Как брать ответственность на себя: Как взять ответственность за свою жизнь?

За каменной стеной: как брать ответственность за провалы и защищать подчиненных

Книга «Мама, я тимлид!», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер», на примерах из жизни автора — IT-менеджера Марины Перескоковой, проработавшей в «Яндексе» около 10 лет на различных позициях, объясняет, как организовать работу, чтобы начальство было довольным, а сотрудники счастливыми

Успешное завершение большой задачи — это очень круто. Причем помимо того, что произошло главное — вы и ваша команда преуспели в работе, — вы можете использовать успех для укрепления команды и повышения ее мотивации. Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько конкретных людей, постарайтесь разделить успех абсолютно со всеми, кто участвовал в процессе (не умаляя достижения отдельных сотрудников).

Почему это важно? Прежде всего, нет ничего лучше, чем ощущать себя частью команды, которая делает что-то полезное. Это в хорошем смысле наркотик: если ты один раз испытал это, тебе очень хочется поучаствовать в деле еще разок, чтобы снова ощутить радость от совместного труда. Признавая вклад каждого участника команды, вы обеспечиваете мощный задел на будущее: несколько успешных запусков подряд, и вы получите слаженную мотивированную команду, заряженную покорять новые вершины. Замечательно о «кристаллизации команды» написали Том Демарко и Тимоти Листер все в той же книге «Человеческий фактор», одной из лучших работ о создании слаженной команды:

«Команда, прошедшая кристаллизацию, — это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной».

Игра на опережение. Как улучшить отношения с нынешним и будущим начальниками

Даже если в процессе работы некоторые участники не столько помогали, сколько мешали процессу, их все равно нужно включить в список триумфаторов. Вы можете высказать критику кому-то лично, это обязательно нужно делать, общаясь с подчиненными, но об этом поговорим чуть позже. Если человек ворчал, выказывал недоверие, критиковал решения в процессе, но несмотря ни на что работа завершилась успехом, нужно положительно оценить и его участие.

Когда вы по окончании проекта говорите спасибо тем, с кем вам на самом деле работалось сложно, происходят маленькие чудеса общения. Например, человек может лишний раз подумать, стоит ли ему негативно вести себя на следующем проекте, — такие мысли особенно хорошо усваиваются в процессе поедания праздничного торта. Кто-то может искренне сожалеть о том, что сотрудничество не удалось, — ваша позитивная реакция поможет зарыть топор войны и начать рабочее общение с чистого листа. Даже если ворчуны останутся ворчунами, проявить благородство означает быть сильным, потому что только сильный человек может позитивно реагировать на грубость. И празднование завершения проекта — отличный повод это всем продемонстрировать.

Подытожим: в случае успеха открыто радуйтесь, хвалите команду и смежников публично, старайтесь «затащить всех на борт».

А теперь поговорим о черных днях — о том, как выстроить коммуникацию с командой после провала проекта.

Бывают случаи, когда вы и команда сделали все, что могли. Но какие-то внешние обстоятельства помешали успеху проекта. Или партнерская команда не уложилась в срок, и все пошло насмарку. Инвесторы решили поменять стратегию развития и закрыть ваше направление. В подобных ситуациях надо честно рассказать о том, что произошло. Подчеркнуть, что вы с ребятами поработали отлично и сделали все, что могли. Похвалить участников за какие-то удачные решения. Дальше нужно просто с новыми силами браться за другую работу и надеяться, что следующий проект «выстрелит».

Символ власти: как вести себя в новом коллективе 

Подобные ситуации чреваты тем, что работа, проделанная впустую, демотивирует ваших сотрудников. Поговорите с людьми, участвовавшими в неудавшемся проекте, — есть опасность не заметить, что кто-то демотивирован, и потерять кого-то из команды на волне общей неудачи. Попробуйте выжать максимум позитива из проделанной, пусть даже зря, работы, если получится. Возможно, программисты нашли какое-то необычное техническое решение, которым могут поделиться с коллегами, или дизайнер сделал какой-то крутой прототип и может рассказать о нем в корпоративном блоге.

Ситуация сложнее, когда провалились именно вы и ваша команда. В этом случае надо остановиться и хорошо подумать, на чьих плечах лежит вина за неудачу. Допустим, вы провели разбор ошибок и выяснили, что кто-то из вашей команды медленно работал. Не увидел риск не уложиться в сроки, и вам пришлось разгребать неожиданные завалы в аварийном режиме. Или ответственный человек заболел в критический момент, и вы с командой остались у разбитого корыта, потому что только он знал важные детали работы. Вроде бы в каждой из перечисленных ситуаций виноват кто-то конкретный. Но на самом деле большая часть ответственности за неудачу лежит именно на ваших плечах: это вы не заметили, что кто-то работает слишком медленно, и упустили сроки. Это вы пропустили этап обсуждения рисков и не подготовили план Б. Это вы не позаботились о том, чтобы задокументировать критически важную информацию о проекте на случай, если сотрудник будет отсутствовать.

Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично

Организовать успешную работу и предугадать риски — непосредственно ваша обязанность. Правильная реакция на неудачу — хладнокровный разбор провального проекта. На выходе вы должны получить список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть, как избежать похожих ситуаций в будущем. Ни в коем случае нельзя устраивать публичную порку кого-то из подчиненных, даже если он сильно подвел вас и команду. Конечно, необходимо обсудить с ним его работу на личной встрече, но не надо сваливать вину «на того парня». Вы можете как угодно наказывать виновных, если считаете это справедливым, просто не перекладывайте бремя вины на команду, полностью снимая его с себя.

Обсудим еще один тонкий момент. Допустим, вы поручили часть работы сотруднику, причем заранее обговорили, что на определенной локальной задаче он главный. Он окажется триумфатором в случае выигрыша, но также будет виноват при проигрыше. И случилось так, что он вас подвел. В рамках подобной договоренности нет смысла маскировать произошедшее и говорить: «Да ладно, ну я же твой начальник, твоей вины тут совсем нет, это я недоглядел». Ведь вы договаривались с ним, за что он отвечает. Открыто говорите о неудаче, устраивайте разбор процесса, можете обсудить ситуацию с той частью команды, которая была в курсе договоренности. Но все равно не стоит выносить сор из избы. Это касается только вас и вашей команды. Начальству вы все равно отчитываетесь о провале сами, и будет глупо говорить о том, что виноват кто-то из ваших подчиненных.

Стоит заметить, что бывают не очень здоровые, на мой субъективный взгляд, ситуации, когда начальство обязательно требует назвать и наказать виновного. У меня нет совета на этот случай… Благородно было бы отказаться выдавать виноватых, но я знаю человека, который после этого вынужден был уволиться. Намного чаще бывает наоборот: провал исполнителей рассматривается как управленческий недочет.

Сменить декорации. Как новая реальность заставит нас пересмотреть старые схемы лидерства 

Защищаем подчиненных

Старайтесь не допускать ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных. Это плохо сразу по ряду причин. Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде (коли вас не трогают, а ее ругают). Вдобавок вы теряете авторитет: если вы не умеете держать удар и перекладываете вину на других, едва ли вы сможете быть сильным лидером.

Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются команде как есть, а плохие тщательно фильтруются. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично. Если у вас в подчинении есть руководитель и вы видите проблему у его подчиненного, не спешите высказывать претензии напрямую. Уважайте сложившуюся иерархию — это задача непосредственного руководителя общаться с подчиненными и доносить до них ваше недовольство. Если вопрос сложный и вы хотите избежать испорченного телефона, участвуйте во встрече лично, но все равно держите в голове, что ваши претензии направлены к нижестоящему руководителю и его команде, а не мимо него напрямую к виновному сотруднику.

Я не говорю, что нужно скрывать от команды все плохое. Иногда честно рассказать о сложной ситуации в компании бывает полезно. Старайтесь гасить лишний негатив и принимать часть удара на себя. Если вы будете так себя вести, то заработаете благодарность команды и авторитет.

Важный момент в конфликтах сотрудников с начальством — разница в позициях. Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник — в слабой. Поэтому когда вы будете оценивать силу высказанной критики, мысленно умножайте критику начальства на 50, а оправдания сотрудника на эти же 50 делите.

Игра на опережение. Как улучшить отношения с нынешним и будущим начальниками

Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается.

Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.

Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.

[embed:link:node:258537]

как перестать брать на себя ответственность за чужие эмоции

От нашего умения распознавать чужие эмоции зависит качество наших отношений с окружающими людьми. Но у такой эмпатии есть темная сторона, когда мы настолько проникаемся переживаниями ближнего своего, что берем на себя ответственность за его эмоции. Разбираемся, почему это происходит и как перестать брать на себя чужие чувства.

Как попасть на «темную сторону» эмпатии?

Представьте ситуацию: спокойный вечер, ничего не предвещает беды, по телевизору крутят очередной эпизод «Великолепного века», кот шерстит диван, и тут с работы возвращается ваш сожитель, сосед по квартире или друг. Лицо мрачнее тучи, брови нахмурены так, что ими можно орехи колоть, слышится поскрипывание стиснутых зубов. Ключи летят через весь коридор, ботинки сброшены, как балласт с воздушного шара, человек пытается с умеренным дружелюбием сказать «привет», но в глазах читается «Не влезай! Убьет», как на трансформаторной будке.

У всех бывают плохие дни, но когда это случается с нашими близкими, мы всеми силами пытаемся вытащить их из подавленного состояния. Это нормально, ведь мотивы самые лучшие: помочь близкому снова чувствовать себя хорошо, иначе вы тоже станете чувствовать себя не очень. В ход идет аварийный набор инструментов для противодействия плохому настроению: любимая комедия, плед, что-то вкусненькое, человек принимает эту заботу с благодарностью, но в этот момент начинает казаться, что вы все равно делаете недостаточно. Проблемы не улетучились, а говорить о них человек не хочет. Когда вы чувствуете, что начинаете все активнее причинять человеку добро, — вы уже на темной стороне эмпатии.

Попасть туда можно разными способами:

По родительскому билету

Многие взрослые в детстве сталкивались с переносом ответственности за эмоции со стороны родителей. Это может происходить в ситуации конфликта, когда родители используют наказание молчанкой с формулировкой «А ты подумай, чем ты мог/ла меня расстроить. Потом поговорим». Эта фраза отпирает ящик Пандоры, в котором хранятся все детские шалости и огрехи, многие из которых даже не доходят до родителей, но ребенок начинает испытывать вину и перебирать вообще все варианты ответа. Такая модель поведения может во взрослом возрасте перетечь в новые отношения на работе или с романтическим партнером.

Желание все контролировать

Людям, которых тянет контролировать все и всех в силу собственной тревожности или наилучших пожеланий — чтобы все были счастливы, — тоже свойственно желание залезть в чужую голову. Попытки сделать свою жизнь идеальной, соответствующей мечтам и фантазиям, часто приводят к тому, что, если человек не достигает своей цели, он считает это собственным провалом.

Эгоцентризм

Когда человек считает себя центром Вселенной, в его представлении весь мир крутится вокруг него и откликается на каждое его действие. Коллега не поздоровался перед утренней планеркой — обиделся или игнорирует? Партнер смотрел без восхищения — он думает о расставании? Ребенок не рассказал, как у него дела в школе, — я плохой родитель? Такая эгоцентрическая позиция свойственна детям, по мере взросления и отстраивания собственных личных границ человек начинает понимать, что не все в этом мире зависит от него. Коллега может быть не в духе, потому что не выпил свой утренний кофе, партнер мог задуматься о том, как муха ходит по потолку и не падает. Но человек эгоцентричный даже не подумает о подобных вариантах.

Все три причины выходят из проблем с личными границами. Человек, склонный брать на себя ответственность за чужие эмоции, часто нарушает чужие личные границы либо вообще не чувствует, что заходит на чужую территорию. Порой он даже может запустить собеседника в собственное личное пространство, позволяя перекладывать ответственность на себя через манипуляции стыдом или виной.

Помните о своих возможностях

Вы не телепат, и уж точно далеко не все вещи в этом мире зависят от вас. Вы не можете сделать других людей счастливыми или веселыми против их воли, и точно так же далеко не вы являетесь причиной недовольства каждого человека, которого вы встречаете в автобусе в час пик.

Дайте собеседнику право на эмоции

Иногда человека стоит на время оставить наедине с самим собой и своими эмоциями. Вы можете словами сказать, что готовы в любой момент выслушать человека или выразить поддержку, обнять, принести мороженого. Не пытайтесь сразу вытягивать человека из стресса или уныния.

Защищайте свое эмоциональное благополучие

Порой собеседник, находясь в расстроенном или тревожном состоянии, начинает самостоятельно перекидывать на вас свои эмоции. Например, утверждать, что вы сегодня решили его добить, «еще ты тупишь» и так далее. Мягко, вежливо и используя «я-высказывания» объясните человеку, что вы не обладаете навыками телепатии, но вы готовы выслушать и поддержать, если в этом есть необходимость.

Александра Иваницкая

Теги

#саморазвитие

#психология

#эрудиция

Как взять на себя ответственность после серьезной ошибки

Одним из ключей к лидерству является готовность взять на себя ответственность за свои ошибки. Хорошие лидеры делают это, даже если они виноваты только в 10 % проблемы или обвинения. Но правда в том, что у всех нас были случаи, когда мы были виновны во всей энчиладе, верно?

Когда-то у меня был товарищ по команде — это было много лет назад — который был пойман за просмотром порно на своем компьютере на работе. Я не знаю, как она думала, что ей это сойдет с рук. Экран ее компьютера был виден практически всем, кто проходил мимо.

Вот как ее поймали. Кто-то прошел мимо, сделал двойной дубль и сообщил о ней.

Я впервые столкнулся с этой проблемой на работе, но дисциплинарная процедура была достаточно ясной. Ей было сделано строгое предупреждение. Сделай это еще раз, и тебя уволят. Я полагал, что на этом все закончится.

Но нет.

Через несколько месяцев это случилось снова. Я был вторым в команде, но мой босс ушел. Так что моей работой в тот день было бросить топор.

Созвал сотрудника на встречу и все сделал по правилам. Я начал с заключения: «Вы уволены, вступает в силу немедленно». Я назвал причину: «Вас поймали за просмотром порнографии на корпоративном компьютере. Это твое второе преступление. И я напомнил ей, что она знала, что это будет результатом ее выбора: «Вас предупредили, что такое поведение приведет к вашему увольнению».

Наконец, я объяснил ей выходное пособие и сказал, что решение не подлежит обсуждению.

Но она только начинала. Во-первых, несмотря на многочисленных свидетелей, она категорически это отрицала. Если бы ситуация не была такой напряженной, это могло бы быть забавно. Потом она переложила вину на меня. «Если мой муж узнает, это будет концом моего брака», — сказала она. — Это будет на твоей голове.

Она еще не закончила. Она была лидером в своей церкви и тоже пыталась использовать это против меня.

Все это волнение сводилось к одному простому факту: она отказывалась брать на себя ответственность за свое поведение. Я понимаю, что люди борются с привычками и зависимостями. Взятие на себя ответственности выглядит как получение помощи, необходимой для их преодоления. Этого человека это совершенно не интересовало.

Что значит брать на себя ответственность за серьезную ошибку? Вот четыре шага, которым может следовать каждый, чтобы вернуть все в нужное русло.

1. Взять на себя ответственность. Все начинается с ответственности. Великие лидеры демонстрируют то, что Джоан Дидион однажды назвала «моральным нервом». Требуется мужество, чтобы признаться в плохой ситуации. Может быть ужасно страшно признать неправоту, быть уязвимым и подвергнуть себя гневу и даже наказанию. Не нужно ждать отсутствия страха и сомнений. Мужество означает делать это испуганно.
2. Проявите раскаяние в проблеме. Это не заканчивается владением. Если мы хотим изменить ситуацию, мы должны добавить к ответственности раскаяние. Наши недостатки создают трудности для других. Наши ошибки стоят времени, денег, а иногда и душевных страданий. Мы должны выражать скорбь и сожаление по поводу вреда, причиненного нашим поведением.

3. Выразите благодарность за расплату. Когда выявляется серьезная ошибка, естественной реакцией будет обороняться или прятаться. Мы все немного похожи на Адама и Еву в саду. Но расплата – начало восстановления. Если мы избежим обнаружения из-за крупной ошибки, вред все равно останется. И это еще больше вредит нам.

4. Решимость действовать. Как только обнаружится серьезная ошибка, можно легко улизнуть и оставить проблему в чужих руках. В случае расторжения у вас может не быть выбора в этом вопросе. Но у тебя всегда есть что-то, что ты можешь сделать. Если вы не можете решить настоящую проблему, вы все равно можете решить свою роль в ней — свои неудачи, неверные суждения, разрушительные привычки и все, что способствовало кризису.

Человеку свойственно ошибаться. Но так восстанавливается от наших ошибок. Майкл Хаятт

• Tweet Quote

Я видел, как люди проходят эти четыре шага после таких же серьезных ошибок, как и мой бывший товарищ по команде. Если вы недавно совершили серьезную ошибку, а большинство из нас совершили ее, это может быть верно и для вас.

Как говорится в старой поговорке, человеку свойственно ошибаться. Но так восстанавливается от наших ошибок.

За какую крупную ошибку вы взяли на себя ответственность в прошлом

Раскрытие материальной связи: Некоторые ссылки в посте выше являются «партнерскими ссылками». Это означает, что если вы нажмете на ссылку и купите товар, мы получим партнерскую комиссию. Несмотря на это, мы рекомендуем только те продукты или услуги, которые мы используем и считаем, что они добавят ценности нашим читателям. Мы раскрываем это в соответствии с 16 CFR Федеральной торговой комиссии, часть 255: «Руководства по использованию одобрений и отзывов в рекламе».

Как взять на себя ответственность за свою жизнь, не обвиняя себя

«Место, чтобы улучшить мир, прежде всего в одном ’ собственном сердце, голове и руках». ~ Роберт М. Пирсиг

Многие из нас исследуют, что значит нести ответственность за себя, создавать свою собственную реальность. Это концепции, за которые в некоторых ситуациях легко ухватиться; в других случаях значения гораздо более неуловимы.

Я замечал в себе и в других склонность ругать себя, пока мы учимся тому, что на самом деле означает саморасширение. Я думаю, что это естественный результат нашего культурного программирования, и понятно, что нам нужно проработать этот тип самонаказания в нашем стремлении к пониманию.

Раньше я был экспертом по самобичеванию.

Когда старые отношения закончились, я спросил себя, что я сделал не так. Когда я не воспользовался возможностью, я задавался вопросом, что со мной не так; почему я не обращал больше внимания? Если друг вел себя немного не так, я думал, что это я. Разве я сказал что-то бестактное? Я говорил слишком много? Я был скучным?

Я был превосходным мыслителем и превосходным указательным пальцем, пока этот палец был направлен прямо на меня.

Я рационализировал это чрезмерное размышление, напомнив себе о своем желании быть ответственным за себя. Я обращал внимание! Я узнавала свою роль! Я усиливал себя! Для этого требовался такой тип самоанализа!

Я знал, что создаю свою собственную реальность. Я чувствовал, что если я не могу предотвратить то, что заставляет меня чувствовать себя некомфортно (читай: грустно, безумно, растерянно), то я терплю неудачу.

В то время наказывать себя означало брать на себя ответственность за происходящее. Если я винил себя, это означало, что я осознал, что создаю реальность. Я не был жертвой и не указывал пальцем на кого-то другого; Я взял на себя полную нагрузку, и, черт возьми, я сделал это. Это, конечно, было стрессом, и я провел много времени, сочиняя истории о себе, но это не влияло на меня настолько негативно, чтобы я мог это изменить.

То есть, пока мой брак не распался.

Это происшествие положило начало самому напряженному времени, которое я когда-либо испытывал. Внутренний диалог был порочным. Я чувствовал вину, чувство неудачи и грусть, которых никогда раньше не испытывал.

Эта комбинация эмоций действительно открыла шлюзы для тех частей меня, которые преуспели в самобичевании.

Прошло несколько месяцев, когда я понял, что самонаказание не помогает. Я не чувствовал себя лучше. Во всяком случае, я чувствовал себя хуже. Самообвинение не было похоже на исцеление или на то, что я работал над эмоциями; это было похоже на зыбучие пески.

Со временем я понял, что существует большая разница между ответственностью за себя и самообвинением.

Это знание пришло не за одну ночь; это был процесс, над которым я до сих пор работаю. Поначалу нам может быть трудно отличить самонаказание от расширения прав и возможностей. Вот несколько советов и приемов, которые я использовал, чтобы избавиться от привычки винить себя.

1. Переформулируйте то, как вы задаете себе вопросы.

У всех нас есть шаблоны или тенденции в том, как мы общаемся. В трудной ситуации, вероятно, есть один или два автоматических вопроса, которые вы обычно задаете себе. Когда появится, напишите. Это может быть вопрос: «Что я сделал не так?» или «Почему я всегда капризничаю?»

Спросите себя, задали бы вы тот же вопрос близкому вам человеку. Скорее всего, ответ — нет. Пусть это впитается.

2. Измените вопрос.

Как бы вы задали вопрос, если бы он был адресован кому-то другому?

Представьте, что вы играете роль надежного друга того, кого вы уважаете, любите и к кому относитесь с большим уважением. Проявили бы вы больше сострадания к их опыту? Хотели бы вы оказать поддержку? Хотели бы вы помочь им, предложив более отстраненный взгляд? (Спойлер: Да!)

Новый вопрос, который вы зададите, будет зависеть от ситуации. Один из них, который подходит практически для любого опыта, звучит просто: «Что я могу извлечь из этого?»

Мне также нравится «Что я хочу узнать из этого?» что может напомнить нам, чтобы мы думали в более полномочии направлении. Кроме того, «Как я хочу, чтобы это было по-другому в будущем?» может помочь нам сформулировать план, чтобы это будущее произошло.

3. Теперь задайте себе

этот вопрос.

Как вам ваш измененный вопрос? Это заставляет вас сжиматься, или вы начинаете слышать длинный список дрянных внутренних диалогов? Если да, то снова измените вопрос. Продолжайте изменять его, пока не дойдете до версии, которую вам удобно слушать, которая поможет вам придумать интроспективный ответ.

4. Помните, что не существует одного «правильного» пути; есть просто способы существования.

Я думаю, что многие из нас верят, что есть только один правильный путь или один правильный путь. С этой верой есть много шансов считать, что мы ошибаемся или что мы потерпели неудачу. Это просто не тот случай!

Существует много способов выполнить большинство задач, так же как и прожить свою жизнь разными способами. Тяжелый опыт не означает, что мы сделали что-то не так; это означает, что на данный момент мы находимся на более сложном пути к обучению.

No related posts.