Какие плюсы для организации дает делегирование: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников

Содержание

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.

Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т. п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Категория: Делегирование

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

1 Суть делегирования
2 Процесс делегирования
3 Правила делегирования полномочий

4 Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

Поручение сотруднику конкретной задачи.
Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

Указание конечного результата.
Определение рамок и процесса выполнения задачи.

Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
Распределение полномочий и ответственности.
Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
Оказание поддержки исполнителю.
Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
Пресечение попыток возврата полномочий.
Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

Руководитель освобождает время для важных функций управления.
Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
Дополнительная мотивация.
Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

Преимущества делегирования и почему большинство руководителей не делегируют полномочия

Менеджеры и лидеры часто не хотят делегировать полномочия, поскольку многие верят в старую поговорку, которая гласит: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами». Хотя в некоторых случаях это может быть правдой, ключевым компонентом лидерства является выполнение работы другими.

Причины, по которым руководители недостаточно делегируют полномочия

Хотя главная причина, по которой большинство менеджеров недостаточно делегируют задачи, — это боязнь неудачи из-за передачи важных задач в чужие руки, есть и другие причины. Некоторые считают, что правильное делегирование занимает больше времени, чем простое выполнение задачи самостоятельно, а другие даже сомневаются в своей способности выбрать подходящего человека для выполнения поставленной задачи. Однако, осознав преимущества делегирования, можно преодолеть эти возражения.

Ниже приведены 4 преимущества делегирования полномочий:

1. Это позволяет не бросать слишком много железа в огонь из пресловутой

Сегодняшние лидеры и менеджеры стремятся к успеху, и по этой причине они часто берут на себя больше проектов чем они могут справиться в одиночку. Страх неудачи заставляет их избегать делегирования из опасения, что кто-то другой не выполнит работу должным образом. Когда менеджеры одновременно жонглируют приоритетами, они чаще совершают ошибки. В этом случае важно делегировать задачи нужным людям, поскольку это позволяет менеджерам и лидерам сосредоточиться на планировании и организации.

2. Это укрепляет доверие, открытое общение и вовлеченность членов команды.

Еще одно преимущество делегирования связано с построением доверия, чувства открытости и вовлеченности членов команды. Лидеры, которые не могут адекватно делегировать полномочия, часто имеют сотрудников, которые боятся проявлять инициативу или боятся предлагать новые идеи. Менеджеры, которые адекватно делегируют задачи, помогают укрепить доверие, и это доверие становится еще больше, когда эти менеджеры остаются открытыми для общения и слушания. Когда сотрудники действительно чувствуют, что их навыки и таланты используются с пользой, они вовлечены и в целом более счастливы.

3. Стимулирует творчество и развивает навыки в вашей команде.

Лидеры, которые дают членам своей команды свободу решать делегированные задачи по-своему, на самом деле расширяют возможности своей команды и дают им творческую лицензию. Эти сотрудники стремятся добиться успеха не только для себя и своего будущего, но и для будущего своего работодателя. Более того, эта личная инициатива может привести к творческому прорыву, который может принести пользу всем участникам, и помогает членам команды развивать некоторые очень специфические навыки на этом пути.

4. Это создает положительную деловую культуру

Возможно, лучшая причина делегировать задачи другим связана с типом деловой культуры, надеется создать лидер. Делегирование помогает поднять командный дух, повысить эффективность и производительность, а также способствует энтузиазму, инновациям и сотрудничеству – все это жизненно важно для итоговой прибыли компании. Это также может помочь снизить текучесть кадров, свести к минимуму риски для безопасности и предоставить компании группу высококвалифицированных сотрудников, которые являются экспертами в правильном выполнении работы.

Хотя делегирование жизненно важно для успеха любой компании, менеджерам и лидерам важно помнить, что это не способ перекладывать неприятные задачи на других. Более того, лидеры никогда не должны управлять делегированными задачами на микроуровне. Они должны эффективно делегировать полномочия и предлагать общение и поддержку, но в то же время допускать автономию и творчество.

Как лучшее делегирование может помочь вам стать более эффективным руководителем?

— Дэвид Гроссман

Получите стратегии мотивации и вовлечения сотрудников в резко меняющуюся рабочую среду, загрузив бесплатную копию электронной книги «12 советов для работодателей» уже сегодня.

Первоначально эта статья была опубликована в блоге руководителя коммуникатора .

ОБ АВТОРЕ:

Дэвид Гроссман помогает лидерам повышать производительность и добиваться желаемых результатов благодаря подлинному и смелому общению с руководством. Он востребованный оратор и советник лидеров Fortune 500. Трехкратный автор, Дэвид является генеральным директором Grossman Group, отмеченной наградами чикагской компании по развитию стратегического лидерства и внутренним коммуникациям; клиентами являются: Abbott Laboratories, Amazon, Amsted Industries, Hillrom, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, McDonald’s, Microsoft и Sage Therapeutics и другие.

Частый источник в средствах массовой информации для его экспертных комментариев и анализа проблем сотрудников и руководства, Дэвид был показан на «NBC Nightly News», CBS MoneyWatch, WSJ.com, TODAY.com, в Chicago Tribune и LA раз.

Среди недавних похвал за общение и лидерство его ведущий блог communicator был назван Feedspot блогом № 1 по коммуникации четыре года подряд.

Дэвид является сертифицированным специалистом по ораторскому искусству (CSP) Национальной ассоциации ораторов, сертифицированным практикующим специалистом MBTI®, сертифицированным специалистом по изменениям Prosci и преподавал внутренние коммуникации в Колумбийском университете на уровне выпускников. Нажмите на эти ссылки, чтобы подписаться на него в Twitter @ThoughtPartner и Facebook, а также связаться с LinkedIn.

5 способов делегирования ответственности выгодно организациям

«Если вы хотите сделать несколько мелких дел правильно, сделайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать». ~ Джон К. Максвелл, американский писатель

Независимо от того, отвечаете ли вы за управление командой из 2 или 200 человек, делегирование может быть одним из самых сложных навыков для развития лидера. И хотя лидеры могут признать, что им нужно лучше делегировать полномочия, на самом деле это совсем другая история.

Согласно исследованию тайм-менеджмента 2007 года, почти половина опрошенных компаний были обеспокоены навыками делегирования полномочий своих сотрудников. В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме.

Прежде чем мы углубимся в советы и стратегии делегирования большей ответственности, важно сделать шаг назад и напомнить себе, почему делегирование важно. Память о преимуществах делегирования поможет нам не сбиться с пути, когда мы столкнемся с бурными водами, которые оно может создать на этом пути.

Как эффективное делегирование может изменить вашу организацию? Вот несколько способов делегирования ответственности, которые помогают вам и вашим сотрудникам расти:

1. Делегирование максимально раскрывает потенциал каждого.

Делегирование не только помогает менеджеру сосредоточиться на более крупных и стратегических аспектах компании, но и помогает сотрудникам приобретать новые навыки. Делегирование создает среду, в которой все растут, что позволяет сотрудникам процветать и развиваться в вашей компании.

2. Делегирование создает больше пространства для новых идей.

Когда вы управляете всеми деталями проекта, может быть трудно найти высокоуровневое мышление. Хотя делегирование ответственности не освобождает 100% вашего времени, оно дает руководителям больше пространства для размышлений о том, что будет дальше с отделом, командой или компанией.

3. Делегирование повышает удовлетворенность сотрудников работой.

Было проведено множество исследований взаимосвязи между делегированием полномочий и общей удовлетворенностью сотрудников работой. Согласно исследованиям, общее отношение персонала к делегированию задач было положительным и привело к повышению удовлетворенности работой, вероятно, потому, что делегирование задач включало в себя высокую степень автономности работы.

4. Делегирование создает структуру внутри вашей организации.

Делегирование ответственности создает иерархию внутри организации, что важно для создания полномочий и системы ответственности. Если сотрудники знают, что им есть перед кем отчитываться, кроме своего перегруженного работой владельца, они с большей вероятностью будут выполнять задачи в полной мере.

5. Делегирование обеспечивает лучшую среду для роста вашей организации.

Когда работа распределена по всей организации, у каждого появляется больше времени для выполнения важных задач, как было отмечено ранее. Но это также создает возможности для развития и роста компании. Посредством делегирования вы можете развивать новые отделы или подразделения внутри компании. Это поможет вашей компании расшириться как по вертикали, так и по горизонтали.

Как создать культуру делегирования полномочий в вашей организации

Делегирование приносит пользу руководителям, сотрудникам и организациям, однако оно остается одним из наиболее малоиспользуемых и слаборазвитых управленческих возможностей. Итак, что вы можете начать делать, чтобы создать культуру делегирования в вашей организации? Вот несколько ключей.

Сделайте делегирование приоритетом в вашей организации. Чтобы создать культуру делегирования, важно сделать его частью процесса проведения совещаний и составления планов развития сотрудников. Будь то во время ежегодного обзора или на еженедельном совещании, важно регулярно обсуждать, какие типы проектов и задач вы будете передавать сотрудникам, чтобы они могли развивать необходимые им навыки.
Создание подотчетности . Если вы не умеете делегировать полномочия, разрешите своим непосредственным подчиненным вызывать вас, если вы не делегировали то, что должны. С другой стороны, для менеджеров важно, чтобы сотрудники знали, что они несут ответственность за свой собственный рост и должны активно искать новую ответственность.
Знай своих людей. Прежде чем делегировать задачи, важно хорошо знать своих сотрудников.
No related posts.