Как можно управлять человеком: Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

18 мая 2022

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.

«Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.

Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

Cотрудник считает работу делом жизни? Это еще не значит, что он хорошо работает

Винни Цзян

Как нанимать топ-менеджеров из международных компаний

Дарья Тулубенская

Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие — нет

Крис Йех

Лжец за столом переговоров: как добиться правды

Лесли Джон

Об авторе

Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

25 ноября прошла встреча Интеллектуального Клуба HBR

Финансовые рынки и нейропсихология доверия

Дэн Ариели

Пора менять планировку торговых площадок

Андрис А. Золтнерс,  ПК Синха,  Салли Лоример

Digital в рекламе: как выбрать бизнес-модель и не проиграть

Михаил Вощинский

Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – Литрес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев

заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

 

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

 

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Секрет контроля над другими людьми

Источник: Алексей Попроцкий/Shutterstock

Недавно я обсуждал с коллегой контроль над поведением. Казалось, он находил мысль о том, что один человек может контролировать поведение другого, одновременно поразительной и вызывающей возражения. Но хотя мысль о том, что другие люди могут контролировать мое поведение, меня тоже не устраивает, это факт .

Рассмотрим простой пример: Том говорит Джерри, что нашел отличную новую пешеходную дорожку в Национальном парке недалеко от того места, где они живут, поэтому они решают пойти погулять на выходных. Они решают взять с собой свои семьи и договариваются, что Том поедет к дому Джерри, а затем Джерри поедет за ним на своей машине до начала прогулки. По дороге Джерри решает, что хочет держать свою машину на расстоянии 50 метров позади машины Тома. Когда они наконец прибывают в пункт назначения, Джерри комментирует: «Мне приходилось то ускоряться, то замедляться, чтобы остаться с тобой, Том».0003

Джерри совершенно прав. Он сделал «должен был».

Как только он поставил перед собой цель оставаться на определенном расстоянии от Тома, Том получил полный контроль над тем, как быстро едет Джерри. понял, что он у него есть. Но тем не менее оно было там. Если Том ускорялся, Джерри должен был ускориться. Если Том замедлялся, Джерри должен был притормаживать. Пока Джерри хотел поддерживать постоянную дистанцию ​​позади Тома, Том мог управлять скоростью Джерри. Том, конечно же, не мог контролировать все аспектов Джерри как водителя — он не мог контролировать выбор Джерри музыки или то, как он держал руль, — но он мог контролировать скорость, с которой Джерри ехал.

Этот простой пример раскрывает общий принцип: когда вы знаете важную цель, которую преследует другой человек, если вы можете организовать ситуации так, чтобы они достигали своей цели только определенным образом, тогда вы можете контролировать их поведение до тех пор, пока поскольку они продолжают преследовать эту цель.

Этот фундаментальный принцип лежит в основе таких вещей, как похвала, поощрение и наказание. Если вы хотите похвалы от кого-то, он сможет заставить вас вести себя по-разному, хваля вас, когда вы это делаете. Наклейки работают в школах, потому что сначала мы учим детей тому, что наклейки — это здорово, а затем, когда они хотят получить наклейки, мы даем им наклейки только тогда, когда они выполняют то, что нам нужно.

Но эти хрупкие отношения манипулирования обстоятельствами, чтобы увидеть, как люди ведут себя определенным образом, полностью зависят от целей этих людей. Когда стикеры больше не «работают» в том смысле, что другие люди не будут делать то, что вы от них хотите, чтобы получить ваши «стикеры», все, что произошло, это то, что эти люди изменили свои цели, связанные с желанием получить стикеры. Возможно, сейчас цель накрутить вас более привлекательна, чем цель накопить стикеры.

В духе кнута и пряника часто забывают, что является ли что-то кнутом или пряником, полностью определяется человеком, к которому применяется кнут или пряник. «Морковь» — это просто то, что человек хочет, а «кнут» — это то, что он хочет избегать .

То, чего хотят люди, может измениться; когда это происходит, ландшафт кнута и пряника тоже меняется. Еда часто может быть использована для того, чтобы заставить голодных людей вести себя определенным образом; однако, если кто-то объявил голодовку, еда будет бесполезным манипулятором. Некоторые люди сделают много вещей за деньги, но даже это не работает на всех. В конце концов, все относительно.

Всякий раз, когда вы чувствуете, что другой человек дергает вашу цепь или каким-то образом контролирует вас, возможно, вы совершенно правы. Но вместо того, чтобы просить их изменить то, что они делают (что также может быть полезной стратегией), может быть полезно проверить свои собственные цели: что для вас важно в данный момент? Что ты хочешь? Какие цели стоят перед вашим мысленным взором? Если вы сможете как-то изменить свои собственные цели, вы также измените динамику отношений с другим человеком. Изменить свои собственные цели не всегда легко, но это может быть намного проще, чем изменить другого человека.

Это факт, что благодаря тому, как мы устроены, другие люди могут контролировать наше поведение. Однако фактом является и то, что они контролируют наше поведение, только манипулируя тем, насколько мы способны достичь важных для нас целей. Это наша личная коллекция целей, которая определяет, что будет кнутом и пряником для каждого из нас. Если мы лучше узнаем наши собственные цели, у нас будет больше шансов на развитие удовлетворительных отношений и создание той жизни, которую мы хотим.

Признаки, причины и способы борьбы с ними

Иногда люди пытаются установить власть над другими и контролировать ситуацию. Они могут делать это из-за беспокойства, потому что боятся, что что-то пойдет не так, если они не сохранят контроль. В других случаях это может быть утверждение господства. В данном случае это форма злоупотребления.

Каждый в определенной степени пытается контролировать то, что происходит в его жизни. Однако, когда человек пытается контролировать элементы чужой жизни, это может нанести ущерб.

В этой статье мы описываем признаки того, что человек контролирует, и объясняем, как контроль связан с насилием. Мы также рассмотрим причины контролирующего поведения и способы борьбы с ним.

Если кто-то пытается контролировать ситуацию или других людей в нездоровой степени, другие могут описать его как контролирующего человека.

Они могут пытаться контролировать ситуацию, беря на себя ответственность и делая все сами, или контролировать других с помощью манипуляций, принуждения, угроз и запугивания.

Люди могут вступать в контакт с контролирующими людьми во многих сферах жизни. Этими людьми могут быть:

• партнеры
• друзья
• семья
• начальники
• коллеги
• незнакомцы
• соседи

соседи

близкие или близкие люди власть и контроль над большими группами людей.

Национальная горячая линия по вопросам домашнего насилия определяет жестокое обращение как поведение, которое человек использует для сохранения власти и контроля над другим человеком. Такое поведение может возникать в интимных отношениях, но также проявляется на рабочем месте, в семейных отношениях и в дружеских отношениях.

Контролирующее поведение может проявляться в нескольких формах жестокого обращения, в том числе:

• Физическое насилие: Любой нежелательный контакт с кем-то, кто имеет намерение причинить вред другому человеку, является физическим насилием.
• Эмоциональное и словесное оскорбление: Это проявляется в форме нефизического поведения, такого как оскорбление или угроза кому-либо, постоянное наблюдение за ним или попытка унизить его.
• Сексуальное насилие: Действия представляют собой сексуальное насилие, если они оказывают давление или принуждают людей к сексуальным действиям, в которых они не хотят участвовать.
• Финансовые злоупотребления: Это происходит, когда кто-то пытается контролировать финансовое положение человека.
• Цифровое насилие: В этой форме насилия используются технологии, такие как текстовые сообщения и социальные сети, для преследования или запугивания кого-либо.
• Преследование: Преследование происходит, когда кто-то постоянно наблюдает или следует за человеком, заставляя его чувствовать себя в опасности.

Оскорбительное поведение, которое кто-то может использовать для осуществления контроля над человеком, может включать:

• шлепки, удары руками, ногами, укусы, удушение, царапание или попытки задушить человека, бросание в него предметов или таскание за волосы
• угроза применения против него оружия, такого как ножи, биты или огнестрельное оружие
• принуждение их к употреблению алкоголя или наркотиков
• запрет им выходить из дома или принуждение их к чему-либо
• обзывать их, кричать или кричать на них и критиковать их, чтобы разрушить их уверенность в себе
• унижать их перед другими людьми или использование интернет-сообществ для их запугивания или смущения
• ведут себя собственнически с партнером, не доверяют ему и часто обвиняют его в измене
• требуют знать, как он проводит свое время, куда ходит и с кем контактирует друзья
• обвинять их в жестоком поведении или говорить им, что во всем виноваты они
• манипулировать ими или принуждать их к сексу или половым актам
• давать им пособие и следить за их покупками
• перечисление зарплаты на банковский счет, к которому у них нет доступа
• запрет им ходить на работу, лишив их транспорта
• указание, за кем они могут или не могут следить или общаться в социальных сетях отслеживать их действия
• оказывать на них давление с целью отправки компрометирующих или явных сообщений, фотографий или видео
• постоянно отправлять им сообщения и заставлять их чувствовать, что они не могут быть вдали от своего телефона
• отправка им нежелательных сообщений, электронных писем, текстовых сообщений, голосовых сообщений и писем
• появление у них дома или на работе без приглашения

Насилие может проявляться по-разному, и в оскорбительных отношениях часто встречается более одного типа оскорбительного поведения.

На контролирующее поведение могут влиять несколько основных факторов, таких как:

• Беспокойство: Для некоторых людей попытка контролировать определенные ситуации является способом справиться с тревогой. Лечение тревоги или основного состояния, вызывающего ее, может улучшить их контролирующее поведение.
• Расстройства личности: Некоторые расстройства личности, такие как пограничное расстройство личности (ПРЛ) и нарциссическое расстройство личности (НПЛ), могут повышать вероятность того, что кто-то будет использовать контролирующее поведение.
• Наученное поведение: Человек может научиться контролирующему поведению и другим формам жестокого обращения от других людей. Например, они могли вырасти в семье с насилием в семье или насилием со стороны интимного партнера или научились у опекунов пытаться оказывать влияние на своего партнера.

Важно отметить, что, хотя психические расстройства и травмы в прошлом могут способствовать контролированию поведения, они никогда не могут оправдать жестокое обращение.

Стратегии обращения с контролирующими людьми зависят от того, является ли поведение оскорбительным и происходит ли оно дома или на рабочем месте.

Если поведение не является оскорбительным, лучше всего начать с обсуждения этого с человеком. Однако столкновение с человеком, проявляющим оскорбительное поведение, может обострить ситуацию и стать потенциально опасным.

Общаться

Человек может попытаться общаться с контролирующим лицом, используя:

• используя «я» утверждения, такие как «мне больно», чтобы говорить так, чтобы уменьшить чувство вины
• обсуждать способы разделения обязанностей или разделить контроль
• предлагая альтернативные варианты действий для замены поведения, такие как совместное планирование, а не человек, который строит планы за них

Если после спокойного и открытого разговора с кем-либо, они не слушают и продолжают контролирующее поведение , человеку, возможно, придется подумать о том, чтобы дистанцироваться от человека.

Установить границы

Невозможно полностью повлиять на поведение другого человека, но люди могут четко представлять себе, какое обращение они ожидают и как они будут реагировать, если кто-то перейдет черту.

Человеку необходимо устанавливать границы, напористо делиться с другим человеком тем, что он хочет, и говорить «нет», когда он не хочет что-то делать. Устанавливая границы, человек восстанавливает контроль и проясняет, что он будет и не будет терпеть.

Выберите ответ

Когда кто-то контролирует, человек может реагировать по-разному, чтобы разрядить ситуацию. К ним относятся:

• Игнорировать их и уйти: Если человек пытается кого-то унизить, тихое отступление привлечет внимание к его дисфункциональному поведению, а не потакает ему.
• Создание отвлечения внимания или смена темы: Если контролирующий человек использует длинные, отрепетированные речи, чтобы утомить человека, прерывая его, ему будет труднее вернуться к тому, на чем он остановился.
• Задайте им вопрос: Если кто-то рассматривает ситуацию как возможность пойти только так, как он хочет, или наоборот, может помочь задать вопрос. Вопрос может подчеркнуть, что доступно более двух вариантов.
• Противодействие разуму: Если родитель использует тот факт, что он кого-то родил, как способ контролировать его, человек может игнорировать попытку вызвать чувство вины и противодействовать логике, а не эмоциям. Они могли бы напомнить родителю, что люди никогда не должны ничего делать и имеют право выбора.
• Признание своего страха: Если контролирующий человек завидует чьим-то отношениям с другим другом, может быть полезно прямо отреагировать на его страх быть покинутым. Признание их страха, что человек уйдет от них к кому-то другому, и обсуждение этой темы может помешать им делать завистливые комментарии в будущем.

Разработайте план обеспечения безопасности

Если кто-то чувствует себя в опасности из-за контролирующего и оскорбительного поведения человека, ему следует подумать о разработке плана обеспечения безопасности. План безопасности может помочь им безопасно выйти из ситуации и снизить риск причинения вреда.

По данным Управления по охране здоровья женщин, план обеспечения безопасности может включать:

• определение друзей и членов семьи, к которым можно обратиться за помощью
• определение точек выхода и безопасных мест, куда можно отправиться номера телефонов доверенных членов семьи, друзей или приютов
• составление списка вещей или документов, которые необходимо взять при быстром уходе
• согласование с врачом того, как получить доступ к дополнительным, необходимым с медицинской точки зрения вещам для себя или своих детей
• получение информации о местном суде по семейным делам на случай, если ему потребуется запретительный судебный приказ
• сбор доказательств жестокого обращения или насилия, если это безопасно

Управление по охране здоровья женщин подробно описывает, что следует включить в список безопасности.

Эмоциональное и словесное оскорбление иногда может перерасти в физическое насилие, поэтому человек должен знать предупреждающие признаки того, что ситуация может стать угрожающей.

Признаки того, что отношения стали опасными, включают в себя:

• демонстрацию физического запугивания, например, битье стен, бросание предметов или разрушение вещей человека
• угроза членовредительства, насилия или смерти для получения желаемого

Каждый человек имеет право чувствовать себя в безопасности. Любой, кто подвергается жестокому обращению, должен обратиться за помощью, чтобы обезопасить себя и своих близких.

Различные линии помощи, группы поддержки, консультанты, терапевты и другие ресурсы доступны для обеспечения того, чтобы люди могли найти безопасность и выздороветь.

Если вы или кто-то из ваших знакомых находится в непосредственной опасности домашнего насилия, позвоните по номеру 911 или иным образом обратитесь за неотложной помощью. Любой, кто нуждается в совете или поддержке, может обратиться на Национальную горячую линию по вопросам домашнего насилия, работающую круглосуточно и без выходных, по телефону:

• , по телефону 800-799-7233
• , в чате на сайте thehotline. org
• , отправив текстовое сообщение LOVEIS на номер 22522

. Доступны многие другие ресурсы, включая телефоны доверия, личную поддержку и временное жилье. Люди могут найти местные ресурсы и другие ресурсы, классифицированные по демографическим данным, например, поддержку специально для цветных людей, здесь:

• Управление по охране здоровья женщин
• Национальная коалиция против домашнего насилия

каждый хочет контролировать то, что с ним происходит. Однако, если человеку необходимо контролировать каждую часть своей рутины, ситуации или окружения, у него может быть тревога или психическое расстройство.

Когда кто-то пытается контролировать или манипулировать другими, это может быть формой злоупотребления.

Контролирующий человек может со временем изменить свое поведение с помощью психотерапии, если отношения нездоровы и не оскорбительны. Однако, если отношения связаны с жестоким обращением, поведение человека может перерасти в физическое насилие.