Читать онлайн книгу «Управление жизненным циклом корпораций» автора Ицхак Калдерон Адизес
ЖАНРЫ
КНИГИ ПО ГОДАМ
КНИГИ ПО ИЗДАТЕЛЯМ
|
Легенды. ЭпосЧитать «Управление жизненным циклом компании.
Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать» — Адизес Ицхак — Страница 1Ицхак Адизес
Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Е. Кунина
Дизайн обложки Д. Изотов
Художественное оформление и макет Ю. Буга
Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова
Компьютерная верстка М. Поташкин
© Adizes Institute Publications
Научный редактор: Юлия Крыленко, сертифицированный симбергист, консультант Института Адизеса, Certifi ed Symbergist(™), Associate, Adizes Institute
© Перевод Adizes Institute Publications
© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя.
В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
Предисловие автора к русскому изданию
Всё на свете имеет свой жизненный цикл – деревья, люди и даже Вселенная. Не являются исключением и компании. Они рождаются, растут, стареют и умирают.
Что позволяет им расти, почему они стареют и что это значит для компаний? Какие проблемы поджидают их на каждом этапе жизненного цикла? Именно этим вопросам посвящена настоящая книга.
Для растущей компании типичной проблемой может быть планирование преемственности. Особенно остро она проявляется при смене поколений в семейном бизнесе и может даже вылиться в ловушку основателя, после ухода которого из жизни компания прекращает свое существование. А проблемы стареющей компании – бюрократизация, медленная адаптация к изменениям и отсутствие инноваций.
Эта книга задумана как справочник для руководителей, он поможет определить, какие из проблем компании следует считать нормальными, какие аномальными, а какие критическими. Также подскажет, как понять, на каком этапе жизненного цикла находится компания, и, таким образом, предвидеть будущие проблемы, заблаговременно решать их, не допуская превращения в угрозу для выживания бизнеса.
Эта книга очень актуальна в условиях российской экономики, которой приходится конкурировать за выход на мировые рынки и защищаться от глобальных соперников. Тот, кто способен лучше диагностировать проблемы и отличать нормальное, на которое можно закрыть глаза, от аномального, которому нужно уделить внимание, и критического, требующего немедленного реагирования, получает возможность действовать на опережение и начинает обыгрывать тех, кто не знает, как распознать проблемы и в какой последовательности решать их.
Я надеюсь, эта книга будет полезной вам и поможет успешно управлять компанией.
Россия, как и остальной мир, сталкивается с серьезнейшими подрывными изменениями, обусловленными технологиями, возникновением пандемии, социально-политическими потрясениями, демографическими проблемами. Как компании успешно выжить в этих новых условиях?
Изменения происходили всегда. Но, пожалуй, с начала мира они никогда не были такими быстрыми и многогранными. Это делает нашу жизнь более сложной и более напряженной.
Эта книга посвящена вопросам управления изменениями. Она – квинтэссенция моего 50-летнего опыта работы с корпоративными клиентами и выявления того, что работает, а что нет. Представленные в ней инструменты успешно применялись и во многих российских компаниях.
Для России характерна культура авторитарного лидерства, которая ограничивает масштабы вовлечения людей в процесс принятия решений. Как результат, даже очень светлые головы, которым не посчастливилось оказаться на вершине иерархии, нередко не имеют возможности реализовать свои идеи.
Это определенно сдерживает рост России. В настоящей книге рассматриваются инструменты, необходимые для успешного управления изменениями и вывода российских компаний на достойное место в мире.
Ицхак Калдерон Адизес
Введение
В этой книге я представляю теорию жизненных циклов организаций и принципы осуществления организационных изменений, которые я разработал и применял на практике в течение последних пятидесяти лет. Эта теория и эти принципы позволяют нам отличить нормальные проблемы организаций от аномальных и осуществить необходимое вмешательство, обеспечивающее продвижение организации к состоянию Расцвета. Они объясняют, почему организации растут, стареют и умирают и что необходимо делать с этими процессами. Они описывают и анализируют традиционный путь, по которому движутся организации, когда растут, и оптимальный путь, который они должны выбирать для того, чтобы избежать типичных проблем роста и старения.
Что нового в этом издании?
Это издание дополняет две мои книги: в «Стремлении к расцвету»[1] рассматривается, как следует управлять организацией в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла она находится; в «Управлении изменениями»[2] представлены теоретические обоснования методологии трансформации (лечения) организаций.
Таким образом, для этого издания я не использовал повторно весь материал первого издания, который полнее и глубже представлен в «Стремлении к расцвету» и «Управлении изменениями». Получить практические навыки терапевтического вмешательства заинтересованные читатели могут на специальных курсах, организуемых в Институте Адизеса, который получил лицензию и начал свою деятельность сразу после выхода первого издания этой книги. Это означает, что данное издание содержит больше описательных и аналитических материалов; читателям, которые интересуются преимущественно практическими рекомендациями, следует прочитать две вышеназванные книги.
Еще один важный момент. По окончании работы над первым изданием «Управления жизненным циклом компании» я понял, что допустил в нем ошибку. Я спрашивал себя: «Если интеграция организации имеет такое большое значение, то почему она слаба на этапах роста и сильна на этапах старения?» Тогда я не мог ответить на этот вопрос. На это мне потребовалось несколько лет, и здесь я привожу свое решение этой дилеммы.
Я осознал, что, хотя предпринимательство действительно обеспечивает рост, а его дефицит вызывает старение, интеграция является тем фактором, который предшествует предпринимательству в предсказании роста или старения организаций. Этот фактор обеспечивает возможность возникновения питательной среды для предпринимательства, а значит, и для организационного роста. Интеграция также позволяет организациям лечить проблемы старения более активно, то есть начинать лечение раньше. Поскольку этот фактор трудноуловим, то при попытках обеспечить организационный рост он обычно игнорируется. В результате организации оказываются на типичном пути жизненного цикла – и сталкиваются со всеми его трудностями и проблемами.
Страница жизненного цикла — Всемирный институт Адизеса
Проблемы действительно желательны
Проблемы нормальны и желательны. Проблемы — это естественный результат изменений. Единственное место на кривой жизненного цикла, где нет проблем, — это место, где нет изменений, то есть Смерть.
Если вы думаете, что хорошими менеджерами являются те, в чьих организациях нет проблем, подумайте еще раз. Ваша награда за успешное решение проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, — это набор новых проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если ваша компания сталкивается с высокими темпами изменений на ваших рынках, в технологиях или в отрасли, ваша задача усложняется. Чем быстрее скорость изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.
Вы не идеальный лидер
Ваша роль лидера не в том, чтобы предотвращать проблемы или замедлять темп изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на ускорении способности вашей организации распознавать и решать проблемы. Ваша способность работать вместе в команде и быстро справляться с любыми ситуациями или принимать решение не делать этого, является вашим главным конкурентным преимуществом.
Вы не особенный
Некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются нормальными, а некоторые — ненормальными.
Обычные проблемы — это те, которые ожидаются на данном этапе жизненного цикла. Аномальные проблемы — это те, которые не ожидаются (или не желательны) на определенном этапе жизненного цикла. Поскольку у вас никогда не будет достаточно времени или ресурсов для решения всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, сосредоточьтесь на нестандартных проблемах. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, поскольку они обычно разрешаются сами по себе в ходе естественного роста и развития.
Не изобретайте велосипед
Вы сможете управлять своей организацией быстрее, если будете знать дорогу вперед. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются общими для всех организаций. Вам не нужно изобретать велосипед. Вы можете сэкономить много времени и усилий, тщательно поняв природу всех 10 этапов жизненного цикла и зная, что требуется для перехода от одного этапа к другому. Если вы и ваша управленческая команда разделяете общее понимание этих знаний до возникновения проблем, это также поможет вам решать проблемы, а не атаковать друг друга.
Прайм — источник молодости
Прайм — источник молодости для организаций. Одно ключевое различие между жизненным циклом людей и организаций заключается в том, что живые существа неизбежно умирают, а организациям нет необходимости. «Возраст» компании с точки зрения ее жизненного цикла не связан с ее хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером ее активов. Вместо этого возраст жизненного цикла определяется взаимосвязью между гибкостью и контролем. Есть источник молодости для организаций под названием Prime. Организация, находящаяся в Prime, достигла баланса между контролем и гибкостью. Организация Prime знает, что она делает, куда идет и как туда доберется. Он также отличается высокими темпами роста и высокой прибыльностью. Как только организация достигает Prime, руководство должно работать, чтобы удержать эту позицию.
Жизненный цикл организации Адизеса
Жизненный цикл организации Адизеса В основе эффективного управления любой организацией лежит фундаментальная истина о том, что все организации, как и все живые организмы, имеют жизненный цикл и по мере своего роста и развития подвергаются очень предсказуемым и повторяющимся моделям поведения.
ПРОЙДИТЕ ТЕСТ
Создание организаций, которые невозможно остановить
На каждом новом этапе развития организация сталкивается с уникальным набором задач. То, насколько хорошо или плохо руководство решает эти проблемы и ведет к здоровому переходу от одного этапа к другому, оказывает значительное влияние на успех или неудачу их организации 9.0006
Вести организацию через переходы жизненного цикла непросто и не очевидно.
Те же самые методы, которые привели к успеху на одном этапе, могут привести к неудаче на следующем. Лидеры, не понимающие, что нужно (и не нужно), могут тормозить развитие своих компаний или ввергать их в преждевременное старение.
ПРОЙДИТЕ ТЕСТ
Цель управления, лидерства, воспитания или руководства именно в этом:
управлять изменениями. Проблемы, которые каждая организация должна преодолеть на каждом этапе развития, сначала проявляются как проблемы, возникающие в связи с ростом и успехом компании и внешними изменениями на рынках, в конкурентах, в технологиях и в общей деловой и политической среде.
Эта простая, неизбежная реальность приводит к следующим пяти важным выводам о природе проблем в организациях.
Проблемы действительно желательны
Проблемы нормальны и желательны. Проблемы — это естественный результат изменений. Единственное место на кривой жизненного цикла, где нет проблем, — это место, где нет изменений, то есть Смерть. Если вы думаете, что хорошими менеджерами являются те, в чьих организациях нет проблем, подумайте еще раз. Ваша награда за успешное решение проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, — это набор новых проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если ваша компания сталкивается с высокими темпами изменений на ваших рынках, в технологиях или в отрасли, ваша задача усложняется. Чем быстрее скорость изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.
Вы не идеальный лидер
Ваша роль лидера не в том, чтобы предотвращать проблемы или замедлять темп изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на ускорении способности вашей организации распознавать и решать проблемы.
Ваша способность работать вместе в команде и быстро справляться с любыми ситуациями или принимать решение не делать этого, является вашим главным конкурентным преимуществом.
Вы не особенный
Некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь, нормальны, а некоторые ненормальны. Обычные проблемы — это те, которые ожидаются на данном этапе жизненного цикла. Аномальные проблемы — это те, которые не ожидаются (или не желательны) на определенном этапе жизненного цикла. Поскольку у вас никогда не будет достаточно времени или ресурсов для решения всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, сосредоточьтесь на нестандартных проблемах. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, поскольку они обычно разрешаются сами по себе в ходе естественного роста и развития.
Не изобретайте велосипед
Вы сможете управлять своей организацией быстрее, если будете знать дорогу вперед. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются общими для всех организаций. Вам не нужно изобретать велосипед.
Вы можете сэкономить много времени и усилий, тщательно поняв природу всех 10 этапов жизненного цикла и зная, что требуется для перехода от одного этапа к другому. Если вы и ваша управленческая команда разделяете общее понимание этих знаний до возникновения проблем, это также поможет вам решать проблемы, а не атаковать друг друга.
Прайм — источник молодости
Прайм — источник молодости для организаций. Одно ключевое различие между жизненным циклом людей и организаций заключается в том, что живые существа неизбежно умирают, а организациям нет необходимости. «Возраст» компании с точки зрения ее жизненного цикла не связан с ее хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером ее активов. Вместо этого возраст жизненного цикла определяется взаимосвязью между гибкостью и контролем. Есть источник молодости для организаций под названием Prime. Организация, находящаяся в Prime, достигла баланса между контролем и гибкостью. Организация Prime знает, что она делает, куда идет и как туда доберется.
Он также отличается высокими темпами роста и высокой прибыльностью. Как только организация достигает Prime, руководство должно работать, чтобы удержать эту позицию.
Проблемы действительно желательны
Проблемы нормальны и желательны. Проблемы — это естественный результат изменений. Единственное место на кривой жизненного цикла, где нет проблем, — это место, где нет изменений, то есть Смерть. Если вы думаете, что хорошими менеджерами являются те, в чьих организациях нет проблем, подумайте еще раз. Ваша награда за успешное решение проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, — это набор новых проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если ваша компания сталкивается с высокими темпами изменений на ваших рынках, в технологиях или в отрасли, ваша задача усложняется. Чем быстрее скорость изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.
Вы не идеальный лидер
Ваша роль лидера не в том, чтобы предотвращать проблемы или замедлять темп изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на ускорении способности вашей организации распознавать и решать проблемы.
Вы не особенный
Некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь, нормальны, а некоторые ненормальны. Обычные проблемы — это те, которые ожидаются на данном этапе жизненного цикла. Аномальные проблемы — это те, которые не ожидаются (или не желательны) на определенном этапе жизненного цикла. Поскольку у вас никогда не будет достаточно времени или ресурсов для решения всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, сосредоточьтесь на нестандартных проблемах. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, поскольку они обычно разрешаются сами по себе в ходе естественного роста и развития.
Не изобретайте велосипед
Вы сможете управлять своей организацией быстрее, если будете знать дорогу вперед. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются общими для всех организаций. Вам не нужно изобретать велосипед.
Прайм — источник молодости
Прайм — источник молодости для организаций. Одно ключевое различие между жизненным циклом людей и организаций заключается в том, что живые существа неизбежно умирают, а организациям нет необходимости. «Возраст» компании с точки зрения ее жизненного цикла не связан с ее хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером ее активов. Вместо этого возраст жизненного цикла определяется взаимосвязью между гибкостью и контролем. Есть источник молодости для организаций под названием Prime. Организация, находящаяся в Prime, достигла баланса между контролем и гибкостью. Организация Prime знает, что она делает, куда идет и как туда доберется.