Шесть способов, которые помогут убедить человека сотрудничать с вами
Шесть способов, которые помогут убедить человека сотрудничать с вами | Большие Идеи КоммуникацииСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Дори Кларк Иллюстрация: Larry Washburn/Getty Images
Сотрудничество с подходящим партнером может стать ключом к результатам, которых не удалось бы добиться в одиночку. Но убедить человека сотрудничать с вами может оказаться проблематично, особенно если вы не очень хорошо его знаете, если между вами существует (реальное или кажущееся) неравноправие позиций или если вы боитесь попросить о помощи. Что нужно, чтобы убедить не расположенного к сотрудничеству потенциального партнера?
Если речь о друге или человеке, который в долгу перед вами, то, возможно, у вас получится воспользоваться ситуацией и уговорить его вам помочь.
Но если между вами не существует прочных отношений, вам придется рационально продемонстрировать, что партнерство будет взаимовыгодно. Для этого необходимо поставить себя на место другого человека и подчеркнуть, что интересного вы можете предложить для него. Например, если вы хотите убедить знаменитость выступить перед вашими студентами, возможно, у вас нет бюджета, чтобы заплатить ей. Но это выступление можно представить как шанс показать себя с более серьезной стороны, что может показаться знаменитости ценным.
Благодаря опыту консультирования клиентов, участия в различных консалтинговых проектах, написания статей и даже инвестиций в бродвейские постановки, я обнаружила шесть типов «капитала сотрудничества», который может помочь вам убедить человека сотрудничать с вами.
1. Личный трудовой вклад
Этот закон почти универсален: если вы предлагаете партнерство, то, скорее всего, вам придется выполнять большую часть работы. Если ваш будущий партнер имеет больше влияния или более высокий статус, дополнительная работа кажется справедливой сделкой: в конце концов, это сотрудничество даст вам возможности, которые вы не получили бы самостоятельно, как бы ни старались. Кроме того, поскольку вы являетесь инициатором проекта, то, вероятно, более заинтересованы в его реализации. Будьте готовы написать всю книгу (а ваш партнер примет участие в качестве редактора), организовать все встречи и логистику (а он появится в конце, чтобы заключить сделку) и т. д.
2.
Знание предмета
советуем прочитать
Семь стратегий для эффективной работы специалистов по продажам
Андрис А. Золтнерс, Прабакант Сина, Салли Лоример
Десять непростительных недостатков
Зенгер Джек, Фолкман Джозеф
Пять секретов лучших специалистов по продажам
Джозеф Кертис
Какие навыки работы с данными нужны вашей компании
Крис Литтлвуд
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Каким должен быть капитализм потребителей
Роджер Мартин
5 шагов для профессионального роста ваших сотрудников
Моник Валькур
Мошенничество: легче предотвратить, чем выявить
Хабирова Римма, Харланд Эдвин
Старикам здесь место
Марина Иванющенкова
Переубедить непреклонного | Большие Идеи
Переубедить непреклонного | Большие Идеи КоммуникацииСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Адам Грант Иллюстрация: Eleni Kalorkoti
Как гласит легенда, Стив Джобс изменил наши жизни благодаря твердости своих убеждений.
Долгое время Джобс уверенно заявлял, что Apple никогда не будет производить телефоны. Когда он, наконец, передумал под влиянием команды, сотрудникам еще год пришлось уговаривать его разрешить пользователям устанавливать стороннее ПО. Через девять месяцев в App Store было скачано уже более миллиарда приложений, а через десять лет доход от продаж iPhone превысил триллион долларов.
Едва ли не каждый управленец изучал секреты гениальности Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения. Работая организационным психологом, я общался с людьми, которым удавалось переубеждать Джобса, — в результате я смог разобраться, как они это делали.
Все больше исследований указывает на то, что наши черты характера зачастую проявляются по-разному в зависимости от ситуации и обстоятельств. Порой авторитарный руководитель оказывается в подчиненной позиции, амбициозный индивидуалист внезапно прислушивается к окружающим, а тот, кто обычно не может взяться за дело, вдруг сдает проект раньше срока. У каждого лидера несколько типов реакции на определенные ситуации. Если деспотичный начальник имеет дело с вышестоящим руководством, ему приходится демонстрировать покорность. Когда сотрудник, не умеющий работать в команде, общается с важным клиентом, он вдруг проявляет чудеса кооперации. Если сроки по-настоящему важны, даже заядлый прокрастинатор может собраться и уложиться в них.
Компьютерный код — это цепь зависимостей, перестраивающаяся при изменении данных. Поведение людей менее предсказуемо, но его все равно можно спрогнозировать. Даже самые непреклонные личности иногда уступают, а те, у кого вроде бы нет предрассудков, бывает, проявляют удивительную узость мышления. Поэтому если вы хотите в чем-то убедить человека, который настаивает на своем, изучите ситуации, в которых он или похожие на него люди все же поменяли свое мнение. Существуют приемы, с помощью которых можно указать на пробелы в знаниях тому, кто не сомневается в своей компетентности, урезонить упрямого коллегу, умерить пыл уверенного в собственной исключительности нарцисса и доказать свою правоту непреклонному начальнику.
ПОПРОСИТЕ ВСЕЗНАЙКУ ОБЪЯСНИТЬ
Первое препятствие, с которым вы столкнетесь, пытаясь кого-то переубедить, — это самоуверенность. Некоторые лидеры не сомневаются в своей правоте и не замечают пробелов в собственных знаниях.
Если вы прямо им об этом скажете, они уйдут в глухую оборону. Позвольте им самим увидеть свои ошибки.
Психологи провели эксперимент с участием студентов Йельского университета: их попросили оценить, до какой степени они понимают принципы работы обычных предметов вроде телевизора и унитаза. Испытуемые были совершенно уверены в своих знаниях — пока их не попросили объяснить процессы пошагово. Едва студенты попытались описать, как телевизор передает изображение и как происходит смыв в туалете, от их убежденности не осталось и следа. Они поняли, что практически не разбираются в этих вопросах.
Попытка разложить сложный процесс на составляющие может закончиться провалом — даже для Джобса.
Несколько лет назад я познакомился с Венделлом Виксом, гендиректором фирмы Corning, которая производит стекла для iPhone. Однажды Джобс обратился к нему с проблемой: пластиковый экран, использовавшийся в прототипе iPhone, легко царапался.
Но и стекла Corning, признался Джобс, компании не подошли: они тоже оказались недостаточно устойчивыми к повреждениям. Викс ответил, что у него есть три варианта решения проблемы. «Не знаю, устроит ли вас что-то, — сказал он, — но я буду рад обсудить свои идеи с кем-нибудь из вашей команды. Главное, чтобы человек разбирался в этих вопросах». «В них разбираюсь я», — ответил тогда Джобс.
Когда Викс прилетел в Купертино, Джобс принялся объяснять ему, как делать стекло. Глава Corning не стал спорить — он просто попросил описать процесс шаг за шагом. Моментально стало ясно, что Джобс не до конца понимает, как создать действительно прочное стекло. Этого Викс и ждал. Он подошел к доске и сказал: «Давайте я изложу азы, а потом мы спокойно все обсудим». Джобс согласился, и собеседник провел для него лекцию о составе стекла и даже нарисовал схему замены ионов натрия на ионы калия, благодаря которой достигается высокая прочность материала. В итоге решили сделать так, как предлагал Викс.
В день презентации iPhone Джобс прислал ему сообщение: «Без вас у нас ничего бы не вышло». Викс распечатал это признание и повесил у себя в кабинете.
ДАЙТЕ УПРЯМЦУ ПОЧУВСТВОВАТЬ СВОЮ ВЛАСТЬ
Следующее, что мешает убедить человека, — упрямство. Несговорчивые личности ценят уверенность и последовательность и поэтому держатся за однажды принятые решения. Вместо того, чтобы настаивать, направьте их в нужную сторону.
В классическом психологическом эксперименте студентам задали вопрос: «От чего, по-вашему, зависят успех и поражение: от внутренних факторов — усилий и выбора или внешних — удачи и судьбы?» Люди, которых тяжело переубедить, часто думают, что все поддается контролю и они сами влияют на исход любого дела. Затем испытуемых попросили оценить предложение по изменению системы оценок в их университете. Треть участников прочитала не очень убедительный текст о том, что новая система уже используется во многих вузах и, видимо, является одной из лучших.
Другой части студентов привели более весомый аргумент: система очень хороша, и ей следует дать высокую оценку. Третья группа получила текст, не содержащий серьезных доводов. В конце испытуемые должны были поставить предложенной системе оценку от 1 (очень плохо) до 10 (очень хорошо).
Реакция студентов зависела от их представления о том, внешние или внутренние факторы имеют решающее влияние на исход событий. Тех, кто считал внешнее воздействие определяющим, убеждали как сильные, так и слабые аргументы. Они с энтузиазмом отнеслись к новой системе и спокойно поменяли свое мнение, удовлетворившись приведенными доводами. Тех же, кто считал, что человек определяет свою жизнь собственной волей и решениями, неубедительный аргумент не трогал, а по-настоящему весомое обоснование, наоборот, склоняло в противоположную сторону. Получается, чем сильнее вы стараетесь заставить упрямого человека изменить мнение, тем тверже он стоит на своем.
Однако благодаря другому исследованию мы знаем, как с этим бороться.
Проанализировав идеи голливудских сценаристов, принятые руководством, ученые заметили, что тем, кто приходит к начальству с продуманной концепцией, сложнее получить одобрение. Более успешные авторы понимают, что продюсерам нравится самим создавать истории. Поэтому, представляя сюжет, они дают лишь его набросок, побуждая начальство высказывать свои идеи. Благодаря этому их задумки чаще получают зеленый свет.
Недавно меня познакомили с бывшим инженером Apple Майком Беллом, который знал подход к Стиву Джобсу. Однажды в конце 1990-х Белл слушал музыку на своем «Maкинтоше» и заметил, как неудобно переносить компьютер с собой, если уходишь в другую комнату. Он поделился с Джобсом идеей сделать отдельный девайс для передачи потокового аудио, но тот лишь рассмеялся в ответ. Когда Белл предложил добавить в устройство возможность транслировать потоковое видео, Джобс не выдержал и взорвался: «Кому вообще это может понадобиться?»
Белл рассказал, что, когда Джобс оценивал чужие мысли, он часто критиковал их, чтобы показать, что решающее слово за ним.
Но когда он сам придумывал что-то, то был гораздо лояльнее к альтернативным предложениям. Белл понял: нужно дать боссу наводку и надеяться, что тот обдумает полученную идею и даст ей дальнейший ход.
Исследования показывают: если задавать вопросы, а не давать готовые ответы, можно преодолеть барьер убеждений другого человека. Не нужно указывать начальнику, как ему думать и что делать. Пусть он сам контролирует ход разговора и высказывает свои мысли. Вопросы вроде «а что если?» или «а не можем ли мы?» стимулируют креативность, заставляя задуматься о возможных вариантах.
Как-то Белл мимоходом заметил, что раз ни у кого не стоит по компьютеру в каждой комнате, было бы круто передавать мультимедийный контент на другие устройства в потоковом режиме. Затем, вместо того чтобы настаивать на своем, он спросил: «А что если мы сделаем приставку, которая сможет все это делать»? Джобс еще был настроен скептически, но уже начал задумываться о потенциальных возможностях.
Постепенно он проникся идеей и в итоге дал Беллу зеленый свет. «Я понял, что победил, когда он, начав спорить со мной, предложил мой же первоначальный вариант, — вспоминает Белл. — В конце концов он начал говорить всем, чтобы мне не мешали». Этот проект стал отправной точкой для создания Apple TV.
советуем прочитать
Без права на ошибку
Меламед Леонид
Вас вызывает холодильник
Советы от «профессионалов-невидимок»
Дэвид Цвейг
«О чем ты думал?»: чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Питер Брегман
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Силиконовая долина: условия возникновения
Когда продаешь идею, жесты важнее слов
Николь Торрес
Вас вызывает холодильник
Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты
Павел Алферов
Как убедить людей действовать в соответствии с вашими великими идеями
Getty
На самом базовом уровне убеждение связано с общением.
Но искусство убеждения заключается в использовании сложного сочетания коммуникативных навыков и лидерских способностей, чтобы привлечь других к вашим идеям, рекомендациям или предложениям после — и только после — того, как вы успешно убедите их в том, что их применение отвечает их интересам.
Способность убеждать других всегда была высшим лидерским и коммуникативным навыком, особенно для трансформационных лидеров, а скорость изменений в технологиях, человеческом капитале и рабочей силе только повысила спрос. Можете ли вы быть эффективным агентом перемен, если не можете влиять на других и убеждать их? Можете ли вы вдохновить других на действия, если не можете привлечь их к своему видению или положительно помочь им освоить новый процесс, новую систему или новый метод? Сможете ли вы руководить чем-либо или кем-либо вообще, если не понимаете концепции влияния и того, как ее использовать, чтобы убедить других принять ваши идеи?
Убеждение, хотя и связано с продажей или презентацией ваших идей, больше связано с пониманием того, как наилучшим образом привлечь аудиторию к изменениям.
Чтобы повысить вероятность того, что ваши идеи, рекомендации и предложения будут приняты и реализованы, вы должны четко понимать, какие вопросы начинают крутиться в головах людей, как только вы начинаете с ними разговаривать. Все, что вы говорите и делаете, должно быть сделано для удовлетворения нужд и интересов вашей аудитории — тех, кого вы пытаетесь убедить. Следуя этим пяти шагам, вы сможете лучше оценить потребности и интересы и убедить людей действовать в соответствии с вашими прекрасными идеями. Эти пять шагов помогут вам успешно применять искусство убеждения.
Вы не сможете убедить людей, которые вас не слушают. Одна из первых вещей, о которой ваша аудитория будет думать, когда вы придете к ней с новой идеей, рекомендацией или предложением, будет заключаться в том, должны ли они вообще уделить вам время дня. Они будут абсолютно сомневаться, стоит ли им вообще вас слушать.
Все заняты. Людям едва хватает времени, чтобы заниматься спортом, есть или проводить время со своими друзьями и семьей, поэтому вы можете поверить, что они не пытаются тратить время с вами на идеи, которые, как они думают или не знают, им нужны.
Крайне важно, чтобы вы могли быстро помочь другим понять, что то, что вы говорите, важно и почему. Прежде чем вы сможете убедить кого-либо принять какие-либо меры, вы должны сначала убедить его потратить некоторое время и выслушать вас.
БОЛЬШЕ ОТ FORFORBES ADVISOR
Если вы не сможете объяснить, как ваше сообщение (каким бы оно ни было) связано с жизнью, работой или организацией ваших слушателей, вы никогда не сможете объяснить им, почему их должно волновать что-либо еще на предмет.
2. Покажите людям, что вы действительно заботитесь о них и их потребностях. Даже после того, как люди решат пойти дальше и начать вас слушать, они все равно будут задаваться вопросом, почему их должна волновать эта проблема. У них будут внутренние возражения, полностью оторванные от зрительного контакта и настойчивых приемов слушания, которые вы можете увидеть в их использовании. Если вы еще не приложили усилий, чтобы подтвердить, что они знают, что вам не все равно, не обманывайте себя, думая, что вы можете пропустить этот шаг.
После того, как вы завладеете их вниманием, вы должны помочь им понять, что вы заботитесь о них. Лучший способ показать, что вам не все равно, — это начать слушать людей, которых вы хотите убедить. Чтобы убедить людей, вы должны понимать их проблемы, трудности, болевые точки и т. д. Затем вам нужно задавать вдумчивые, открытые вопросы, которые помогают расширить разговор в сторону области, близкой к тому, чего вы хотите достичь.
Вы поймете, когда слушатели начнут чувствовать и верить, что вам не все равно, потому что они начнут больше делиться. Если вы внимательно слушаете, ваша аудитория обязательно скажет вам, куда они хотят пойти. И когда вы действительно хороши (лидер с влиянием), они действительно позволят вам вести их туда, куда вы хотите. Конечно, должен быть взаимный интерес и четкие общие черты в том, куда, по их мнению, они хотят пойти и куда вы хотите их привести, или объяснение различий. Главный вывод здесь заключается в том, что вы должны сначала позаботиться о своей аудитории и их потребностях, прежде чем ожидать, что они позаботятся о ваших.
Если вы не продемонстрируете свою заботу, поняв и оценив их потребности и интересы, вам даже не придется беспокоиться о следующем шаге, потому что они наверняка никогда не будут вам доверять.
3. Дайте людям повод доверять вам.После того, как люди поверят, что вам не все равно, они начнут анализировать, могут ли они доверять вам. Но для них это будет глубже. Уверены, что пока вы читаете это, ваши слушатели будут внутренне задаваться вопросом, действительно ли они должен доверять вам. Людям должно быть комфортно работать с вами и с тем, как вы им себя представляете. Они будут искать внутренние и внешние подтверждения, валидаторы или другие средства подтверждения, чтобы решить, должны ли они доверять вам и даже в этом случае, насколько.
Кто ты? Какова ваша репутация? Каковы ваши доказательства или достоверность по теме? Что делает вас экспертом? У вашей аудитории будут возникать всевозможные вопросы о вас, и вы должны знать об этом, потому что они никогда не выйдут и не зададут ни одного из них напрямую.
Вы должны знать, что существует положительная корреляция между доверием и влиянием, а также между доверием и убеждением. Чем выше уровень доверия к вам вашей аудитории, тем выше вероятность того, что они откроют свои умы — и сердца — и действительно обработают ваши идеи. Ничто так не снижает сопротивление новой или отличной идее, как укрепление доверия.
Если вы не можете дать своим слушателям повод доверять вам, даже не пытайтесь просить их сделать что-то другое, изменить поведение, поддержать ваше дело или принять или реализовать ваши рекомендации или предложения. Они внутренне отключат вас. Они могут по-прежнему вести с вами беседу, но не дайте им повода доверять вам, и вы потеряете возможность связаться и подробно изложить свои идеи.
4. Представьте свои идеи с точки зрения плюсов и минусов, которые будут связаны с вашей аудиторией. Если вы зашли так далеко со своей аудиторией, вы молодец, действительно хорош, потому что это означает, что вы завладели их вниманием.
Они верят, что вам не все равно, и решили придать вам и вашему сообщению хороший уровень доверия и доверия. Но не смей бросать мяч здесь. Вам еще предстоит проделать тяжелую работу, и когда контекст и время будут подходящими, вы должны двигаться вперед.
Здесь резина встречается с вашими грандиозными идеями, рекомендациями или предложениями. Здесь вам нужно обосновать свое дело, чтобы кто-то сделал что-то по-другому. Здесь вы действительно можете продемонстрировать свою признательность за потребности и интересы вашей аудитории. Именно здесь вы сможете сопоставить эти потребности или проблемы с решениями, которые будут способствовать достижению их целей или решению их проблем. Тем не менее, ваша аудитория все еще будет задаваться вопросом, почему они вообще должны предпринимать какие-либо действия. Им может нравиться то, что вы предлагаете, и им могут нравиться ваши новые идеи, но у них все равно будут возражения.
Чтобы устранить эти последние возражения, вы должны описать, какую конкретную пользу ваши рекомендации принесут человеку, команде или организации.
Вы должны описать, почему они должны действовать (что-то изменить, сделать что-то другое), и обозначить плюсы и минусы всего этого. Он начинается и заканчивается здесь с WIIFM и WIIFO. Вы должны дать людям «что в этом для меня» и «что в этом для моей организации».
Если ваши слушатели не убеждены в преимуществах и улучшениях, которые получат они, они сами или их организации, если примут ваши идеи, они не будут предпринимать никаких действий. Точно так же, если они не убеждены в негативных последствиях бездействия, они не будут действовать. Используйте это время, чтобы обосновать свои идеи, обосновать свои предложения и полностью обосновать свои рекомендации. Сделайте это достаточно хорошо, и люди, скорее всего, примут меры.
5. Определите действия и поясните процесс. Теперь, когда ваша аудитория мотивирована к действию, вы должны помочь им понять этапы действия и процесс, за который они будут браться. На этом этапе ваших усилий по убеждению ваши слушатели готовы принять ваши идеи, рекомендации или предложения, но они все еще не уверены в действиях и процессе.
Нельзя оставлять их без плана действий.
Искусство убеждения заключается не только в продаже идеи; на самом деле речь идет об изменении поведения или побуждении людей к действию. Не оставляйте людей мотивированными на новые и разные результаты, не указав, как их достичь. Сообщая о шагах действий, вы поможете уменьшить страх и двусмысленность. А когда вы описываете четкий процесс, вы помогаете минимизировать предполагаемые риски.
Если вы не определите этапы действия или не проясните процесс, все ваши усилия будут потрачены впустую. Зрителям может понравиться то, что вы им сказали, и даже то, как вы им это сказали, но они не будут следовать этому без плана игры. После того, как вы убедили людей сделать что-то другое, вы должны помочь им понять, как этого добиться.
Выводы… Эта пятиступенчатая модель оценки потребностей и убеждения работает для всех, кто стремится влиять на изменения и убеждать других действовать. Это не тактика манипуляции.
Независимо от того, являетесь ли вы кандидатом на работу, пытающимся убедить менеджера по найму нанять вас, менеджером по продажам, который хочет внедрить новые методы коммуникации, руководителем изменений, ответственным за убеждение коллег в преимуществах вашей следующей инициативы цифровой трансформации, руководителем отдела кадров, которому поручено полная перестройка рабочего дизайна или руководитель отдела маркетинга, внедряющий новый подход к производительности, вам нужно стать более убедительным.
Этот пункт стоит повторить . Убеждение, когда речь идет о продаже или представлении ваших идей, больше связано с пониманием того, как лучше всего привлечь вашу аудиторию к изменениям. Вы обязаны знать, какие вопросы начинают крутиться в головах ваших слушателей, как только вы начинаете с ними разговаривать. Если вы продвинетесь со своей презентацией, коммерческим предложением или предложением, не принимая во внимание потребности вашей аудитории, вы, скорее всего, потерпите неудачу.
Если вы продвинетесь вперед и сделаете свою презентацию и рекомендации на основе описанной выше пятиступенчатой модели оценки потребностей и убеждения, у вас будет гораздо больше шансов на успех.
Подписывайтесь на меня в Twitter или LinkedIn. Посетите мой веб-сайт или другие мои работы здесь.
Как убедить кого-то увидеть вашу сторону
Содержание
Если бы я мог обладать сверхспособностями, это не была бы способность летать, становиться невидимым или сверхскорость.
Мне нужна сила убеждения.
Способность заставить любого встречного увидеть мою точку зрения и сделать то, что я предлагаю, просто силой моих слов.
Признаюсь, это звучит немного жутковато — любой, кто видел Людей Икс или смотрел «Джессику Джонс», знает, как быстро такая сверхспособность может выйти из-под контроля.
Gif от Джессики Джонс Но, тем не менее, жизнь становится проще, когда вы умеете убеждать — в жизни невозможно избежать конфликта интересов, и знание того, как убедить кого-то увидеть вашу точку зрения, может дать вам большое преимущество.
К счастью, вам не нужны сверхспособности, чтобы быть убедительным. Любой может научиться убеждать, используя эту тактику, независимо от того, разрешаете ли вы конфликт на работе, с любимым человеком или просто пытаетесь убедить кого-то, что есть на ужин.
Связанный:
Сила убеждения: краткое предупреждение
Прежде чем мы углубимся в лучшие методы убеждения, вот о чем следует помнить:
’9010 манипуляция убеждением.
В жизни наверняка будут моменты, когда вам действительно нужно кого-то в чем-то убедить, но вы должны делать это, потому что искренне верите, что желаемый результат отвечает интересам всех.
Единственная существующая форма этического убеждения — это когда цели убеждающего совпадают с целями того, кого убеждают.
— Тристан Харрис, специалист по этике технологий
Если вы пытаетесь убедить кого-то в чем-то исключительно из своих личных интересов, не заботясь о том, как это может повлиять на других, вы соскользнули с территории убеждения и занялись манипуляцией — и это никогда не бывает хорошо.
Итак, прежде чем вы начнете применять эти методы убеждения на практике, сделайте паузу и спросите себя:
- Почему я так стремлюсь убедить этого человека?
- Как на них повлияет, если я получу свой результат?
Посидите с этими вопросами какое-то время, и если вы придете к выводу, что действительно делаете это в интересах всех, вы можете приступить к разработке стратегии убеждения, используя описанные ниже методы.
Вместо того, чтобы требовать этого прямо сейчас, найдите лучший момент
Говорят, что в комедии время решает все, и то же самое верно и в отношении убеждения.
При убеждении так много приходится думать о другом человеке или людях, которых вы надеетесь убедить. Вы должны учитывать, что они чувствуют и о чем думают в любой момент, и сколько времени им может понадобиться, чтобы обдумать ваши аргументы.
Они могут столкнуться с экологическими или физиологическими препятствиями, которые помешают их убедить.
Гораздо проще, например, уговорить того, у кого сытый желудок, чем того, кто уже капризничает, потому что хочет есть. (Приберегите убедительный аргумент до того момента, когда на стол будет подан десерт.)
Пример
У вас завтра выходной, и у вас появилась отличная идея — вы наконец-то хотите посетить художественную выставку на другом конце города со своим лучшим другом. Ваша подруга немного сопротивлялась этой идее — она не уверена, что произведение искусства стоит долгой поездки в метро.
Вы знаете, что завтра идеальный день, чтобы пойти, так что вы FaceTime своему другу в 10 вечера. и предложите свою идею в тот момент, когда она поднимет трубку.
К сожалению, вы не знали, что у нее был ужасный день на работе, и ей нужно вернуться в офис утром. У нее не было возможности поужинать, и все, что ей нужно, это несколько часов отдыха. Она говорит вам вообще забыть о выставке и резко обрывает разговор.
В этом случае хуже некуда. Друг, возможно, был бы готов к идее, если бы вы застали ее в лучшее время, в лучший день — и если бы вы подсластили сделку чем-то, например, походом в ее любимый ресторан по дороге в музей.
Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, что вы хотите, сосредоточьтесь на том, что вы предлагаете
Когда вы чего-то сильно хотите, трудно думать о чем-либо, кроме идеального результата. Но слишком большое внимание к тому, чего вы хотите, может легко разрушить ваши надежды убедить других.
Сильное убеждение заключается не в том, чтобы убедить кого-то сделать то, что вы хотите, а в том, чтобы показать им, что согласие с вами принесет им пользу. Как только они увидят это, будет очень просто переманить их на свою сторону.
Прежде чем вступать в убедительную беседу, задайте следующие два вопроса:
- Какие убеждения или страхи мешают этому человеку согласиться со мной?
- Какие преимущества дает этому человеку мой идеальный результат?
Ответы на эти вопросы должны быть в центре обсуждения.
Пример
Вы проработали на своей работе почти год, и хотя по большей части она вам нравится, вы разочарованы тем, что не получили повышения или повышения. Зарплата невелика, и если что-то не изменится в ближайшее время, ты будешь искать другую работу.
Вы несколько раз обсуждали этот вопрос со своим руководителем, но он, похоже, не согласен с этой идеей. Он утверждает, что ваши обязанности не изменились и что политика компании заключается в том, чтобы повышать зарплату на двухлетнюю отметку.
Перед следующей встречей с ним вы составляете список преимуществ, которые он увидит, если вы возьмете на себя больше обязанностей (и соответственно заплатите).
Вы помните, что ваш босс часто жалуется на то, сколько времени он тратит на подготовку слайдов для своих многочисленных совещаний. Вам нравится делать слайды, и вы понимаете, что могли бы взять на себя эту работу как часть своего нового названия.
Теперь у вас есть новый жетон для ведения переговоров, адаптированный к желаниям и потребностям вашего начальника, и он с гораздо большей вероятностью согласится на повышение, если узнает, что вы предлагаете четкий и конкретный способ улучшить его повседневную жизнь.
Вместо того чтобы предлагать всем одно и то же, найдите способ создать дефицит
Создание дефицита с помощью вашего предложения, каким бы оно ни было, — это один из лучших способов убедить людей действовать. Когда люди думают, что все, что вы предлагаете, может исчезнуть, если они не будут действовать быстро, они будут подстрекаться к действию (вместо того, чтобы обдумывать свои варианты и ходить по магазинам).
Эта тактика убеждения взята из учебника по маркетингу — вы, вероятно, уже становились ее жертвой. Вспомните, когда в последний раз вы спешили купить билет на концерт, потому что боялись, что его быстро раскупят. Или, возможно, вы купили что-то, что продавалось в течение ограниченного времени, даже если вы не были на 100% уверены, что хотите это.
Но эту тактику можно использовать и за пределами маркетинга и бизнеса.
Пример
Вы давно хотели отправиться на однодневную поездку на пляж с мамой, но, к сожалению, у нее очень плотный график. Она определенно хочет провести с тобой некоторое время на солнце и заняться серфингом, но ее работа не позволит ей уйти.
Сейчас конец августа, а вы смотрите прогноз погоды. На следующей неделе прогнозируются грозы, за которыми последуют низкие температуры, что, несомненно, указывает на начало осени.
Ты подходишь к маме в последний раз, и когда она протестует, ты достаешь свой телефон и показываешь ей, что твое время, чтобы пойти на пляж, действительно ограничено. Видя, что, если она не будет действовать сейчас, день на пляже может никогда не наступить, она соглашается отложить работу на день, чтобы отправиться на берег.
Вместо того, чтобы полагаться на собственное слово, используйте социальное доказательство в качестве подстраховки
У вас может быть запланирован невероятно убедительный аргумент, но иногда ваше собственное слово просто не работает.
Это особенно верно, когда вы пытаетесь убедить кого-то, кого вы не очень хорошо знаете. Зачем им верить на слово, если они ничего о вас не знают?
Вот здесь-то и приходит на помощь социальное доказательство — использование слов и утверждений других, чтобы убедить вас поверить в то, что вы выполните свою часть сделки.
Социальное доказательство может принимать разные формы: в непринужденной беседе попросите общих знакомых поддержать вас. В рабочем мире дополните свое резюме рекомендациями уважаемых, заслуживающих доверия людей. А в бизнесе используйте такие вещи, как обзоры, тематические исследования и отзывы, чтобы показать клиентам свою ценность.
Пример
Вы только что начали карьеру графического дизайнера и ищете своих первых клиентов. Единственная проблема в том, что существует так много талантливых графических дизайнеров, у которых портфолио намного больше, чем у вас.
Несколько дней вы общаетесь со своими бывшими клиентами с предыдущего места работы, а также со своим бывшим менеджером.
Вы вежливо просите их каждого предоставить вам цитату о положительных моментах работы с вами и получаете их разрешение на публикацию этих цитат на вашем веб-сайте и страницах в социальных сетях.
Теперь, когда вы будете обращаться к новым клиентам, которые вас не знают, они увидят, что несколько других получили замечательный опыт работы с вами. Это может быть просто то социальное доказательство, которое вам нужно для создания основы клиентской базы, и каждый раз, когда вы заканчиваете проект, вы обязательно попросите отзыв, чтобы добавить его в свой список.
Вместо того, чтобы быть скромным, представьте себя экспертом
Скромность имеет свое время и место — никто не любит хвастунов и хвастунов. Но когда дело доходит до тактики убеждения, чрезмерная скромность может сработать против вас, потому что она подрывает любой ваш аргумент.
Хоть ты и не хочешь быть дерзким, ты делаешь хочешь представить себя экспертом. Ваша способность убедить кого-то в чем-то зависит от того, сможете ли вы продемонстрировать, что знаете лучше других.
Замалчивание своего опыта, достижений и знаний никого не убедит.
Пример
Группа ваших друзей планирует совместный отпуск, но у всех разные представления о том, куда они хотят поехать. Один человек хочет отдохнуть в тропиках, другой хочет исследовать город, а третий хочет приключения в лыжной кабине.
У вас есть собственное мнение о том, что вам следует делать, но больше всего на свете вы хотите убедить своих друзей быть довольными любым окончательным выбором. Таким образом, вы тратите час на то, чтобы составить электронную таблицу, в которой будет указано все, от стоимости рейсов до средней погоды для каждого потенциального пункта назначения.
Вы размещаете ссылку на электронную таблицу в групповом чате с некоторыми сведениями о том, что вы нашли, изучив все данные. Ваши друзья понимают, что вы действительно являетесь экспертом в этой ситуации, учитывая ваши исследовательские и организаторские способности.
Они согласны с вашим анализом, и вы разработали планы действительно счастливой групповой поездки.
Вместо того, чтобы действовать на эмоциях, заякорите себя добротой и сочувствием
Убедительные беседы нередко вызывают жар. Они часто сосредоточены вокруг конфликта, и когда два человека убеждены они дают правильный ответ, это может быстро обостриться.
Очень редко кто-то может быть убежден, когда на него кричат — на самом деле, скорее всего, он упрется в землю и откажется идти на компромисс.
Если вы чувствуете, что во время убедительного разговора нарастает напряжение, лучше отойти в сторону и переориентироваться. Дайте и себе, и другому человеку время передохнуть и подумать, а затем вернитесь с другим подходом.
В таких случаях помните о правиле взаимности — люди с гораздо большей вероятностью сделают что-то для вас, если вы уже сделали что-то для них взамен. Прикоснитесь к своему сочувствию, чтобы узнать, чего на самом деле хочет и в чем нуждается ваш партнер, и найдите способ дать ему это, чтобы помочь ему стать на вашу сторону.
Это работает намного лучше, чем кричащий матч.
Пример
Ваша любимая группа приезжает в город, и вы очень хотите пойти на их концерт со своей второй половинкой. Проблема в том, что они не знают группу и нечасто посещают концерты.
Однажды вы поднимаете эту тему за ужином, и каким-то образом она перерастает в спор. Ваш партнер отмечает, что, когда они хотели вместе пойти в магазин кексов, вы отказали им, даже не подумав об этом.
Вместо того, чтобы продолжать спор, вы делаете паузу и предлагаете вам обоим немного подумать. Вы идете на прогулку и думаете о том, что, должно быть, чувствовал ваш партнер, когда вы наложили вето на магазин кексов… и на бейсбольный матч… и на детский душ…
Теперь вы можете подойти к этому разговору с позиции сочувствия. Вы выражаете партнеру свое новое понимание его точки зрения и обещаете, что отправитесь с ним в следующее приключение, которое он захочет.
(И поскольку вы хороший партнер, вы держите свое обещание!)
Наконец, почувствовав, что вас поняли, ваш партнер соглашается посетить концерт. Вы оба получили то, что хотели, и вместо того, чтобы спорить всю ночь, запланировали вместе несколько отличных свиданий.
Вместо того, чтобы предлагать один вариант, создайте якорный вариант и опирайтесь на него.
Когда вы предлагаете кому-то один вариант, у него не остается пространства для маневра, чтобы вести переговоры или отстаивать свою точку зрения. И это, вероятно, заставит их уйти. Но когда вы даете им ряд вариантов, у них будет выбор в этом вопросе, и с гораздо большей вероятностью они согласятся.
Есть две точки зрения на эту тактику убеждения, и, на мой взгляд, обе могут работать в зависимости от ситуации.
Один из вариантов — начать с большого — предложить что-то, что кажется почти нелепым, зная, что ваш партнер на это не пойдет. Затем вы можете договориться о чем-то более приятном как для вас, так и для вашего партнера, и они могут даже уйти, чувствуя, что заключили сделку.
Другой вариант — начать с малого, также известный как метод «нога в двери». В этом случае вы предлагаете своему партнеру по убеждению что-то слишком хорошее, чтобы сопротивляться, что-то, что, возможно, не приносит вам особой пользы.
Это дает вам шанс построить с ними более глубокие отношения и в конечном итоге убедить их пойти на что-то большее.
Пример
На работе у вас появился новый лид, который потенциально может окупиться. Это крупная компания, и им очень интересно, какие товары и услуги вы продаете. На самом деле, они попросили цитату.
Вы знаете, что у этой компании значительный бюджет, но вы почувствовали, что они заботятся о ценах и будут обращаться только к тому поставщику, который предлагает им наибольшую отдачу от инвестиций. У вас есть два способа сделать это:
Начните с большого: Вы приходите с невероятным пакетом, в котором есть все прибамбасы и большая цена.
Клиент не может себе этого позволить, но, к счастью, вы уже придумали, как избавиться от некоторых наворотов и получить цену, которая устроит и вас, и клиента.
Начните с малого: Вы предлагаете клиенту пробный период — вы даете ему два месяца за полцены, и если ему понравятся ваши услуги так, как вы говорите, цена вырастет. к вашей базовой ставке. Клиент ничего не теряет в этой сделке и подписывается, а через два месяца он настолько в восторге от вашей работы, что готов заплатить полную цену.
Вместо того, чтобы ошеломлять кого-то, создайте волнение и предвкушение
С помощью этой техники убеждения вы можете расположить к себе человека еще до того, как разговор действительно начнется. Это делается путем формирования предвкушения того, что вы предлагаете — будь то новый продукт, изменение политики на рабочем месте или свидание с вашим партнером.
Эта тактика работает, только если у вас есть время на планирование заранее.
Вы можете использовать это преимущество, чтобы тщательно обдумать, какие препятствия могут стоять на пути людей, когда придет время принимать решение. Тогда вы сможете решить эти проблемы с самого начала, а также рассказать о преимуществах, которые принесет эта захватывающая новинка.
Пример
Через несколько недель вы запускаете канал YouTube, демонстрируя свою потрясающую коллекцию Lego. Вы далеко не первый одержимый Lego ютубер, который вышел на сцену, поэтому вам предстоит тяжелая битва за новых подписчиков (у которых уже есть свои любимые создатели).
Конечно, у вас есть своя уникальная особенность — вы также раскрашиваете свои собственные коллекции лего после их завершения, и ни один другой ютубер этого не делает. Людям это обязательно понравится, но о ваших способностях пока никто не знает.
Итак, вы связываетесь с несколькими популярными создателями лего на YouTube и спрашиваете, не хотят ли они сотрудничать.