Делегирование ответственности – Делегирование ответственности — Психологос

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на

взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму

ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер

General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту

Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мари Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении “добиться выполнения работы другими”. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы “Сони” поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы “Сони”. Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на “Дженерал Моторс” сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент “Дженерал Моторс” и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью “Дженерал Моторс”.

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – “честь отдается мундиру, а не человеку”. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис.13.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

          Конституция

                 и законы

             Институт

                 частной

            собственности


               Акционеры                           Совет директоров

                                                       Президент

             

                                        Руководители

                                        высшего звена

     Руководители

                                       среднего звена


     Руководители

                                                   низшего звена

                                                           Рабочие

Рис.13.1. Классическая концепция организационных полномочий

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель “административной” школы и бывший президент фирмы “Нью-Джерси Веял”, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. Таким образ6м, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис.13.2.

                                      Подчиненный

                                   соглашается с требованиями                Руководитель

                                                                                                имеет полномочия

        Руководитель

  выражает требования

                                                                                                    Руководитель

                                               Подчиненный                      не имеет полномочия

                                       отклоняет требования

Рис.13.2. Концепция принятия организационных полномочий

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

students-library.com

Эффективное делегирование полномочий и ответственности. Прямое делегирование ответственности

Автор: Арина Гороховская, Руководитель проекта RESPONSING

 

Ранее мы говорили о том, что умение признавать свои недоработки – это самый важный, но минимальный индикатор ответственного поведения. Если один конкретный сотрудник способен признавать свои ошибки и корректировать их в будущем, то организация способна к развитию через улучшение деятельности этого самого сотрудника.

В данной статье я предлагаю рассмотреть такой индикатор, без которого даже чемпион мира по умению признавать свои недоработки легко уйдет от ответственности. Итак, способы избежать ответственности уже на этапе эффективного делегирования полномочий и ответственности.

 

Прямое делегирование ответственности — первый способ

Эффективное делегирование прав и полномочий как инструмент распределения ответственности – давно известная штука в менеджменте. Без организационной структуры – основы прямого делегирования в менеджменте – не обходится уже ни один мало-мальски прибыльный бизнес. Беда в том, что на практике во многих компаниях (особенно в компаниях с российским капиталом) еще можно встретить как двойное, так и тройное подчинение. Зачастую сотрудники не могут уверенно ответить на вопрос, кто является их непосредственным руководителем. Бывает так, что собственник бизнеса при наличии в организации живого генерального директора также занимается оперативным управлением. По какой причине он так делает: потому что уже выросли дети, из спортивного азарта, или из-за того, что кое-кому не доверяет – не так уж и важно. Но оперативным управлением он занимается так активно, что все менеджеры высшего звена имеют прекрасную возможность легко уйти от ответственности. А ведь бывает, что собственников несколько…

Вот есть заместитель генерального директора. Ему ставят задачи два разных человека, потом два разных человека требуют отчетности, потом два разных человека оценивают его деятельность, потом принимают решение о его эффективности, а, следовательно, о вознаграждении или наказании. Во всей этой круговерти легко запутаться и скинуть с себя ответственность: «Вы сказали так, а Петр Иванович потом сказал по-другому», «Вы сказали продолжать в том же духе, а Петр Иванович потом сказал, что надо все переиграть», «Вы не поддержали мое решение, а Петр Иванович выдал мне премию за рацпредложение» и т.д.

При этом заметьте, подчиненный может быть достаточно ответственным человеком и искренне старается выполнять поставленные задачи на благо организации. Просто эти двое не только мешают ему работать, но и делают все для того, чтобы он либо покинул компанию из-за эмоционального перенапряжения, либо махнул рукой и наловчился уходить от ответственности.

 

По теме:  Правила делегирования.Создание договоренностей и закрепление ответственности

 

Конечно же, очень ответственный подчиненный в такой ситуации на общем собрании обратится к своим работодателям-руководителям и скажет им примерно следующее: «Вы уж тут разберитесь, кто из вас будет моим непосредственным руководителем. Постройте, так сказать, вертикаль власти. Только после этого я могу гарантировать эффективность моего подразделения и готов отвечать за полученные результаты». Сделает эффектную паузу. Потом еще раз вернется к данному вопросу. И уволится, если они так и не разберутся. Это был бы тогда очень…очень ответственный поступок. На такое способны не многие.

 

Эффективное делегирование полномочий в организации — способы 2 и 3

Прямое делегирование функций – это способ распределения задач. Кто, Что и Когда будет выполнять в подразделении. Поэтому первая задача руководителя — определиться, что он будет делать сам, а что будут делать его подчиненные. И только потом – что конкретно будет делать каждый работник. Вот как раз на этапе отделения управленческих задач от исполнительских нас поджидают еще два способа, с помощью которых сотрудники легко уходят от ответственности.

Не секрет, что многие руководители кроме своих прямых функций, связанных с управлением и контролем над исполнением, выполняют еще ряд функций, которые могли бы делать их подчиненные, но почему-то не делают. Сделать самому или попросить сделать подчиненного? – Шекспировский вопрос для каждого руководителя. Про «Ловушки эффективного делегирования полномочий подчиненным» мы поговорим в следующей статье. А сейчас заострю внимание на распределении ответственности внутри подразделения.

 

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности

 

Вот эти задачи:

  • Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.
  • Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.
  • Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.
  • Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.
  • Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.
  • Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

 

Привлечь подчиненных для мозгового штурма, взять с собой на статусное совещание в качестве информатора, доверить ему выполнение одной из частей вашей отчетной презентации – это еще можно допустить. Но позволить ему выслушивать от вашего руководителя реплики недовольства работой подразделения в целом – это за гранью. Отправить его вместо себя выступать с докладом на конференцию, где заявлены вы – это за гранью. Или требовать провести переговоры с ключевым клиентом, от которого зависит основная прибыль компании, и с которым подчиненный не может договориться уже год, а клиент грозит разрывом контракта – это тоже за гранью. За той гранью, где лежит ответственность вашего подчиненного. Если вы так поступаете, то подчиненные не только не будут брать вашу ответственность на себя (что вполне естественно), но и постепенно будут уклоняться от своих непосредственных обязательств. Потому что снятие с себя ответственности – это естественная защитная реакция организма в ответ на эмоциональные и физические перегрузки. А вы ведь перегружаете его своей ответственностью. Вот он вместе с вашей ответственностью снимает с себя и свою заодно.

Но точно так же как нельзя подвергать прямому делегированию прав подчиненным свои управленческие задачи, ни в коем случае нельзя брать на себя выполнение их исполнительских задач, с которыми не справляются они.

Как только сотрудник заметит, что руководитель доделывает, переделывает, исправляет… Он тотчас же просечет этот  механизм и будет (неосознанно, а не из лености)  приносить руководителю каждый раз плохо сделанную работу. «Все равно он мне не доверяет и все переделывает за меня. Зачем тогда стараться» или «Руководителю виднее, как сделать работу лучше. У меня слишком низкая компетентность» — вот стандартные мысли работника в таких случаях. Таким образом, сотрудники остаются незагруженными, а руководитель тонет в бумагах. При этом ответственность ловко скинута на руководителя, потому что это же он доделывал, а значит и ответственность его.

Резюме касательно эффективного делегирования полномочий и ответственности:

  1. Не допускайте двойного подчинения.
  2. Не отдавайте работникам свои управленческие задачи.
  3. Не доделывайте за них их работу.

Другими словами, никогда не создавайте своими же руками возможность сотрудникам уйти от ответственности.

 

Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.

Эффективное делегирование полномочий и ответственности 

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected]
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1643Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Делегирование ответственности | ConsultPM

Бывали ли у вас случаи, когда вы поручали ответственную, важную для вас задачу кому-то другому? Что вы при этом чувствовали? Как вы делали такое поручение и на ком оставалась лежать ответственность? Многие считают, что ответственность переходит к тому, кому поручается задачи. Так ли это, где есть тонкие места и какие еще нюансы в деле об ответственности и делегировании существуют мы и поговорим ниже.

Представьте себе, что ответственность материальна. То есть у вас имеется тысяча (или любое другое количество) жетонов ответственности. И когда вы поручаете кому-то задачу, за которую отвечаете вы (неким числом жетонов), вы передаете ему эти жетоны и теперь отвечает вроде как он. Уровень суммарной ответственности этого человека — повысился, так как у него количественно стало больше жетонов. В то же время, ваша личная суммарная ответственность стала меньше. Вы отвечаете за меньший объем/количество жетонов.  Раздав все свои жетоны — вы уже не отвечаете ни за что. Как здорово! С вас НЕ спроят за НЕ сделанное!

Очевидно, что данная аналогия — не корректна (и мы разберем дальше, где же подвох), но она дает представление, как рассуждает большинство людей. А как же на самом деле?

И вот тут пришло время обратиться к терминам и дать четкие и понятные определения, что такое делегирование и что такое ответственность. Иначе, мы с вами можем столкнуться с конфликтом первого уровня — конфликтом определений (об уровнях конфликтов я писал в статье «Семь ступеней иерархии конфликта»).

Делегирование - передача части функций другим для достижения конкретных целей, для решения конкретных задач. Передаваемые функции должны быть приняты второй стороной.
Ответственность - способность влиять на ход событий. Ответственность включает в себя такие понятия как положенность к ответу (liability), отвечаемость (answerability), разумность (reasonability), точность, определенность (precision), зависимость (dependability).

Известно, что инфантилизм — это нежелание брать на себя ответственность, попытка оставаться вечным ребенком и ни за что не отвечать. Наверняка вам встречались такие люди. А раз мы не желаем брать на себя ответственность (быть инфантильным), следовательно теряем возможность влиять на ход событий. И это логично и правильно, вот только в нашей жизни не все подчинено логике и не все правильно… Например, в нашем политикуме есть ярчайшие примеры, когда люди не берут на себя никакой ответственности, однако имеют колосальное влияние на ход событий. Правильно ли это?

 

И все же вернемся к нашим жетонам ответственности и переиграем ситуацию с позиции уже известным нам определений.

У вас имеется все та же тысяча жетонов. Вы поручаете кому-то задачу, за которую отвечаете неким числом жетонов. Поручая задачу, вы передаете ему эти жетоны и теперь этот человек отвечает за задачу. Но простите, разве вы перестали нести ответственность за задачу с этого момента? Поручить кому-либо задачу не значит, что с вас не спросят. Просто этот кто-то — теперь ваши дополнительные руки, ноги, голова. Такой себе ваш аватар в деле решения задачи. То есть — физически это не вы, но в рамках ответственности — это ваше воплощение (другой человек), которое выполняет вашу задачу! Вдумайтесь! Ответственность с вас не снялась. Получается, что передав часть жетонов ответственности за задачу другому лицу (или группе), мы не уменьшили количество жетонов у себя. Важнейший нюанс: с этого момента и вы и тот другой человек (ваш аватар) несете ответственность за задачу. Другими словами — передача ответственности как улыбка — это то, что вы отдаете, но и одновременно не уменьшаете у себя!

Соответственно, прямо таки напрашивается классификация двух типов людей:

  1. первые вместе с задачей и передачей своему аватару ответственности, снимают с себя ответственность за задачу
  2. вторые, передавая задачу и ответственность за нее, продолжают сами нести ответственность за эту же задачу

Наверняка вам встречали оба типа и теперь вы знаете, чем они принципиально отличаются друг от друга. Более того, поведение людей первого типа кардинально отличается от поведения людей второго типа. Почему?

 

Рассмотрим подробнее последствия ситуации «Задача НЕ сделана».

В первом случае человек, делегировавший задачу другому, просто скажет, что это тот другой виноват. Мол, у него было все, что надо, для выполнения задачи, но он не справился. А так как мы с вами умные и знаем про свойства нашего разума находить оправдания любым ситуациям, поступкам и поведению, то мозг человека первого типа гарантированно придумает миллион оправданий и создаст ровно ту реальность (для себя), в которой его картина мира — абсолютно верная: аватар не справился потому, что <подставьте любую свою причину>.

Часто, когда люди первого типа занимают руководящие посты, своим подчиненным они транслируют ровно ту реальность, которая якобы «оправдывает» их поведение. Они озвучивают какие-то факты и договоренности, которые не были известны на момент делегирования задачи. Вплывают особые условия, при которых оказывается никак нельзя было вмешиваться в работу аватара и требовалось дать ему ровно столько полномочий, власти, влияния и ресурсов, сколько ему было выдано. В общем, такая себе внешняя референция («это не я — это они/оно само»).

А что же люди второго типа? А вот они несут ответственность за не сделанную задачу вместе со своим аватаром. Более того, зачастую они отодвигают аватара в сторону и говорят, что вина за не сделанную задачу лежит сугубо на них. Знакомое поведение? А часто ли встречаемое в нашей практике?

 

Для полноты картины необходимо рассмотреть вовлеченность в решение задачи, делегированной аватару. Люди первого типа вовлечены минимально, либо совсем не вовлечены по причине, что отвечать за не сделанное будут не они — яркий пример безразличия. Аватар в их случае действует полностью сам (иногда некий формальный контроль даже есть, чтобы создать видимость участия, либо чтобы подчеркнуть следование установленным процедурам).

С людьми второго типа не так. Они вовлечены, переживают за достижение результата и будут отвечать за провал на равне с аватаром, либо даже сильнее, чем он. В случае в этим типом людей аватар может рассчитывать на серьезную поддержку в процессе выполнения задачи, а как известно такая поддержка находится на первом месте из длинного списка необходимых элементов для успеха выполнения задачи. Важно помнить, что вовлеченность второго типа людей в выполнение задачи НЕ означает постоянный и тотальный контроль аватара. Вовлеченность здесь обозначает не безразличие и готовность оказывать аватару поддержку, если такая потребуется. А если не потребуется — тем проще — аватар профессионален и справляется.

 

Какому из двух типов людей вы бы доверяли больше? От какого из этих двух типов вы бы приняли ответственность за задачу? Весь наш личный опыт, вся наша литература говорит за то, что люди первого типа (полностью отдающие ответственность на аватара и не несущие ее более) — фактически подставляют вас. Они не помогут вам в трудную минуту, либо будут делать это за дополнительные ресурсы (деньги, услуги, что-то еще). То есть неформально, мы воспринимаем поручение от людей первого типа как подставу. И если мы сами принадлежим ко второму типу людей, то ощущение подставы вырастает многократно.

Может быть это и является одной из причин, почему люди теряют доверие к руководителям, к коллегам, к министрам и депутатам… Подумайте, к какому типу относитесь вы? К какому типу относится ваш руководитель? Подумайте и сделайте правильные выводы на будущее!

Спасибо!

 

Comments

comments

consultpm.com

Понятия делегирование, полномочия и ответственность — Мегаобучалка

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией.Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задач.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.



Требования к рациональному делегированию и ответственности:

· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

 

Линейные и штабные полномочия

 

 

Рис 18. Виды организационных полномочий

Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (рис. 18). Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью(рис. 19).

Рис. 19. Скалярная цепь

Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Административный или штабной аппаратможет быть трех видов:

1.Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

2.Обслуживающий аппаратвыполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

       
 
   
 


Рис 20. Виды штабных полномочий

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

megaobuchalka.ru

Делегирование ответственности в менеджменте — Сайт о кадрах и управлении

Чем больше управляющий фирмы или руководитель отдела берет на себя ответственности и обязанностей, тем ниже становится результативность деятельности компании или отдела. Делегирование полномочий и ответственности высвобождает время для принятия стратегически важных управленческих решений, а также мотивирует работников компании.

Содержание статьи:

Делегирование полномочий и ответственности в менеджменте

Процесс делегирования представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. В управленческой теории по отношению к данному процессу сформулированы 2 основных положения:

  • Делегирование осуществляется по отношению к должности, а не к конкретному работнику. Благодаря этому обеспечивается устойчивость организационных структур при изменении кадрового состава компании.
  • Ответственность не делегируется, делегируются только полномочия. Об этом свидетельствует принцип единоначалия, в соответствии с которым, итоговую ответственность несет управляющий компании. Подчиненный тоже несет ответственность, но перед своим начальником. То есть, ответственность нельзя делегировать, ее можно только возложить.

Делегирование полномочий в менеджменте

Важнейшим этапом делегирования является определение делегируемой деятельности. В первую очередь, следует делегировать следующие обязанности:

  • Рутинная работа, которая не оказывает сильного влияния на результат деятельности компании. Это периодически повторяющие процессы, на которые уходит много времени. К примеру, ответы на звонки и письма, работы с корреспонденцией.
  • Специализированная работа, которая требует определенных знаний. К примеру, написание статей, подготовка презентаций.

Однако есть полномочия, которые лучше не делегировать:

  • Задания, которые связаны с традициями фирмы. К примеру, поздравления, поощрения.
  • Мероприятия антикризисного и политического характера.
  • Личные встречи с работниками ни по их собственной инициативе, ни по инициативе управляющего.
  • Делегирование. Нельзя поручить кому-то процесс делегирования. Это является самой распространенной ошибкой. Данным процессом может заниматься только директор фирмы.
  • Разрешение различного рода конфликтных ситуаций.

z-motiv.ru

Делегирование ответственности

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Шаги процесса делегирования: 1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить. 2. Выбор исполнителя. 3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности.


СМАРТ-задачи – это четко сформулированные задачи с конкретным результатом, который можно измерить. Задачи должны быть достижимыми и очерченными во времени.

4 Получение подтверждения от исполнителя о том, что задача, ее степень приоритетности, важности и требования к результату ему понятны.

5. Согласование необходимых ресурсов и сроков выполнения с исполнителем. Получить от исполнителя согласие на гарантию выполнения задания к оговоренному сроку, что он сделает все возможное для этого. Лучше убедиться, что исполнитель записал дату выполнения в своем ежедневнике.

6. Выделение ресурсов и делегирование нужных полномочий.

7. Создание мотивации исполнителя.

8. Контроль промежуточных результатов, а при необходимости — контроль процесса.

9. Организовать обучение исполнителя для помощи в выполнении задач. В отдельных случаях – заблаговременный перенос сроков сдачи выполненных задач, либо корректировка требований по отношению к результату.

10. Измерение результата по окончанию.

11. Обеспечение обратной связи исполнителю. Совместное выявление причин расхождения результата и ожидаемого результата, обсуждение сложностей в ходе выполнения, выделение факторов, способствующих и препятствующих процессу. Определение действий, которые должны будут предприниматься в следующий раз, чтобы не повторить ошибок.

12. При соответствии результата ожидаемому результату – поощрение исполнителя.

В процессе выполнения данных шагов могут возникать следующие вопросы:

1. Кто должен делегировать? Человек, у которого есть подчиненные.

2. Кому делегировать задачу? Подчиненному, у которого есть необходимые способности, умения, знания и опыт, тому, который сможет выполнить задачу. Можно делегировать подчиненному, у которого недостаточно опыт, знаний для того, чтобы он повышал уровень. Тогда потребуется больше контроля и помощи от руководителя.

3. Как выбрать исполнителя для задачи? Пассивный метод – выбирается подчиненный с опытом, наличием требуемых знаний и навыков. Активный метод – выбирается подчиненный, наиболее мотивированный к выполнению данного задания, несмотря на опыт и знания. Главное, всегда делегировать задачу подчиненному, который умеет думать, т.е. воспринимать задачу в комплексе, понимать, для чего нужно ее выполнение и как это отразится на всех процессах компании.

Чтобы убедиться в том, что человек выбран правильно, можно дать ему пробное задание, равносильное по сложности или легче. Если человек с заданием справился, то вы можете быть уверены в правильности своего выбора, либо изменить его.

Иногда достаточно спросить подчиненного, как он собирается выполнять задание и понять, правильно ли он рассуждает.

4. Что нужно и можно делегировать? Задачи, с которыми подчиненный справится лучше, чем вы и с меньшими затратами.

5. Что делегировать нельзя? Наказания и награждения других сотрудников, неприятные поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного не достаточный уровень полномочий или ресурсов.

6. Что после того, как делегировали? Контроль выполнения задания. Часто менеджеры считают, что на постановке задачи подчиненному делегирование закончилось. Нужно сделать еще некоторые действия: обеспечить ресурсами, информацией, помощниками, полномочиями; обеспечить мотивацию исполнителя;

Убедиться, что подчиненный принял обязательства выполнения задачи и достижения результата к оговоренному сроку и гарантирует выполнение;

Сопоставление с подчиненным реалистичности сроков исполнения с учетом текущей загрузки, есть ли «окна» в работе в ближайшем времени для непредвиденных ситуаций;

Контроль выполнения задания – проверка промежуточных результатов;

Обеспечение обратной связи и анализ результатов вместе с подчиненным.

7. Мотивация при делегировании. Важно не просто задачу делегировать, но и иметь уверенность в ее выполнении, что не нужно будет беспокоиться, напоминать и постоянно напоминать. Для этого нужно заинтересовать исполнителя в выполнении делегированного задания и достижении результата. Заинтересовать можно: интересной задачей, процессом, творческой работой, общением с людьми, автономностью выполнения задачи и повышением ответственности, возможностью получения нового опыта, репутации, возможности попробовать свои силы; результатом, его важностью для коллег и для компании, для самого подчиненного; наградой или штрафом при невыполнении; карьерным ростом.

Для того чтобы заинтересовать исполнителя в достижении результата, нужно делегировать вместе с задачей и ответственность, как положительную, так и отрицательную за этот результат.

8. Причины, по которым делегированная задача может быть не выполнена. И такое бывает. Проанализируем причины и учтем их на будущее.

Выполнение делегируемой задачи зависит также и от руководителя. Не нужно спешить ругать подчиненного.

При постановке задачи, важно обеспечить следующее:

— точное понимание своей роли исполнителем: что и как он должен сделать, в какие сроки, с какими полномочиями и ресурсами, какой результат должен быть получен;

— наличие у подчиненного необходимых знаний, опыта, умственных и физических способностей, полномочий;

— мотивацию к исполнению;

— необходимые условия для работы: компьютер, оборудование, технологии, информация, расходные материалы, время;

Не следует делегировать полномочия без ответственности за результат, а делегирование ответственности невозможно без полномочий.

Помогайте подчиненному понять, что требуется от него и, какие требования предъявляются к результату, каким образом лучше выполнить задание. Важно не просто дать задание, а чтобы его взяли и выполнили!

Подчиненных нужно развивать, давать каждый раз более сложные задачи. Тогда в следующий раз можно будет снижать степень контроля, а объяснения и делегирование упрощать.

Лучше заранее знать о проблемах, невыполнении, ошибках, нарушениях срока, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Для этого нужно устанавливать промежуточные результаты, о которых от подчиненного должен быть получен отчет.

Неясная постановка задания – первый шаг к невыполнению задания.

Подчиненным нужно давать возможность задавать вопросы, уточнять моменты выполнения задачи, это сэкономит ресурсы и время.

Проанализируйте свой опыт делегирования с предложенным алгоритмом и рекомендациями, возможно, это будет для вас полезной информацией.

hr-ru.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о