К левин в своей теории лидерства выделяет три стиля лидерства: Модель К. Левина — Стиль руководства

Модель К. Левина — Стиль руководства

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. 

Стили руководства

• Автократичный 
• Либеральный 
• Демократичный

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. 

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.2. 

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Эксплуата Благожела- торский тельный	Консульта- Партиси- тивный пативный	Либераль- Бюрокра- ный тический

Схема 2. 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

1. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

2. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4. руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

5. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

6. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Обзор теорий лидерства — читать статью.

 Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют? В теории лидерства выделяют четыре подхода:

1) с позиции личностных качеств

2) поведенческий

3) ситуационный

4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др. Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)

Поведенческий подход

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т. е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей. Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория Кнута и пряника . Согласно теории :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории :

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека.

В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер)

2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений)

3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты)

4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, не всегда.

 Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем. Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо.

За основу были взяты 2 оси забота о человеке и забота о производстве , различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства:

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

3. Авторитет подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.

5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 

Ситуационный подход

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:

ситуационная модель руководства Фидлера

подход Митчела и Хауса путь цель

теория жизненного цикла Херси и Бланшара

модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.

2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.

3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т. е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход путь цель Митчела и Хауса

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.

1. Инструментальный стиль

(аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания начать , а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

2. Стиль поддержки

(аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие

, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение

, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:

Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла Ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:

Осознание собственных чувств умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. Управление собственными чувствами умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции гибко приспосабливаться к ситуации, настроить себя на нужный лад на победу, выигрыш и т.д. Осознание чувств другого человека умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.

Управление чувствами других людей умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.

Стили лидерства. Психология. Люди, концепции, эксперименты

Стили лидерства

В 1939 году Курт Левин возглавил группу исследователей, которая занималась изучением лидерства. Хотя впоследствии число выделенных стилей лидерства было расширено, вначале Левин со своей командой определил три стиля: авторитарный, демократический и попустительский. В рамках исследования школьников поделили на три группы, каждую из которых возглавлял человек, демонстрирующий один из основных стилей лидерства. Эти люди управляли детьми в ходе выполнения конкретного проекта (школьники занимались искусством и ручным трудом), а исследователи изучали реакцию группы на действия и распоряжения лидера.

Авторитарный, или директивный, стиль лидерства

Авторитарные лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять. Принимая решения, они практически не учитывают точку зрения других членов группы, в силу чего между ними и теми, кто выполняет распоряжения, часто случаются расхождения во взглядах.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями. Авторитарное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения. Кроме того, оказывается, перейти с авторитарного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на авторитарный.

Демократический, или коллегиальный, стиль лидерства

Полученные командой Левина результаты свидетельствовали о том, что наиболее эффективен демократический стиль лидерства. Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство. Левин обнаружил, что в таких группах дети трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным. Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности.

Попустительский, или либеральный, стиль лидерства

Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы. Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен. Исследователь отмечал, что в такой группе дети требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща. Тем не мене такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

Сосредоточенность Левина на поведении индивида во взаимосвязи со средой, а не прошлым опытом, стала поворотным моментом в развитии психологической науки; этого ученого по праву считают одним из отцов-основателей социальной психологии. Применение им принципов гештальтпсихологии, понимание влияния ситуативных факторов и работа в области групповой динамики значительно повлияли на подход современных психологов к изучению группового поведения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Плюсы демократического стиля управления.

Демократический стиль управления

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «реководитель-подчиненный», стили руководства.

«Одномерные» стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных «одномерных» стилей управления стали теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «Х», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика «одномерных» стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

«Многомерные» стили управления. «Теория X» и «Теория Y»

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки» , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки «.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль», сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «участие » подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на «достижение «, когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Демократический стиль управления характеризуется предоставлением подчиненным определенной свободы действий. Однако, в отличие от либерального, демократический стиль руководства подразумевает то, что данная свобода четко ограничена рамками квалификации работников, а также рамками функций, выполняемых сотрудниками организации.

Характеристика демократического стиля управления

Демократический стиль управления базируется на справедливости, адекватной системе поощрений и наказаний. Инициативность, креативность и трудолюбие всячески приветствуются. Иными словами, успешная деятельность работников стимулируется, благодаря тщательно продуманным системам мотивации.
Что касается общения между сотрудниками компании, то оно приветствуется, так как считается, что дружный и сплоченный коллектив является одним из условий успешного процветания организации. Взаимодействие руководителя с подчиненными носит сдержанный характер, в общении отсутствует не только доминирование руководителя над сотрудниками, но и излишняя дружелюбность.

Руководитель-демократ не стремится властвовать над своими подчиненными, он предпочитает взаимовыгодное сотрудничество на условиях, выгодных не только ему, но и остальным работникам организации.

Особенности демократического типа управления

Демократический стиль управления кардинально отличается от либерального и авторитарного стилей. Он представляет собой своеобразную «золотую середину» между жестким авторитаризмом и всепозволяющим либерализмом.
Подлинный демократический тип управления подразумевает под собой отсутствие навязывания подчиненным мнения руководителя, высокую степень децентрализации полномочий. Уважительное отношение к работникам основывается на том, что интересы отдельно взятой личности ценятся не меньше, чем интересы компании в целом. Причиной этого является твердое убеждение, что сотрудник организации является составной частью огромного механизма, без которой успешное функционирование компании не представляется возможным.

Отличительная особенность демократического стиля управления состоит и в том, что он нацелен на создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе. Настоящий руководитель-демократ пытается сплотить своих подчиненных, способствует преобладанию в коллективе принципов доверия и сотрудничества.
Данный тип управления, в свою очередь, на подсознательном уровне вырабатывает у сотрудников чувство глубочайшего уважения по отношению к руководителю и организации в целом. Следовательно, работоспособность каждого сотрудника возрастает, повышается уровень самодисциплины, человек ощущает свою значимость, берет на себя ответственность за свои действия.

Недостатки демократического типа управления

На первый взгляд, демократический стиль управления кажется идеальным для осуществления руководства в организации. Однако, как и любой другой стиль руководства, он имеет определенные недостатки.
Несмотря на коллегиальность, имеющую место при данном типе управления, большая часть касающихся функционирования компании решений принимается высшими органами и должностями, в то время как сотрудникам остается лишь выполнять распоряжения вышестоящего руководства.

Безусловно, в некоторых случаях руководители прибегают к помощи подчиненных, позволяя последним выступить в роли единого совещательного органа. Однако и это не дает работникам той значимости, которой они хотели бы достичь в рамках выполняемой ими деятельности.

Кроме того, использованием руководителем в своей работе демократических принципов управления приводит его к мысли, что одно лишь использование данных принципов и обеспечивает правильность принимаемых им решений и эффективность работы сотрудников.

Стоит отметить также и то, что данный тип управления категорически не подходит для кризисов и прочих экстремальных ситуаций, с которыми сталкивается компания в процессе своей деятельности.

Cтраница 1

Демократический стиль руководства характеризуется тем, что роль руководителя не подчеркивается. Для решения основных вопросов руководитель привлекает сотрудников, внимательно выслушивает их предложения, даже если они противоречат его собственному мнению, поощряет инициативу подчиненных; старается убедить подчиненных в необходимости тех или иных действий, воодушевить их, предпочитает поощрения наказаниям; не боится гласности при решении острых вопросов; широко информирует подчиненных о положении дел в коллективе. Демократический стиль дает наилучшие результаты в спокойной деловой обстановке: считается основным стилем руководства.  

Демократический стиль руководства отличается широким привлечением трудящихся к выработке и принятию управленческих решений, наиболее полным использованием коллективных форм обсуждения, выработки и контроля использования управленческих решений. При демократическом стиле руководитель решает главные (сложные) вопросы, часть своих полномочий по управлению передает своим подчиненным, которые получают достаточно полную информацию о состоянии объекта управления. Преимущество демократического стиля руководства — благоприятные, доброжелательные условия для проявления инициативы работников и их удовлетворенности своим трудом, но он не применим в ситуациях, когда нет времени для обсуждения и принятия решения, где требуется принятие единоличного решения. При демократическом стиле руководитель развивает инициативу у подчиненных, но не должен идти у них на поводу и должен сам принимать решение.  

Демократический стиль руководства позволяет добиться психологического эффекта и высоких производственных результатов. Исследования показали, что, количественные данные при демократическом стиле могут быть ниже, чем при авторитарном. Вместе с этим демократический стиль характеризуется широким привлечением трудящихся к участию в управлении производством.  

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие на уровне взрослый — взрослый. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство фуппой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель — демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.  

Демократический стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.  

При демократическом стиле руководства, как отмечает Т. Н. Мальковская 2, учитель привлекает учащихся к принятию решений, стимулирует развитие общественного мнения, самостоятельности, опирается на органы самоуправления, прислушивается к критическим замечаниям учащихся. Учащиеся же рассматривают требовательность и принципиальность учителя доброжелательно.  

При демократическом стиле руководства, как свидетельствуют результаты изучения работы бригад на ряде машиностроительных предприятий, бригадир является общепризнанным лидером, у рабочих выше удовлетворенность трудом, в коллективе меньше психологическая напряженность, больше развита взаимопомощь и поддержка в работе.  

Наивно внедрять демократический стиль руководства, если у членов группы недостаточно развито чувство личной ответственности, самостоятельности, если они постоянно ждут от своего руководителя указаний, если низок уровень самоорганизации, самоконтроля.  

Итальянские организации часто придерживаются неформального и демократического стиля руководства. Решения принимаются обычно после длительных личных контактов и обсуждений. Итальянские руководители — гибкие импровизаторы, они глубоко ненавидят прогнозирование и планирование. Для поставщиков очень важно иметь личные контакты с лицами, имеющими влияние или непосредственно участвующими в принятии решений. В то же время определить ответственное лицо и поговорить с ним лично очень нелегко, поскольку подразделение, принимающее решения, обычно имеет сложную структуру. Кроме того, руководство часто наделяет правом принятия решения доверенных лиц, находящихся вне соответствующей организационной структуры. В любом случае поставщики должны убедить ответственное лицо в общности целей со своими итальянскими потребителями.  

Если в вашей фирме доминирует демократический стиль руководства и вам не нужно подчеркивать то, что вы менеджер — в этом случае на работе удобно платье, для работы с единомышленниками это великолепно. Пояса обычно выглядят хорошо, если они подобраны под цвет туфель, но если цвет — гармонирующий с цветом туфель, то это тоже воспринимается положительно. Ширина пояса зависит от вашей фигуры. Пояса с привлекающими внимание пряжками целесообразно одевать тем женщинам, у которых хорошая фигура и тонкая талия, в других случаях лучше носить пояса не кричащие.  

Подобное явление наблюдается и в том-случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.  

Демократическое и авторитарное руководство имеет своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь — за демократическим стилем руководства. Руководителям, тяготеющим к директивным методам руководства, е стоит особенно огорчаться. В ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность групповым членством наблюдаются в группах именно с авторитарным руководством.  

Форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители не обязаны принимать к неукоснительному (безусловному) исполнению административные решения и рекомендации. Характерна для демократических стилей руководства.  

Вновь назначенный руководитель может встретиться с неожиданными и на первый взгляд непонятными явлениями. Например, его стремление к демократическому стилю руководства, широкому использованию коллегиальных методов управления может не встретить — казалось бы, вопреки здравому смыслу — отклика у подчиненных. Причина может оказаться в том, что люди привыкли за долгие годы к авторитарным приемам и ориентированы на безоговорочное исполнение предписаний. В этой ситуации вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, обращение к ним за советом и поддержкой кое-кто может расценить как признак слабости руководителя, его некомпетентности и нерешительности. Но еще менее успешными могут оказаться, теперь уже по более понятным причинам, попытки сугубо административных воздействий на подчиненных в коллективах, где утвердилась традиция демократического стиля управления.  

1 547 0 Здравствуйте! Из этой статьи вы узнаете об особенностях различных стилей руководства в организациях, какие преимущества и недостатки они в себе таят и как распознать эти стили на этапе принятия руководителя в компанию.

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль . Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль	Сильные стороны	Слабые стороны
Авторитарный	Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений	Подавление инициативы
	Предсказуемость результатов	Слабая мотивация
	Высокая дисциплина	Низкая самоотдача
	Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов	Текучка кадров
	Быстрота реагирования на изменение внешних условий	Нездоровая обстановка в коллективе
	Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий	Чрезмерный контроль
Демократический	Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении	Большие временные затраты на обсуждение и планирование
	Атмосфера открытости и доверия	Высокая эмоциональная самоотдача руководителя
	Успешное решение нестандартных задач	Сложности в согласовании интересов
	Достижение целей малыми затратами	Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный	Творческий подход к решению задач сотрудниками	Затянутость сроков
	Развитие инициативы, самостоятельности	Отсутствие дисциплины
	Повышение ответственности персонала	Безразличие руководителя к работникам
	Дела компании решает большинство	Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

• на решение задач;
• на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) -3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

формы: консультативную и партисипативную (предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением).

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.

Либеральный стиль

В тех случаях, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский , когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стили руководства
		Демократический	Либеральный/ бюрократический
Способ принятия	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных		Предложение	Просьба, уговоры/
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/ произвол
Дисциплина			Сознательная/
Интерес к работе			Высокий/никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.

Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального , илиориентированного на задачу . Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.

Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных . Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.

Какой стиль лидерства спасёт компанию в 2021 году?

В 1985 году совет директоров легендарной компании Apple решил, что корпорация больше не нуждается в бескомпромиссном и эксцентричном основателе Стивене Джобсе. Их решение привело к тому, что за 12 лет Apple утратила лидерские позиции на рынке электроники, хотя во главе компании стояли талантливые и сильные управленцы – Джон Скалли и Майкл Спиндлер.

От ухода с рынка Apple спасли радикальные перемены: возвращение Стива Джобса и приход в команду Тима Кука – спокойного и уравновешенного «техногуру с вкрадчивым голосом». Этот тандем вывел бизнес на недостижимые для конкурентов высоты и сделал Apple самой дорогой компанией в истории. Почему не справились сильные лидеры? И почему Джобсу и Куку это удалось?

Где в компании зарыты «бриллианты»?

Практически у любого бизнеса есть потенциал, уже заложенный в команду, которую удалось сформировать руководителям и HR-специалистам. Однако отсутствие работы руководства с обратной связью от сотрудников приводит к тому, что ценные трудовые ресурсы используются нерационально. Самый главный актив компании – человеческий капитал – не работает на 100%.

Так, в любой сформировавшейся команде есть специалисты, которые обладают ценным опытом, глубоким пониманием культуры компании и влиянием на коллег. Сотрудники знают, что к этим людям можно обратиться, если возник сложный вопрос.

И им не откажут, сославшись на занятость, а наоборот, с готовностью помогут решить проблему: выслушают, поддержат, подскажут, как уладить конфликт.

Также в командах встречаются новаторы – люди, которые предлагают креативные бизнес-инициативы, видят новые направления и возможности для масштабирования компании. Встречаются и рационализаторы, которые не только выполняют непосредственные обязанности, но и постоянно анализируют, как оптимизировать процессы, сократить затраты времени и сил, минимизировать ошибки.

Ещё один тип сотрудников – прирожденные организаторы. Опыт и развитая бизнес-интуиция позволяют им видеть и чувствовать, как лучше организовать работу команды. Но они не всегда могут влиять на управленческие процессы, особенно если занимают недостаточно высокую позицию или если руководство придерживается жёсткого, авторитарного стиля управления, не прислушиваясь к сотрудникам.

Неформальных лидеров различают – уникальные навыки, в равной мере необходимые для эффективной командной работы и долгосрочного успеха.

Примечательно, что мотивирующим фактором для неформальных лидеров выступает не только материальное вознаграждение, но и другие ценности: возможность внести вклад в благополучие и развитие компании, решить большую творческую задачу.

Предложения неформальных лидеров бывают крайне полезны. Но часто ценные идеи остаются нереализованными, потому что исходят от незаметного, не наделённого полномочиями сотрудника, у которого нет доступа к участию в управлении.

В то же время, раскрытие потенциала неформальных лидеров даёт компании новые возможности для роста, повышения эффективности работы и мотивации остальных сотрудников. Долгосрочный результат для компании – рост финансовых показателей и качества клиентского сервиса.

Какие же типы неформальных лидеров существуют? Как их обнаружить? Как определить, какого стиля лидерства не хватает в управленческом составе компании?

Эволюция взгляда на лидерство

Формальное и неформальное лидерство в компании – не новая тема для бизнес-психологии и HR-аналитики. Однако подходы к выделению стилей лидерства эволюционируют вслед за трансформацией рынка и социокультурными изменениями.

Так, в первой половине XX века германо-американский психолог Курт Левин предложил поведенческий подход, на основе которого выделил:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный стиль управления.

Критики его теории отмечали, что К. Левин анализировал скорее формальных руководителей, нежели неформальных лидеров, способных влиять на сотрудников иначе, чем путём административного права.

Во второй половине XX столетия американский психолог и теоретик лидерства Фред Фидлер разработал ситуационный подход, который показал связь между производительностью работника и его мотивацией.

В ситуационной модели лидерства уже учитывались структура задачи, уровень мотивации, должностные полномочия и уровень коммуникации руководителя с подчинённым. Соответственно, выделялись стили лидерства, которые различали ориентированность руководителя на взаимоотношения с сотрудником или на конечный результат.

Американские психологи из Scientific Methods Inc. Роберт Блейк и Джейн Мутон пошли дальше и разработали управленческую решётку – матрицу, которая отражает 5 типов лидерства, показывающих разные сочетания заботы о людях и заботы о реализации бизнес-задач:

• примитивное,
• авторитарное,
• социальное,
• командное
• и производственно-командное руководство.

Лидеры в эпоху пост-пандемии

Последние исследования Массачусетского технологического института и собственная аналитика компании Yva.ai, основанная на обобщённом анализе данных американских, европейских и российских компаний, показали, что существует 5 основных стилей лидерства, выделяемых на основе поведения и навыков сотрудника.

• Доминант – решительный, самоуверенный, упорный.
• Инноватор – рискованный, любознательный, креативный.

• Интегратор – отзывчивый, альтруистический, эмпатичный.
• Протектор – организованный, дисциплинированный, ответственный.
• Эксперт – командный игрок, профессионал в какой-либо области.

 

Примечательно, что на стороне этого подхода не только психология, но и биохимия человека. За последние 20 лет появились десятки исследований, которые демонстрируют связь определённых гормонов и нейромедиаторов с типичными моделями поведения конкретного человека.

Так, тестостерон¹ ассоциируется с агрессией и импульсивностью. Активация дофамина² связана с поиском новизны, а окситоцина³ – с привязанностью, доверием и снижением страха.

Поэтому каждый тип лидерства связан со своим гормоном или нейромедиатором: интеграторы – «окситоциновые» люди, инноваторы – «дофаминовые», доминанты – «тестостероновые» и т. д.

Поскольку эндокринный сигналинг – это биологическая константа, каждому человеку присущи все пять типов лидерства в той или иной пропорции. Но один или несколько стилей будут обязательно преобладать и проявляться в определённых навыках, склонностях и моделях поведения.

Если вернуться к прорыву компании Apple в 1998 году, что произошло, когда в компанию вернулся Стив Джобс и пришёл Тим Кук? У руля встали выраженный инноватор-доминант и интегратор-протектор, которые сумели организовать эффективную работу команды, использовав полный спектр лидерских навыков и качеств.

Можно ли изменить и развить стиль лидерства?

Да, безусловно. На лидерство можно влиять как на уровне отдельно взятого индивидуума, так и на уровне компании.

Если говорить о сотруднике, природа наделила человека нейропластичностью – способностью формировать новые нейронные связи между уже существующими нейронами. Это удивительное свойство позволяет специалисту целенаправленно «прокачивать» лидерские навыки, которых ему не хватает.

Если говорить о компании, цель современной классификации типов лидерства по стилю руководства – это создание оптимальной организационной структуры компании.

Зная, что решения в текущей модели в основном формируют доминанты, можно предположить, что возможно в команде не хватает протектора, который возьмёт на себя налаживание процессов, и интегратора, который поможет наладить взаимодействие сотрудников.

Скорее всего, эти люди уже есть в контуре компании, и если наделить их полномочиями, результаты компании начнут расти уже в первые 6 месяцев после оптимизации.

Кроме того, неформальные лидеры, обнаруженные среди рядовых специалистов, могут возглавить новый филиал, новое направление, дочерний проект и т. д.

Так как же определить, кто в компании скрытый неформальный лидер и какими навыками он обладает? Как узнать, какой стиль лидерства в компании преобладает, а какого не хватает?

HR-менеджеры, перед которыми ставится задача оптимизировать и трансформировать управленческий состав, предложить новых кандидатов на руководящие должности исходя из кадрового резерва, сталкиваются с этими вопросами.

При этом, если речь идет о крупной организации, они не всегда знакомы с каждым сотрудником лично, чтобы составить его психологический портрет и дать объективные характеристики.

Для решения задач поведенческой HR-аналитики создана система Yva.ai – самообучающаяся нейронная сеть Yva.ai на базе искусственного интеллекта. В режиме реального времени Yva.ai анализирует данные еженедельных микроопросов и данных о коммуникации в цифровых корпоративных сервисах: электронная почта, мессенджеры, корпоративный портал и т. д.

Это умный и деликатный ассистент, способный предсказывать выгорание ценных сотрудников, измерять стресс и обнаруживать HiPo – сотрудников с высоким потенциалом, помогая развиваться вашему бизнесу и вашей команде.

Узнайте больше об Yva.ai из первых рук. Регистрируйтесь на живой вебинар с создателем системы, серийным предпринимателем, основателем 12 компаний, развивающих технологии искусственного интеллекта, кандидатом физико-математических наук Давидом Яном.

1. «The Role of Serotonin in Aggression and Impulsiveness» // Fatih Hilmi Çetin, Yasemin Taş Torun and Esra Güney. IntechOpen. 2017.

2. «Dopamine D4 receptor (D4DR) exon III polymorphism associated with human personality trait of Novelty Seeking» // Richard P Ebstein. Nature Genetics. 1996.

3. «Oxytocin and Human Social Behavior» // Anne Campbell. PubMed. 2010.

Стили лидерства Левина

Дисциплины> Лидерство> Лидерство стили> Стили лидерства Левина

Описание | Обсуждение | Также

Описание

Курт Левин и его коллеги провели эксперименты по принятию решений о лидерстве в 1939 г. и определили три разных стиля лидерства, в частности принимать решение.

Автократический

В автократическом стиле лидер принимает решения, не консультируясь с другие. Решение принимается без какой-либо консультации. У Левина экспериментами он обнаружил, что это вызвало наибольшее недовольство.

Автократический стиль работает, когда нет необходимости в принятии решения, где решение не изменится в результате ввода, и где мотивация людей к выполнению последующих действий не пострадает были ли они вовлечены в процесс принятия решений или нет.

Демократическая

В демократическом стиле лидер вовлекает людей в принятия решения, хотя процесс принятия окончательного решения может отличаться от за лидером остается последнее слово, что способствует достижению консенсуса в группе.

Народ обычно ценит демократическое принятие решений, особенно если они привыкли к автократическим решениям, с которыми они не согласны. Оно может быть проблематичным, когда существует широкий спектр мнений и нет четкого пути достижения справедливого окончательного решения.

Laissez-Faire

Стиль невмешательства состоит в том, чтобы свести к минимуму участие лидера в принятия решений, и, следовательно, позволяя людям принимать свои собственные решения, хотя они все еще могут нести ответственность за результат.

Laissez-faire лучше всего работает, когда люди способны и мотивированы в создании их собственные решения, и там, где нет необходимости в центральном координация, например, при совместном использовании ресурсов в различных люди и группы.

Обсуждение

В экспериментах Левина и др. Он обнаружил, что наиболее эффективным стилем был Демократичный. Чрезмерный автократический стиль привел к революции, в то время как Принцип невмешательства, люди не были последовательны в своей работе и не ставили в той энергии, которую они делали, когда их активно вели.

Эти эксперименты на самом деле проводились с группами детей, но были ранними. в современную эпоху и, следовательно, были очень влиятельными.

См. Также

Активное лидерство

Левин, К., Липпит, Р. и Уайт, Р.К. (1939). Паттерны агрессивного поведение в экспериментально созданном социальном климате. Социальный журнал Психология , 10, 271-301

Что такое Laissez-Faire Leadership? Как автономия может привести к успеху

Принцип невмешательства основан на доверии. Людям, которые имеют широкую свободу действий в принятии решений и автономной работе над проектами, часто удобнее всего работать с лидерами невмешательства.

На противоположном конце спектра люди, которые хорошо работают в жесткой среде с четкими директивами и рутинными целями, обычно предпочитают авторитарных лидеров.

Краткая версия принципа laissez-faire: делайте то, что вы хотите, при условии, что вы выполняете свою работу правильно.

С точки зрения лидера, придерживающегося принципа невмешательства, ключ к успеху — это создать сильную команду, а затем не мешать ей.

Вольно переводится с французского происхождения, laissez-faire означает «пусть будет» или «оставь это в покое».»На практике это означает, что руководители оставляют подчиненным выполнять свои обязанности по своему усмотрению, не требуя строгих правил или процедур.

Хотя принцип невмешательства подходит не для каждой организации, отрасли или ситуации, некоторые рабочие места процветают при руководящих принципах невмешательства. Все дело в том, чтобы найти подходящую пару. Читайте дальше, чтобы узнать больше:

Словарь Merriam-Webster определяет принцип laissez-faire как:

«Философия или практика, характеризующиеся обычно преднамеренным воздержанием от руководства или вмешательства, особенно с индивидуальной свободой выбора и действий.«

Этот стиль самоуправления дает возможность отдельным лицам, группам или командам принимать решения. Критики такого сдержанного стиля руководства утверждают, что повсеместно делегировать ответственность за принятие решений сотрудникам рискованно. Группы и команды не имеют права принимать далеко идущие стратегические решения, но лидеры невмешательства позволяют отдельным лицам или командам решать, как они будут выполнять свою работу.

Какие виды бизнеса привлекают лидеров невмешательства?

Организации или отделы, возглавляемые руководителями принципа невмешательства, часто либо находятся на стадии инкубатора разработки продукта, либо занимаются творческим бизнесом.Этот стиль руководства особенно актуален для начинающих фирм, где инновации имеют решающее значение для первоначального успеха компании.

Примеры предприятий, в которых принцип невмешательства работает хорошо:

• Рекламные агентства
• Фирмы по дизайну продукции
• Стартап компаний в социальных сетях
• Отделы исследований и разработок
• Компании венчурного инвестирования
• Элитные архитектурные и специализированные инженерные фирмы

Эти предприятия, как правило, процветают под руководством лидеров, придерживающихся принципов невмешательства.Они нанимают экспертов и позволяют им самостоятельно принимать решения. Конечная цель — совершенствовать продукты, системы и услуги методом проб и ошибок.

Но не все рекламные агентства, социальные сети и дизайнерские фирмы лучше всего работают при принципах невмешательства.

На творческой фазе может хорошо работать стиль управления невмешательства. Однако после запуска творческой кампании или программы обслуживания клиентов процессы и сроки обеспечения качества требуют внимания к деталям, которые могут лучше подходить для автократического лидерства.

Laissez-faire против авторитарного руководства

Люди, которые предпочитают работать в среде со строгими процедурами, системой сдержек и противовесов, хорошо работают с авторитарными лидерами.

Бюрократическая среда традиционно хорошо подходит для автократического стиля руководства. Государственные автомобильные департаменты — хорошие примеры агентств, где необходимы стандартизированные процессы и управленческий контроль. Созданные производственные мощности являются еще одним примером зрелого бизнеса с оптимизированными процессами, требующими строгих протоколов и строгих процедур обеспечения качества.

Свободное лидерство — прямая противоположность авторитарному лидерству. Вместо того, чтобы один лидер принимал все решения для организации, группы или команды, лидеры невмешательства принимают несколько решений и позволяют своим сотрудникам выбирать подходящие решения на рабочем месте.

Лидеры невмешательства разделяют эти характеристики. Их:

• Делегировать полномочия квалифицированным специалистам
• Максимизировать лидерские качества персонала
• Похвалите достижения и вознаградите за успехи
• При необходимости высказывайте конструктивную критику
• Разрешить персоналу решать проблемы и управлять проблемами
• Знайте, когда вмешиваться и вести во время кризиса

Кто лучше всего работает при лидерах невмешательства?

Люди, начинающие работать самостоятельно, отлично справляющиеся с индивидуализированными задачами и не требующие постоянной обратной связи от других членов команды, часто предпочитают работать под руководством менеджеров, работающих по принципу laissez-faire.

Успешные лидеры невмешательства обычно работают с людьми, которые:

• Обладаете высокими навыками, обширным образованием или опытом
• Целеустремленны и стремятся к успеху самостоятельно
• Подтвержденные достижения в конкретных проектах
• Комфортно работать без присмотра

Курту Левину часто приписывают разработку концепции невмешательства в лидерство.

Левин был одним из первых исследователей социальной психологии.Он был одним из первых экспертов, исследовавших групповую динамику и организационную психологию. Специалисты по персоналу по-прежнему полагаются на исследования Левина для оценки и управления производительностью на рабочем месте.

Хотя Левин признал невмешательство в лидерство одним из трех основных стилей управления, он не подписал его в качестве своего предпочтительного метода лидерства. Левин просто определил невмешательство в лидерство как противоположность авторитарному лидерству.

Вместе с исследователями Рональдом Липпиттом и Ральфом К.Уайт, Левин определил стиль руководства laissez-faire в исследовании 1930-х годов «Лидерство и групповая жизнь». Они признали, что принцип невмешательства требует наименьшего количества управленческого контроля.

Laissez-faire — это полная противоположность централизованному руководству, при котором генеральный директор или военный генерал принимает большинство решений и полагается на подчиненных для выполнения инструкций. Левин и его партнеры по исследованию пришли к выводу, что ни невмешательство, ни автократический стиль руководства не идеальны.Вместо этого они пришли к выводу, что оптимальным стилем является демократическое руководство.

Свободная экономика

Свободная экономика и невмешательство в лидерство имеют общие черты свободного рынка, но они не идентичны.

В области экономики термин laissez-faire вошел в моду в 1980-х годах при администрации Рейгана с появлением либертарианских теорий. Экономическая политика невмешательства часто ассоциируется с Аланом Гринспеном, председателем Федеральной резервной системы США с 1987 по 2006 год.Но популяризировал термин laissez-faire наставник Гринспена, экономист Милтон Фридман. Оба мужчины придерживались макроэкономических теорий, которые снижают роль государства в регулировании частной промышленности, международной торговли и денежно-кредитной политики.

Из-за своей философии невмешательства люди часто неверно истолковывают принципы невмешательства как отсутствующие в процессе принятия решений. Хотя некоторые отсутствующие владельцы могут придерживаться такого подхода, большинство руководителей, придерживающихся принципа невмешательства, принимают более активное участие в принятии политических решений, чем люди думают.

Люди не часто ассоциируют принцип невмешательства с правительством. Однако есть много исторических примеров крупномасштабных начинаний, возглавляемых политическими лидерами, которые требовали делегирования полномочий и принятия решений экспертам. Большинство из этих примеров повлекло за собой масштабные инфраструктурные проекты, которые не были бы успешными без той или иной формы руководства laissez-faire.

Примеры крупномасштабных проектов, реализуемых с соблюдением принципов невмешательства:

• Трансконтинентальная железная дорога : Ни один человек не отвечал за создание североамериканской железнодорожной системы, но она служит примером принципа невмешательства в жизнь.Сочетание президентских директив, сотрудничества Конгресса и частного предпринимательства, объединившихся во второй половине XIX века, чтобы проложить тысячи миль пути от побережья до побережья и через территории США, остается беспрецедентным.
• Панамский канал : Возглавляемый президентом Теодором Рузвельтом, Панамский канал был одним из самых амбициозных проектов в истории, когда строительство началось в 1904 году. Несмотря на то, что строительство Панамского канала было окружено несчастными случаями и географическими проблемами, завершение строительства Панамского канала в 1914 году было инженерным. чудо.Этого нельзя было бы добиться без готовности Рузвельта делегировать полномочия экспертам.
• Плотина Гувера : Плотина Гувера была построена при участии трех президентов США и сотнями лидеров. Инициированный в начале 1920-х годов министром торговли Гербертом Гувером при президенте Кэлвине Кулидже, проект был завершен в следующее десятилетие при президенте Франклине Д. Рузвельте. Хотя его редко связывают с принципом невмешательства, Рузвельт не смог бы завершить многие инфраструктурные проекты, построенные во время его президентства, если бы он не делегировал полномочия другим.
• Система автомагистралей между штатами : Признавая важность автомобильной и грузовой промышленности для будущего Америки, президент Дуайт Д. Эйзенхауэр возглавил строительство современной системы автомагистралей. Массовый проект общественных работ предоставил рабочие места для десятков тысяч американцев и был бы невозможен без вмешательства Эйзенхауэра. Его решение делегировать полномочия инженерам-строителям, подрядчикам и специализированным рабочим является ярким примером руководства laissez-faire.

Пример использования принципов невмешательства в жизнь: Intel

Когда в конце 1960-х годов была запущена корпорация Intel, стиль руководства Роберта Нойса вдохновил других сотрудников Fairchild присоединиться к нему. Изначально невмешательство Нойса в менеджмент нравилось блестящим инженерам, основавшим Intel, в том числе Эндрю Гроуву и Гордону Муру, которые изобрели закон экспоненциального роста Мура.

По мере развития Intel и полупроводниковой промышленности, невмешательство Нойса в управление уже не было оптимальным для компании, которая все больше зависела от совершенствования процессов обеспечения качества и увеличения затрат.В конце концов, Нойса сменил Гроув, чей стиль управления был более утонченным и авторитарным, что лучше подходило для выживания Intel в долгосрочной перспективе.

Сегодня аналогичные преобразования происходят в компаниях, занимающихся социальными сетями, которые процветали благодаря динамичному личному стилю руководства своих основателей. По мере созревания инновационных стартапов, от стадии инкубатора до полноценных компаний с узкой маржой прибыли, их лидеры должны адаптироваться. Для таких компаний это означает переход от непринужденного стиля управления к другим формам лидерства, таким как автократическое или демократическое.

Известные лидеры невмешательства

Вот некоторые известные лидеры, которые приняли стиль управления laissez-faire или смешали его с другими стилями лидерства, такими как автократический, преобразующий и служащий:

• Эндрю Меллон олицетворяет принцип невмешательства американского лидера 20 века. Меллон был блестящим новатором, так же хорошо разбираясь в банковском деле и торговле, как и в политике и филантропии. Меллону приписывают помощь в создании обрабатывающей промышленности Америки, в том числе компании Behemoth U.S. алюминиевые, сталелитейные и нефтеперерабатывающие заводы. Меллон олицетворяет собой лидера невмешательства, потому что он не только верил в отбор талантливых экспертов для ведения бизнеса, но и выступал против государственного вмешательства в форме регулирования и тарифов.
• Рональд Рейган был известен тем, что позволял своим подчиненным выполнять свои обязанности так, как они считали нужным, не деспотично оглядываясь через плечо. Большинство руководителей высокого уровня, избранных Рейганом, были опытными промышленниками с Уолл-стрит, инженерными и аэрокосмическими подрядчиками.В течение двух сроков своего пребывания на посту президента США Рейган делегировал беспрецедентные полномочия руководителю своей администрации, секретарям кабинета министров и другим лицам — иногда на свой страх и риск. Однако Рейган заработал репутацию сильного, но непринужденного лидера.
• Уоррен Баффет — возможно, самое удивительное имя среди успешных лидеров невмешательства. Баффет известен своим непринужденным подходом к руководству многими компаниями, которыми он владеет или в которые он инвестирует, после активного изучения отраслей, которые ему нравятся.Однако, приняв инвестиционное решение, Баффет полагает, что его менеджеры знают, как достичь ожидаемых результатов.
• Лу Хольц , бывший главный футбольный тренер Университета Нотр-Дам, представляет собой смесь стилей руководства. Это необычно для тренеров по сетке, которые обычно демонстрируют доминирующие авторитарные черты. Хотя он был одним из самых успешных тренеров студенческого футбола, Хольц ставил принципы важнее победы. Из-за его преданности личной ответственности его стиль коучинга был отчасти невмешательством, отчасти автократическим.Хольц ожидал, что все его игроки колледжа — от первокурсников в красных рубашках до старших квотербеков — будут вести себя как зрелые лидеры.
• Джон Ф. Кеннеди редко считается лидером невмешательства, особенно среди президентов США. Однако программа исследования космоса Кеннеди провалилась бы, если бы он не доверил проект «Аполлон» экспертам. Кеннеди вдохновил целую нацию своей речью «лунный выстрел». Его управленческий стиль убедил Конгресс выделить финансовые ресурсы на то, чтобы отправить человека на Луну в течение 10 лет.Невмешательство Кеннеди в менеджмент побудило НАСА достичь поставленной цели.
• Джек Уэлч , генеральный директор General Electric более двух десятилетий, перенял множество стилей руководства. Он олицетворял авторитарного лидера, стремящегося к 99,99-процентному допуску контроля качества на всех производственных объектах. Тем не менее Уэлч наставлял руководителей, давая им широкие возможности для беспрепятственного ведения своей деятельности. Уэлч заработал репутацию жесткого перфекциониста, который уделял пристальное внимание расширению GE.Однако ему удалось увеличить стоимость GE в 4000 раз, делегировав полномочия экспертам — после того, как он принял решение о приобретении дочерних компаний или запуске новых операций.
• Донна Каран , основательница джинсовой и швейной компании DKNY, пользуется репутацией внимательного, но отстраненного лидера, который следует модным тенденциям и не упускает из виду прибыль. Центр лидерства ассоциаций отметил в статье 2013 года, что Каран доверяет менеджерам принимать правильные решения, одновременно контролируя их работу и предлагая постоянную обратную связь.Сообщается, что Каран твердо верит в автономию, которая приводит к сильному удовлетворению работой и повышению производительности.
• Пол Аллен , соучредитель Microsoft, олицетворяет собой лидера невмешательства, которому бросают вызов новые идеи, но который придерживается стиля управления без участия человека. Решение Аллена покинуть Microsoft в начале ее истории демонстрирует черту, которую часто можно найти среди лидеров невмешательства, которым не нравятся рутинные, но жизненно важные процессы, сопровождающие все успешные предприятия.Аллен профинансировал десятки успешных предприятий. Они варьируются от NFL Seattle Seahawks и NBA’s Portland Trail Blazers до Музея живых компьютеров и Института исследований мозга Аллена.
• Себастьян Пиньера , президент Чили с 2010 по 2014 год, руководил операциями по спасению 33 горняков, оказавшихся на глубине 2300 футов под землей в рухнувшей шахте. Как указано в выпуске Harvard Business Review за 2013 год, решительность Пиньеры — это лучший пример либерального лидерства.Пиньера принимала решения, общие для лидеров невмешательства. Он сразу же осознал, что прежние предположения неприменимы к обрушению шахты в 2010 году. Он был открыт для предложений и просил совета у инженеров и механиков, глубоководных операторов, врачей и психологов. Пиньера выбрала ключевых игроков и утвердила их планы спасения. Затем он дал им свободу действий, используя нетрадиционные методы.

Цитаты о принципах невмешательства

Вот некоторые цитаты лидеров, которые воплощают модель невмешательства в жизнь, эффективно управляя людьми с помощью сочетания стилей лидерства.

• Уоррен Баффет : «Выбирайте партнеров, поведение которых лучше вашего, и вы будете двигаться в этом направлении».
• Эндрю Меллон : «У сильных мужчин есть здравые идеи и сила, чтобы претворить их в жизнь».
• Донна Каран : «Я конструирую, руководствуясь инстинктом. Это единственный способ, которым я знаю, как жить. Что мне нравится. Что кажется правильным. Что необходимо. Назовите мне проблему, и я подойду к ней творчески, интуитивно».
• Рональд Рейган : «Окружите себя лучшими людьми, которых вы можете найти, делегируйте полномочия и не вмешивайтесь, пока выполняется политика, которую вы выбрали.«
• Лу Хольц : «Иметь способности — это прекрасно, но способность обнаруживать способности в других — это настоящее испытание».
• Пол Аллен: «Хотя я подписываюсь на обмены или свободные агенты, я редко отменял решения моих баскетболистов. Но я не стесняюсь вести дискуссию или углубляться, если что-то не имеет для меня смысла. »
• Джек Уэлч : «Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья, а за этим положите компенсацию в качестве носителя, вам почти не придется ими управлять.«

Принцип невмешательства предполагает предоставление руководителям и персоналу широких полномочий при выполнении ими своих обязанностей.

Люди, работающие на лидеров невмешательства, несут ответственность за выполнение задач и выявление проблем. Более того, ожидается, что они будут предвидеть краткосрочные проблемы и определять предстоящие возможности. Лидеры невмешательства обычно позволяют сотрудникам использовать возможности, не обращаясь к начальству.

Чтобы добиться успеха, лидерам невмешательства необходимо:

• Внимательно следить за работой группы
• Нанимать высококвалифицированный, образованный персонал
• Относитесь к людям как к целеустремленным стартапам
• Соблюдайте невмешательство только с опытным персоналом
• Обеспечьте постоянную обратную связь с членами команды

Объяснение стиля управления Laissez-faire

Внутри организаций — от частных компаний и некоммерческих организаций до государственных учреждений — принцип невмешательства начинается на вершине организационной иерархии.

Например, генеральный директор или исполнительный директор с принципами невмешательства в лидерство обычно нанимает или назначает руководителей высшего звена и руководителей отделов, обладающих значительным опытом в своих соответствующих областях. Ожидается, что эти люди будут знать, как управлять своими отделами. Им поручается делать это под минимальным контролем.

Когда принцип невмешательства эффективен?

Опытные менеджеры по сбыту и розничные покупатели являются хорошими примерами людей, которые часто хорошо работают при руководящей структуре laissez-faire.

На быстро меняющихся рынках решения о закупках и продвижении товаров основываются на меняющихся факторах — от потребительских тенденций и узких мест в цепочке поставок до повышения цен и суровых погодных условий. Продакт-менеджерам, которые работают под руководством лидеров laissez-faire, дается автономия, чтобы быстро менять направление и быстро принимать решения, не дожидаясь нескольких недель, пока начнется процесс утверждения.

На деловом языке это называется проворством. Это не означает, что лидеры невмешательства безрассудны или пресыщены.Напротив, успешные лидеры невмешательства соблюдают правила. Они вознаграждают людей за их успехи и привлекают их к ответственности за свои ошибки.

Одна из причин критики стиля руководства laissez-faire заключается в том, что он имеет тенденцию отдавать предпочтение людям, ориентированным на успех, а не тем, кто решает самые насущные проблемы общества.

Другими словами, принцип невмешательства имеет тенденцию служить нуждам людей, которые от него больше всего выигрывают. Это может противоречить целям корпоративной ответственности.Другие модели управления, такие как служащее лидерство, ориентированы на хорошее корпоративное гражданство. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов, сообществ и групп, лишенных гражданских прав.

Однако, если вы посмотрите на руководство laissez-faire как на стиль управления, а не как на экономическую философию, его можно эффективно использовать для инициирования позитивных изменений так же, как это делают преобразующие стили лидерства и лидерство на основе служения.

Например, руководитель, придерживающийся принципа невмешательства, который курирует отдел исследований и разработок фармацевтической или биотехнологической компании, может окружить себя высококвалифицированными экспертами, которым поручено разработать новые лекарства для лечения или лечения рака.Команда, возглавляемая лидером, придерживающимся принципа невмешательства, не делает цели менеджера менее достойными, чем аналогичная группа, возглавляемая демократическим или автократическим лидером.

Заинтересованное отношение к руководству

Стиль руководства Laissez-faire, как правило, лучше всего работает на вершине организационной иерархии, где руководители создают группы экспертов, таких как директора, и предоставляют им широкие возможности для управления своими отделами. Команды, занимающиеся исследованиями и разработками, концептуальными или творческими проектами, требуют автономии.Принцип невмешательства делегирует принятие решений менеджерам и старшим сотрудникам, обладающим опытом в своих областях.

Позитивный стиль руководства невмешательства:

• Позволяет экспертам работать продуктивно и заставляет их брать на себя личную ответственность за свои достижения и неудачи
• Мотивирует людей работать оптимально и дает им свободу принимать правильные решения, которые могут не поддерживаться в более структурированной среде
• Повышает успешность работы и способствует более высокому удержанию экспертов, которые преуспевают в творческой среде, поддерживающей автономное принятие решений

Недостатки невмешательства в лидерство

Когда принцип невмешательства используется ненадлежащим образом в организациях, проектах или условиях, он может создать больше проблем, чем решить.Если группам или членам команды не хватает навыков, опыта или мотивации для завершения проектов, страдает организация.

Несоответствующий стиль руководства laissez-faire:

• Приводит к отсутствию подотчетности организаций, групп или команд и недостижению целей
• Демонстрирует неспособность должным образом консультировать, обучать или обучать людей, что приводит к низкой производительности
• Приводит к неэффективному управлению временем командами, что приводит к неоднозначным целям и срыву сроков

Менеджеры, придерживающиеся принципа невмешательства, ожидают ответственности от людей, которые им подчиняются.Независимо от того, является ли лидер невмешательства генеральным директором, директором отдела или менеджером группы, он или она ожидает положительных результатов.

Некоторые люди предпочитают работать под руководством авторитарных менеджеров, потому что не хотят нести ответственность за неудачи. Для этих людей невмешательство в стиль руководства — несоответствие.

Будущие лидеры невмешательства

Чтобы добиться успеха в эпоху ежедневных отчетов о показателях производительности, лидерам невмешательства необходимо установить ориентиры для сотрудников. Это означает, что сегодняшние лидеры невмешательства больше не могут быть полностью изолированы.

Современные лидеры невмешательства должны:

• Соблюдать групповые и индивидуальные характеристики
• Отслеживайте результаты и будьте в курсе всех проблем
• Отдавайте должное там, где это необходимо, и поощряйте индивидуальную ответственность

Таким образом, сегодняшние лидеры невмешательства должны делегировать полномочия, не упуская из виду цели группы и индивидуальные действия.

Дополнительный источник:

---

---

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

Что такое демократическое лидерство? | Сент-Томас

Демократический стиль руководства основан на взаимном уважении. Это часто сочетается с коллективным лидерством, потому что требует сотрудничества между лидерами и людьми, которых они направляют.

Демократический стиль руководства, основанный на участии, возлагает значительную ответственность на руководителей и их сотрудников. Это верно для всех организаций — от частных предприятий и государственных учреждений до учебных заведений и некоммерческих организаций.

Прочтите, чтобы узнать больше о демократическом / активном лидерстве:

Трудно представить демократических лидеров, достигающих своих целей без прямого участия других. Участие — ключ к успеху всех демократических предприятий. Сюда входят:

• Внимательные избиратели в избирательном округе
• Обеспокоенные родители учеников школы
• Активные члены от некоммерческой организации
• Наемных сотрудников в процветающей компании

Каково определение демократического лидерства / лидерства на основе участия?

Одно из самых четких определений демократического лидерства исходит от Джона Гастила.Его статья 1994 года «Определение и иллюстрация демократического лидерства» для журнала Human Relations по-прежнему актуальна для частной промышленности и свободного рынка.

Гастил, профессор Пенсильванского государственного университета, много писал о выборе присяжных и демократическом участии в процессе обсуждения. Его краткое определение демократического лидерства объясняет, что оно концептуально отличается от позиций власти.

Определение демократического лидерства, данное Гастилем:

«Распределение ответственности между членами, расширение прав и возможностей членов группы и содействие процессу принятия решений в группе.«

Что такое партисипативное лидерство?

Эдвин А. Локк, почетный профессор лидерства и мотивации в Университете Мэриленда, предлагает расширенное определение демократического лидерства, добавляя в уравнение принцип участия.

Партисипативное лидерство — это «любая договоренность о разделении власти, в которой влияние на рабочем месте делится между людьми, которые в остальном иерархически неравны», объясняют Локк и его коллега Дэвид Швайгер в статье «Участие в принятии решений: еще один взгляд».«

Авторы предупреждают, что лидеры должны быть осторожны при использовании стиля участия, потому что это может иметь неприятные последствия. Если люди чувствуют, что их вклад игнорируется, демократический стиль участия «на самом деле может привести к снижению удовлетворенности и производительности сотрудников», — писали Локк и его коллега в 1979 году.

Ключ к тому, чтобы позволить подчиненным принимать участие в принятии решений, — это создание зрелых команд с опытными и слаженными людьми. Демократические / коллективные команды не только способны принимать правильные решения, но и поддерживают цели своей группы, даже если их собственные предложения не принимаются.

Демократический стиль руководства всегда предполагает участие в принятии решений. Это позволяет сотрудникам иметь сильную руку в управлении организациями.

Демократическое / активное лидерство — или «стиль с двумя именами» — стал популярным в последние десятилетия. Он датируется 1930-40-ми годами. Именно тогда известный поведенческий исследователь Курт Левин провел исследования, которые помогли определить ценность демократического стиля руководства в организациях.

В «Лидерстве и групповой жизни» Левин и его коллеги Рональд Липпитт и Ральф К.Уайт ссылается на три основных стиля руководства: демократический, невмешательство и автократический. Основываясь на интервью с руководителями и сотрудниками бизнеса, Левин, Липпитт и Уайт пришли к выводу, что демократический стиль руководства был самым популярным среди подчиненных.

Успешные демократические лидеры отличаются от автократических лидеров и лидеров невмешательства в два важных аспекта.

• В отличие от автократов, демократические лидеры ожидают от подчиненных им глубокого опыта и уверенности в себе.
• В отличие от стиля невмешательства, при котором полномочия делегируются экспертам, демократические лидеры участвуют в процессе принятия решений.

Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, несут огромную ответственность. Организации, придерживающиеся демократического стиля, по-прежнему нуждаются в сильных лидерах, которые знают, как избежать ловушек, которые могут сбить с толку коллективные команды, когда они теряют компас.

Пример: Apple

Apple была успешной компанией с 1976 по 1985 год, прежде чем она почти потерпела крах в середине 1990-х годов.Затем он снова стал невероятно успешным — именно потому, что он дал сбой.

Другими словами, у Apple было видение. Apple потеряла зрение. Apple вернула себе зрение.

Редко.

Сообщается, что в середине 1990-х годов Gateway, Microsoft, Sun Microsystems и другие компании сосредоточили внимание на Apple как на цели для приобретения. Спустя годы многие из этих брендов исчезли. И все же Apple выжила.

Apple выжила, потому что Стив Джобс научился адаптироваться. Он стал демократическим лидером с широким участием.Джобс начинал как харизматичный лидер, придерживавшийся принципа невмешательства, и Apple быстро взлетела. Затем он стал авторитарным лидером, и совет директоров Apple потребовал его отставки.

Вернувшись в Apple более 10 лет спустя, Джобс объединил несколько стилей лидерства и добавил в свой репертуар демократичность / участие. Он нанял других опытных лидеров и поручил им преуспеть. Джобс поддержал своего ведущего дизайнера Джонатона Айва и наставлял эксперта по производству Тима Кука, ныне генерального директора. Он позволил им принимать ключевые решения.

Вот почему Apple выжила.

Все успешные лидеры — это самореализующиеся люди с огромной уверенностью в себе. Они берут на себя ответственность за свои действия, они поддерживают свои команды и не оправдывают неудач.

Среди президентов США есть много примеров мужчин, которые принесли в Овальный кабинет демократический стиль руководства. Большинство из этих президентов проявляли черты характера, отражающие различные стили лидерства.

U.С. президентов с демократическими лидерскими качествами:

• Джордж Вашингтон: В отличие от командования войсками во время американской революции, Вашингтон был особенно демократичным в руководстве правительством США. Он показал первые признаки своего демократического стиля руководства, назначив в свой штат сильных лидеров. Его решение не избираться на третий срок стало примером демократического лидера, который знает, когда передать факел.
• Томас Джефферсон: В качестве президента Джефферсон был одновременно авторитарным и демократическим лидером.Как основной автор Декларации независимости США в 1776 году, Джефферсон не оставил двусмысленности в своей приверженности демократии: «Мы считаем самоочевидной истину о том, что все люди созданы равными». В 1803 году он самовольно обошел Конгресс, чтобы ускорить процесс. Покупка Луизианы за 15 миллионов долларов.
• Авраам Линкольн: Линкольн, который часто считался воплощением демократического лидера, на протяжении всего своего президентства был автократичным в своих решениях. Хотя его характер и принципы были демократическими по своей природе, Линкольн был автократическим лидером на посту президента по необходимости.Гражданская война требовала решительности.
• Дуайт Д. Эйзенхауэр: Гораздо более демократичный в своем подходе к победе над Германией во время Второй мировой войны, чем его подчиненный, генерал Джордж К. Паттон, Эйзенхауэр был стратегом и сторонником консенсуса. Эйзенхауэр — необычный пример военного командира, который в качестве главнокомандующего придерживался принципов невмешательства и демократии / участия.
• Джон Ф. Кеннеди: Харизматичный лидер в душе, Кеннеди демонстрировал черты невмешательства и демократического стиля руководства.Его руководство космической программой «Аполлон» является примером невмешательства Джона Кеннеди. В других случаях он проявлял склонность к автократическому лидерству, например, его быстрые решения во время кубинского ракетного кризиса.
• Джимми Картер: Бывший командующий флотом, Картер на посту президента продемонстрировал как качества, так и недостатки демократического стиля руководства, основанного на принципе участия. Он окружил себя опытным персоналом, но часто полагался на неопытных подчиненных, когда авторитетные действия были бы лучшим выбором.

Если и есть урок, который можно извлечь из этих президентов, так это то, что лучшие лидеры находят правильный стиль, соответствующий потребностям нации или организации, кризису или смене парадигмы.

Демократическое лидерство в бизнесе

Деловые предприятия и другие организации состоят из множества экспертов, поэтому они хорошо подходят для процесса демократического / активного лидерства. Будь то генеральный директор или руководитель проекта, демократические лидеры могут быть эффективными в бизнесе, если они окружают себя опытными игроками.

Стиль участия лучше всего работает с экспертами, которые знают свое дело и выполняют свои обязанности под минимальным контролем. Это верно для:

• Отделы исследований и разработок в области биотехнологий
• Объекты жилищного строительства
• Университеты
• Компании информационных технологий

Тем не менее, в частных компаниях и государственных учреждениях со строгими процедурами или высокой текучестью кадров автократический стиль руководства часто более уместен.Однако даже в этих условиях существуют разногласия, которые лучше всего работают при демократическом стиле руководства с участием всех заинтересованных сторон.

Примеры:

• Фармацевтическая промышленность: Фармацевтические компании подготовили химиков, которые хорошо работают в совместных группах над проектами развития. Таким компаниям также требуются авторитарные лидеры, которые контролируют подчиненных на автоматизированных сборочных линиях. Они требуют процедур и жесткой терпимости, которые не поддаются демократическому стилю руководства и стилю участия.
• Больницы и лаборатории : Больницы и медицинские центры тестирования требуют сочетания стилей руководства. Администрация больницы — от отделов персонала и бухгалтерского учета до обслуживания помещений и выставления счетов за страхование — требует авторитарного руководства для обеспечения согласованности и подотчетности. В то же время врачи работают совместно под руководством демократических лидеров и лидеров участия. То же самое: медсестры, которые используют как автократический, так и демократический стиль руководства для выполнения командных функций и индивидуальных обязанностей.
• Фирмы высоких технологий: Отрасль высоких технологий предлагает бесчисленное количество примеров компаний, которые хорошо подходят для демократического стиля лидерства / участия. Многие из них представляют собой стартапы с командами инженеров и разработчиков программного обеспечения, которые работают вместе под демократическими лидерами. В успешных случаях эти фирмы эволюционируют от стартапов, основанных на принципах невмешательства, в предприятия с демократическим руководством и в зрелые автократические компании.

Компании, отражающие принципы демократического лидерства

Большинство успешных компаний развиваются, и их руководители демонстрируют сочетание стилей лидерства.У них есть автократические лидеры, которые руководят производственными подразделениями, отделами контроля качества и распределения, а также команды НИОКР, возглавляемые демократическими лидерами / лидерами с широким участием.

Примеры компаний, в которых работает демократическое / активное лидерство:

• Google: Основатели Сергей Брин и Ларри Пейдж разработали свою поисковую систему в Интернете во время получения докторской степени в Стэнфорде. Получив первоначальное финансирование, они сделали что-то необычное. Брин и Пейдж последовали совету опытных предпринимателей и наняли Эрика Шмидта, чтобы тот запустил их компанию.Используя сочетание автократического, невмешательства и демократического стиля руководства, руководители Novell и Sun привнесли опыт в землянку Google. Все трое немедленно начали поиск опытных талантов для создания демократических команд с участием всех заинтересованных сторон. Сегодня Google остается относительно демократичным в своем подходе к разработке продуктов под руководством генерального директора Пейджа.
• Genentech: Компания Genentech, пионер в открытии и разработке рестрикционных ферментов для разработки биологических препаратов, была основана Робертом Свансоном и Гербертом Бойером.Когда они основали компанию в 1976 году, они столкнулись с конкуренцией за финансовые ресурсы и таланты. Технология рекомбинантной ДНК была загадкой для всех, кроме нескольких дальновидных биологов и химиков. Ключом к успеху Genentech было привитие демократических ценностей и лидерских ценностей для привлечения этих ученых. Хотя сейчас Genentech принадлежит компании Roche, она остается лидером, сочетая демократические исследования и разработки с автократическим стилем руководства в производстве.
• Клиника Мэйо : Некоммерческая организация с репутацией одного из самых передовых медицинских исследовательских центров в мире, клиника Мэйо процветает на основе демократических ценностей лидерства.Основанная доктором Уильямом Мэйо и его семьей, больница, медицинское и исследовательское учреждение привлекает некоторые из самых блестящих умов в области медицины, потому что дает им возможность работать совместно с коллегами в демократических командах. Хотя процессы, требуемые в индустрии медицинских исследований, часто требуют крайне авторитарного подхода, медицинские организации, такие как клиника Мэйо, не могут добиться успеха без демократических лидеров и лидеров.
• Amazon.com : Когда он был запущен, Amazon был известен продажей книг.Компания преуспела, приняв все три модели лидерства Левина. Все началось с принципа невмешательства, а окончательным арбитром всех ключевых решений был Джефф Безос. Он нанял множество опытных программистов из соседних компаний-разработчиков программного обеспечения и быстро внедрил модель демократического / активного участия. Сегодня Amazon продает все, что только можно вообразить, включая облачные сервисы и системы безопасности для больших данных. Amazon обязательно автократичен из-за своей приверженности своевременному обслуживанию клиентов.Однако по своей сути компания сохраняет свои демократические ценности среди руководителей высшего звена, руководителей подразделений и директоров проектов.

Известные демократические лидеры / лидеры активного участия

Демократический стиль лидерства / участия лучше всего работает в творческих компаниях, дизайнерских фирмах и корпорациях, движимых исследованиями и разработками. Стиль лидерства на основе участия также хорошо подходит для образовательных учреждений с совместной средой.

Примеры лидеров, демонстрирующих демократический стиль лидерства / участия:

• Индра Нуйи: Нуйи, генеральный директор и председатель правления PepsiCo, понравилась сотрудникам.Она интересуется личной жизнью сотрудников и имеет видение будущего компании. Нуйи попала в новости, когда она разослала письма родителям непосредственных подчиненных, чтобы они знали, как они должны гордиться своими руководящими взрослыми / детьми. Как сообщает журнал Forbes, когда один из новобранцев не решился присоединиться к компании, Нуйи позвонила маме кандидата и впоследствии назначила руководителя. Она также завоевала поклонников инвесторов, совершивших умные продажи и приобретения, таких как Tropicana, Quaker Oats и Gatorade.
• Билл Джордж: Джордж был старшим руководителем в Honeywell and Litton Industries до прихода в Medtronic в качестве генерального директора. Джордж, который сейчас является профессором Гарвардской школы бизнеса, говорит, что до прихода в Medtronic он чувствовал себя скованным бюрократическими процессами. Хотя он признает необходимость автократических процедур в компаниях с жестким производственным контролем, Джордж приветствует новаторский подход Medtronic к технологиям здравоохранения. Известная своими сердечными стентами и механическими сердечными клапанами, Medtronic не смогла бы процветать под руководством Джорджа с 1991 по 2001 год, если бы он не был привержен принципам совместных исследовательских усилий, воплощенных в демократическом стиле руководства с участием всех заинтересованных сторон.
• Томми Ласорда: Успешный бейсбольный питчер до тренировки, Ласорда сблизился со своими игроками. В качестве менеджера «Лос-Анджелес Доджерс» с 1976 по 1996 год Ласорда выиграл два чемпионата Мировой серии, четыре вымпела Национальной лиги и восемь титулов в дивизионе. Решение Ласорды, которое считается тренером игрока, позволить Кирку Гибсону нанести удар во время Мировой серии 1988 года против «Окленда А», остается одним из самых запоминающихся моментов в истории бейсбола. Большинство менеджеров не послали бы травмированного отбивающего на тарелку против кувшина-туза.Ласорда сделал это, потому что доверял мнению своего игрока и своим инстинктам. Оба являются отличительными чертами успешного демократического лидера с активным участием в действии. Гибсон совершил хоумран и помог Доджерсам выиграть серию.
• Джинни Рометти: В качестве генерального директора IBM с 2012 года Рометти продемонстрировала методичный подход к управлению и демократический стиль руководства с участием всех заинтересованных сторон. Она приняла трудные решения, которых ожидали от руководителей IBM, такие как продажа прибыльного, но замедляющегося серверного бизнеса и сокращение штата.Она также вложила ресурсы в работу IBM по работе с большими данными. IBM сотрудничает с медицинскими компаниями, государственными предприятиями и компаниями, занимающимися социальными сетями, чтобы использовать свои сильные стороны в области когнитивных вычислений.
• Мухтар Кент: Известный как демократический лидер, основанный на широком участии, Кент является генеральным директором и председателем совета директоров Coca-Cola. Он имеет репутацию человека, который ищет мнения других при принятии ключевых решений. У Кента инклюзивный стиль, отражающий его приверженность разнообразию. Исполнительный директор из Нью-Йорка стремится к совершенствованию управленческих процессов и эффективности производства не меньше, чем к командной работе.Он продвинулся вверх по служебной лестнице, отчасти за счет удвоения объемов производства Coca-Cola по розливу. В качестве генерального директора Кент создал совместные управленческие команды для решения проблемы замедления роста продаж и решения проблем со стороны глобальных конкурентов, отражая смесь автократического и демократического стилей.

Важнейшей характеристикой демократических лидеров / лидеров, основанных на широком участии, является инклюзивность. Демократические лидеры стремятся к участию широкого круга людей, включая женщин.

Цитаты о демократическом / коллективном лидерстве

Эти лидеры известны как крупные новаторы и сильные сотрудники.Многие из них сочетали разные стили лидерства или эволюционировали, чтобы перенять характеристики демократических лидеров. Вот несколько цитат, которые показывают их приверженность демократическому лидерству и участию:

Фома Аквинский: «Если бы высшей целью капитана было сохранить свой корабль, он бы навсегда оставил его в порту».

Джефф Безос: «Я твердо верю, что миссионеры делают продукты лучше. Они заботятся больше. Для миссионера дело не только в бизнесе.Должен быть бизнес, и бизнес должен иметь смысл. Но ты это делаешь не для этого. Вы делаете это, потому что у вас есть что-то значимое, что вас мотивирует ».

Дуайт Д. Эйзенхауэр: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он этого хочет».

Дэвид Паккард: «Рискуйте. Задавайте важные вопросы. Не бойтесь ошибаться. Если вы не делаете ошибок, вы недостаточно далеко зайдете».

Стив Джобс: «Один из ключей к Apple — это невероятно совместная компания.«

Джинни Рометти: «Я спрашиваю мнение каждого, когда они не высказываются. А затем, когда у них есть мнение, я попрошу других высказать свое мнение».

Махатма Ганди: «Честное несогласие — хороший знак прогресса».

Томми Ласорда: «Я считаю, что управлять — это все равно, что держать голубя в руке. Сжимай слишком сильно, и ты убиваешь его, недостаточно сильно — и он улетает».

Уильям Дж. Мэйо: «Господи, избавь меня от человека, который никогда не ошибается.А также от человека, который дважды совершает одну и ту же ошибку ».

Билл Джордж: «Вы сидите на деловой встрече и спрашиваете:« Достаточно ли хорош этот продукт, чтобы его можно было использовать для пациентов, — значит, 100 процентов всех пациентов, которые его получают, улучшат свою жизнь? »Если это не так. , нам придется вернуться к чертежной доске ».

Томас Джефферсон: «Задержка предпочтительнее ошибки».

Джерри Янг: «Безусловно, Yahoo не существовала бы без той среды, которую Стэнфорд дал нам для ее создания.«

Сергей Брин: «Решать большие проблемы легче, чем решать маленькие».

Совет О’Нила: «Легче работать в офисе, чем в офисе».

Джимми Картер: «Опыт демократии подобен опыту самой жизни — всегда меняющейся, бесконечной в своем разнообразии, иногда бурной и тем более ценной из-за того, что она была испытана невзгодами».

Пример использования демократического лидерства: Twitter

Неудивительно, что компания, стремящаяся мгновенно распространять информацию обо всем и обо всем с использованием 140 символов или меньше, имеет репутацию сотрудника.

Twitter, который с момента своего основания почти десять лет назад видел урывки, имеет общий стиль лидерства, который начинается сверху. Twitter, основанный Джеком Дорси, Эваном Уильямсом, Бизом Стоуном и Ноа Глассом, начал свою жизнь в 2006 году как демократическое предприятие с широким участием.

Так и остается сегодня.

У каждого из соучредителей Twitter было свое видение того, какой должна стать компания. Это видение варьировалось от мятежного подпольного домена до своего рода центральной станции, где любая компания или частное лицо могло бы рассказать о своих продуктах и ​​стремлениях тысячам последователей .

Дорси, которого называли «настоящим соучредителем ядра», никогда не отказывался от своего видения Твиттера как службы обмена текстовыми сообщениями, которая изменила бы мир, какой мы его знаем — или как молодой Дорси знал это, когда начинал писать код. Твиттер два десятилетия назад.

Дорси — одновременно демократический лидер, придерживающийся принципов невмешательства. Совершенный многозадачный человек, его семья и сверстники знают его как практичного хипстера с чувством моды. Он не любит расточительство и дорожит своей стрижкой. Он вырос, слушая сообщения по радиоканалу С-диапазона о том, как сотрудники службы экстренной помощи реагируют на преступления и пожары, ложные срабатывания сигнализации и смертельные события.

Хотя Дорси вернулся в роли исполнительного председателя, Twitter остается минималистичным и ориентированным на сотрудничество.

И Дорси, и Twitter представляют новую волну демократического лидерства в бизнесе. Как и Дорси, Twitter понадобилось несколько лет, чтобы найти свой компас.

Сила Твиттера?

Краткость необходима в новом мире социальных сетей.

У демократического руководства много имен. В их числе:

• Совместное лидерство
• Общее руководство
• Открытая книга управления
• Совместное принятие решений
• Демократический стиль управления

Демократический стиль руководства, основанный на принципе участия, имеет некоторые сходства с принципом невмешательства, но есть и существенные различия.

Лидеры невмешательства позволяют подчиненным решать, как выполнять свои задачи и проекты, но не принимают решения в масштабах всей организации. Совместное руководство не только принимает комментарии, идеи и предложения подчиненных, но и поощряет их участие в решениях и стратегиях.

Оба этих стиля зависят от лидера, имеющего квалифицированных, образованных и опытных сотрудников. Использование демократического стиля руководства с неопытным персоналом создает проблемы, если у рабочих нет необычайной интуиции в отношении того, что нужно делать.

Тем не менее, большинство известных демократических лидеров на протяжении всей истории добивались успеха, потому что они поощряли своих сотрудников участвовать в обсуждениях важных и второстепенных решений.

Демократические лидеры очень рациональны

Известный организационный психолог Бернард М. Басс изучил три основных стиля лидерства Левина: невмешательство, автократический и демократический. В «Справочнике по лидерству» он указал, что успешные лидеры обычно проявляют множество черт, присущих разным стилям лидерства.

Басс, почетный профессор Бингемтонского университета и директор-основатель Центра исследований лидерства, умерший в 2007 году, заметил, что демократические лидеры основаны на фактах и ​​рациональны в своем подходе к решению проблем и оценке работы персонала. Он также заметил, что демократические лидеры «принижали значение социальной дистанции», в то время как автократические лидеры демонстрировали свой более высокий социальный статус среди подчиненных.

Социальное положение — одно из нескольких ключевых различий между автократическими и демократическими лидерами.Хотя оба стиля могут быть эффективными, автократические лидеры авторитарны, потому что они часто контролируют неопытных подчиненных или им поручено обучать опытных людей быстрому выполнению новых задач, таких как изучение инновационной программы или внедрение обновленного процесса контроля качества.

Для сравнения, демократических лидеров / лидеров участия:

• Эгалитарные типы, которым комфортно засучивать рукава
• Капитаны, ориентированные на работу в команде, которые рассматривают опытных сотрудников как равных
• Сторонники консенсуса, которые любят урегулировать разногласия
• Гибкие исследователи, которые разделяют принятие решений с ключевыми сотрудниками

Питер Друкер о лидерских качествах

Питер Друкер, известный консультант по менеджменту и автор бестселлеров, не особо разбирался в этикетках.Но он понимал различия между разными типами лидеров.

В одном из своих последних интервью Друкер обсуждал деловую этику с журналом Forbes. Совет Друкера руководителям, особенно демократическим лидерам, основанным на широком участии, по-прежнему звучит правдоподобно.

Демократические лидеры прекрасно справляются с несколькими задачами. Как указывает Друкер, продуктивные лидеры необычайно успешны, потому что они полагаются на экспертов, которые вносят предложения, не отказываясь от контроля над процессом принятия решений.

В 2004 году Друкер сказал:

«Не беритесь за вещи, в которые вы не верите и в которых сами не разбираетесь. Научитесь говорить« нет ». Эффективные лидеры сопоставляют объективные потребности своей компании с субъективными компетенциями. В результате они получают огромное количество вещей, сделанных быстро «.

Каковы характеристики демократических лидеров?

Демократические лидеры / лидеры участия имеют общие черты с лидерами невмешательства, такие как делегирование полномочий.Ключевым отличием является их участие в процессе принятия решений.

Демократические лидеры не просто нанимают экспертов для управления подразделениями или проектами, а затем ждут результатов. Они сами участвуют в процессе и остаются в курсе. Они часто сильно полагаются на данные, но не являются рабами показателей. Они уравновешивают инстинкты опытных руководителей команд с реалиями рынка.

Они умеют решать проблемы. Если великая идея не пользуется спросом, демократические лидеры часто отказываются от нее.Они рискуют, но знают, когда сократить свои потери. Лидеры-демократы / лидеры участия:

• Эгалитарный
• Рассудительный
• Адаптивная
• Помолвлен
• Ролевые модели
• Дальновидность
• Коллективная работа
• Создатели консенсуса

Одним из ключевых преимуществ демократического лидерства по сравнению с другими стилями является то, что он хорошо работает во всей организации.

Для сравнения, автократический стиль руководства работает в определенных отделах, но не обязательно сверху вниз.Авторитарное руководство может подавлять и деморализовать, если оно существует во всей организации.

Демократический стиль участия может существовать на любом уровне в некоторых компаниях. Этот стиль может хорошо работать в организации, ориентированной на рост, исследования и привлечение талантов.

Частные компании, образовательные учреждения и некоммерческие организации в режиме расширения хорошо подходят для демократического стиля лидерства / участия, поскольку он поощряет сотрудничество.Совместное лидерство вознаграждает успех и способствует созданию коллегиальной атмосферы.

Умные, талантливые люди любят коллегиальную среду. Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, должны нанимать их, поощрять их и отслеживать их прогресс ровно настолько, чтобы обеспечить продуктивность.

Если есть одно предостережение в отношении стиля лидерства на основе участия, так это следующее: слишком большое достижение консенсуса может привести к стагнации.

В конце концов, кто-то должен взять на себя ответственность за решения.

Успешные демократические лидеры с активным участием выходят на сцену. Они принимают окончательные решения.

Подготовлены лучшие. Они знают, когда собираются ударить кого-нибудь не по плану. Они не только доверяют своим командам, но и регулярно получают информацию о ходе рабочего процесса.

Теоретически преимущества демократического руководства очевидны для подчиненных. Большинство людей предпочитают работать в рамках структуры руководства, которая поощряет вдумчивое обсуждение и поощряет совместные процессы.

В действительности не все организации поддаются демократическому стилю руководства.

Руководители, члены совета директоров, попечители и инвесторы ожидают, что их производительность будет зависеть от производительности. Для них партисипативный стиль лидерства может показаться неуместным.

В некоторых компаниях и организациях, где внутренние процессы очень сфокусированы, строго контролируются и часто совершенствуются, лучше подходят другие стили руководства, например автократический.

Лидеры должны определять лучший стиль для рабочих групп в своих компаниях и учреждениях.Вот некоторые соображения:

Профи демократического лидерства

• Сотрудники стали больше удовлетворены работой и у них появилось чувство расширения возможностей.
• Отношения строятся на взаимном доверии между работниками и руководством.
• Количество прогулов ниже среди сотрудников с более сильной приверженностью к работе.
• Производительность повышается за счет вклада сотрудников, ориентированных на решения.
• Креативность и новаторство среди сотрудников растут благодаря сотрудничеству в команде.

Демократическое лидерство против

• Руководители могут стать чрезмерно зависимыми от знаний и опыта подчиненных.
• Совместная работа может занять драгоценное время, получая отзывы от людей, которые не согласны.
• Быстрые, четкие решения могут оказаться трудными или даже невозможными, что приведет к срыву сроков.
• Опора на консенсус людей, которые дезинформированы или не имеют точных данных, может быть дорогостоящим.
• Лидеры могут быть обременены задачей наблюдения за экспертами в совместных командах.

Демократический стиль требует особого типа лидера, но также требует особой группы участников. Все должны участвовать в процессе участия. Для этого требуется чрезвычайно интуитивный и наблюдательный лидер, который решительно действует при возникновении конфликтов между членами команды.

Лидерские качества соучастия

Хотя некоторые демократические лидеры харизматичны, многие — нет. Поскольку они, как правило, очень рациональны, демократические лидеры часто бывают уравновешенными.Они не склонны к громким вдохновляющим речам или мотивации сотрудников фанатичным стилем, направленным на достижение краткосрочных целей.

Демократические лидеры / лидеры активного участия уверены в себе, но они также прагматичны. Они окружают себя единомышленниками, которые ставят перед собой реальные цели и достигают их.

Аксиома «тренируй замену» лучше всего применима к демократическому стилю руководства. Эффективные демократические лидеры настолько искусны, что кажется, что их сотрудники прекрасно обходятся без них.

Однако было бы ошибкой предполагать, что лидеры, основанные на широком участии, легко заменяются.

Лучшие демократические лидеры с широким участием умеют многозадачность. Они могут справиться с проблемой работы с опытными людьми в совместных командах, не упуская из виду цели или сроки.

Демократические лидеры / лидеры, основанные на широком участии, сосредоточены на достижении целей. Продуктивность — ключ к усвоению этого стиля руководства. Чтобы добиться успеха, демократические лидеры должны иметь продуктивные команды, соответствующие ожиданиям.

Источники:

«Курт Левин: группы, экспериментальное обучение и исследование действий»

Джон Гастил, «Определение и иллюстрация демократического лидерства»

---

Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

стилей и типов лидерства: авторитарный, свободный и демократический — видео и стенограмма урока

Авторитарный процесс принятия решений

Помимо доминирующих типов и способностей лидерства, лидеры также различаются по стилю принятия решений.Существует три основных стиля принятия управленческих решений: авторитарный, демократический и laissez-faire .

Авторитарные лидеры принимают решения самостоятельно, без участия членов группы

Лидеры, которые используют авторитарное принятие решений принимают все основные групповые решения и требуют от членов группы подчинения. Авторитарные лидеры обычно принимают решения самостоятельно и говорят другим членам группы, что и как делать.Авторитарное лидерство может быть полезным, когда решение необходимо принять быстро или когда проект или ситуация вызывают особый стресс.

Например, представьте, что вы служите в греческой армии во время Троянской войны. Одиссею было бы полезно практиковать авторитарное принятие решений, чтобы определить, кто будет выполнять каждую задачу по созданию троянского коня. Вам и другим солдатам не пришлось бы беспокоиться о принятии сложных решений, вместо этого вы могли сосредоточиться на своих индивидуальных задачах.Представьте, что бы произошло, если бы все эти солдаты целыми днями спорили в разгар войны!

Хотя авторитарное руководство иногда может быть полезным, часто бывает более проблематичным. Этим типом принятия решений легко злоупотребить, а авторитарные лидеры часто считаются властными и контролирующими. Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, многие члены группы могут обижаться на лидера из-за того, что они не могут вносить свои идеи.

Демократический процесс принятия решений

Следующий тип лидерского принятия решений — демократический. Лидеры, использующие демократический процесс принятия решений, поощряют групповое обсуждение и верят в принятие решений на основе консенсуса. Демократические лидеры по-прежнему принимают окончательное решение, но делают это только после тщательного изучения того, что сказали другие члены группы. Обычно их решение принимает большинство. Демократические лидеры обычно наиболее популярны. Они заставляют членов группы чувствовать себя вовлеченными и способствуют совместной работе и творчеству.

Например, подумайте о короле Артуре и его рыцарях. Большинство из нас знакомо со знаменитым круглым столом, где все рыцари плюс король Артур сидели бы в равном статусе. Они вместе обсудят проблемы в королевстве и придут к консенсусу, прежде чем король Артур примет меры.

Хотя демократическое лидерство считается наиболее эффективным стилем принятия решений, у него есть обратная сторона. Время, необходимое для достижения группового консенсуса, может нанести ущерб проекту.Чтобы был услышан каждый член группы, обсуждение может длиться очень долго. Это может привести к разочарованию, а иногда и к незавершенным проектам.

Laissez-Faire Принятие решений

Laissez-faire , в вольном переводе, означает «оставить в покое» на французском языке. Таким образом, лидеры, которые используют невмешательство в жизнь принятия решений , позволяют группам принимать собственные решения. Они вовлечены минимально, в основном сидят сложа руки и позволяют группе функционировать самостоятельно. Laissez-faire — обычно наименее эффективный стиль принятия управленческих решений.

Принцип невмешательства может быть эффективным для квалифицированных и мотивированных групп.

Например, представьте, что король Атлантиды был лидером laissez-faire и поручил группе граждан защитить город от надвигающегося цунами. Группа разделилась на лучшее решение, и, поскольку король никогда не вмешивался и не принимал решения, никаких укреплений не было, город был потерян, а история была сделана.

По большей части, laissez-faire принятие решений считается отрицательным. Однако это может быть эффективным в ситуациях, когда члены группы обладают высокой квалификацией и мотивацией. Если они способны работать и принимать решения самостоятельно, иногда лучше предоставить их самим себе.

Краткое содержание урока

Итак, лидеров групп можно разделить на два разных типа: инструментальные и выразительные. Лидеры, которые играют преимущественно инструментальную роль, сосредоточены на достижении целей и выполнении задач, в то время как лидеры, обладающие доминирующей экспрессивной способностью, сосредоточены на поддержании групповой сплоченности и обеспечении коллективного благополучия группы.Наиболее эффективные лидеры обладают способностью быть как инструментальным, так и выразительным, и выбирают, какой тип лидерства использовать в зависимости от ситуации.

Помимо доминирующих типов лидерства и способностей, лидеры также различаются по стилю принятия решений. Существует три основных стиля принятия управленческих решений: авторитарный, демократический и laissez-faire . Авторитарные лидеры управляют своими группами, демократические лидеры пытаются вовлечь всех в процесс принятия решений, а лидера невмешательства и лидера позволяют группе функционировать без особого — если вообще никакого — вмешательства.

Авторитарный режим эффективен, когда есть нехватка времени или ситуация особенно напряженная. Однако авторитарных лидеров обычно не любят члены группы, которые предпочли бы высказывать свое мнение. Демократическое принятие решений, как правило, является наиболее популярным стилем, поскольку он включает в себя всю группу и способствует сплоченности. Laissez-faire Принятие решений обычно является наиболее неэффективным и приносит пользу только тогда, когда члены группы обладают высокой компетентностью.

Результат обучения

Это видео поможет вам понять, как:

• Изучить различия между инструментальным лидерством и выразительным лидерством и понять, почему оба важны
• Дайте определение авторитарному, демократическому и непредвзятому процессу принятия решений и обсудите преимущества и недостатки каждого стиля принятия решений

Автократизм, демократизм или невмешательство — какой у вас стиль руководства?

Вы автократ, приверженец принципа невмешательства или трансформационный лидер? От исследования структуры лидерства Курта Левина в 1939 году до более современных представлений о трансформационных лидерах — существует почти столько же стилей лидерства, сколько и лидеров.

Но не все стили подходят для любой ситуации. Лучшие лидеры — это те, кто может корректировать свой стиль в соответствии со своей ролью, своей командой и ситуацией. Мы рассмотрим основные черты некоторых различных стилей лидерства и то, как они могут повлиять на ваши рабочие отношения.

Стили лидерства Левина

Структура Левина определяет три стиля лидерства, особенно в отношении принятия решений; автократический, демократический и невмешательство.

Автократические лидеры сами принимают все решения.Они не консультируются со своей командой и не позволяют им принимать решения. Как только решение принято, они навязывают его и ждут послушания.

Демократические лидеры принимают активное участие в процессе принятия решений, но вовлекают других. Они несут ответственность за то, чтобы принятые решения приводили к желаемым результатам.

Лидеры невмешательства очень мало участвуют в принятии решений, в основном оставляя все на усмотрение своей команды. Пока члены команды способны и мотивированы, это может работать, но в противном случае может создать проблемы.

В экспериментах Левин обнаружил, что наиболее эффективным стилем руководства является демократический. Чрезмерно автократический стиль привел к революции, в то время как при подходе невмешательства люди не работали вместе и не работали так усердно, как при активном руководстве.

Введение в трансформационное лидерство

Если вы не относите себя ни к одной из этих категорий, не волнуйтесь, недавние исследования выявили множество стилей лидерства, которые могут быть более подходящими для современной командной работы.

Концепция трансформационного лидерства была введена Джеймсом В. Даунтоном, который ввел этот термин в 1973 году, концепция была развита экспертом по лидерству Джеймсом М. Бернсом в его книге «Лидерство» в 1978 году. По словам Бернса, что отличает трансформационное лидерство это когда «лидеры и последователи помогают друг другу подняться на более высокий уровень морали и мотивации».

Трансформационные лидеры вдохновляют людей, потому что они ожидают от них самого лучшего, они выражают общее видение, они осознают себя и очень чутки, а также понимают, как получить лучшее от всех членов своей команды.

Смешение стилей лидерства

Гилл Кирк, британский специалист по коммуникациям, основал Lyric Communications в 2005 году, проработав 12 лет в связях с общественностью, проведении кампаний и стратегических коммуникациях. Она консультирует компании FTSE 100, благотворительные организации, участников кампаний, общественные группы и регулирующие органы по вопросам стратегии, повествования, навыков письма, политической коммуникации и публичных выступлений.

Кирк приводит пример лидера, который демонстрирует как трансформационные, так и демократические черты своего лидерства: «Мне действительно повезло работать с некоторыми выдающимися лидерами из многих секторов, но я бы выделил Майка Класпера (CBE, ныне председатель пальто).Он был моим главным исполнительным директором, когда я работал в BAA несколько лет назад. Он всегда был рад поделиться своими знаниями и рассказать вам, что сработало для него и почему. Он хорошо знал себя и был счастлив в собственной шкуре. Эта твердая уверенность лидера вдохновляет команду, потому что вы знаете, что находитесь в надежных руках. Плохой руководитель вообще себя не знает. Это заставляет людей чувствовать себя небезопасно ».

Но у нее также были опытные лидеры, которые больше склонны к невмешательству или автократическому стилю, и приводит пример:« Поскольку у него не было таких сильных сторон, как у члена команды, этот директор говорил над коллегами перед его клиентами и непреодолимыми суждениями юниоров.Со временем он потерял нескольких крупных клиентов, которые чувствовали, что команде не хватает сплоченности и направления. Несколько лет спустя его подсунули ничего не подозревающей конкурирующей компании с хорошей ссылкой «.

Гилл Кирк добавляет:» Мы все люди, и хорошие руководители это помнят. Плохие лидеры притворяются супергероями и в конечном итоге с огромной высоты вылетают на тротуар (забирая всех с собой).

«Если вы думаете о хороших лидерах, которых вы знаете, ясно, что лучшие — это те, кто приложил усилия, чтобы узнать себя.Они регулярно размышляют о том, что работает, а что нет, и хотят знать, почему — не только в организации или во внешнем мире, но и внутри себя. Они знают, что у них есть недостатки, и работают над их преодолением. Это ракетный ускоритель для их уровня сочувствия, что, в свою очередь, помогает им создавать отличный бизнес. Если лидер может противостоять своим демонам и бороться с ними, он создает добродетельный круг со своей командой и для всей организации ».

Это гостевой блог, который может не отражать точку зрения Virgin.com. Более подробную информацию см. На virgin.com/terms .

3 основных стиля лидерства и как их определить

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором или менеджером среднего звена, ваш стиль лидерства определяет то, как вы управляете своей командой сотрудников, и может отличаться от человека к человеку.

Легко запутаться, что такое лидер и начальник. Как однажды сказал Теодор Рузвельт в известной цитате:

«Люди спрашивают, в чем разница между лидером и начальником.Лидер ведет, а босс ведет ».

Курт Левин был психологом начала 20 века, который выделил три конкретных типа лидерства; авторитарный, демократический и невмешательство.

Но чем отличаются эти стили руководства?

Авторитарный / автократический

При автократическом подходе лидеры берут на себя полный контроль и склонны принимать решения за команду, а не просят их участия. Работа достаточно структурирована, и здесь мало места для творчества или новаторского мышления.

Лидеры этого типа могут быстро принимать решения за свою команду, поскольку они единоличны. Кроме того, существует четкая линия спроса, если сотрудник хочет поднять вопрос или проблему.

Однако, если руководитель препятствует участию своих сотрудников, это может негативно повлиять на моральный дух команды и вызвать недовольство. У людей разный уровень знаний, и лидер может легко проигнорировать решение члена команды из-за его нежелания спрашивать идеи у других.

Демократическая

Члены команды придерживаются более коллективного подхода с демократическим руководством.В отличие от автократического лидерства, этот тип лидера поощряет творчество и даже вознаграждает его.

По мере того, как в команде появляется все больше идей, члены группы становятся более приверженными, а это означает, что продуктивность выше.

С другой стороны, некоторые члены команды могут не обладать отраслевым опытом, чтобы способствовать принятию решений. Кроме того, избранным сотрудникам может казаться, что их мнение отвергается другими членами команды или просто игнорируется, что может снизить моральный дух.

Laissez-faire

Laissez-faire — это французский термин, который переводится как «оставить в покое», поскольку это, по сути, то, что делает лидер.Они придерживаются принципа невмешательства, предоставляя членам группы полную свободу принимать решения.

Этот тип лидерства принесет пользу высококвалифицированной команде, которая ценит свою независимость, а не тому, чтобы кто-то управлял каждой задачей на микроуровне.

Однако большой недостаток этого типа лидерства заключается в том, что он не является лидером технически. Может возникнуть впечатление, что они уклоняются от ответственности и могут не брать на себя ответственность за свою команду, обвиняя людей в том, что задача идет не так, как надо.

Что дальше?

В конечном счете, не существует единого стиля руководства, подходящего для всех, поскольку разные методы лучше подходят для различных отраслей, предприятий и проектов. Принимая во внимание плюсы и минусы каждого стиля, вы можете отточить свои лидерские качества, чтобы привести свою команду к успеху.

Почему бы не пройти тест, чтобы узнать, какой у вас стиль руководства?

Узнайте больше в Office Life.

8 общих стилей лидерства (и как найти свой)

Когда мы думаем о разных типах лидеров, возникает соблазн разделить их всего на две категории: хорошие и плохие.Может быть, был тот бывший начальник, который заставил вас почувствовать поддержку и вдохновение. И, может быть, был еще тот менеджер, который был так критичен, что заставил задуматься, достаточно ли у вас квалификации для того, чтобы справиться с послеобеденным кофе.

Да, это два совершенно разных типа управления. Но вот в чем дело: стиль лидерства не всегда бывает таким однозначным.

Существует множество стилей лидерства, которые не являются хорошими или плохими по своей сути — они просто разные. Все они имеют свои преимущества и недостатки, а также их правильное использование в определенных сценариях.

Прочтите, чтобы узнать, почему важно понимание вашего собственного подхода, чтобы получить разбивку по восьми общепринятым стилям лидерства — вместе с их плюсами и минусами, определяющими характеристиками — и узнать, как вы можете изменить свой стиль лидерства.

Что такое лидерство … на самом деле?

Закончите предложение: «Лидер — это…»

Каков ваш ответ? Кто-то, кто занимает официальное положение у власти? Кто находится выше вас в организационной диаграмме? Человек с угловым офисом и более высокой зарплатой?

Это могут быть традиционные представления, но важно понимать, что любой может быть лидером.Да, это значит и ты.

По сути, лидер — это тот, кто влияет на других людей или направляет их своими собственными действиями и поведением. Это может означать кого-то, кто назначен главой отдела. Но не заблуждайтесь — наличие такого стажа не является обязательным условием.

Даже если вы не управляете командой на ежедневной основе, вам все равно, возможно, время от времени придется выступать в роли лидера. Возможно, вы возглавляете важный кросс-функциональный проект или вам нужно организовать встречу.

Это возможности для вас выполнять руководящую роль, и вас будут рассматривать как пример. Это также моменты, когда ваши собственные лидерские качества и стиль всплывают на поверхность. Так что не списывайте эти подходы как нечто неприменимое к вам только потому, что у вас нет должности высшего руководства.

Почему важно понимать свой стиль руководства?

Прежде чем мы перейдем непосредственно к мелочам, есть один важный вопрос, на который необходимо ответить: Какого черта стили руководства имеют значение?

«Понимание того, как вы руководите и хотите руководить, даст вам лучшее чувство контроля над размером и масштабом вашего охвата и влияния», — объясняет Джойел Кроуфорд, карьерный коуч Muse и консультант по развитию лидерства.

«Повышение осведомленности позволяет вам брать на себя ответственность и брать на себя ответственность», — добавляет Тара Падуя, исполнительный коуч, предприниматель и советник по стартапам. «Наш стиль руководства — это водоворот наших ценностей, наших природных сильных сторон и способностей, [а также] наших убеждений и опыта. Знание своего стиля лидерства может помочь вам согласовать этот водоворот с вашим видением, целями и даже миссией и видением вашей организации ».

Проще говоря, чтобы иметь влияние в качестве лидера, вы должны быть эффективным.А для того, чтобы быть эффективными, вы должны точно понимать, с чего вы начинаете и куда хотите идти. Знание вашего текущего подхода дает вам основу, которую вы можете использовать для определения улучшений, которые вам необходимо внести.

8 различных стилей лидерства (и их плюсы и минусы)

Вот хорошие, плохие и уродливые восемь распространенных «учебников» подходов к лидерству.

Эти стили основаны на выводах нескольких известных исследователей лидерства (таких как Карл Левин, Бернард М.Басс, Роберт К. Гринлиф и др.). Однако имейте в виду, что разные эксперты по-разному определяют эти сегменты.

1. Транзакционное лидерство

Лучший способ понять транзакционное лидерство — это подумать о типичной транзакции: я даю вам это, а вы делаете это взамен.

Это действительно основа этого стиля руководства. Руководители транзакций раздают инструкции членам своей команды, а затем используют различные вознаграждения и наказания, чтобы либо признать, либо наказать то, что они делают в ответ.

Подумайте о лидере, который хвалит за хорошо выполненную работу или требует, чтобы член группы справился с презренной задачей всего отдела из-за того, что он пропустил крайний срок. Это примеры вознаграждений и наказаний на работе.

Само собой разумеется, что этот подход является в высшей степени директивным, и его часто называют «убедительным» стилем лидерства.

Pro: Отсутствие путаницы и догадок, поскольку задачи и ожидания четко определены лидером.

Con: Из-за жесткой среды и ожиданий творчество и инновации могут быть подавлены.

Вы могли бы стать лидером в сделке, если…

• Вы часто используете угрозу допоздна, когда вам нужно мотивировать свою команду.
• Вы постоянно обдумываете умные способы распознать солидную работу — вашей команде не терпится увидеть, что вы придумаете после тако-вечеринки в прошлом месяце.

2. Трансформационное лидерство

Опять же, с этим стилем лидерства все в названии: трансформационные лидеры стремятся изменить (кхм, преобразовать ) предприятия или группы, в которых они возглавляют, вдохновляя своих сотрудников на инновации.

Все эти лидеры стремятся к улучшениям и поиску более эффективных способов достижения цели. И в результате они вдохновляют и дают возможность другим людям владеть своей работой и делиться своими предложениями или наблюдениями о том, как можно упростить или модернизировать вещи.

При трансформационных лидерах люди обладают огромной автономией, а также достаточной передышкой, чтобы вводить новшества и мыслить нестандартно.

Pro: Лидеры могут установить высокий уровень доверия с сотрудниками и сплотить их вокруг общего видения или конечной цели.

Con: В среде, где ценится существующий процесс, это желание что-то изменить может встревожить некоторых.

Вы могли бы стать лидером трансформации, если…

• Вы смотрите на каждый существующий процесс проницательным взглядом и твердо чувствуете, что он может быть лучше.
• Вы всегда поощряете других выходить за пределы их зоны комфорта и раздвигать собственные границы.
• Вы можете взорваться от гордости, когда увидите, что член команды достигает чего-то, что раньше считалось невозможным.

3. Служение-лидерство

Слуги-лидеры действуют под этим стандартным девизом: служить первым, а затем вести.

Вместо того, чтобы думать о том, как они могут вдохновить людей следовать их примеру, они направляют большую часть своей энергии на поиск способов помочь другим. Они ставят потребности других людей выше своих собственных.

Несмотря на то, что они прирожденные лидеры, те, кто следуют модели лидерства слуг, не пытаются жестко цепляться за свой статус или власть.Вместо этого они сосредотачиваются на возвышении и развитии людей, которые следуют за ними.

Как красноречиво объясняет Саймон Синек в своей книге « Лидеры едят последними: почему одни команды объединяются, а другие — нет» , «лидеры — это те, кто готовы отдать нам что-то свое. Их время, их энергия, их деньги, может быть, даже еда с их тарелки. Когда это важно, лидеры предпочитают есть последними ».

Pro: Такой подход повышает моральный дух и приводит к высокому уровню доверия, что приводит к повышению производительности труда сотрудников и формированию более позитивной корпоративной культуры в целом.

Con: Это сложно. Постоянное отодвигание собственных потребностей и приоритетов на второй план — не то, что является для большинства из нас второй натурой.

Вы могли бы стать лидером-слугой, если…

• Вы известны тем, что спрашивали: «Чем я могу помочь?» не менее трех раз в день.
• Вы уделяете первоочередное внимание устранению препятствий и помощи другим в достижении цели.
• Никогда не задумываешься о том, чтобы помочь, когда тебя просят, потому что ты знаешь, что твой собственный список дел останется там, когда ты вернешься.

4. Демократическое лидерство

Вы также можете слышать, что этот стиль лидерства именуется «партисипативным лидерством». Лидеры в этой категории управляют группами и проектами, такими как… ну, демократия.

Даже если эти лидеры технически выше в организационной структуре, они делают упор на совместную работу и активно вовлекают свои команды в процесс принятия решений. Демократические лидеры ценят идеи и вклад других и поощряют обсуждение этого вклада.

Они не передают приказы сверху, а вместо этого используют гораздо более совместный подход к выполнению задач.

Pro: Поощряется творчество и инновации, что также повышает удовлетворенность работой сотрудников и членов команды.

Con: Постоянные попытки достичь консенсуса в группе могут быть неэффективными и, в некоторых случаях, дорогостоящими.

Вы могли бы стать лидером-демократом, если…

• Вы думаете, что лучшие собрания — это те, на которых у всех есть равные шансы высказать свое мнение.
• Вы не можете вспомнить, когда в последний раз принимали важное решение, не получив вклад по крайней мере от одного человека.

5. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство существует на противоположной стороне спектра от демократического лидерства.

Вы можете думать об этом как о подходе «мой путь или шоссе».

Автократические лидеры считают себя обладателями абсолютной власти и принимают решения от имени своих подчиненных. Они диктуют не только, что нужно сделать, но также , как эти задачи должны быть выполнены.

Pro: Решения часто принимаются быстро и стратегически, и в результате команды остаются в рабочем состоянии.

Con: Сотрудники могут чувствовать себя проигнорированными, ограниченными и — в худшем случае — даже оскорбленными.

Вы могли бы стать автократическим лидером, если…

• Вы думаете, что групповые обсуждения и мозговой штурм только замедляют процесс, и лучше, если вы будете принимать важные решения в одиночку.
• Вам не нравится, когда сотрудники ставят под сомнение ваши решения — когда вы что-то сказали, это окончательно.

6. Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство, так сказать, «по правилам».При таком стиле руководства есть определенный набор флажков, которые нужно отметить, чтобы стать настоящим лидером.

Например, бюрократические лидеры обладают иерархической властью, то есть их власть исходит от формального положения или титула, а не от уникальных черт или характеристик, которыми они обладают.

У них также есть установленный список обязанностей, а также четко определенные правила и системы того, как они будут управлять другими и принимать решения. Им просто нужно следовать той дорожной карте, которая для них разработана.

Pro: Стабильности много. Поскольку это систематизированный подход к лидерству, ситуация остается неизменной даже при кадровых и других сдвигах, которые угрожают раскачать лодку.

Con: Заманчиво попасть в ловушку «мы всегда так поступали». Такой подход может быть негибким и не оставлять места для творчества или идей сотрудников.

Вы могли бы стать бюрократическим лидером, если…

• Вы часто задаетесь вопросом, как ваш предшественник справлялся с определенными сценариями — вы хотите убедиться, что следуете принятой процедуре.
• Вы всегда запрашиваете подтверждение того, что делаете что-то правильно, когда перед вами ставится задача сделать что-то новое.

7. Laissez-Faire Leadership

Вы помните термин «laissez-faire» из школьного французского или урока истории? Если нет, давайте освежим вашу память.

Это французский термин, который переводится как «оставить все как есть», что довольно точно резюмирует этот подход к руководству без участия человека. Это полная противоположность микроменеджмента.

Лидеры невмешательства предоставляют необходимые инструменты и ресурсы.Но затем они отступают и позволяют членам своей команды принимать решения, решать проблемы и доводить свою работу до конца, не беспокоясь о лидере, одержимо контролирующем каждое их движение.

Pro: Такой уровень доверия и независимости расширяет возможности творческих и целеустремленных команд.

Против: Могут быстро возникнуть хаос и неразбериха, особенно если команда неорганизована и не самоуправляема.

Вы могли бы стать лидером невмешательства, если…

• Вы вряд ли будете говорить на собраниях, посвященных обновлению статуса проекта.Вместо этого члены вашей команды — это те, кто информирует вас о том, где дела.
• Вы действительно участвуете в большинстве задач и проектов только в двух ключевых моментах: в начале и в конце.

8. Харизматическое лидерство

Вы знаете, что значит обладать большой харизмой, и это именно то, чем обладают эти лидеры.

Харизматические лидеры обладают магнетическим характером, а также обладают большой убежденностью в достижении своих целей.

Вместо того, чтобы поощрять поведение строгими инструкциями, эти лидеры используют красноречивое общение и убеждение, чтобы объединить команду вокруг дела.Они могут четко изложить свое видение и заинтересовать других в достижении той же цели.

Pro: Харизматические лидеры очень вдохновляют и эффективны в привлечении всей группы к достижению общей цели.

Con: Из-за их пристального внимания этим лидерам легко развить «туннельное видение» и упустить из виду другие важные проблемы или задачи, которые возникают.

Вы могли бы стать харизматичным лидером, если…

• Вы известны тем, что проводите удивительные презентации типа «сплотите войска».
• Обычно именно вас выбирают для произнесения тостов и выступлений на различных корпоративных мероприятиях.

Насколько сложно изменить свой стиль руководства?

Итак, вы ознакомились с тонкостями описанных выше подходов … что, если вы поняли, что хотите внести некоторые изменения? Возможно, вы назвали себя лидером по транзакциям и хотите добиться большего преобразующего характера, или вы думаете, что можете включить больше лидерских качеств в свой существующий стиль.

Хорошие новости: вы абсолютно можете изменить свой личный стиль лидерства. «Ваш стиль руководства — не годовое членство», — говорит Кроуфорд. Изменить свой подход на самом деле довольно просто по идее (хотя на практике немного сложнее), и вы можете сделать это в любое время. Ключ состоит в том, чтобы заменить неэффективные привычки на новые, которые больше соответствуют стилю, с которым вы хотите согласиться, и «сохранять приверженность практике вашего нового стиля и техники лидерства».

Например, если вы склонны к автократии и хотите внедрить некоторые более демократические методы, попробуйте некоторые вещи, которые заставят вас отказаться от некоторых полномочий, например:

• Запрос второго мнения по принимаемому вами решению.
• Проведение еженедельного мозгового штурма с вашей командой.
• Попросить коллегу стать соруководителем проекта, с которым вы в противном случае справились бы в одиночку.

Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как вы можете быть более эффективными или какой стиль руководства вам лучше всего подходит, Падуя рекомендует начать с размышлений о лидере или наставнике, которым вы восхищались. «Каковы были их качества?» она спрашивает. «Что они сделали? Что они сказали? Как это повлияло на вас? »

Это упражнение поможет вам определить некоторые черты характера, которые вы хотели бы реализовать в своем собственном стиле.

Вот в чем дело: не существует такого понятия, как «идеальный» стиль руководства, потому что лидерство не является универсальным для всех. Все эти подходы имеют свои преимущества и недостатки, и некоторые из них будут более эффективными в определенных сценариях.

Именно эта идея проложила путь к последнему стилю: ситуационное лидерство . Он очень гибкий и предполагает, что лидеры должны адаптировать свой подход к конкретным обстоятельствам, в которых они находятся.

Независимо от того, где, по вашему мнению, вписывается ваш собственный текущий стиль, вы, вероятно, можете внести несколько изменений, чтобы стать еще более эффективными.Как и все остальное, лидерство — это процесс обучения, и для его правильного понимания требуется немного проб и ошибок.