И авторитет: Авторство и авторитет – Риторика и истоки европейской литературной традиции, проф. С.С. Аверинцев

Содержание

Лидерство и авторитет лидера.

21 января 2021 года состоялся вебинар Александра Фридмана под названием «Авторитет лидера». Что такое лидерство и зачем оно руководителю? Все ли могут быть лидерами и бывает ли врождённое лидерство? Ответы на эти и многие другие вопросы – в нашей статье. Вашему вниманию – материал по следам вебинара.

Александр Фридман: Пройдём по теме «Авторитет лидера». Но сначала попробуем разобраться, руководитель или лидер? Как вы знаете, в менеджменте до сих пор нет единой теории и существуют самые разные трактовки тех или иных определений. Поэтому я буду рассказывать так, как я это вижу, как я, Александр Фридман, выстраиваю структуру менеджмента.

Довольно часто действительно встречается противопоставление: руководитель или лидер. Периодически я выступаю на конференциях или в разговорах с корпоративными заказчиками, в соцсетях, в процессе каких-то обсуждений я сталкиваюсь с такой трактовкой: «Нам не нужны руководители, а нужны лидеры.

Не руководители, а лидеры». Потом иногда даже противопоставляется менеджмент и лидерство, что менеджмент это одно, а лидерство – другое.

Вообще лидерство иногда очень похоже на интересную сказку: со всех сторон призывают быть лидером, что нужно быть лидером, что нам нужен лидер. Лидерство преподносится как некая волшебная сущность, обретя которую тебе покоряется мир.

Сначала о структуре. Как рассуждаю я? Менеджмент – это дисциплина об управлении. И кстати, мне в этом смысле больше нравится слово из русского языка «руководитель», потому что слово «менеджер» потеряло своё однозначное значение как синоним слову «руководитель». Хорошо, «руководитель». А как же быть, когда есть менеджер по логистике, менеджер по продажам? Бывают ещё какие-то слова, к которым приставкой является слово «менеджер».

Получается, что менеджер – это некая многоликая сущность, и поэтому я всё-таки предпочитаю слово «руководитель». Кстати, интересно, что в латышском языке для определения руководства есть два слова: одно слово переводится на русский как «начальник», а второе означает «руководитель».

Есть такая пословица: «Всякая Жучка собака, да не всякая собака – Жучка». Всякий руководитель начальник, но не всякий начальник – руководитель. Где я вижу разницу?

Начальник – это человек, которому по должности полагаются сотрудники. А руководитель – это человек, который умеет управлять сотрудниками. Лидерство – это часть менеджмента (в моём представлении). Менеджмент – это дисциплина об управлении, а руководитель – это человек, занимающий управленческую должность. В моём понимании это профессия, это никак не Божий дар, не счастливая судьба.

Лидерство – это одна из областей управленческой квалификации, которой руководитель как-то воздействует на людей. Давайте попробуем разобраться, что же такое лидерство и подумаем, зачем оно руководителю.

Я когда-то коллекционировал прилагательные, которые люди приделывают к слову «лидерство», но потом прекратил, потому что понял, что это бесконечная фантазия: например, лидерство опережающее, трансформирующее, возбуждающее, воодушевляющее, стратегическое и так далее.

В первую очередь давайте откинем всё, что касается стратегического, потому что стратегическое лидерство относится к управлению компанией. Например, компания – лидер рынка выстраивает стратегию быть лидером рынка. Это не человеческий фактор, а стратегический фактор самой компании. Мы же будем рассматривать лидерство в рамках управления сотрудниками.

Под лидерством я понимаю умение воздействовать на людей своей личностью. У руководителя есть два ресурса воздействия: один ресурс – это должностные полномочия и связанные с ними ресурсы. То есть, у меня есть полномочия. Допустим, я ваш руководитель. У меня есть должностные полномочия наказывать, увольнять (может быть), поощрять вас морально и материально и так далее. Кроме того, у меня есть возможность предоставлять вам ту информацию, которая вам необходима для работы. Это мои должностные источники влияния.

Но есть полномочия не только влиять на вас, но и поручать определённую работу, требовать её исполнения, контролировать, как вы её выполняете. То есть я по должности имею право обеспечивать результат и для этого предпринимать необходимые действия.

Лидерское воздействие, я так метафорически говорю, «без погон». Вот у меня погоны, а лидерство – это личность на личность. Я понимаю это так. Конечно, лидерство бывает трансформационное и операционное.

Трансформационное – это лидерство, воздействие которого изменяет людей. О нём написано очень много, правда людей, которые действительно могут «трансформировать» других людей (в хорошем смысле слова), я встречал довольно редко. Потому что человека, который может личностным воздействием изменить другого человека, наверное, знает мировая история. Это может быть Мартин Лютер Кинг, Неру, мать Тереза, какие-то такие знаменитые, истинно верующие проповедники, которые действительно могли «глаголом жечь сердца людей» и преобразовывать людей.

Это великое искусство. Один из случаев трансформационного лидерства зафиксирован в Библии – когда один мощный коуч в течение 20-минутной проповеди из язычника Савла сделал ревностного христианина Павла. Перед этим он для убедительности 5 дней творил чудеса. Честно сказать, этому учить я не умею. Наверное, я недостаточно масштабен, чтобы учить трансформационному лидерству. По моей практике, люди об этом больше пишут, но показать могут редко. То, что оно существует – да, вот исторический факт. Но и не только это, конечно.

Может быть, у каждого из вас в жизни были встречи с людьми, которые вас изменили в хорошем смысле, что-то в вас заронили, какую-то искру Божью (я говорю без иронии), может это был какой-то великий учитель, достойный, высоконравственный человек. Трансформационное лидерство – это очень серьёзная штука, но обучить я этому не смогу и просто даже не пытаюсь.

Операционное же лидерство предполагает воздействие не столько на изменение человека, сколько на подходы человека. Приведу пример. Допустим, я ваш сотрудник и, к примеру, я совершаю какие-то нарушения. Возьмём банальный пример: я опаздываю на работу, чего по условиям работы не положено, так как характер работ требует, чтобы я приходил вовремя. Есть такие работы? Есть.

Мы не дискутируем, надо ли приходить вовремя и насколько это обязательно. Предположим, надо. У вас кафе, а я – бармен, и кафе открывается в 8 утра. Что это значит? Что в 8 утра кофеварка уже должна быть разогрета, потому что первый посетитель, который приходит в 8 утра, должен получить чашку кофе, а не ждать полчаса, пока машина выйдет на режим (что иногда в некоторых случаях бывает). А бармен должен прийти для этого ни в 8, ни без пяти 8, а примерно за 45 минут до начала работы.

Александр – хороший бармен, хороший бариста, победитель какого-то конкурса лучших барист, но опаздывает. Трансформационное лидерство – это когда в результате общения со мной я пойму, что опаздывать очень плохо, осознаю, проникнусь, мне будет стыдно за своё поведение и я начну приходить вовремя. Это трансформационное лидерство.

А операционное лидерство – это когда вы со мной поговорили (не пугая, не угрожая, не наказывая) и я понял, что если я хочу работать в вашем кафе, то с опозданиями это просто несовместимо.

Возможно, я по-прежнему считаю, что посетители не умрут, если чуть-чуть подождут. Но так как я не готов покидать ваше кафе, то я начинаю приходить вовремя. Это результат операционного лидерства.

Как трансформируют людей я не знаю. Но как объяснить на операционном уровне, я берусь научить.

Зачем руководителю лидерство? Дело в том, что для меня руководитель – это профессия. В любой профессии есть инструменты, а где инструменты, которыми руководитель управляет? Мы же не может просто сказать: «Ты руководитель», – и не дать инструменты. Это будет неправильно. Регулярный менеджмент от Александра Фридмана предполагает, что если мы говорим, «Ты должен руководить», мы должны объяснить человеку, что он должен делать и чем он это должен делать.

Если мы даём ему инструмент, мы ему обязательно должны дать технологию. Что будет от того, что мы скажем: «Саша, будь лидером!» Идея хороша, я уже согласен, только не очень понятно, что делать, что надувать или напрягать. Мы не будем ставить людей в это положение.

Мы им должны дать инструменты.

Инструменты я раскладываю по трём ящикам. В одном лежат так называемые обеспечивающие компетенции, которые позволяют руководителю просто быть готовым к управлению.

Во втором ящике у нас будут административные компетенции, которые обеспечивают технологическую сущность управления. К примеру, такие компетенции, как делегирование, контроль, регламентирование.

А в третьем ящике у нас будут лидерские компетенции. И если административные компетенции обеспечивают технологическое воздействие, то лидерские компетенции обеспечивают психологическое воздействие.

Зачем руководителю лидерство? Дело в том, что если руководитель хорошо владеет административными компетенциями и обеспечивает технологическое воздействие, но не умеет это правильно упаковать с эмоциональной точки зрения, то сотрудники, особенно занятые интеллектуальным трудом, всегда будут себя ощущать частью машины, как шестерёнки. И работать им под таким руководителем в его управленческом векторе будет немного неинтересно.

Даже если там не будет происходить ничего плохого, им будет не хватать воздуха.

Я использую такой термин, как баллонный воздух. Если вам приходилось погружаться в воду и вы дышали под водой дыхательной смесью, то вы в курсе, что баллонный воздух содержит всё необходимое наполнение, но он не сравнится с чистым морским или лесным воздухом. Если всё время дышать этим дистиллированным, отфильтрованным, кондиционированным воздухом, будет немного неуютно.

И вот людям, когда руководитель не умеет быть лидером, не владеет лидерскими компетенциями, не хватает (в хорошем смысле слова) человеческой составляющей. Я не говорю дружбы, любви и прочих тёплых чувств. Просто человеку очень трудно перестать быть на 8 часов человеком и стать «шестерёнкой».

Руководителю лидерство позволяет правильно упаковать технологические компетенции. Разумеется, возникает вопрос, все ли могут быть лидерами и бывают ли врождённые лидеры? Да, безусловно, врождённые качества могут быть разными, в том числе и врождённые лидерские качества (иногда они проявляются ещё в песочнице, это можно увидеть).

Есть такая шутка: «Как понять, кто в open-space лидер? Посмотрите, у кого на столе лежит пульт от кондиционера» – (смеётся).

Я считаю, что лидерству можно научить, если нет противопоказаний. И тот курс, на который я вас, собственно, собираюсь завлечь, как раз и посвящён лидерским инструментам. Потому что я – человек, подходящий к управлению с точки зрения технологий, это регулярный менеджмент от Александра Фридмана. Я терпеть не могу каких-то мантр, абстрактных наставлений по типу «Ты должен быть лидером». Если вы считаете, что я должен проявлять лидерские качества, то вы мне должны объяснить, что я должен делать и какими инструментами этого достигать.

Безусловно, у меня могут быть (или не быть) врождённые лидерские качества. Лидерству можно и научить. Но опять же, способности далеко не всегда заменяют профессиональные техники. Возможно, вы сталкивались с тем, что способный ребёнок в начальных классах школы успевает лучше одноклассников, а ближе к концу школы уже хуже, потому что он не приучился к труду, а привык на ходу всё брать. Но когда материал стал достаточно сложным, то способности, не подкреплённые некой усидчивостью, увы, перестали человеку помогать.

Может вы знаете, что такое бывает и в спорте. Способный подросток быстро достигает первых спортивных разрядов: второй, третий, и берёт это на спортивности. Но потом надо пахать, а пахать он не привык, ему это скучно. Недаром у многих народов есть сказка о том, как черепаха обгоняет зайца. За счёт чего? За счёт упорства, целеустремлённости, последовательности.

Так и в жизни бывает. Способности – дело хорошее, но не всегда в конечном итоге выигрывает самый способный. Способности, не подкреплённые другими вещами, могут дать гандикап преимущества на коротком рывке, на спринте. Заяц сначала обогнал черепаху, конечно. Но на длинной дистанции выигрывают уже другие качества. Повторюсь, лидерству можно научить, но к лидерству могут быть противопоказания, как и к любой другой деятельности.

Поговорим про авторитет. Одна из лидерских компетенций – умение управлять авторитетом. Зачем авторитет руководителю? Вопрос очевидный, но тем не менее, я думаю, что если вот так задать «в лоб» вопрос «А зачем руководителю авторитет?», так сразу и не ответишь.

Попробуем ответить. Есть такое понятие: руководитель обладает властью. Его власть держится на всякого рода административных историях, о которых мы говорили, то есть, о возможностях, связанных с должностью. И второе крыло власти – авторитет, личностные качества, на которые руководитель опирается.

Существует такое понятие «легитимность». Хотя в основе слова лежить законность (часто легитимность переводят как законность). Но легитимность это не совсем законность. Смотрите, вот я нахожусь в должности руководителя. Законно ли я в ней нахожусь? Думаю, никто в этом не сомневается, так как есть приказ о назначении (или я – собственник компании). В моих законных правах никто не сомневается. Но легитимность предполагает добровольное признание вашего морального права мной руководить.

Допустим, если я ваш сотрудник, а у вас есть определённый набор качеств (способностей) или личностных умений, которые для меня делают готовность у вас (на вас, под вами) работать, и у меня это не вызывает нравственных терзаний, потому что я признаю ваше моральное право мной руководить. Административное право – это законность, а вот легитимность определяется моральным правом.

Возможно, вы когда-то сталкивались с тем, что руководителю, не имеющему авторитета, подчиняются либо самые боязливые, либо самые порядочные. Не сталкивались? Наверное, сталкивались. В армии это очень сильно проявляется (я служил в своё время). Там звание званием, но если ты это звание не можешь подкрепить личностными качествами, то слушать тебя, скорее всего, не будут. Понятно, что никто не будет устраивать мятеж или бунт. Но подчиняться будут без уважения. В офицерской среде это очень сильно заметно: если вышестоящий не обладает авторитетом, по уставу ему подчиняются, но делают это чисто формально.

Легитимность, которая базируется на авторитете, обеспечивает руководителю оптимальные управленческие издержки. То есть, когда у вас есть авторитет, люди вас уважают, может быть немного побаиваются. Не вас, а нарушить ваши рекомендации и установки.

Вообще я считаю, что плохо, когда боятся самого руководителя и хорошо, когда боятся нарушить его правила. Когда у вас есть авторитет, почему оптимизируются управленческие издержки? Потому что люди ведут себя конструктивно. Когда у вас есть авторитет это не значит, что сотрудники превращаются в таких «прогнутых холуев», которые падают ниц, восхваляют вас, «лижут ваши пятки» и с криком «Ура!» исполняют любое ваше самое нелепое распоряжение. Никоим образом.

Но поскольку авторитет предполагает уважение (правильно выстроенный, правильно сформированный авторитет, чему мы будем учиться), то уважение предполагает, что человек ведёт себя конструктивно. Понятно, что он может возражать вам и не соглашаться с вами. Но это он делает не из-за фанаберии какой-то, не из-за того, что он считает, что вы недостойны и он не обязан вам подчиняться, вы никто в его глазах, а возражение основано на интересах дела. Поэтому авторитет руководителя обеспечивает ему оптимальность управленческих издержек за счёт того, что люди (сотрудники) ведут себя конструктивно. «Конструктивно» не значит «послушно», но диалоги конструктивны, а это всегда здОрово.

Авторитет позволяет руководителю управлять экспертами более сильными, чем он сам. Смотрите, какая история: кто больше знает о процессах, руководитель или сотрудник? Я уверен, что сотрудник, который непосредственно сидит в процессе, знает о нём безусловно больше, чем сам руководитель. А теперь вопрос: будет ли сотрудник делиться информацией с руководителем? Конструктивно делиться, выдавая всю необходимую информацию.

Если у руководителя есть авторитет – будет. А если авторитета нет, то ему придётся эту информацию вытягивать из сотрудника «клещами». Вот теперь, после того, как мы разобрались: зачем руководителю авторитет? Я считаю, что это очень важно. Не просто быть лидером, возникает вопрос: зачем? Надо авторитет! Зачем? А как этот авторитет обрести? Более подробно это мы будем изучать на курсе. Кое-что я расскажу, причём даже то, чего на курсе и не будет.

Одной из важных составляющих, позволяющих руководителю иметь авторитет это то, что он должен быть образцом своих требований, норм, правил, принципов. То есть, руководитель должен вести себя так, чтобы у сотрудника никогда не возникла мысль: «Аааа, с меня-то спрашивает, а сам-то вот как». Так нельзя.

И именно на постсоветском пространстве в странах бывшего СССР я сталкиваюсь с тем, что зачастую эта идея руководителям неприятна. Дело в том, что иногда руководство, должность рассматривается как источник привилегий. И это одна из мотиваций, почему люди хотят быть руководителями. Потому что к должности полагаются привилегии и привилегии, в частности, – не соблюдать то, что требуют от сотрудников. Привилегия нарушать те правила, которые должны соблюдать сотрудники.

Я же считаю, что должность – это не «пруха», а ответственность, и тех, кто идёт в должность за привилегиями, туда просто нельзя пускать. Привилегии, конечно, могут быть связаны с деньгами, с определёнными статусными элементами (например, с маркой автомобиля), но привилегии не могут переходить на соблюдение правил. Правила, принципы, операционная система – это то, что есть между руководителем и сотрудниками, в каком-то смысле это как устав.

Мы живём по одному уставу. У нас разные должности, разные оклады и жалования, разные полномочия. Но между нами есть общее: это наши принципы, наши правила. И очень показателен пример (он встречается в книгах), когда основатель компании Lenovo в своё время ввёл правило о том, что кто опаздывает на совещание, должен стоять всё совещание. И когда сам лидер опоздал, то простоял всё совещание. Хотя мы знаем, что существует правило: «Начальство не опаздывает, оно задерживается». Но это как раз и есть неправильное правило, потому что оно говорит о привилегиях.

Когда руководители говорят, что сотрудники опаздывают, я всегда спрашиваю о том, когда они приходят на работу.

Зачастую руководитель говорит:

– У меня свободный график, я имею право…

Я говорю:

– Да, вы имеете право на свободный график, но на вашем месте я бы этим правом не пользовался. Если мой отдел начинает работать в 9, то я считаю, что обязан тоже прийти на работу к 9-ти (причём «к девяти» не означает в девять, а означает в половине или без двадцати девять). И это не показуха, это принципы.

Разумеется, не доводим идею до маразма, и если у меня утром где-то встреча, то я не забегаю на работу «отмечаться». Но я вас уверяю, что сотрудники очень быстро определяют, вы на встрече или считаете возможным поспать. Как говорится, всё тайное очень быстро становится явным.

Если вы хотите, чтобы сотрудники не забывали про свои обязательства, извольте не забывать про свои. Очень важно быть обязательным, если вы хотите, чтобы были обязательны ваши сотрудники. Но, к сожалению, некоторые руководители считают, что сотрудник не имеет права что-то забыть, а вот он имеет, так как он босс и у него много дел. Так вам и сотрудник расскажет, сколько у него дел, я вас уверяю.

Один из способов потерять авторитет: для людей создавать правила и принципы, а для себя – исключения. А один из способов завоевать авторитет – это быть образцом той модели поведения, которую вы считаете оптимальной с точки зрения правил компании.

Ответы на вопросы

По каким формальным и неформальным признакам определить уровень авторитета в подразделении?

Александр Фридман: Насчёт формальных признаков. Я считаю, что менеджмент и в частности лидерство – инструмент скорее качественный, чем количественный. Поэтому речь пойдёт о неформальных вещах. Я вообще рекомендую забыть о том, что нужно каждый раз рисовать табличку Excel и попытаться всё превращать в метрику.

Так вот, неформальные признаки (можете их, конечно, формализовать, если хотите) выглядят так:

1. Насколько люди считают нужным держать своё слово. Насколько сотрудники соблюдают договорённости. Можно их измерить по принципу «Раз, два, три, четыре»: раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. То, что сотрудник один раз в значительный период по очевидному форс-мажору что-то не соблюдает – это случайность. А может быть, у вас тенденция или закономерность и люди весьма творчески относятся к договорённостям – это даже у вас корпоративная традиция.

2. Насколько люди вообще соблюдают правила, известные им.

Понадобится ли вам логарифмическая линейка или вполне достаточно первой части народной мудрости «Оглянись вокруг себя», а вторая часть литературного выражения звучит так: «Не происходит ли чего неприятного?».

Зачастую авторитет линейного руководителя разрушается вышестоящим начальством. Например, вышестоящий руководитель отменяет указания линейного руководителя, принимает решения в отношении работников, не ставя линейного руководителя в известность, даёт дополнительный выходной, в котором отказал руководитель или даёт другое задание работнику, разрешая игнорировать задания непосредственного руководителя. Подскажите, как в такой ситуации удержать авторитет руководителя?

Александр Фридман: То, что описано в вопросе в просторечии называется нарушением субординации. И оно действительно страшнейшим образом дискредитирует авторитет руководителя. Сохранить его в такой ситуации чрезвычайно сложно, потому что вам придётся выбирать: отстаивать авторитет и рисковать положением в компании или позволить с собой обращаться так, как это делает вышестоящий руководитель.

Я за вас выбор делать не готов. Что по сути это означает? Если вышестоящий ведёт себя неправильно, то вы должны, не нарушая его авторитета, когда он что-то делает публично, потом подойти к нему, попросить аудиенцию и сказать: «Уважаемый Пётр Петрович. То, что вы делаете, разрушает мой авторитет. Я, к сожалению, гораздо хуже смогу выполнять те обязанности, которые вы от меня ожидаете. Поэтому я буду чрезвычайно признателен…» и так далее.

Вы на это готовы? Вперёд. Вы готовы отстаивать свои полномочия? Вперёд. Просто мне неизвестны способы «мантраобразного» изменения вышестоящего руководителя. С вышестоящим вы можете:

1. Вступить в переговоры.

2. Молиться о просветлении.

3. Плакать.

4. Уволиться из этого места.

Я вижу 4 варианта, а какой вы выберете, я не знаю. Выбор есть всегда.

Польский философ и писатель Станислав Ежи Лец сказал: «Безвыходным положением мы называем ситуацию, очевидный выход из которой нам категорически не нравится» – (смеётся).

Как требовать выполнения задач не в жёсткой форме, но и чтобы держать свой авторитет руководителя?

Александр Фридман: Хороший вопрос. Как влезть на ёлку и не поцарапаться, да? Есть и иные трактовки этой версии.

Знаете, на самом деле метод, конечно, есть. Кстати, ещё один неформальный критерий вашего авторитета – можете ли вы обеспечивать нужные параметры функционирования ласковой улыбкой? Меня в своё время учили, что повышение голоса свидетельствует о потере авторитета. Это не значит, что не надо повышать голос. Это значит, что если вам часто приходится «брать горлом», значит с авторитетом у вас, как говорят японцы, «кимоното херовато».

Гарвардская школа переговоров даёт очень хороший подход: «Мягко с человеком, твёрдо с проблемой». Это означает: достаточно вежливая интонация и достаточно твёрдые формулировки. Но это только один шаг, потому что авторитет держится вот ещё на чём: что вы будете делать, если это не подействует?

Как учит Владимир Константинович Тарасов в своей новой книге «Непреклонная воля» (кстати, я её очень рекомендую), правила и принципы, не подкреплённые чётким пониманием и готовностью воплотить последствия за их нарушения, являются не более, чем благими пожеланиями.

Примерно так в эту сторону можно «танцевать».

Мы благодарим Александра Семёновича за встречу и интересный вебинар. А мы хотим напомнить, что новый курс Александра Фридмана «Управляй или подчиняйся: рациональное лидерство для регулярного менеджмента» стартует 15 февраля 2021 года. Зарегистрироваться можно уже сегодня по ссылке.

Статья написана по материалам вебинара.

Регулярный менеджментКомпетенцииЛидерствоРуководительАлександр Фридман

Поделиться в социальных сетях:

Зарегистрироваться

Хочу получать рассылки с эксклюзивными предложениями и советами по обучению

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Трудно найти, легко потерять: откуда берется и как пропадает авторитет :: РБК Pro

Pro Партнер проекта*

Телеканал

Pro

Инвестиции

Мероприятия

РБК+

Новая экономика

Тренды

Недвижимость

Спорт

Стиль

Национальные проекты

Город

Крипто

Дискуссионный клуб

Исследования

Кредитные рейтинги

Франшизы

Газета

Спецпроекты СПб

Конференции СПб

Спецпроекты

Проверка контрагентов

РБК Библиотека

Подкасты

ESG-индекс

Политика

Экономика

Бизнес

Технологии и медиа

Финансы

РБК КомпанииРБК Life

Материал раздела Основной

Саморазвитие &nbsp · Карьера

Статьи Школа управления «Сколково»

Авторитет вовсе не приходит вместе с должностью. Откуда он возникает, какими средствами создается, делаем ли мы это сами или это заслуга других, как авторитет теряется — в вопросах разбираются Джек Вуд и Алексей Улановский (Школа управления «Сколково»)

Фото: Daniel Berehulak / Getty Images

Что такое лидерский авторитет

Профессор Гарвардского университета Рональд Хейфиц определял авторитет как «дарованную власть выполнять службу». Формальные полномочия предоставляются вам сразу после назначения на должность. Однако авторизуют вас другие от своего имени. Иногда мы склонны думать, что лидерство и авторитет являются внутренними характеристиками или чертами личности. Это не так. Авторитет основывается на том, как вас воспринимают другие внутри конкретной социальной системы и только в ней.

Ваш авторитет может различаться в разных организационных контекстах. Вы можете дать распоряжение кому-то в своей организации, но, если вы попробуете сделать то же самое в другой, вы потерпите фиаско. Там у вас будет нулевой авторитет.

Что еще важно: авторитет вам даруют не только ваш босс и акционеры, но и ваши коллеги и подчиненные. Они же могут деавторизовать вас. Осознанно или неосознанно усомниться в ваших полномочиях, оспорить вашу позицию или обесценить в глазах других, что не позволит вам выполнить вашу первичную задачу.

Авторитет на высшем уровне

Вопросы о природе авторитета мы изучали и обсуждали на протяжении более чем десяти лет с 1200 владельцами бизнеса, СЕО и менеджерами международных компаний. Они на протяжении недели находились в малых группах, решая сложные командные задачи, соревнуясь с другими командами и изучая паттерны принятия решений группой. В таких условиях хорошо проявляются полезные и ошибочные допущения людей о собственном лидерстве.

Особенность такого формата взаимодействия в том, что команды составлены из людей, имеющих высокий статус в своих организациях. Однако, когда они попадают в новые команды равных, их регалии и прошлые заслуги не имеют большого значения. Руководители не могут полагаться на свои звания, размер своих столов или цену своих часов. Они должны заново завоевывать и выстраивать свой авторитет. В конце недели участники голосуют друг за друга, так что мы всегда имеем социометрическую карту лидерского влияния внутри каждой из мини-групп.

Наконец, каждая группа имеет своих поведенческих консультантов, которые сопровождают участников и помогают в их обучении. Мы опросили консультантов, работавших на этих программах, и собрали вместе свои и их наблюдения.

Первоначальный и поддерживаемый авторитет

State and Authority Finance

Обнаружен неподдерживаемый браузер

Используемый в настоящее время веб-браузер не поддерживается, и некоторые функции этого сайта могут работать не так, как предполагалось. Пожалуйста, установите современный браузер, такой как Chrome, Firefox или Edge, чтобы использовать все функции, которые может предложить Michigan. gov.

Поддерживаемые браузеры

Google Chrome
Сафари

Microsoft Edge
Фаерфокс

Государственные и административные финансы

Объявления

Финансовые службы государства и органов власти

Контактная информация

Программы объединенных кредитов финансового управления штата Мичиган предоставляют экономически эффективный механизм для отдельных заемщиков, позволяющий им участвовать в более крупных сделках для доступа к рынкам капитала. Заемщикам не нужен отдельный рейтинг облигаций, поскольку МИД получает рейтинг для каждого объединенного финансирования.
- Программа займов для местных органов власти (LGLP) предоставляет конкурентоспособные процентные ставки по кредитам на срок от 3 до 30 лет для государственных организаций. Как правило, выпускаются не облагаемые налогом облигации или договоры о покупке в рассрочку, хотя выпускались облагаемые налогом облигации и облигации для частной деятельности.
- Программы государственной помощи — это упрощенные программы кредитования для финансирования краткосрочных операционных потребностей государственных школ в денежных средствах. МИД облегчает процесс, объединяя ссуды, запрашивая предложения и получая максимально возможный краткосрочный рейтинг, что приводит к конкурентоспособным процентным ставкам и обычно более низким затратам для школ. Ссуды на получение государственной помощи доступны как для традиционных государственных школ (SAN), так и для чартерных школ (PSA SAN).
Оборотные фонды штата (SRF) находятся в совместном ведении МИД и Департамента качества окружающей среды штата Мичиган (DEQ), который определяет квалифицированные проекты и ежегодный приоритет финансирования.
- Возобновляемый фонд чистой воды (CWRF) предоставляет недорогое финансирование муниципальных сооружений по очистке сточных вод.
- Возобновляемый фонд питьевой воды (DWRF) обеспечивает недорогое финансирование проектов питьевой воды.
- Фонд стратегических инициатив по обеспечению качества воды (SWQIF) предоставляет финансирование для удаления грунтовых или ливневых вод из канализационных сетей, которые не могут претендовать на помощь CWRF.
Возобновляемый фонд школьных займов (SLRF) предназначен для использования в качестве самоокупаемого фонда, который выдает займы школьным округам для оказания помощи в оплате обслуживания долга по облигациям, выпущенным в рамках Программы квалификации школьных облигаций и займов.
- Погашение кредита откладывается до тех пор, пока требуемый доход от долга не будет достаточным для оплаты обязательств округа по обслуживанию долга.
- Деньги, возвращаемые школьными округами, возвращаются в фонд обслуживания долга и будущих займов.
МИД осуществляет финансовую деятельность, включая выпуск облигаций и векселей, по мере необходимости для:
- Финансирование проектов частной/некоммерческой школы
- Отчеты инвесторов по студенческим ссудам
- Секьюритизация табака
- Очистка подземных резервуаров для хранения
- Лесное финансирование
- Земельный банк Fast Track
- Обязательство Целевого фонда по безработице
Программа квалификации школьных облигаций и займов (SBQLP) была учреждена Конституцией штата Мичиган 1963 г. , и в нее впоследствии были внесены поправки Государственным законом № 92 от 2005 г., чтобы обеспечить государственное кредитование и механизм кредитования для выпуска облигаций школьного округа. Государственный казначей должен квалифицировать облигации, а доходы от облигаций должны использоваться для целей капитальных затрат.
Квалифицированные облигации предоставляют школьным округам доступ к кредитному рейтингу штата, что обычно приводит к более низкой процентной ставке и стоимости, а также к возможности заимствовать основную сумму долга и процентные требования по непогашенным квалифицированным облигациям (при условии минимального долга).
Бюро государственных и государственных финансов предоставляет услуги по инвестициям, управлению денежными средствами, бухгалтерскому учету и облигациям (регистратор, передача, платежный агент и агент по условному депонированию, а также утерянные облигации) от имени государственного казначея для различных выпусков облигаций и программ государственного финансирования. Это включает в себя деятельность по облигациям и нотам с общими обязательствами штата, а также по различным органам, выпускающим облигации государственных парков, Управление по строительству штата, Финансовое управление штата Мичиган (MFA), Мичиганский образовательный фонд (MET) и счета условного депонирования Министерства транспорта.

Понимание и изменение социального мира

Перейти к содержимому

Цели обучения

Дать определение мощности и трех типов полномочий.
Перечислите три типа авторитета Вебера.
Объясните, почему харизматическая власть может быть нестабильной в долгосрочной перспективе.

У социологов особый подход к изучению государственной власти и авторитета, который отличается от точки зрения политологов. По большей части политологи сосредоточены на изучении того, как распределяется власть в различных типах политических систем. Например, они увидят, что политическая система Соединенных Штатов разделена на три отдельные ветви (законодательную, исполнительную и судебную), и изучат, как общественное мнение влияет на политические партии, выборы и политический процесс в целом. Однако социологов больше интересует влияние государственной власти на общество и то, как социальные конфликты возникают в результате распределения власти. Социологи также изучают, как использование власти влияет на местные, государственные, национальные и глобальные программы, которые, в свою очередь, по-разному влияют на людей в зависимости от статуса, класса и социально-экономического положения.

Что такое сила?

_{Рисунок 17.3 Нацистский лидер Адольф Гитлер был одним из самых могущественных и разрушительных диктаторов в современной истории. Он изображен здесь с фашистом Бенито Муссолини из Италии. (Фото предоставлено Национальным управлением архивов и документации США)}

На протяжении веков философы, политики и социологи исследовали и комментировали природу власти. Питтак (ок. 640–568 гг. до н. э.) считал, что «мерой человека является то, что он делает с силой», а лорд Актон, возможно, более знаменито утверждал: «Власть имеет тенденцию развращать; абсолютная власть развращает абсолютно» (1887). Действительно, понятие власти может иметь явно негативные коннотации, а сам термин трудно определить.

Многие ученые принимают определение, разработанное немецким социологом Максом Вебером, который сказал, что власть — это способность проявлять свою волю над другими (Weber 1922). Власть влияет не только на личные отношения; он формирует более крупную динамику, такую как социальные группы, профессиональные организации и правительства. Точно так же власть правительства не обязательно ограничивается контролем над собственными гражданами. Доминирующая нация, например, часто использует свое влияние для оказания влияния или поддержки других правительств или для захвата контроля над другими национальными государствами. Усилия правительства США по обретению власти в других странах включали объединение с другими странами для формирования союзных войск во время Второй мировой войны, вторжение в Ирак в 2002 году для свержения режима Саддама Хусейна и введение санкций против правительства Северной Кореи в надежде сдерживание его разработки ядерного оружия.

Стремление получить власть и влияние не обязательно приводит к насилию, эксплуатации или жестокому обращению. Такие лидеры, как Мартин Лютер Кинг-младший и Мохандас Ганди, например, руководили мощными движениями, которые приводили к положительным изменениям без применения военной силы. Оба мужчины организовали ненасильственные акции протеста против коррупции и несправедливости и преуспели в проведении масштабных реформ. Они полагались на различные стратегии ненасильственного протеста, такие как митинги, сидячие забастовки, марши, петиции и бойкоты.

Современные технологии упростили реализацию таких форм ненасильственных реформ. Сегодня протестующие могут использовать мобильные телефоны и Интернет для быстрого и эффективного распространения информации и планов среди протестующих. Например, во время восстаний «арабской весны» каналы Twitter и другие социальные сети помогали протестующим координировать свои действия, делиться идеями и укреплять моральный дух, а также заручаться глобальной поддержкой своих целей. Социальные сети также сыграли важную роль в донесении до мира точных сведений о демонстрациях, в отличие от многих предыдущих ситуаций, когда правительственный контроль над СМИ подвергал цензуре новостные сообщения. Обратите внимание, что в этих примерах пользователями власти были граждане, а не правительства. Они обнаружили, что обладают властью, потому что могли проявлять свою волю над своими лидерами. Таким образом, государственная власть не обязательно приравнивается к абсолютной власти.

_{Рисунок 17. 4 Молодежь и студенты были одними из самых ярых сторонников демократических реформ во время недавней «арабской весны». Социальные сети также сыграли важную роль в мобилизации поддержки на низовом уровне. (Фото предоставлено cjb22/flickr)}

Политика относится к распределению и осуществлению власти в обществе, а государство относится к политическому институту, посредством которого власть распределяется и осуществляется. В любом обществе должны приниматься решения относительно распределения ресурсов и других вопросов. За исключением, возможно, самых простых обществ, эти решения принимают конкретные люди и часто конкретные организации. В зависимости от общества они иногда принимают эти решения исключительно для собственной выгоды, а иногда принимают эти решения для пользы общества в целом. Независимо от того, кто извлекает выгоду, центральный момент заключается в следующем: некоторые люди и группы обладают большей властью, чем другие. Поскольку власть так важна для понимания политики, мы начнем обсуждение политики с обсуждения власти.

Сила относится к способности выполнять свою волю, несмотря на сопротивление других. Большинство из нас видели поразительный пример грубой силы, когда мы ведем машину и видим в зеркале заднего вида полицейскую машину. В этот конкретный момент водитель этой машины имеет над нами огромную власть. Мы следим за тем, чтобы строго соблюдать ограничение скорости и все другие правила вождения. Если, увы, мигают фары полицейской машины, мы останавливаем машину, иначе нас могут ждать еще большие неприятности. Когда офицер подходит к нашей машине, мы обычно стараемся быть максимально вежливыми и молимся, чтобы нам не выписали штраф. Когда вам было 16 лет, и ваши родители сказали вам быть дома к полуночи или в другое время, ваше прибытие домой к этому комендантскому часу снова продемонстрировало использование власти, в данном случае родительской власти. Если ребенок в средней школе отдает свой обед хулигану, который ей угрожает, это снова пример использования власти или, в данном случае, злоупотребления властью.

Все это яркие примеры власти, но власть, которую изучают социологи, и более велика, и часто более невидима (Wrong, 1996). Многое из этого происходит за кулисами, и ученые продолжают спорить о том, кто им владеет и в чьих интересах они им пользуются. Много лет назад Макс Вебер (1921/1978), один из основоположников социологии, о котором говорилось в предыдущих главах, выделил легитимную власть как особый тип власти. Законный орган (иногда просто называется орган ), по словам Вебера, — это власть, использование которой считается справедливым и уместным теми, над кем эта власть осуществляется. Короче говоря, если общество одобряет осуществление власти определенным образом, то эта власть также является легитимной властью. Пример полицейской машины в наших зеркалах заднего вида — пример легитимной власти.

Острая проницательность Вебера заключалась в различении различных типов легитимной власти, которые характеризуют разные типы обществ, особенно по мере их эволюции от простых обществ к более сложным. Он назвал эти три типа традиционной властью, рационально-правовой властью и харизматической властью. Мы обратимся к ним сейчас.

Традиционная власть

Как следует из названия, традиционная власть — это власть, основанная на традиционных или давних верованиях и обычаях общества. Он существует и закреплен за конкретными людьми в силу обычаев и традиций этого общества. Индивиды пользуются традиционной властью по крайней мере по одной из двух причин. Во-первых, это наследование, поскольку некоторым лицам предоставляется традиционная власть, потому что они дети или другие родственники людей, которые уже осуществляют традиционную власть. Вторая причина, по которой люди пользуются традиционной властью, более религиозна: их общества верят, что они помазаны Богом или богами, в зависимости от религиозных верований общества, чтобы руководить своим обществом. Традиционная власть распространена во многих доиндустриальных обществах, где так важны традиции и обычаи, а также в более современных монархиях (о них будет сказано ниже), где король, королева или принц пользуются властью, потому что они происходят из королевской семьи.

Традиционная власть предоставляется отдельным лицам независимо от их квалификации. Им не нужно обладать какими-либо особыми навыками, чтобы получить и использовать свою власть, поскольку их притязания на нее основаны исключительно на их родословной или предполагаемом божественном назначении. Индивидуум, наделенный традиционной властью, может быть умным или глупым, справедливым или своенравным, увлекательным или скучным, но все равно получает власть благодаря обычаям и традициям. Поскольку не все люди, которым предоставлена традиционная власть, особенно хорошо подготовлены для ее использования, общества, управляемые традиционной властью, иногда обнаруживают, что люди, наделенные ею, не всегда справляются со своей задачей.

Рационально-правовая власть

Если традиционная власть проистекает из обычаев и традиций, то рационально-правовая власть проистекает из закона и основана на вере в законность законов и правил общества и в право лидеров действовать в соответствии с этими правилами принимать решения и устанавливать политику. Эта форма власти является отличительной чертой современных демократий, где власть предоставляется людям, избранным избирателями, а правила осуществления этой власти обычно изложены в конституции, хартии или другом письменном документе. В то время как традиционная власть принадлежит индивидууму благодаря наследованию или божественному назначению, рационально-правовая власть принадлежит занимаемой им должности, а не индивидууму как таковому. Таким образом, власть президента Соединенных Штатов принадлежит должности президента, а не лицу, которому посчастливилось стать президентом. Когда этот человек покидает свой пост, полномочия переходят к следующему президенту. Этот переход обычно проходит плавно и стабильно, и одно из чудес демократии заключается в том, что должностные лица заменяются на выборах без необходимости революций. Мы могли бы не голосовать за человека, который побеждает на президентских выборах, но мы признаем авторитет этого человека как нашего президента, когда он (до сих пор это всегда было «он») вступает в должность.

Рационально-правовая власть помогает обеспечить упорядоченную передачу власти во время кризиса. Когда Джон Ф. Кеннеди был убит в 1963 году, вице-президент Линдон Джонсон был немедленно приведен к присяге в качестве следующего президента. Когда Ричард Никсон с позором ушел в отставку в 1974 году из-за своего участия в Уотергейтском скандале, вице-президент Джеральд Форд (который сам стал вице-президентом после того, как Спиро Агнью ушел в отставку из-за финансовой коррупции) стал президентом. Поскольку Конституция США предусматривала передачу власти, когда пост президента был вакантным, и поскольку лидеры и представители общественности США признавали полномочия Конституции по этим и многим другим вопросам, передача власти в 1919 г.63 и 1974 года были гладкими и упорядоченными.

Харизматический авторитет

Харизматический авторитет проистекает из выдающихся личных качеств человека и его влияния на последователей благодаря этим качествам. Такие харизматичные личности могут осуществлять власть над всем обществом или только над определенной группой в более широком обществе. Они могут пользоваться властью как во благо, так и во зло, как показывает этот краткий список харизматических лидеров: Жанна д’Арк, Адольф Гитлер, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг-младший, Иисус Христос, Мухаммед и Будда. Каждый из этих людей обладал исключительными личными качествами, которые заставляли их последователей восхищаться ими и выполнять их приказы или просьбы о действиях.

Харизматическая власть может принадлежать человеку, который занял руководящую должность благодаря традиционной или рационально-законной власти. На протяжении веков несколько королей и королев Англии и других европейских народов также были харизматичными личностями (в то время как некоторые были далеки от харизматичности). Несколько президентов США — Вашингтон, Линкольн, оба Рузвельта, Кеннеди, Рейган и, при всех его недостатках, даже Клинтон — также были харизматичными, и большая часть их популярности проистекала из различных личных качеств, которые привлекали общественность, а иногда даже прессу. Рональда Рейгана, например, часто называли «тефлоновым президентом», потому что он был так любим большей частью публики, что к нему не приставали обвинения в некомпетентности или должностных преступлениях (Лануэ, 19 лет).88).

Вебер подчеркивал, что харизматическая власть в чистом виде (т. е. когда власть принадлежит кому-то исключительно благодаря харизме человека, а не потому, что человек также обладает традиционной или рационально-правовой властью) менее стабильна, чем традиционная или рационально-правовая власть. . Причина этого проста: когда умирают харизматичные лидеры, умирает и их авторитет. Хотя пример харизматичного лидера может продолжать вдохновлять людей еще долгое время после его смерти, другому лидеру трудно прийти и так же сильно вызывать преданность людей. После смерти всех харизматических лидеров, упомянутых в предыдущем абзаце, никто не приблизился к тому, чтобы заменить их в сердцах и умах их последователей.

Поскольку харизматические лидеры осознают, что их возможная смерть может подорвать нацию или дело, которое они представляют, они часто назначают нового лидера, который, как они надеются, также будет обладать харизматическими качествами. Этот новый лидер может быть взрослым ребенком харизматического лидера или кем-то еще, кого лидер знает и кому доверяет. Опасность, конечно, заключается в том, что любому новому лидеру не хватит харизмы, чтобы его авторитет признали последователи первоначального харизматического лидера. По этой причине Вебер признавал, что харизматическая власть в конечном счете становится более стабильной, когда она эволюционирует в традиционную или рационально-правовую власть. Трансформация в традиционную власть может произойти, когда власть харизматических лидеров признается принадлежащей их родословной, так что их власть переходит к их детям, а затем и к внукам. Трансформация в рационально-правовую власть происходит, когда общество, управляемое харизматическим лидером, вырабатывает правила и бюрократические структуры, которые мы ассоциируем с правительством. Вебер использовал термин рутинизация харизмы для обозначения трансформации харизматического авторитета любым из этих способов.

Ключевые выводы

Сила означает способность выполнять свою волю, несмотря на сопротивление других.
No related posts.