«От хорошего к великому» — книга, которую обязательно стоит прочесть. (в цитатах) — ЧАСТЬ 1
Моя прошлая статья «Обнаженный бизнес» Ричарда Брэнсона (в цитатах), похоже многим была интересна. Что же, не будем останавливаться?Сегодня несколько слов о книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Это пожалуй, лучшая книга по бизнесу, среди всех, которые я читал. Она по-настоящему заслуживает права быть настольной. В какой то степени она даже не только о бизнесе. Не только о том, как построить успешную стабильную компанию, как набирать персонал или управлять проектами. Прежде всего она открывает глаза. Как на бизнес, так и на жизнь.
Я прочел эту книгу 2 раза. Второй раз (теперь, как всегда) — с маркером, выделяя цитаты. Рад ими поделиться. Уверен, тем кто знаком с книгой, будет интересно и полезно прочесть эти мысли еще раз. А те, кто книгу еще не читал, скорее всего убедятся в том, что это обязательно стоит сделать.
***
Мы тщательно изучили и просеяли компании, которые входили в список Fortune 500 c 1965 по 1999 год. И определили те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили это сделать.
***
Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку.
***
Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 5 лет или даже больше. Затем мы проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в период осуществелния преобразований.
***
Выяснилось, что существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании.
***
Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
***
Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При прочих составляющих проблемы ответственности, дисциплины, мотивации, боязни перемен разрешались сами собой.
***
Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисцплинированные действия.
***
Сначала «кто»… затем «что». Выяснилось, что лидеры великих компаний сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно, решают, а куда же, собственно, они едут.
***
Для осуществления окончательного рывка, необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями, и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли.
***
Джордж Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.
***
Его правило – если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать лучшим на своем посту, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.
***
Руководители 5 уровня смотрят в зеркало. Когда говорят об ответственности и никогда не списывают свои проблемы на невезение.
***
Руководители 5 уровня неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов.
***
По сути они говорили «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, в ненужные останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.
***
Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; к них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиваться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
***
Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление
***
Если руководители «правильные» они сделают все, что в их силах, чтобы добиться превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.
***
Nucor увольняла людей, которые не придерживались внутренней рабочей этики. Текучка на этих предприятиях в первый год достигала 50%, но потом резко падала.
***
Система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.
***
Лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места
***
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны
***
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
***
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
***
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме.
***
Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам.
***
Откуда вы знаете, что знаете? Помогут 2 вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
***
Третий принцип: предоставьте лучшим людям возможность работать там, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
***
Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождения мнений и соственные интересы.
***
Если большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.
***
Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
Конец 1-ой части.
Вторая часть: http://habrahabr.ru/blogs/arbeit/108053/
habr.com
От хорошего к великому (Good to Great). Часть 1 / LiteOrder corporate blog / Habr
Продолжаем читать хорошие книги вот из этого списка от Milfgard, а я продолжаю писать выжимки из них. Делаю это по двум причинам: чтобы применять в нашей студии, и чтобы другие могли ознакомиться с кратким содержанием и понять для себя, стоит ли читать первоисточник. Книга называется «Good to Great» Джима Коллинза. Рассказывает она о том, что делали компании, ставшие не просто хорошими, но великими и смогли сохранить этот успех.
1. Исследование
Мы быстро привыкаем к хорошему и, потому, мы перестаём видеть возможности сделать действительно великие вещи. Известна одна действующая повсеместно методика: «не чини то что работает». Это относится и к компаниям. Есть просто хорошие компании, а есть компании выдающиеся, которые достигают выдающихся результатов. Авторским коллективом Джима Коллинза было проведено масштабное исследование, на которое они потратили более 10 человеко-лет и результат того стоит.
Исследователи отобрали компании, которые:
- сначала в течение пяти лет были середнячками
- происходил какой-то переломный момент
- затем их совокупная доходность выросла до уровня в 3 раза больше среднего по рынку
- удерживали достигнутый результат в течение 15 лет и более (вам не может везти 15 лет подряд)
Исследование проводилось не зависимо от отрасли, к которой работали компании.В результате исследования были отобраны 11 выдающихся компаний: Abbott, Circuit City, Fannie Mae,
Но исследователи не остановились только на выдающихся компаниях. Для каждой компании они нашли крупную компанию-аналог, с которой они могли сравнивать, но которая не добилась такого же успеха. В результате, был найден ряд моментов, которые отличают выдающиеся компании от посредственных.
2. Руководители 5 уровня
Выяснилось, что каждую из выдающихся компаний возглавлял руководитель 5 уровня. А уровней, разработанных исследователями, всего пять и вот какие:
- Руководитель пятого уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твёрдой профессиональной воли.
- Эффективный руководитель. Формирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
- Компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
- Ценный член команды.Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией. Эффективно работает с другими членами команды.
- Высокопрофессиональный сотрудник.Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.
Пятый уровень — высшая степень иерархии способностей к высшему руководству. Нет необходимости двигаться последовательно от первого уровня и выше. Развить качества руководителей низших уровней можно и позже, но важно понимать, что 5 уровень включает в себя качества всех нижестоящих уровней.
Что за качества присущи руководителям 5 уровня? —Скромность + воля. Они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Руководитель 5 уровня думает о преемнике, главное для них — это успех компании, а не свой личный успех.Они не возвеличивают себя и не любят паблисити. Они обладают непоколебимой решимостью сделать то, что должно быть сделано. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Когда заходит речь о неудачах компании, они «смотрят в зеркало», т.е. возлагают вину на себя; когда же речь заходит об успехах, — они «смотрят в окно», т.е. не приписывают эти заслугу другим или удаче.
Интересно, что в 10 из 11 выдающихся компаний, руководитель 5 уровня нашёлся среди собственных сотрудников. Они не приглагали «звезду»-топ-менеджера со стороны, а он оказался внутри компании.
3. Сначала кто… затем что
Часто происходит так, что когда у нас возникает идея, мы начинаем искать команду для её воплощения. Замечательно то, что руководители выдающихся компаний поступают по-другому. Первое, с чего они начинают — это команда. Они подбирают нужных людей и (внимание!) избавляются от ненужных. Только после этого они решали, куда пойдут. Кадры не просто решают всё. Основная идея в том, что КТО важнее, чем ЧТО. Это важнее видения, стратегии, организационной структуры.
Компании не следовали стратегии «гений и 1000 помощников», где талантливый руководитель определяет стратегию и всё предприятие несётся к намеченной им цели. Проблема в том, что эта модель перестаёт работать, как только лидер уходит. Таким образом, компания не может стабильно развиваться на достаточно длительном отрезке времени.
Руководители великих компаний строги (но не жестоки) в принятии решений относительно персонала. Да, они сокращают людей, если это необходимо, но делают это в крайних случаях и гораздо меньше, чем другие компании. Они принимают решения и быстро воплощают его в действие. Когда необходимо уволить 1600 человек, — они это делают одним днём, не растягивая «удовольствие» на месяцы или годы.
Управленческие команды самых успешных компаний ожесточённо спорят друг с другом, вырабатывая нужные решения, но действуют единым фронтом при осуществлении этого решения.
Получились три основных принципа кадровых вопросов:
- Не нанимать сотрудника, если есть сомнения. Продолжать искать. Подходит человек или нет — вопрос больше его характера и способностей, нежели его знаний, образования и опыта.
- Если человека необходимо уволить, — действуйте, удостоверившись, что он не оказался не на своём месте. Тогда его можно перевести на другую должность.
- Сделать так, чтобы лучшие люди работали в самых перспективных, а не проблемных областях.
4. Смотрите суровым фактам в лицо, но не теряйте веры
Если вы видите тенденцию на вашем рынке, — не надо прятать голову в песок аки страус. Нужно посмотреть вокруг и увидеть, что картина изменилась. Например, когда уровень благосостояния людей вырос горожанам моего города стали больше нравиться чистые магазины, но чуть подороже, нежели дешёвые грязные продуктовые магазины с очередью на кассе. У нас в городе есть разительное отличие межд магазинами «Лента» или «7я» по сравнению с «Магнитами». Руководителям последнего было бы хорошо снизить уровень хамства и повысить уровень чистоты. Потребители чувствуют отношение и уходят в те магазины, где о них думают. Успешные компании часто полностью перестраивали свой бизнес и делали всё по-новому в соответствии с новыми тенденциями. Они переделывали магазины, закрывали аптеки, переориентировались на другие сегменты рынка, в то время как обычные компании просто закрывали ладошками глаза и делали вид, что ничего не видят.
Факты лучше, чем сны. Если вы тщательно анализируете ситуацию — правильные решения становятся очевидными. И наоборот: не обладая достаточной информацией о ситуации вы не можете сделать правильный выбор. Но для того, чтобы всегда быть в курсе событий у вас на предприятии должна быть атмосфера, где правда бывает услышана. Для этого можно применять четыре принципа:
- Руководите с помощью вопросов, а не ответов. Хорошо проводить неформальные встречи, на которых вы будете задавать вопросы типа: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять?». В этом случае руководитель может увидеть проблему и своевременно на неё отреагировать.
- Вовлекая в диалог и спор избегайте принуждения. Громкие споры, горячие дискуссии и т.д. На совещаниях великих компаний это происходило очень часто. Процесс напоминал научный спор, где все участники стремились найти подходящий ответ.
- Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти. Лидер говорит: «Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации. Считайте, что наши финансовые потери — это плата за ваше обучение».
- Создавайте механизм неизбежной обратной связи. Например, «недоплата» позволяет клиенту платить столько, сколько он считает нужным на основе удовлетворённости продуктом или услугой. Клиент просто обводит в счёте тот товар, который его не удовлетворяет и не оплачивает его. С «недоплатой» невозможно игнорировать факты. Вы часто не подозреваете о неудовлетворённости клиента, пока не потеряете его.
Вера в успех — очень важная штука. Вы можете бросить вызов Голиафу и не только не проиграть но и, возможно, победить. Относительно небольшая корпорация Kimberly-Clark бросила вызов Procter&Gamble, когда последняя пришла на рынок. Все остальные конкуренты в отрасли просто сдались, однако Kimberly-Clark осталась единственным конкурентом P&G в сфере потребительских товаров из бумаги и сейчас мы можем видеть её продукцию во всех магазинах мира. Они не теряли веры в успех и это стало для сотрудников K-C предметом гордости. Виктор Франкл тоже верил в успех и тоже победил.
5. Концепция ежа
Когда к ёжику подбегает лиса, ёжик производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок. Когда мы хотим создать великую компанию, нам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху. Все великие компании принимали, казалось бы, простые решения и следовали им. Как же принять простое решение? Ответ даётся в виде трёх кругов.
- В чём вы можете быть лучше всех в мире и в каком виде деятельности не можете? Это больше, чем ключевая компетенция, т.к. ключевая компетенция — это просто то, что вы можете делать лучше всего, но не лучше всех. Но то, в чём вы можете стать лучше всех в мире может оказаться не тем, чем вы сейчас занимаетесь.
- Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали чётким пониманием того, как максимизировать прибыль. У каждой великой компании были разработаны свои ключевые показатели (часто необычные), по которым измерялась эффективность бизнеса.
- Что вы особенно любите делать? Вы должны заниматься тем, к чему у вас и у ваших сотрудников есть настоящая страсть.Не нужно разжигать страсть к тому, чем люди не хотят заниматься, но нужно найти ту сферу, где люди будут получать кайф от работы.
Важно найти пересечение именно всех трёх кругов и работать в этой области деятельности.
Для того чтобы выработать понимание решения в рамках трёх кругов вы должны начать это решение вырабатывать. И делать это периодически при помощи неформальных совещаний. Вот характеристики совета:
- Совет существует для понимание важнейших проблем организации
- Состав из высшего руководства. 5-15 человек.
- Каждый может спорить и обсуждать, отвечать и спрашивать. Но исходя из интересов компании, а не из своих собственных
- Уважение к другим членам совета.
- Каждый имеет глубокое знание определённых аспектов деятельности
- Совет — постоянно действующая структура
- Совет встречается периодически. Не чаще одного раза в неделю, но не реже одного раза в квартал
- Без компромиссов, т.к. это не лучшие решения. Окончательное решение принимает руководитель компании
- Совет — неформальный орган. Он не прописан в организационной структуре и его нет в документах. Он просто есть.
На выработку концепции у великих компаний уходило, в среднем, 4 года, так что есть смысл начинать немедленно.
PS: В эту статью вошла примерно половина книги. Большая же часть ещё впереди, так что скоро будет следующая статья. Можно подождать её выхода, однако я настоятельно рекомендую ознакомиться с первоисточником. Книга быстро читается и захватывает.
UPD: В этой публикации можно ознакомиться с избранными цитатами, а ещё spmbt поделился ссылкой на первоисточник в комментарии.
UPD 2: Вышла вторая часть статьи.
Если у кого-то есть опыт применения хотя бы части принципов, изложенных выше, — поделитесь, пожалуйста, опытом в комментариях.
habr.com
Библиотека КнигиКраткоКраткое содержание «От хорошего к великому»
Джим Коллинз: выбор быть великим
Как от хороших результатов в бизнесе перейти к результатам выдающимся? Что отличает посредственную компанию от успешной, а успешную – от великой? Как строятся великие компании и какой путь надо пройти, чтобы достичь величия? Ответы на эти вопросы предлагает знаменитый Джим Коллинз в мировом бестселлере «От хорошего к великому». В этой книге автор опирается на многолетнее исследование, которое позволило выявить причины превосходства одних компаний над другими, почему одним компаниям удается совершить прорыв, а другим – нет. Исследования Коллинза стали настольными книгами для многих руководителей крупных компаний и фирм.
«От хорошего к великому» – это результат одного из крупнейших исследований в области менеджмента, целью которого было узнать: что требуется для того, чтобы компания из просто хорошей стала великой? Более пяти лет Джим Коллинз и его команда искали ответы на вопросы:
– Что отличает успешную компанию от посредственной, а великую – от успешной?
– Существуют ли универсальные правила, соблюдение которых обеспечивает успех, а за ним – величие?
Путем жесткого отбора был определен ряд компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранявших достигнутый уровень еще как минимум 15 лет. Оборот капитала этих компаний за 15 лет превысил обычные биржевые показатели более чем в 7 раз. Затем исследователи попытались выявить, какие же особенности и общие черты помогли этим компаниям добиться столь удивительных результатов, в то время как их прямые конкуренты продолжали оставаться на уровне стабильной посредственности. Результаты оказались неожиданными и во многом переворачивающими традиционное представление о том, каким должен быть успешный бизнес.
Те руководители, которые действительно хотят узнать, как сделать свою компанию великой, в книге Коллинза смогут получить ответ на этот вопрос. Возможно, ответ будет у каждого свой. Произойдет это потому, что понятие «великая компания» многогранно, однако при всем этом существует нечто, что делает компании великими. Что это? Джим Коллинз дает ответ на этот вопрос.
Об авторе
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, автор и преподаватель по вопросам стабильности и роста компаний, родился в 1958 году в США в штате Колорадо. Его научно-педагогическая деятельность началась в Стэнфордском университете на факультете «Высшая школа бизнеса», где он в 1992 году был награжден премией за исключительные заслуги в обучении. Затем в 1995 году Коллинз основал в родном городе свою компанию – лабораторию по исследованию проблем управления, где по настоящее время проводит обучение руководителей корпоративного и социального секторов, а также занимается исследовательской работой.
До 1995 года он служил старшим исполнителем в CNN International. Также работал в McKinsey & Company и Hewlett-Packard, государственных организациях, таких как Johns Hopkins Medical School, скауты США, руководил сетью церквей.
Основной его деятельностью стали исследования в области бизнеса, в частности исследование успеха больших компаний в поисках ответа на вопрос, что обусловливает успех и какими должны быть методы руководства в компаниях, желающих повысить свой уровень.
Восемь принципов великих компаний
Итогом многолетней исследовательской работы Джима Коллинза стало формулирование восьми основных принципов, которые отличали выдающиеся компании от компаний посредственных. Эти результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным участниками группы Коллинза. Достаточно сказать, что каждое из основных положений итоговой концепции пути «от хорошего к великому» оказалось значимым для 100% рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов. Вот эти восемь принципов величия.
Первый принцип. Все начинается с руководителя
Коллинз изобрел формулировку «руководитель пятого уровня». В зависимости от степени амбиций и личностно-профессионального потенциала (способности, возможности) лидеры делятся на высокопрофессиональных сотрудников, ценных членов команды, компетентных менеджером, эффективных руководителей, и, наконец, руководителей пятого уровня. Коллинз считает, что мир заполонили руководители 4-го уровня, которые не наделены теми качествами, чтобы из хорошего сделать великое. Как же достичь того заветного 5-го уровня?
К первому уровню Коллинз относит профессиональных сотрудников, которые умеют организовать свой труд и приносить пользу за счёт своих способностей. Второй уровень – ценный член команды, который помогает компании достигнуть цели, работая с другими участниками группы. Компетентный менеджер (третий уровень) организует людей для выполнения поставленных задач, рационально распределяя ресурсы. Эффективный руководитель, относящийся к 4-му уровню, смотрит вдаль, формулируя будущее компании, и последовательно добивается высоких результатов на намеченном пути.
И, наконец, руководитель 5-го уровня. Он способен добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря удивительному сочетанию личностных качеств и профессиональной воли. Он отличается от эффективного руководителя (4-ый уровень) тем, что такой руководитель сочетает в себе уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. Он сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях. Он способен вызывать подлинный энтузиазм, а не приступы страха или бравады и сумеет подготовить достойного преемника.
fictionbook.ru
«От хорошего к великому» (в цитатах) — Часть 2 / Habr
Как и обещал, выкладываю вторую часть цитат, выделенных маркером во время прочтения одной из лучших (с моей точки зрения) книг о бизнесе — книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».См. также (первая часть).
***
Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов прошлого года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.
***
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.
***
Мотивировать людей — пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.
***
Есть огромная разница между возможностью высказываться и возможностью быть услышанным.
***
Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
***
Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.
***
Одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.
***
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом, вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.
***
Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».
***
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворительности продуктом или услугой. «Недоплата» — это не система возврата товара. Клиент просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.
***
Парадокс Стокдейла. Адмирал Джим Стокдейл, его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере и тем неменее он выжил.
— Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос.
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.
***
Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными.
***
Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
***
«Концепция ежа» или три пересекающиеся круга. Вы лиса или еж? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайа Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
***
«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыть на «Х».
3. Что вы особенно любите делать?
***
Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.
***
Что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?
***
«Если бы Карл прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова».
***
Важно понять, к чему вы испытываете настоящую страсть.
* Руководитель Kimberly Clark сказал: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
* «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing»
***
В среднем у великих компаний уходило 4 года, для того, чтобы выработать свои «концепции ежа».
***
Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это!
***
Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности.
***
Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Что к тому же в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.
***
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.
***
Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим, иногда, до фанатизма.
***
Дисциплина, старательность, настойчивость, тщательность, рвение, трудолюбие, разборчивость, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный – вот, что характеризовало компании, добившихся исключительных результатов.
***
Nucor стала компанией с 3,5 млрд. долл. И попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе с зубоврачебный кабинет.
***
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Когда случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше.
***
В противоположность Nucor, Bathlem Steel построила для свого руководства 21 этажный офисный комплекс в форме креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить более кол-во вице-президентов, которые хотели иметь угловые кабинеты.
Средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bathlem Steel почти в 10 раз.
***
А у вас есть список, что нужно перестать делать? Такой список гораздо важнее списка того, что нужно сделать.
***
Что отвечала Walgreens в разгар интернет-безумия на молниеносный рост Drugstore.com? «– Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит».
***
Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий, а глава компании, в интервью даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.
***
Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе – это не машина, а пилот и его команда.
***
Технологии – акселератор, а не причина. Технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала.
***
Думаете самое важное начать первыми? Портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня.
***
Великие компании никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.
***
Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
***
Эффект маховика – огромная сила заключается в самом процессе последовательных улучшений.
***
Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность.
***
Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем наступает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
***
С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… и, как с большинством «неожиданных успехов», на процесс подготовки ушло двадцать лет.
***
«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.
***
Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы.
***
Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
***
Лучше сделать часы, чем постоянно говорить сколько времени.
***
Великие не значит большие. Размер вообще не имеет значения.
***
Зачем становиться великими?
Во-первых потому, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы.
Ну и второй ответ… «Я думаю… это просто потому, что мне нравится то, что я делаю»
***
Если вас не увлекает то, что мы делаем – подыщите себе другое занятие.
***
Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре.
***
Не каждый может быть выше среднего, но стремление превратить хорошее в великое – процесс не более утомительный, чем прозябание.
***
Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.
***
Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь.
***
Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу.
habr.com
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет
Доступно к заказу Наличие в магазине
Необходим пропуск для въезда на своем автомобиле в БП «Крылатские холмы»
Выбрать магазин для самовывоза
Список магазиновм. Автозаводская, ул. Ленинская Слобода, 26м. Арбатская, ул. Новый Арбат, 19м. Библиотека им. Ленина, ул. Воздвиженка, 4/7, стр. 1м. Войковская, Ленинградское ш., 16А, корп. 2 (БЦ «Метрополис»)м. Войковская, Ленинградское ш., 16А, корп. 4 (ТЦ «Метрополис»)м. Дмитровская, ул. Большая Новодмитровская, 36 (Дизайн-завод FLACON)м. Домодедовская, 24 км МКАД (ТРК «VEGAS», 1-й и 2-й этажи)м. Китай-город, улица Покровка, 4м. Котельники, Московская область, Котельники, 1-й Покровский проезд, 1 (ТЦ «МЕГА Белая Дача»)м. Крылатское, ул. Крылатская, 17 (БП «Крылатские Холмы»)м. Курская, Нижний Сусальный переулок, 5с2м. Курская, Чкаловская, ул. Земляной вал, 33 (ТЦ «Атриум», 3-й этаж)м. Лубянка, Театральный пр-д, 5, стр. 1 (Центральный Детский Магазин на Лубянке, 5-й этаж)м. Маяковская, ул. 1-я Тверская-Ямская, 10м. Международная, Пресненская наб., 10 (ДЦ «Москва-Сити», Башня на набережной, блок Б)м. Охотный Ряд, Манежная площадь, 1с2 (ТЦ «Охотный Ряд», нижний уровень)м. Площадь Революции, ул. Красная Площадь, 3 (ТД ГУМ, 3-й этаж 1-й линии)м. Проспект Вернадского, Ленинский проспект, 109 (ТРЦ «РИО», 4-й этаж)м. Проспект Мира, проспект Мира, 40м. Речной вокзал, Московская область, Химки, 8-й микрорайон, к2, (ТЦ «МЕГА Химки», второй этаж, павильон)м. Серпуховская, Стремянный пер., 38м. Теплый Стан, Калужское шоссе, 21-й километр, (ТЦ «МЕГА Теплый Стан», 0 этаж)м. Третьяковская, ул. Большая Ордынка, 21, стр. 2м. Тульская, ул. Большая Тульская, 13 (ТРЦ «Ереван Плаза», 3-й этаж)м. Фрунзенская, Комсомольский пр-т, 24, стр. 1 (ТЦ «К24»)м. Цветной бульвар, Цветной бульвар 15, стр. 1 (Универмаг «Цветной», 1-й этаж)м. ЦСКА, Ходынский бульвар, 4 (ТРЦ «Авиапарк»)м. Чистые пруды, ул. Мясницкая, 24/7, стр. 1м. Юго-Западная, просп. Вернадского, 86А (ТРЦ «Avenue SouthWest», -1 этаж)Забронировать
www.respublica.ru