Авторитарный демократический либеральный стили руководства: Авторитарный, демократический и попустительский стиль

Ещё раз о стилях руководства и Ваших взаимоотношениях с подчинёнными

Бывает ли такое, что Вы задумываетесь о том, правильно ли Вы руководите своими сотрудниками? Сомневаетесь ли в том, что выбрали оптимальную линию поведения с коллективом? Размышляете над тем, что можно было бы поменять в Ваших взаимоотношениях с подчинёнными?

Конечно же, Вы слышали о стилях руководства, но давайте-ка сначала попробуем забыть на несколько минут всё то, что мы об этом знаем и проведём несложную экспресс-диагностику*. Вырежьте из бумаги (можно заменить рисованием) один кружок диаметром до 7 см, который будет символизировать Вас и несколько кружков поменьше, которые будут символизировать Ваших непосредственных подчинённых. Возьмите лист бумаги А4 и выложите на него все вырезанные кружки. Теперь расположите их так, чтобы они иллюстрировали то, как Вы видите свои взаимоотношения с Вашими сотрудниками.

Обратите внимание на то, что получившаяся модель ни в коем случае не должна представлять из себя план расположения рабочих мест в помещении или схему формального соподчинения. Только иллюстрацию ваших взаимоотношений с сотрудниками!

А теперь вспомним самую распространённую типологию стилей руководства. Большинство исследователей выделяют три основных стиля, сущность которых очевидна из их названий:

  • директивный (или авторитарный) стиль;
  • либеральный (или попустительский, анархический) стиль;
  • демократический (или коллегиальный) стиль.

Однако, на практике стилей значительно больше хотя бы потому, что зачастую стили смешиваются или переходят один в другой. Остановимся на этом подробнее.

Посмотрите ещё раз на свою модель и попробуйте определить, на какой из описанных образцов она похожа более всего. Кстати, возможно, что Ваша модель будет не похожа ни на одну из здесь представленных и это повод для интересного анализа. Но пока обсудим наиболее часто встречающиеся модели.

Модель №1

Ералаш

Модель ярко иллюстрирует либеральный стиль руководства

Особенности модели. Отношения руководителя и подчинённых не структурированы, находятся в «свободном движении». «Подчинённые» расположены хаотично на разном удалении от «руководителя» и друг от друга. Скорее всего, «кружок-руководитель» будет смещён в угол. И, как правило, этот кружок по своим размерам не сильно крупнее «кружков-подчинённых».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в творческих коллективах, в небольших компаниях, в компаниях на стадии становления. Может иметь место и в случае, когда руководитель не пользуется авторитетом, уважением у подчинённых.

Модель №2

Самоуправление

Модель иллюстрирует признаки демократического стиля руководства, но с присутствием элементов либерального

Особенности модели. Подчинённые неплохо самоорганизуются для решения текущих задач, но руководитель отстранён от работы коллектива (временное устранение по каким-то причинам, самоустранение или неприятие подчинёнными). Такое самоуправление работает только до того момента, когда задачи будут усложняться или меняться и потребуется стратегическое видение дальнейших действий. И тогда самоорганизация, скорее всего, разрушится, отношения «свалятся» в модель «Ералаш».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в случае назначения нового руководителя «со стороны», возможно, если он ощутимо моложе или менее опытен в некоторых профессиональных вопросах, чем его подчинённые. Возможно и сознательное преднамеренное временное внедрение этой модели руководителем с определёнными целями.

Модель №3

Шеренга

Модель полностью соответствует авторитарному стилю руководства

Особенности модели. Название модели говорит само за себя. Руководитель взаимодействует со своими подчинёнными с позиции силы, власти. Причём, большое расстояние от руководителя до «строя» может свидетельствовать о желании дистанцироваться от личностей сотрудников. В данной модели «кружок-руководитель», как правило, располагается в центре листа и сильно крупнее «кружков-сотрудников».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель достаточно распространена в «брутальных» сферах производства — на крупных предприятиях, в строительной сфере, на режимных объектах и, естественно — в военно-промышленной, военной, а так же в спортивной областях. Эта модель появляется там, где необходима строжайшая трудовая дисциплина, где большое значение имеют распорядок рабочего дня и техника безопасности. Но такая модель может встречаться и в любых других областях, где руководитель обладает авторитарным складом личности.

Модель №4

Инструктаж

Модель иллюстрирует начало перехода от авторитарного стиля руководства к демократическому

Особенности модели.

По сравнению с моделью «Шеренга», расположение сотрудников говорит о более доверительных отношениях. Руководитель – так же мощный силовой центр, но уже не только управления, но и притяжения.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель встречается в ситуации «взросления» коллектива, руководителя, организации, изменения схемы мотивации с «кнута и пряника» на более сложную мотивацию, осознания общей ответственности за результаты, повышения интереса к делу.

Модель №5

Захват

Модель иллюстрирует один из видов авторитарного стиля руководства

Особенности модели. Модель демонстрирует авторитарный подход в сочетании с искренней любовью к профессии как к делу всей своей жизни и сильной заинтересованностью в результате деятельности. Такой руководитель, как правило, сам трудоголик и требует того же от подчинённых.

Ему свойственно стремление отслеживать каждый шаг своих сотрудников, быть в курсе каждой мелочи, держать под контролем все события в жизни подчинённых, в том числе личного характера. Такой руководитель подавляет инициативу сотрудников, осуществляет гиперопёку. А уход сотрудника из организации (даже временно, например, в декретный отпуск) рассматривает не иначе как предательство.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель бывает ярко выражена в спорте высоких достижений (тренер и его подопечные). Может встречаться в чисто женских коллективах, в сфере образовании и в ситуациях, когда у сотрудников объективно низкая возможность смены работы.

Модели № 6a, 6b, 6c

Хоровод

Модель отражает демократичный стиль руководства с некоторыми элементами авторитарного

Особенности модели. В этой модели руководитель находится в центре и имеет большой авторитет и вес в глазах сотрудников в силу своих реальных заслуг и качеств. Расстояние между центром круга и его периметром, как правило, не большое, «кружки-сотрудники» находятся на равном удалении от «кружка-руководителя».

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель характерна для любых сфер и областей, где заслуженно уважаемый руководитель организовал своё взаимодействие с сотрудниками по логичным и понятным правилам.

Варианты модели

Данные варианты обусловлены тесным взаимодействием руководителя с сотрудниками в процессе совместной работы. Это свойственно для творческих областей, интеллектуальноёмких специальностей или ярко выраженной ситуации продолжительного наставничества. «Кружки-сотрудники» соприкасаются, пересекаются с «кружком-руководителем», но, ни в коем случае не поглощаются им как в модели «Захват».

Модель №7

Команда

Модель ярко иллюстрирует демократический стиль руководства

Особенности модели. Модель отражает истинно командную форму работы: «Мы все вместе делаем общее дело, результат которого зависит от каждого». Размер «кружка-руководителя» скорее всего не будет сильно превышать размер остальных кружков.

В каких сферах, ситуациях встречается. Такая модель характерна для проектных методов работы, при которых руководитель одного проекта может быть уже подчинённым в другом проекте. «Руководство» в данном случае означает в первую очередь «ответственность», а не «власть».

Модель №8

За мной, в атаку!

Модель может характеризовать как демократичный, так и авторитарный стили руководства

Особенности модели. Модель отражает ярко выраженные лидерские качества и сильную харизматичность руководителя, а так же преданность его последователей. Движение за лидером, возможно, происходит немного сумбурно, но не терпит остановок и раздумий.

В каких сферах, ситуациях встречается. Модель характерна для ситуации стартапа, молодых коллективов, высокой динамики развития организации, захвата рынка, острой конкурентной борьбы и т.п.

А теперь предложите Вашим сотрудникам выполнить то же самое задание с кружками и листом бумаги. Вот тут-то начнётся самое интересное! Совпадут ли модели: как видят ваши взаимоотношения сотрудники и как видите их Вы? И почему разные сотрудники видят ваши взаимоотношения по-разному?

Мы не будем сейчас останавливаться на плюсах и минусах каждого стиля руководства, это тема для отдельного разговора. Более того, надо понимать, что предложенные интерпретации ни в коей мере не стоит воспринимать как точные «диагнозы», а скорее, как повод к размышлениям о стиле Вашей руководящей деятельности, взаимоотношениях с подчинёнными и общей результативности руководства.

Если Вас заинтересовала тема стилей руководства и другие темы, связанные с руководством сотрудниками – приходите на тренинг Алексея Сергеева «Эффективное руководство сотрудниками».

Следите за нашим расписанием!

М. Степанова, методист ТА «Мастер-класс».

_________________________

*за основу методики взята диагностическая методика определения стиля педагогической деятельности И.Л. Шолпо.

Сравнение стилей управления



Лекции по менеджменту — Основы менеджмента — Сравнение стилей управления

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля управления должны учитываться по меньшей мере три фактора:

  • ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
  • задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
  • группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

При определении стиля управления следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей управления (см. табл. 1.), используя которую можно с большей точностью определить стиль управления.

Таблица 1. Матрица стилей управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный Демократический Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений Решает единолично Советует или принимает решения совместно с подчиненными Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации Доводит до сведения сотрудников часть информации Сообщает информацию полностью Сообщает информацию полностью
Форма доведения решений до исполнителя Сообщает свое решение в форме приказа Использует форму предложения, просьбы Действует при помощи просьбы, уговоров
Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует Отдает в руки подчиненным
Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников Подбирает профессионалов Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний Все знает, все умеет Постоянно повышает квалификацию Повышает свои знания и поощряет к этому подчиненных
Позиция по отношению к группе Держит дистанцию, необщителен (позиция над группой) Дружески настроен, общителен (внутри группы) Боится общения (в стороне от группы)
Характер отношений с подчиненными; Поведение диктуется настроением Ровен в поведении (самоконтроль) Мягок, покладист
Отношение к дисциплине Требует формальной, жесткой дисциплины Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход) Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)
Взаимодействие Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя
Оценка фактов и ситуаций Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями Оценка формируется под влиянием, идущих сверху или подчиненных
Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных по признакам Использует различные виды стимулов Использует различные виды стимулов
Контроль Осуществляет непрерывное наблюдение Контролирует решения и результат при самоконтроле групп Контролирует результат (самоконтроль – индивидов/групп)

К основным рекомендациям руководителю по совершенствованию стиля управления относятся следующие положения:

  • выбор ценностных установок и личных целей;
  • планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
  • регулярный анализ достигнутых результатов;
  • развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
  • развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
  • расширение общения с людьми других профессий;
  • быть решительным, упорным и настойчивым;
  • постоянный поиск возможностей и проявление и инициативы.

Laissez-Faire Лидерство: преимущества и недостатки

Вас недавно повысили до руководящей должности? Или у вас есть совершенно новая команда для работы в вашей компании? Вам нужно научиться управлять командой? Независимо от того, являетесь ли вы новичком в управлении или опытным профессионалом, каждому нужен курс повышения квалификации по лучшим способам руководства командой. Согласно статье Inc. , написанной Гленом Бликенстаффом, генеральным директором компании The Iron Door, существует четыре типа лидерства, о которых вам необходимо знать, включая директивное, основанное на участии, адаптивное и либеральное лидерство.

Директивный тип руководства, который в прошлом назывался авторитарным, предполагает принятие всех решений вами как руководителем, указание вашим сотрудникам следовать определенным указаниям и ожидание от сотрудников выполнения всех задач вовремя. Партисипативную форму лидерства называют демократическим лидерством, и она включает в себя работу с сотрудниками над процессом принятия решений, при этом играя активную роль в принятии окончательных решений. В этом случае менеджер следит за тем, чтобы намеченные результаты решения были реализованы, согласно сообщению в блоге от 9.0003 Девственница .

Адаптивное лидерство — это более гибкий тип управленческого подхода, при котором руководитель учитывает окружающую среду и ситуацию конкретного сценария при управлении командой или отдельным лицом. Этот тип лидерства рассматривает каждого отдельного сотрудника и его потребности с точки зрения типа лидерства, от которого он или она выиграют.

Либеральное лидерство или лидерство по принципу невмешательства предполагает предоставление команде возможности принимать подавляющее большинство решений. Менеджер тратит мало времени на принятие конкретных решений и оставляет все на усмотрение членов команды. Если все сотрудники мотивированы на достижение результата и способны выполнить требования, то может работать принцип невмешательства. Если сотрудникам не хватает мотивации, могут возникнуть проблемы с либеральным стилем руководства. Ниже мы углубимся в лидерство, основанное на невмешательстве, и тип характеристик, которые оно влечет за собой.

>> Рекомендуемая литература: 31 мотивационный фильм, который изменит ваше представление о лидерстве обычно преднамеренным воздержанием от руководства». По сути, это то, что влечет за собой управление с этим стилем руководства. Основными качествами лидерства в условиях невмешательства являются невмешательство и делегирование всех типов принятия решений и других задач, согласно Inc. артикул.

По сути, это означает, что менеджер будет назначать ряд задач своим сотрудникам и практически не будет контактировать или наверстывать упущенное, пока проект не будет завершен. У сотрудников будет гораздо больше свободы, при этом ожидается, что они придут к менеджеру, если возникнут какие-либо вопросы или проблемы. При таком типе руководства мелкие проблемы члены команды скорее решают между собой.

Менеджер не будет проверять членов команды. Тем не менее ожидается, что начальник предоставит инструменты и ресурсы, необходимые для завершения проекта. По сути, эта форма лидерства является прямой противоположностью микроменеджменту и в основном включает в себя значительное количество делегаций. Это влечет за собой предоставление членам команды возможности взять на себя руководство своими собственными задачами и проектами с минимальным контролем. Если сотрудники мотивированы и трудолюбивы, то стиль руководства, основанный на невмешательстве, может быть успешным в любой компании.

По данным Университета Сент-Томас, несмотря на то, что руководители, придерживающиеся принципа невмешательства, позволяют сотрудникам принимать собственные решения относительно того, как выполнять задачи, они по-прежнему контролируют принятие общеорганизационных решений. Тип характеристик, которыми должны обладать сотрудники, чтобы добиться успеха при таком стиле руководства, включает в себя опыт работы в определенной области, навыки и соответствующее образование.

>> Рекомендуемая литература: Инновации в бизнесе начинаются с лидера-новатора

Преимущества лидерства Laissez-Faire

Менеджер, использующий этот стиль руководства, понимает потребности своей команды и понимает общий дух своего офиса. Выбирая этот стиль руководства, менеджер знает, добьется ли конкретный член команды успеха при невмешательстве. Преимущества стиля руководства, основанного на невмешательстве, включают расширение возможностей сотрудников и повышение производительности в целом. Этот тип лидерства также может помочь команде стать более инновационной и улучшить моральный дух в целом.

Кроме того, сотрудникам нравится знать, что их босс так доверяет им, что может вдохновить их работать усерднее, чем раньше, чтобы помочь компании увеличить прибыль и добиться реальных результатов. Для менеджеров этот стиль руководства и связанный с ним процесс делегирования дает им больше времени, чтобы сосредоточиться на других задачах высокого уровня.

Уровень независимости, связанный со стилем невмешательства, может помочь некоторым сотрудникам чувствовать себя более удовлетворенными своей работой. Это отлично работает в ситуациях, когда сотрудники увлечены своей работой и имеют мотивацию, необходимую для выполнения своих задач. Менеджеры в первую очередь должны знать, что их команда обладает знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы с использованием этого типа управления проектами. Со временем работодатели, использующие этот тип лидерства, начинают больше доверять своим работникам.

Такой тип лидерства особенно эффективен, когда члены команды являются экспертами в определенной области, а начальник менее осведомлен. Представьте себе мэра небольшого города, который пострадал от сильного наводнения и отключения электричества. В этом случае мэр делегирует спасательные работы и восстановление специалистам.

Несмотря на явные преимущества либерального стиля руководства, есть и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

>> Рекомендуем прочитать: 360-градусная обратная связь: отличный союзник в управлении вашей компанией

Недостатки, связанные с либеральным лидерством

Существуют потенциальные проблемы, которые были обнаружены при невмешательстве в лидерство, например, люди не работают вместе как одна команда, а сотрудники работают не так усердно, как когда ими активно руководит лидер. управляющий делами.

Эта форма руководства не будет очень эффективной, если членам команды не хватает знаний, опыта и/или навыков, необходимых для завершения проекта. Это приведет к меньшему количеству инноваций и командной работы, а также к снижению производительности труда и снижению удовлетворенности работой среди работников.

Согласно Houston Chronicle , использование этой формы лидерства среди сотрудников с меньшими знаниями и меньшими навыками может привести к снижению производительности и ухудшению качества готовой продукции. Также сложнее определить, кто отвечает за успешный результат, если всем членам команды разрешено работать полностью самостоятельно. Кроме того, сложнее выяснить, кто виноват, если проект выполнен неправильно при использовании стиля руководства невмешательства.

Есть также сотрудники, которые не могут самостоятельно устанавливать сроки или управлять проектами. Без руководства некоторые работники также не могут решить проблемы самостоятельно. По сути, команды, которые не получают обратной связи от своего работодателя, могут срывать сроки и иметь проекты, которые не соответствуют ожиданиям менеджера.

В командной среде либеральный стиль руководства может не дать достаточного руководства в отношении понимания ролей, и люди могут быть не уверены, что именно они должны делать на групповом уровне. Тот факт, что этот стиль руководства отделяет менеджеров от группы, означает отсутствие сплоченности, и члены команды могут начать меньше интересоваться конкретным проектом.

Эта форма руководства также может быть неадекватной для самих менеджеров, поскольку они могут воспользоваться стилем невмешательства, чтобы избежать ответственности за любые опасения и проблемы с проектом среди рабочих. Если результаты неадекватны и сроки сорваны, менеджер может переложить вину на рабочих вместо того, чтобы брать на себя какую-то ответственность.

Некоторые менеджеры также могут довести эту форму лидерства до крайности, избегая истинной формы лидерства и становясь более пассивными в плане управления проектами. В этих случаях начальник может больше не мотивировать членов команды и не вовлекать персонал в более командный подход к выполнению проектов. Кроме того, они могут не признавать сотрудников, проделавших образцовую работу.

Независимо от того, применяете ли вы принцип невмешательства к руководству или выбираете более директивный или основанный на участии стиль руководства своей командой, вы не ошибетесь, если воспользуетесь программной платформой Runrun.it, которая позволит вам управлять своими команду, независимо от того, какой стиль руководства вы используете.

Программное обеспечение Runrun.it полезно при использовании нескольких стилей руководства

При рассмотрении вопроса о том, как руководить командой и какой стиль вы предпочитаете, вы обнаружите, что программное обеспечение Runrun.it предоставит вам инструменты, необходимые при использовании нескольких различных стилей руководства. Этот программный продукт поможет вам планировать и делегировать задачи всей вашей команде, а также обеспечит большую прозрачность сроков проекта. Фактически, в разгар либерального стиля руководства программное обеспечение Runrun.it позволит вам определить членов команды, ответственных за успешные результаты, и вознаградить их за превосходную работу.

Независимо от типа используемого руководства, программное обеспечение может помочь повысить производительность всей команды, проверить будущие цели и позволить сотрудникам лучше планировать стратегии. Этот тип программного обеспечения жизненно важен при работе над проектами в командной среде. Вы также можете бесплатно протестировать это решение для отслеживания работы и управления проектами. Вы можете начать бесплатную пробную версию, зарегистрировавшись на http://runrun.it

 

Узнайте о лидерстве Laissez-Faire и важности автономии

Принцип невмешательства в руководство основан на доверии. Людям, обладающим широкой свободой в принятии решений и автономной работе над проектами, часто удобнее всего с лидерами, придерживающимися политики невмешательства.

На противоположном конце спектра люди, которые хорошо работают в жесткой среде с четкими директивами и рутинными целями, обычно предпочитают авторитарных лидеров.

Краткая версия принципа невмешательства: делай, что хочешь, пока делаешь работу правильно.

С точки зрения лидера, придерживающегося принципа невмешательства, ключом к успеху является создание сильной команды, а затем оставайтесь в стороне.

В вольном переводе с французского языка laissez-faire означает «пусть будет» или «оставь это в покое». На практике это означает, что лидеры оставляют на усмотрение своих подчиненных выполнение обязанностей так, как они сами выбирают, не требуя строгих политик или процедур.

Хотя принцип невмешательства подходит не для каждой организации, отрасли или ситуации, некоторые рабочие места процветают под руководством невмешательства. Все дело в том, чтобы найти правильный матч. Читайте дальше, чтобы узнать больше:

  • Как определяется принцип невмешательства?
  • История лидерства по принципу невмешательства
  • Известные лидеры политики невмешательства и цитаты
  • Попустительский стиль руководства
  • Плюсы и минусы политики невмешательства
  • Преимущества лидерства по принципу невмешательства

Словарь Merriam-Webster определяет лидерство laissez-faire следующим образом:

«Философия или практика, характеризующаяся обычно преднамеренным воздержанием от руководства или вмешательства, особенно с индивидуальной свободой выбора и действий».

Этот стиль самоуправления позволяет отдельным лицам, группам или командам принимать решения. Критики такого невмешательства в руководство утверждают, что повсеместное делегирование ответственности за принятие решений сотрудникам является рискованным. Группы и команды не имеют права принимать далеко идущие стратегические решения, но лидеры невмешательства позволяют отдельным лицам или командам решать, как они будут выполнять свою работу.

Какие виды бизнеса привлекают лидеров невмешательства?

Организации или отделы, которыми руководят лидеры невмешательства, часто либо находятся на инкубаторной стадии разработки продукта, либо занимаются весьма творческим бизнесом. Этот стиль руководства особенно актуален для начинающих фирм, где инновации имеют решающее значение для первоначального успеха компании.

Примеры предприятий, в которых хорошо работает принцип невмешательства:

  • Рекламные агентства
  • Предприятия по разработке продукции
  • Стартапы социальных сетей
  • Отделы исследований и разработок
  • Компании венчурного капитала
  • Высококлассные архитектурные и специализированные инженерные фирмы

Эти предприятия, как правило, процветают под руководством лидеров с характеристиками невмешательства. Они нанимают экспертов и позволяют им самостоятельно принимать решения. Конечная цель — совершенствование продуктов, систем и услуг методом проб и ошибок.

Но не все рекламные агентства, социальные сети и дизайнерские фирмы лучше всего работают под руководством невмешательства.

На творческом этапе может хорошо работать невмешательство в управление. Однако после запуска творческой кампании или программы обслуживания клиентов процессы и сроки обеспечения качества требуют внимания к деталям, которые могут лучше подходить для авторитарного лидерства.

Laissez-faire против авторитарного руководства

Люди, которые предпочитают работать в условиях строгих процедур, сдержек и противовесов, хорошо работают с авторитарными лидерами.

Бюрократическая среда традиционно хорошо подходит для авторитарного стиля руководства. Государственные департаменты транспортных средств являются хорошими примерами учреждений, где необходимы стандартизированные процессы и управленческий контроль. Созданные производственные мощности представляют собой еще один пример зрелого бизнеса с оптимизированными процессами, требующими строгих протоколов и строгих процедур обеспечения качества.

Лидерство в духе невмешательства — прямая противоположность авторитарному лидерству. Вместо того, чтобы один лидер принимал все решения для организации, группы или команды, лидеры невмешательства принимают несколько решений и позволяют своим сотрудникам выбирать подходящие решения на рабочем месте.

Лидеры Laissez-faire разделяют эти характеристики. Они:

  • Делегировать полномочия компетентным экспертам
  • Максимизировать лидерские качества персонала
  • Хвалите достижения и поощряйте успехи
  • Предлагайте конструктивную критику, когда это необходимо
  • Разрешить персоналу решать проблемы и решать задачи
  • Знайте, когда вмешаться и повести за собой во время кризиса

Кто лучше всего работает под руководством либеральных лидеров?

Люди, способные начать самостоятельно, преуспевающие в выполнении индивидуальных задач и не требующие постоянной обратной связи от других членов команды, часто предпочитают работать под руководством невмешательства менеджеров.

Успешные лидеры невмешательства обычно работают с людьми, которые:

  • Обладают сильными навыками, обширным образованием или опытом
  • Имеют самомотивацию и стремятся к успеху самостоятельно
  • Подтвержденные достижения в конкретных проектах
  • Удобно работать без присмотра

Курту Левину часто приписывают разработку концепции лидерства по принципу невмешательства.

Левин был одним из первых участников исследований социальной психологии. Он был одним из первых специалистов, исследовавших групповую динамику и организационную психологию. Специалисты по кадрам по-прежнему полагаются на исследования Левина для оценки и управления производительностью на рабочем месте.

Хотя Левин признавал принцип невмешательства в руководство одним из трех основных стилей управления, он не считал его своим предпочтительным методом лидерства. Левин просто определил принцип невмешательства как противоположность автократическому лидерству.

Вместе с исследователями Рональдом Липпиттом и Ральфом К. Уайтом Левин определил стиль лидерства невмешательства в исследовании 1930-х годов «Лидерство и групповая жизнь». Они признали, что лидерство по принципу невмешательства требует наименьшего количества управленческого надзора.

Laissez-faire является антитезой централизованному руководству, при котором генеральный директор или военный генерал принимает большинство решений и полагается на подчиненных в выполнении инструкций. Левин и его партнеры по исследованию пришли к выводу, что ни невмешательство, ни автократический стиль руководства не были идеальными. Вместо этого они пришли к выводу, что оптимальным стилем является демократическое лидерство.

Экономика невмешательства

Экономика невмешательства и лидерство невмешательства имеют черты свободного рынка, но они не идентичны.

В области экономики термин laissez-faire вошел в моду в 1980-х годах при администрации Рейгана с появлением либертарианских теорий. Экономическая политика laissez-faire часто ассоциируется с Аланом Гринспеном, председателем Федеральной резервной системы США с 1987 по 2006 год. Но именно наставник Гринспена, экономист Милтон Фридман, популяризировал термин laissez-faire. Оба мужчины придерживались макроэкономических теорий, которые уменьшают роль правительства в регулировании частной промышленности, международной торговли и денежно-кредитной политики.

Из-за своей философии невмешательства люди часто ошибочно считают, что лидеры, придерживающиеся политики невмешательства, не участвуют в процессе принятия решений. Хотя некоторые отсутствующие собственники могут придерживаться такого подхода, большинство руководителей, придерживающихся политики невмешательства, больше вовлечены в политические решения, чем люди думают.

Люди не часто связывают политику невмешательства с правительством. Однако есть много исторических примеров крупномасштабных усилий, возглавляемых политическими лидерами, которые требовали делегирования полномочий и принятия решений экспертам. Большинство из этих примеров повлекли за собой масштабные инфраструктурные проекты, которые не были бы успешными без той или иной формы руководства, основанного на принципе невмешательства.

Примеры крупномасштабных проектов, реализуемых в стиле руководства с принципом невмешательства:

  • Трансконтинентальная железная дорога : Ни один человек не отвечал за строительство североамериканской железнодорожной системы, но он служит примером лидерства в духе невмешательства в действие. Сочетание президентских директив, сотрудничества Конгресса и частного предпринимательства во второй половине 19-го века, чтобы проложить тысячи миль пути от побережья до побережья и через территории США, остается беспрецедентным.
  • Панамский канал : Возглавляемый президентом Теодором Рузвельтом Панамский канал был одним из самых амбициозных проектов в истории, когда строительство началось в 1904 году. чудо. Это было бы невозможно без готовности Рузвельта делегировать полномочия экспертам.
  • Плотина Гувера : Плотина Гувера была построена тремя президентами США и сотнями лидеров. Начато в начале 1920-е годы министром торговли Гербертом Гувером при президенте Калвине Кулидже проект был завершен в следующем десятилетии при президенте Франклине Д. Рузвельте. Хотя Рузвельт редко ассоциируется с политикой невмешательства, он не смог бы завершить множество инфраструктурных проектов, построенных во время его президентства, если бы он не делегировал полномочия другим.
  • Система автомагистралей между штатами : Признавая важность автомобильной и грузовой промышленности для будущего Америки, президент Дуайт Д. Эйзенхауэр возглавил строительство современной системы автомагистралей. Масштабный проект общественных работ обеспечил работой десятки тысяч американцев и был бы невозможен без политики невмешательства Эйзенхауэра. Его решение делегировать полномочия инженерам-строителям, подрядчикам и специализированным рабочим является ярким примером лидерства, основанного на невмешательстве.

Практический пример лидерства Laissez-faire: Intel

Когда Intel была запущена в конце 1960-х годов, стиль руководства Роберта Нойса вдохновил других сотрудников Fairchild присоединиться к нему. Поначалу невмешательство Нойса в управление привлекало блестящих инженеров, основавших Intel, в том числе Эндрю Гроува и Гордона Мура, придумавших закон экспоненциального роста Мура.

По мере взросления Intel и полупроводниковой индустрии невмешательство Нойса в управление перестало быть оптимальным для компании, которая все больше зависела от совершенствования процессов обеспечения качества и масштабирования затрат. В конце концов, Нойса сменил Гроув, чей стиль управления был более утонченным и авторитарным, что лучше подходило для выживания Intel в долгосрочной перспективе.

Сегодня аналогичные преобразования происходят среди социальных сетей, которые процветали благодаря динамичному личному стилю руководства своих основателей. По мере взросления инновационных стартапов, от стадии инкубатора до полноценных компаний с небольшой нормой прибыли, их лидеры должны адаптироваться. Для таких компаний это означает переход от стиля управления laissez-faire к другим формам руководства, таким как автократический или демократический.

Известные лидеры невмешательства

Вот некоторые известные лидеры, которые переняли невмешательство в управление или смешали его с другими стилями руководства, такими как автократический, преобразующий и слуга:

  • Эндрю Меллон  олицетворяет невмешательство американского лидера 20-го века. Меллон был блестящим новатором, ему было так же комфортно в банковском деле и коммерции, как в политике и благотворительности. Меллону приписывают помощь в создании обрабатывающей промышленности Америки, в том числе гигантских американских алюминиевых, сталелитейных и нефтеперерабатывающих заводов. Меллон олицетворяет лидера невмешательства, потому что он не только верил в выбор талантливых экспертов для управления бизнесом, но и выступал против государственного вмешательства в виде правил и тарифов.
  • Рональд Рейган  был известен тем, что позволял своим подчиненным выполнять свои обязанности так, как они считали нужным, без авторитарного оглядывания через плечо. Большинство избранных Рейганом руководителей высокого уровня были опытными капитанами промышленности с Уолл-Стрит, инженерными и аэрокосмическими подрядчиками. В течение двух своих президентских сроков Рейган делегировал беспрецедентные полномочия главе своего аппарата, секретарям кабинета министров и другим лицам — иногда на свой страх и риск. Однако Рейган заработал репутацию сильного, но невмешательного лидера.
  • Уоррен Баффет  может быть, самое неожиданное имя среди  успешных лидеров невмешательства. Баффет известен своим невмешательством в руководство многими компаниями, которыми он владеет или в которые он инвестирует, после активного опроса отраслей, которые он предпочитает. Однако, приняв инвестиционное решение, Баффет доверяет своим менеджерам, как добиться ожидаемых результатов.
  • Лу Хольц , бывший главный футбольный тренер Университета Нотр-Дам, представляет собой смесь стилей лидерства. Это необычно для тренеров, которые обычно демонстрируют доминирующие авторитарные черты. Хоть он и был одним из самых успешных тренеров в студенческом футболе, Хольц делал упор на принципы, а не на победу. Из-за его преданности личной ответственности его тренерский стиль был частично либеральным, частично авторитарным. Хольц ожидал, что все игроки его колледжа — от красных первокурсников до старших квотербеков — будут вести себя как зрелые лидеры.
  • Джон Ф. Кеннеди  90 110 редко считается лидером невмешательства, особенно среди президентов США. Однако программа освоения космоса Кеннеди провалилась бы, если бы он не доверил проект «Аполлон» специалистам. Кеннеди вдохновил всю нацию своей «лунной» речью. Его исполнительный стиль убедил Конгресс выделить финансовые ресурсы для отправки человека на Луну в течение 10 лет. Стиль управления Кеннеди, основанный на невмешательстве, побудил НАСА достичь цели.
  • Джек Уэлч , генеральный директор General Electric более двух десятилетий, перенял множество стилей руководства. Он олицетворял самодержавного лидера в своем стремлении к 99,99-процентному контролю качества на всех производственных предприятиях. Тем не менее Уэлч наставляла руководителей, предоставляя им широкие возможности для беспрепятственного управления своими операциями. Уэлч заработал репутацию упорного перфекциониста, уделявшего пристальное внимание расширению GE. Однако ему удалось увеличить стоимость GE в 4000 раз, делегировав полномочия экспертам — как только он принял решение о приобретении дочерних компаний или запуске новых операций.
  • Донна Каран , основатель компании DKNY по производству джинсов и одежды, пользуется репутацией внимательного, но невмешательного лидера, который следит за модными тенденциями, не забывая при этом о прибыли. Центр лидерства в ассоциации отметил в статье 2013 года, что Каран доверяет менеджерам принимать правильные решения, контролируя их работу и предлагая постоянную обратную связь. Сообщается, что Каран твердо верит в автономию, которая приводит к сильному удовлетворению работой и повышению производительности.
  • Пол Аллен , соучредитель Microsoft, олицетворяет лидера, придерживающегося политики невмешательства, которому бросают вызов новые идеи, но который придерживается невмешательства в управленческий стиль. Решение Аллена покинуть Microsoft в самом начале ее истории демонстрирует черту, часто присущую лидерам, придерживающимся политики невмешательства, которые склонны не любить обыденные, но жизненно важные процессы, сопровождающие все успешные предприятия. Аллен профинансировал десятки успешных предприятий. Они варьируются от «Сиэтл Сихокс» НФЛ и «Портленд Трэйл Блэйзерс» НБА до Музея живых компьютеров и Института исследований мозга Аллена.
  • Себастьян Пиньера , президент Чили с 2010 по 2014 год, руководил операциями по спасению 33 горняков, застрявших на глубине 2300 футов в обрушившейся шахте. Как задокументировано в выпуске Harvard Business Review за 2013 год, решительность Пиньеры является примером лидерства в духе невмешательства во всей красе. Пиньера принимал решения, общие для лидеров невмешательства. Он сразу понял, что прошлые предположения не применимы к обрушению шахты в 2010 году. Он был открыт для предложений и искал совета у инженеров и механиков, морских операторов, врачей и психологов. Пиньера выбрал ключевых игроков и утвердил их планы спасения. Затем он дал им свободу действий, чтобы спасти положение, используя нетрадиционные методы.

Цитаты о лидерстве по принципу невмешательства

Вот несколько цитат лидеров, которые воплощают в себе модель невмешательства, эффективно управляя людьми посредством комбинации стилей лидерства.

  • Уоррен Баффет : «Выбирайте сотрудников, чье поведение лучше вашего, и вы будете двигаться в этом направлении».
  • Эндрю Меллон : «У сильных мужчин есть здравые идеи и сила, чтобы сделать эти идеи эффективными».
  • Донна Каран : «Я проектирую инстинктивно. Это единственный способ, которым я знаю, как жить. Что чувствует себя хорошо. Что кажется правильным. Что нужно. Дайте мне проблему, и я подхожу к ней творчески, исходя из своего чутья».
  • Рональд Рейган : «Окружите себя лучшими людьми, которых сможете найти, делегируйте полномочия и не вмешивайтесь, пока проводится выбранная вами политика».
  • Лу Хольц : «Хорошо иметь способности, но способность обнаруживать способности в других — это настоящее испытание».
  • Пол Аллен: «Хотя я соглашаюсь на обмены или свободные агенты, я редко отменяю решения моих баскетболистов. Но я не стесняюсь вести дискуссию или углубляться, если что-то не имеет для меня смысла».
  • Джек Уэлч : «Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья, а за этим поставите компенсацию в качестве перевозчика, вам почти не придется ими управлять».

Лидерство, основанное на принципе невмешательства, предполагает предоставление руководителям и персоналу широкой свободы действий при выполнении своих обязанностей.

Люди, работающие на лидеров невмешательства, несут ответственность за выполнение задач и выявление проблем. Кроме того, ожидается, что они будут предвидеть краткосрочные проблемы и замечать открывающиеся возможности. Руководители, придерживающиеся принципа невмешательства, обычно позволяют сотрудникам использовать возможности, не обращаясь к начальству.

Чтобы добиться успеха, лидеры невмешательства должны:

  • Внимательно следить за работой группы
  • Нанять высококвалифицированный, хорошо образованный персонал
  • Относитесь к людям как к мотивированным самостоятельным людям
  • Используйте стиль невмешательства только с опытным персоналом
  • Предоставляйте последовательную обратную связь членам команды

Объяснение стиля управления по принципу невмешательства

В организациях — от частных компаний и некоммерческих организаций до государственных учреждений — лидерство по принципу невмешательства начинается на вершине организационной иерархии.

Например, генеральный директор или исполнительный директор с лидерскими качествами невмешательства обычно нанимает или назначает руководителей высшего звена и глав отделов, обладающих значительным опытом в соответствующих областях. Ожидается, что эти люди будут знать, как управлять своими отделами. Им поручено делать это с минимальным контролем.

Когда эффективна политика невмешательства?

Опытные менеджеры по мерчендайзингу и розничные закупщики являются хорошими примерами людей, которые часто хорошо работают в структуре руководства, основанной на принципах невмешательства.

В условиях быстро меняющихся рынков решения о закупках и рекламе принимаются на основе изменчивых факторов — от потребительских тенденций и узких мест в цепочке поставок до роста цен и суровых погодных условий. Менеджеры по продуктам, работающие под руководством лидеров, придерживающихся политики невмешательства, получают автономию, чтобы быстро менять направление и принимать быстрые решения, не дожидаясь недели, пока начнется процесс утверждения.

На деловом языке это называется ловкостью. Это не означает, что лидеры невмешательства безрассудны или пресыщены. Напротив, успешные лидеры невмешательства наблюдательны. Они вознаграждают людей за их успехи и требуют от них ответственности за их ошибки.

Одно из критических замечаний в отношении стиля руководства, основанного на невмешательстве, заключается в том, что он, как правило, отдает предпочтение людям, ориентированным на успех, а не тем, кто решает самые насущные проблемы общества.

Другими словами, лидерство, основанное на принципах невмешательства, имеет тенденцию удовлетворять потребности людей, которые получают от этого наибольшую выгоду. Это может противоречить целям корпоративной ответственности. Другие модели управления, такие как лидерство в качестве слуги, сосредоточены на корпоративном гражданстве. Цель состоит в том, чтобы служить потребностям клиентов, сообществ и бесправных групп.

Однако, если вы посмотрите на лидерство, основанное на невмешательстве, как на стиль управления, а не как на экономическую философию, его можно эффективно использовать для инициирования позитивных изменений так же, как это делают трансформирующий стиль лидерства и стиль подчинения.

Например, руководитель отдела исследований и разработок фармацевтической компании или биотехнологической фирмы, работающий по принципам невмешательства, может окружить себя высококвалифицированными экспертами, занимающимися разработкой новых лекарств для лечения или лечения рака. Команда, возглавляемая лидером, придерживающимся политики невмешательства, не делает цели менеджера менее достойными, чем аналогичная группа, возглавляемая демократическим или авторитарным лидером.

Профессиональные лидеры, основанные на принципах невмешательства

Стили лидерства, основанные на принципах невмешательства, как правило, лучше всего работают на вершине организационной иерархии, где руководители создают команды экспертов, таких как директора, и предоставляют им широкие возможности для управления своими отделами. Команды, ориентированные на исследования и разработки, концептуальные или творческие проекты, требуют автономии. Стиль руководства, основанный на невмешательстве, делегирует принятие решений менеджерам и старшим сотрудникам, обладающим опытом в своих областях.

Позитивный либеральный стиль руководства:

  • Позволяет экспертам продуктивно работать и побуждает их брать на себя личную ответственность за свои достижения и неудачи
  • Мотивирует людей работать оптимально и дает им свободу действий для принятия правильных решений, которые могут не поддерживаться в более структурированной среде
  • Усиливает успешную работу и приводит к более высокому удержанию экспертов, которые преуспевают в творческой среде, поддерживающей автономное принятие решений

Лидерство в условиях невмешательства минусы

Когда принцип невмешательства используется ненадлежащим образом в организациях, проектах или условиях, он может создать больше проблем, чем решить. Если группам или членам команды не хватает навыков, опыта или мотивации для выполнения проектов, страдает организация.

Несоответствующий стиль руководства, основанный на невмешательстве:

  • Приводит к отсутствию ответственности перед организациями, группами или командами и неспособности достичь целей
  • Демонстрирует неспособность должным образом консультировать, тренировать или обучать людей, что приводит к низкой эффективности
  • Приводит к неэффективному управлению временем командами, что приводит к неоднозначным целям и невыполненным срокам

Менеджеры, придерживающиеся принципа невмешательства, ожидают от своих подчиненных ответственности. Независимо от того, является ли лидер laissez-faire генеральным директором, директором отдела или руководителем группы, он или она ожидает положительных результатов.

Некоторые люди предпочитают работать под руководством самовластных менеджеров, потому что не хотят нести ответственность за неудачи. Для этих людей стиль руководства, основанный на невмешательстве, является несоответствием.

Будущие лидеры невмешательства

Чтобы добиться успеха в эпоху ежедневных отчетов о показателях производительности, лидеры невмешательства должны установить контрольные точки для сотрудников. Это означает, что сегодняшние лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, больше не могут полностью оставаться в стороне.

Современные лидеры laissez-faire должны:

  • Наблюдать за групповыми и индивидуальными действиями
  • Отслеживайте результаты и будьте в курсе вопросов и проблем
  • Отдавайте должное там, где это необходимо, и поощряйте личную ответственность

Подводя итог, можно сказать, что сегодняшние лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, должны делегировать полномочия, не упуская из виду групповые цели и индивидуальные достижения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *