Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры
Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры | Большие Идеи КоммуникацииСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Рой Бен-Йегуда , Таня Луна Фото: TIM FLACH/GETTY IMAGES
Когда одному из авторов (Рою) было девять лет, он впервые приехал в США в летний лагерь. Дети дразнили его за внешний вид и за плохой английский. Однажды Рой предложил главному хулигану «пойти разобраться».
Отойдя в сторону, Рой сказал: «Слушай, мне не нравится, когда надо мной смеются, так что либо мы деремся прямо сейчас, либо можешь пожать мне руку, и мы будем друзьями».
Рой протянул руку.
Застигнутый врасплох задира стал его другом.
Этот короткий разговор показывает, как работает эффект неожиданности: просьба встретиться один на один, решимость ввязаться в драку, предложение дружбы и протянутая рука. Все неожиданно. А результат? Новые возможности в отношениях между противниками.
В большинстве работ о переговорах эффект неожиданности преподносится как негативная тактика. Задействуя новых партнеров, меняя сроки, отказываясь от обещаний и выдвигая ультиматумы, можно выбить из колеи своего оппонента и заставить его принимать неправильные решения.
Неприятный сюрприз действительно может быть эффективным, но участники переговоров могут использовать эффект неожиданности и в более позитивном ключе: предложить сотрудничество, побудить к творчеству, подорвать негативные модели и заслужить положительную репутацию. Чтобы конструктивно использовать эффект неожиданности, для начала стоит понять, что такое неожиданность.
Хотя удивление мимолетно, на когнитивном уровне это сложный феномен.
В книге Surprise, которую один из авторов (Таня) написала в соавторстве с Ли Энн Реннингер, отмечается, что удивление — это не просто некоторое состояние, а последовательность состояний. Мы называем это «последовательность удивления»: замирание, поиск, сдвиг, стремление поделиться.Когда происходит что-то неожиданное, мы замираем. Мозговая волна P300 отключает все другие когнитивные процессы и заставляет нас сосредоточиться на несоответствии. Далее наш мозг пытается найти объяснение. Как только вывод сделан, мы испытываем когнитивный и эмоциональный сдвиг. Мы также меняем нашу точку зрения (то есть раньше я думал X, теперь я полагаю Y). По словам невролога Вольфрама Шульца, удивление усиливает эмоции примерно на 400%. И наконец, чтобы осознать удивление и уменьшить его когнитивную нагрузку, мы делимся с другими. В психологии мы называем этот процесс «осмыслением».
Теперь рассмотрим, как «последовательность удивления» может сработать на переговорах.
Допустим, вы получаете предложение по работе с заниженной зарплатой. Вы ожидали компенсацию рыночного уровня, а получили предложение, которое даже не покрывает вашу арендную плату. Сначала вы замираете (как компьютер зависает в режиме загрузки). Затем вы ломаете голову в поисках объяснения («Дело во мне? Или в них?»). Образ мышления меняется, и вы решаете, что дело определенно в них, сердитесь (на 400% сильнее, чем если бы вы заранее знали об уровне зарплаты), а затем делитесь негативным отзывом на сайте Glassdoor. С другой стороны, приятный сюрприз, например, поощрительная премия при приеме на работу, оставит у вас ощущение, будто вы получили лучшее предложение в мире (независимо от того, действительно ли это так или нет).
Неожиданность может сильно сбить с толку, поэтому лучше заранее подготовиться к такому развитию событий. И хотя предварительное планирование переговоров важно, предусмотреть все вероятные исходы не получится. В то же время готовность к сюрпризам может уменьшить дезориентирующий эффект неожиданности и даже позволит найти возможности использовать его в благих целях.
В частности, чтобы использовать эффект неожиданности, будут полезны следующие навыки.
1. Стадия вопросов
Как мы обнаружили из опыта работы в LifeLabs Learning, когда происходит что-то неожиданное, лучшие переговорщики умеют удержать состояние удивления. Вместо того чтобы позволить себе поспешить с выводом (поменять его), они временно отключают оценочное суждение и переходят в режим задавания вопросов. Мы называем это «стадией вопросов».
Исследования Huthwaite Group показали, что опытные переговорщики задают в два раза больше вопросов, чем в среднем их коллеги. Примерно 21,3% их реплик — это формулирование нужных вопросов, и они задают тем больше вопросов, чем выше неопределенность.
Наше исследование в LifeLabs Learning выявило похожую картину. В одном из примеров менеджер, с которым мы работали, вспомнил трудный разговор с подчиненным, который неожиданно потребовал повышения в должности со словами: «Меня слишком долго недооценивали».
Вместо типичного ответа (от среднестатистического менеджера): «Это не предусмотрено бюджетом», «Ваша зарплата более чем справедлива», менеджер перешел в режим вопросов: «Не могли бы вы изложить мне свои аргументы? Что будет означать повышение лично для вас?» В результате на стадии вопросов стала очевидной реальная потребность работника: ему было важно чувствовать свою значимость. Они смогли эффективно договориться об изменении статуса сотрудника, сэкономив при этом деньги и сохранив важного члена команды.
До, во время и даже после переговоров старайтесь перейти в состояние любопытства. Подумайте: «Интересно, что привело его к этой мысли». Затем стадия вопросов: обязательно в первую очередь задайте хотя бы один вопрос.
2. Скажите «Да, если…»
Один из классических принципов театральной импровизации называется «Да, и…». Как сделать совершенно непредписанную сцену динамичной и интересной? Скажите «да» любому предложению вашего партнера по сцене, затем скажите «и» и продолжите сцену своими идеями.
Итак, ваш партнер говорит: «Мы на Луне». Вы говорите: «Да, и она сделана из веганского сыра». Чем больше партнеров по сцене надстраивают идеи друг друга, тем более удивительным и интересным становится представление.
Как и в случае с импровизацией, неожиданное предложение во время переговоров может привести к лучшему и более творческому результату, чем любой из партнеров изначально мог ожидать. Тем не менее большинство из нас быстро подавляют реакцию удивления, так как она угрожает нашим планам. В переговорах конкурентного характера прием «Да, и…» редко случается применить, но «Да, если…» может создать беспроигрышный сценарий. Например:
«Я хотел бы работать из другого города». «Да, если вас устраивает более низкая зарплата», или «Да, если вы сможете найти нового клиента в этом городе».
Нам нравится этот прием, потому что он заставляет участников переговоров генерировать больше идей и искать новые решения, а не зацикливаться на непродуктивном перетягивании каната между двумя фиксированными позициями.
3. Спланируйте удивление
Можно не просто научиться правильно относиться к неожиданным поворотам — можно с их помощью стимулировать сотрудничество и творчество. Например, представьте себе, что вместо типичного официального начала переговоров вы начинаете с таких слов: «Послушайте, я немного нервничаю, но хочу, чтобы переговоры прошли успешно для нас обоих. Давайте договоримся, что будем обсуждать варианты до тех пор, пока нас обоих не будет все устраивать?» Такой позитивный, неожиданный шаг может создать все условия, чтобы в итоге все остались довольны и процессом, и результатом переговоров.
советуем прочитать
«Вы не справляетесь»: что делать, если вас незаслуженно критикует начальник
Мита Маллик
Андреа Ованс
Только спокойствие: как перестать нервничать перед выступлениями
Эми Джен Су
«Мы на пределе»: восемь способов поддержать сотрудников
Келли Гринвуд, Наташа Крол
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как реагировать, когда кто-то присваивает ваши заслуги
Эми Галло
Как научиться говорить на языке убеждения
Как потребители понимают ценовые сигналы
«Многие мечтают внедрить самоуправление, но не решаются — мол, люди незрелые.
Все это отговорки»
Дмитрий Зацепин
Эффект неожиданности. История — повод для миллиона затей, считает Юлия Олисова – Учительская газета
Юлия ОЛИСОВА не любит отпуск. «Мне нужно, чтобы во мне нуждались, – говорит. – Когда телефон целый день не звонит, мне уже плохо».
Чувствуется, что будущая учительница истории и обществознания школы села Красного росла типичной отличницей, школьной активисткой, любимицей бабушек и любительницей чтения. Поэтому выросла общественницей и оптимисткой. Человеком, которому все доверяют. Сейчас она председатель профкома школы, руководитель районного методобъединения историков, школьного музея и участница областного финала конкурса «Учитель года-2013».Юля с сестрой Ириной осуществили семейные мечты – обе стали педагогами. Сестра – бабушкину, та в совершенстве владела немецким языком: открыла свою частную языковую школу в Липецке. А Юлия – мамину. В раннем детстве любила слушать прабабушкины истории «про старину» – про крестьянский быт, праздники и обычаи, а с 5-го класса с подачи молодого учителя увлеклась историей всерьез.
Поэтому выбор вуза был определенным – истфак Елецкого госуниверситета имени Бунина. Со школой ей, считает, повезло. Во-первых, гиперактивный директор, который поощряет любую творческую инициативу. Во-вторых, сама школа большая, красивая, современная. Такие условия (в том числе интерактивное оборудование) не во всякой городской найдешь, даже стены здесь выкрашены в несколько оттенков, цветовая гамма продумана. Ну а дети везде одинаковые – их либо любишь, либо… Но это не ее случай. В ребятах превыше всяких способностей ценит доброе сердце и отзывчивость. И они пока не подводят, к подшефным ветеранам, к примеру, без ее напоминания помогать ходят. А еще, как написала она в эссе для конкурса «Учитель года»: «Для себя я четко определилась с тем, что хочу найти и отыскать в ребенке. Убеждена, что главная задача современного образования – в формировании творческого потенциала личности. А ведь специфика работы учителя такова, что мы не выбираем детей, нам дают «готовый материал», из этого мы, как скульпторы, на протяжении нескольких лет ваяем достойное продолжение человеческого общества».
Дети же ее всегда любили, липли, еще когда сама школьницей была. Чувствуются в ней доброта, ласка и, что, увы, нечасто встречается у учительниц, уравновешенность. – Для меня важно быть для детей примером, но вовсе не непререкаемым авторитетом, – поясняет она свое видение профессии. – Ребенок – это партнер, равный тебе человек. Значит, его нужно заинтересовать. Как, ей долго думать не надо: тут же включается фантазия. Поэтому ей так нравится придумывать и проводить, например, недели истории. Вот в прошлом учебном году к 200-летию битвы под Бородином ее задумки просто поражали воображение. Тут тебе и музей оживших исторических фигур – гостей встречали Перун и прочие славянские боги, богиня истории, Наполеон, Кутузов (их играли школьники), и исторический квест с лотереей, и бал в кринолинах и фраках, и «Что? Где? Когда?» с собственноручно снятыми видеовопросами. Во всех затеях Юлии Евгеньевне помогают ее увлечения – народные танцы и интерес к старине (она любит соединять ее с современными мотивами).
Вот и в музее боевой славы, посвященном герою Великой Отечественной войны Сергею Рудневу, она выделила уголок народного быта, куда принесла прялки и полотенца с вышивкой. Эти предметы она использует и на уроках истории. Она вообще обожает эффект неожиданности. Может принести из дома костюмы и за пять минут до начала урока раздать детям, сказав, что и как они должны разыграть. Ребятам с ней интересно. Тем более что Юлия Евгеньевна еще и путешествовать любит и, естественно, возит учеников на экскурсии, например на станцию «Лев Толстой». А еще она водит машину и объехала (разными видами транспорта) пол-России и кое-что из зарубежья. Но в селе ей жить нравится.- Мой муж правильно говорит: не важно, где жить, важно как, – улыбается учительница. Она живет такой стремительной, полной жизнью, что не замечает, как пролетает учебный год. А там, главное, пережить отпуск. И снова здравствуй, любимая работа!
определение эффекта неожиданности | Словарь определений английского языка
VB TR
1, чтобы почувствовать изумление или удивление
2, чтобы встретить или открыть неожиданно или внезапно
3, чтобы захватить или атаковать внезапно и без предупреждения
4.
что-то неожиданное, например подарок
5 следовать: в спровоцировать (кого-либо) на непреднамеренное действие с помощью уловки и т. д.
удивить человека на неосмотрительность
6 часто следует: от вызвать неожиданным поведением или уловкой
удивить информацию от заключенного
n
7 акт или случай удивления; акт застижения врасплох
8 внезапное или неожиданное событие, подарок и т. д.
9 чувство или состояние удивления; удивление
10 модификатор вызывающий, характеризующийся неожиданностью или полагающийся на нее
неожиданный ход
11 ♦ застать врасплох
а найти внезапно и без предупреждения
б захватить неожиданно или застать врасплох
c поразить; поражать
(C15: от старофранцузского, от surprendre — догонять, от sur-1 + prendre от латинского prehendere — схватывать; см.
цепляющий)
♦ сюрприз п
♦ удивлен прил
♦ удивленно нареч
♦ сюрприз п
Английский словарь Коллинза — определение английского языка и тезаурус  
Смотрите также:
застать врасплох, удивить, удивить, удивить
Collaborative Dictionary Определение английского языка
| ||||||||||||||||||||||||
| Вы хотите отклонить эту запись: дайте нам свои комментарии (неправильный перевод/определение, повторяющиеся записи…) |
Чтобы добавлять слова в свой словарь, станьте участником сообщества Reverso или войдите в систему, если вы уже являетесь его участником.
Это просто и занимает всего несколько секунд:
Или зарегистрируйтесь традиционным способом
Эффект неожиданности — Coglode
Worchel, Lee & Adewole (1975). Влияние спроса и предложения на рейтинги стоимости объекта. Журнал личности и социальной психологии.
1
1
Box One
Мы ценим вещи больше, когда они в ограниченном количестве
Дефицит является основным экономическим принципом, влияющим на восприятие желания и ценности и побуждающим нас действовать сейчас.
Дефицит
Мы больше ценим вещи, когда их мало
146 человек попросили оценить одинаковое печенье, которое было либо в банке, либо в дефиците, либо в изобилии. Затем их спросили, насколько вероятно, что они захотят съесть еще одно печенье.
Когда печенья были в дефиците, они оценивались как более желательные и имеющие более высокую ценность. Они также считались более ценными при переходе от состояния изобилия к дефициту, чем при постоянном дефиците.
Дефицит бывает четырех видов: количество, время, доступ и редкость.
Контрольное количество. Чтобы увеличить воспринимаемую ценность вашего продукта, выпускайте его в меньших количествах, подчеркивая его ограниченный характер.
Ограничить время. Когда часы тикают, и мы перегружены, мы используем ментальные ярлыки, которые ускоряют принятие решений. Мотивируйте клиентов, подчеркивая ограниченное время, оставшееся до их выполнения.
Ограничение доступа. Ограничение доступа к вашим продуктам или услугам повысит желание и воспринимаемую ценность. Делайте это выборочно для определенных функций и/или сегментов клиентов.
Бандура и Менлав (1968). Факторы, определяющие заместительное вымирание посредством символического моделирования. Журнал личности и социальной психологии.
3
3
Коробка первая
Мы копируем поведение других, особенно в незнакомых ситуациях .
Социальное доказательство
Мы копируем поведение других, особенно в незнакомых ситуациях
32 ребенка-собакофобов разделили на 3 группы и показали 8 видеороликов, в которых либо один ребенок играет с собакой, либо много детей с разными собаками, либо без собак , а затем попросили пообщаться с собакой самостоятельно.
Те, кто наблюдал, как другой ребенок играет с собакой, показали гораздо лучшие результаты. Те, кто смотрел много детей, также сохранили это через месяц.
Обеспечить умственные сокращения через суждения других; чем больше людей, тем убедительнее. Такой подход принесет наибольшую пользу тем, кто впервые купит ваш продукт.
Убеждение сходством . На нас больше всего влияют те, кого мы считаем похожими на себя. Сообщайте характеристики, относящиеся к этому сегменту, такие как близость, пол/возраст, профессия или социальный класс, чтобы успешно управлять поведением.
Использовать образцы для подражания .
Поймите эмоциональные движущие силы вашей аудитории и найдите позитивных, целеустремленных людей, которые будут направлять конкретные потребительские решения и укреплять поведение.
Канеман и Тверски (1979). Теория перспектив: анализ решения в условиях риска. Эконометрика, Vol. 47, № 2, стр. 263-292.
4
4
Box One
Потеря причиняет больше боли, чем равная выгода приносит удовольствие
Мы идем на больший риск, чтобы избежать боли потери. Однако чем больше мы приобретаем, тем меньше рисков мы продолжаем принимать и тем меньше переживаем с каждым приобретением.
Prospect Theory
Убыток причиняет больше боли, чем равный выигрыш приносит удовольствие
Теория перспектив поясняется графиком. Отрицательные потери и положительные приобретения , записанные по горизонтали, противопоставляются вертикальной интенсивности ощущения этих потерь или приобретений.
Чем больше мы приобретаем, тем меньше мы чувствуем с каждым приобретением.
Напротив, даже небольшая боль (показана красным цветом ) ощущается гораздо более негативно, чем равновеликое усиление ощущается хорошо.
Пакет боль. Потребители будут испытывать меньшую общую боль от любых расходов, когда вы упаковываете и доставляете их все вместе, а не когда они воспринимаются как отдельные, более мелкие проблемы.
Раздайте награды. Вместо того, чтобы предлагать потребителям более крупные преимущества, разбейте их на более мелкие части, распределив их во времени. 10 долларов, отданные 4 раза, в целом кажутся более ценными, чем 40 долларов, отданные один раз.
Предлагайте смешанные наборы продуктов. Мы чувствуем себя хуже с каждой вещью, которую мы потребляем. Поэтому первая банка газировки вкуснее четвертой. Это означает, что вместо этого мы получили бы больше дополнительной ценности от пакета чипсов. Ищите способы предлагать релевантные смешанные наборы продуктов, чтобы компенсировать снижение чувствительности потребителей.
Джейкоб, К., Геген, Н., и Булбри, Г. (2015). Влияние неожиданной небольшой услуги на выполнение запроса на обследование. Журнал бизнес-исследований, 68, 56–59.
5
5
Коробка первая
Мы запрограммированы отвечать на доброту
Считается самым мощным глобальным социальным правилом, наши первоначальные действия могут быть очень убедительными и влиять на суждения и решения других людей в дальнейшем.
Взаимность
Мы запрограммированы на ответную доброту
К 407 пешеходам в Бретани, Франция, подошла молодая женщина и попросила заполнить анкету. Перед просьбой половине предложили конфеты, а другой половине — нет.
Результаты показали, что люди, особенно женщины, гораздо чаще отвечали взаимностью и отвечали на вопросы после получения подарка, чем без него.
Действуйте первым.
Найдите способы установить взаимность с потребителями. Простая просьба довольных рассказать своим друзьям сработает (Söderlund et al.
, 2015).
Сделайте это «общей привычкой».
Когда нам говорят, что поведение является социальной нормой, разделяемой другими, мы с большей вероятностью ответим взаимностью. Домохозяйства в США и Индии потребляют значительно меньше электроэнергии, когда им говорят, что их соседи потребляют меньше (Сударшан, 2014). В долгосрочной перспективе любое последовательное и успешное поведение будет восприниматься другими как стандартное.
Сделать это лично .
Взаимность кажется более действенной, когда просьбы от незнакомцев делаются лицом к лицу, а не онлайн. Это связано с убедительным воздействием непосредственности, которую оказывает физическая реальность, более высоким уровнем подозрений в отношении цифровых технологий и огромным количеством электронных писем, которые получают люди (Meier, 2016).
Тверски, А., и Канеман, Д. (1981). Обрамление решений и психология выбора. Наука, 211, 453–458.
7
7
Коробка первая
Мы принимаем очень разные решения в зависимости от того, как представлен факт
Одна и та же основная информация может быть резко переформулирована с помощью слов, цифр и изображений, что сильно повлияет на принятие решений.
Обрамление
Мы принимаем очень разные решения в зависимости от того, как представлен факт
96 человек сказали, что им дадут попробовать говяжий фарш, причем половине сказали, что это будет «25% жирности» (негативный кадр), а половине сказали, что это будет «75% постности» ( позитивный кадр). Затем их попросили оценить качество говядины по 7-балльной шкале.
Создайте кадр , используя контекст, слова или образы, чтобы помочь другим видеть вещи в соответствии с вашими потребностями. Совершенно разные восприятия становятся возможными благодаря переосмыслению одних и тех же свидетельств.
Переформулируйте статистику как фактически точные положительные результаты по сравнению с конкурентами. Факты резко переосмысливаются, когда они устанавливаются среди различных данных.
• Создайте страх упустить . Мы с большей вероятностью примем специальное предложение, если маркетинговое сообщение сформулировано как потенциальная потеря, а не выгода (Gamliel and Herstein, 2012).
Фрайер и др. (2012). Повышение эффективности поощрения учителей за счет неприятия потерь: полевой эксперимент. Рабочий документ NBER № 18237.
14
14
Box One
Мы чувствуем себя более негативно, когда что-то теряем, чем позитивно, когда мы это приобретаем
От продажи плохих инвестиций до отказа от того, что у нас есть, наше стремление избежать потерь влияет на наши решения и отношение к риску .
Неприятие потерь
Мы чувствуем себя более негативно, когда что-то теряем, чем позитивно, когда получаем это
150 учителей в Чикаго либо получили денежное вознаграждение авансом , либо после экзамен по математике своих учеников, с лучшими результатами, ведущими к большему количеству денег. В зависимости от результатов группа, делающая аванс, будет получать вычеты за невыполненные цели, чтобы создать ощущение неприятия потерь.
Учителя, получившие деньги авансом, показали гораздо лучшие результаты, чем те, кто получил вознаграждение в конце.
Увеличьте конверсию с пробными предложениями. Хотя некоторые потребители могут не захотеть платить рыночную цену за ваш продукт, они могут платить рыночную цену, чтобы его не отобрали.
Предложите отсроченные платежи , чтобы переориентировать суждение потребителей с оплаты, чтобы получить продукт, на оплату, чтобы не потерять его. Например, месячная задержка по оплате абонентской платы. Это означает, что любые дополнительные бюджетные расходы затем переоцениваются с учетом того, как их можно вписать в существующий бюджет.
Немедленно замените неисправные изделия на идентичные или более совершенные модели (Novemsky & Kahneman, 2005). Если вы сделаете это быстро, это уменьшит боль от неприятия потерь, которая со временем накапливается (Strahilevitz and Loewenstein, 19).98).
Джонсон, Э. Дж.; Гольдштейн, Д. (2003). Медицина: ошибки по умолчанию спасают жизни? Наука 302 (5649): 1338–1339.
18
18
Box One
Мы склонны принимать вариант, заранее выбранный для нас
Поскольку мы вряд ли будем отклоняться от вариантов по умолчанию, представленных нам, наши решения могут в значительной степени диктоваться создателями системы.
Эффект по умолчанию
Мы склонны принимать вариант, предварительно выбранный для нас
161 человеку сказали, что они только что переехали в новый штат США и что здесь по умолчанию было (или не было) донор. Затем их попросили принять или изменить этот статус пожертвования.
Результаты показали, что только 42% пожертвовали, когда по умолчанию был отказ, но 82%, когда по умолчанию согласились.
По умолчанию мощные. Их выбирают, потому что потребители выбирают мысленные сокращения (особенно когда они устали) и потому что подразумевается уверенность в том, что они являются «правильным» выбором. Значения по умолчанию также служат ориентиром в отношении лучших или худших вариантов. (Ужин и др., 2011).
По умолчанию можно установить что угодно : от стандартного пакета, который вы предлагаете новым подписчикам, до предварительно установленной суммы пополнения вашего мобильного кошелька, до того, должен ли каждый заказ пиццы сопровождаться салатом.
Каждое значение по умолчанию может существенно повлиять на уровень конверсии и поведение.
Получите баланс. Убедитесь, что ваши настройки по умолчанию кажутся естественными и соответствуют ожиданиям потребителей. Чем более экстремальное значение по умолчанию вы установите (т. е. по умолчанию выберете самый дорогой вариант), тем больше усилий потребители потратят на взвешивание когнитивных/эмоциональных издержек, связанных с отказом от выбора по умолчанию, что повлияет на их опыт и снизит общее доверие.
Тверской А.; Канеман, Д. (1974). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения. Наука 185 (4157): 1124–1131.
21
21
Коробка первая
То, что мы видим сначала, влияет на наше суждение обо всем последующем
То, как мы определяем справедливую цену и, в конечном счете, что выбираем, во многом зависит от первой части информации, которую мы видим.
Привязка
То, что мы видим в первую очередь, влияет на наше суждение обо всем после этого
Участников попросили быстро оценить — в течение 5 секунд — ответ на один из двух одинаковых расчетов, привязанных либо к низкому, либо к высокому уровню.
Те, у кого низкий якорь, угадали в среднем 512 , тогда как высокий угадал намного больше 2,250 . Правильный ответ: 40 320.
Поместите свою самую высокую цену на первое место в списке , чтобы последующие цены выглядели дешевле в сравнении и увеличили продажи. Например, в показанной винной карте вместо того, чтобы помещать дорогие позиции в конец списка, переставьте их по убыванию цены.
Не устанавливайте слишком высокую якорную цену , или естественная склонность привязывать другие опционы к этой цене уменьшится. Будьте реалистичны и держите его в пределах соответствующего диапазона ваших других цен.
Аудитория имеет значение. Эффекты привязки ослабевают у людей с более высокими когнитивными способностями (Bergman et al., 2010) и у тех, у кого уже есть опыт покупки товаров (Alevy et al., 2011).
Хеллер, Шах, Гурьян, Людвиг, Маллайнатан и Поллак (2017). Думаете, быстро и медленно? Полевые эксперименты по снижению уровня преступности… в Чикаго.
Ежеквартальный экономический журнал.39
39
Коробка вторая
Мы принимаем спонтанные решения, которые могут привести к печальным последствиям бедные.
Быстрое и медленное мышление
Мы принимаем спонтанные спонтанные решения, которые могут привести к печальным последствиям управлять конфликтными ситуациями.
Благодаря участию в программе общее количество арестов сократилось на 35%, а количество арестов за насильственные преступления — на 50%.
Добавьте немного трения.
Мы постоянно взвешиваем усилия и вознаграждения, поэтому, увидев одну длинную регистрационную форму, мы можем создать быструю систему — одно решение не делать этого.
Процесс, который разбит на части , включает в себя отражающие цели и ясно показывает, что преимущества продукта будут работать лучше.
Предупреждать о вредных решениях.
Instagram запустил «предупреждение о комментариях», анализируя комментарий в реальном времени и уведомляя о потенциальном нарушении, не удаляя Autonomy для публикации.
Это позволяет отразить и избежать Reactance .
Создавайте периоды размышлений для важных решений.
Рефлекторные краткосрочные решения могут повредить нашим долгосрочным целям. Например, финансовые фирмы могут помочь нам принимать более разумные решения о снятии всех наших сбережений, встраивая рефлективную отсрочку, особенно когда такие решения противоречат нашим предыдущим 9.0215 Обязательства и цели.
Лошелдер и др. (2019). Динамические нормы способствуют устойчивому потреблению: подталкивание на основе норм помогает… избежать одноразовых стаканчиков. Журнал экономической психологии.
64
64
Вставка вторая
У нас больше шансов измениться, если мы увидим, как развивается новое поведение
В то время как социальные нормы говорят нам, что другие делают сейчас, нам присоединиться к движению тоже.
Динамические нормы
У нас больше шансов измениться, если мы увидим развитие нового поведения
В течение 14 недель было изучено 23 946 продаж горячих напитков в кафе.
В течение последних 4 недель клиентам показывали табличку о том, что «гости меняют свое поведение и все больше и больше переходят с чашки на вынос на устойчивую альтернативу. Примите участие: выберите устойчивую чашку и помогите защитить окружающую среду».
Результаты показали, что после динамического подталкивания клиенты использовали на 17,3% больше многоразовых кружек, чем стаканчиков на вынос.
Стимулируйте изменения, показывая относительный рост.
Новое поведение, как правило, начинается с малого, поэтому указание абсолютных процентов неубедительно. Вместо этого переформулирует изменение как динамическое движение, усиливающееся с течением времени, чтобы создать средство «предварительного соответствия» этому неизбежному будущему (Sparkman & Walton, 2017).
Поддержите 25% правилом …
…где новое поведение становится нормой после того, как его примет не менее четверти группы.
Повысьте успех изменений, наняв группу создателей изменений для создания, распространения и поддержки этих первоначальных усилий.
Объедините существующие финансовые стимулы с динамическими нормами.
Кафе в исследовании уже брало 0,10 евро за чашку на вынос, но они смогли еще больше улучшить поведение с помощью этого дешевого, эффективного и нового метода подталкивания… и вы тоже можете.
Блейк Т., Мошари С., Суини К. и Таделис С. (2021). Ценность и выбор товара. Маркетинговая наука.
75
75
Наш выбор определяется информацией, которую нам показывают
Важность означает осведомленность, и при разработке чего-либо то, что мы раскрываем, насколько заметно, когда или вместо этого предпочитаем скрывать это, — все это сильно влияет на решения.
Salience
Наш выбор определяется информацией, которую нам показывают
В течение 10 дней миллионы людей, использующих онлайн-рынок билетов Stubhub, были разделены на две группы, где 15% сборов за билеты либо выделялись заранее при просмотре билетов.
или скрыты до оформления заказа.
Результаты показали, что для тех, кто отложил сбор, доход увеличился на 21%, причем четверть этого показателя была связана с покупкой более дорогих билетов.
Что видно, то и сделано
Своевременное появление ключевой информации может побудить нас делать больше из того, к чему мы стремимся. Например, Amazon изменил дизайн своего Kindle, так что, когда он не используется, заставка становится обложкой книги, которую вы сейчас читаете. Это действует как важное напоминание о том, что нужно читать, когда вы замечаете Kindle в течение дня. Мы можем использовать тот же подход, чтобы стимулировать здоровое питание, поставив на кухонный стол тарелку с фруктами вместо тарелки с солеными орехами кешью. Что вы хотите, чтобы пользователи делали больше? Как вы хотите, чтобы они себя чувствовали? Какие уникальные или восхитительные особенности вы можете обнаружить, которые помогут вдохновить вас на действия и заставят Крошечные привычки , которые с большей вероятностью сформируются?
Больше знаний не обязательно лучше
Существует компромисс между тем, что нам предлагают сейчас, и принятием правильных решений на будущее.
Например, криптовалютная биржа Coinbase решила не указывать процент прибыли или убытка от инвестиций. Исследования показывают, что если они вместо этого покажут это, люди могут неправильно продавать монеты, стоимость которых увеличилась, сохраняя при этом монеты, стоимость которых упала, что известно как эффект диспозиции.
Дифференцируйте путем удаления информации
Хотя знание может быть силой, оно также может демотивировать. Например, весы для похудения Shapa избавляются от числа, сообщающего вам, сколько вы весите, вместо этого предоставляя 5 цветных полос, обозначающих усредненные показатели. Пропуск числа уводит нас от краткосрочных колебаний веса, которые могут привести к чувству неудачи, заставляющему нас сдаться. Какую информацию или параметры вы могли бы скрыть, что в противном случае могло бы привести пользователей к краткосрочным или вредным результатам? Что вы можете удалить, что может сбить с толку или подавлять ?
Несвоевременное появление информации может вызвать шок
Также рассмотрите этические последствия сокрытия ключевой информации, как в исследовании выше.