Компетентность автора управленческого решения соответствует: Компетентность и ее виды | HURMA

Компетентность и ее виды | HURMA

Разбираемся с тем, что такое компетентность, какие виды компетентности существуют и какое значение она имеет для работодателя.

Что такое компетентность

Компетентность — это способность качественно выполнять тот или иной вид работы. Обратите внимание, что компетентность и компетенция — это не одно и то же. Компетенция — это способность решать определенные профессиональные задачи, компетентность — уровень качества выполнения той или иной задачи.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.
   Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Примеры профессиональной компетентности

Для того, чтобы лучше понимать о чем вообще идет речь, рассмотрим, что именно подразумевается под видами профессиональной компетентности.

Индивидуальная компетентность

• Решение проблем
• Принятие решений 
• Общение 
• Юмор
• Эффективность

Деловая компетентность

• Обслуживание клиентов
• Трудовая этика 
• Подотчетность 
• Коммуникация

Управленческая компетентность

• Построение отношений
• Ориентация на результаты
• Стрессоустойчивость

Лидерская компетентность

• Влияние 
• Изобретательность
• Умение убеждать

Функциональная компетентность

• Отчетность 
• Анализ данных
• Глубокие знания отрасли

Основная компетентность

• Ведение отчетности
• Высокий эмоциональный интеллект
• Умение общаться

Обратите внимание, что в зависимости от должности и компании, многие компетентности могут отличаться, но для успешного выполнения своих обязанностей компетентность во всех сферах просто обязательна.

Зачем работодателям понимание компетентности

Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:

• Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
• Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника

Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.

Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.

Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.

Такой подход поможет обеспечить следующее:

• Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
• Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
• Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
• Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.

Уровни компетентности

Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням. Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.

Уровень	Проявление
Мастерство	— Всегда может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Всегда может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи — Всегда может доступно и просто объяснить даже самую сложную идею — Всегда может договориться о сотрудничестве — Всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Всегда добивается того, чтобы слова не расходились с делом (как собственные, так и других) — Может конструктивно взаимодействовать с разными людьми и при этом всегда добиваться поставленных в общении целей
Опыт	— Часто может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Часто может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи, если это касается личных интересов — Старается доступно и просто объяснить сложные идеи, часто это хорошо получается — Часто может договориться о сотрудничестве — Часто может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Старается, чтобы собственные слова не расходились с делом, часто это получается — Может взаимодействовать с разными людьми, часто добивается поставленных в общении целей
Требует развития	— Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками — Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов — Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение — Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями — Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Часто собственные слова расходятся с делом — Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей
Некомпетентность	— Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками — Не может аргументировать свое мнение — Не может объяснить сложные идеи доступным языком — Очень редко может договориться о сотрудничестве — Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Собственные слова расходятся с делом — Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей.

Заключение

Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников. 

Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.

Содержательно-смысловая интерпретация сущности понятия управленческой компетентности



Встатье рассматривается содержательно-смысловая сущность понятия «управленческая компетентность», определяющая степень соответствия практически используемых знаний потребностям успешного функционирования и развития систем управления. Утверждается, что в практическом плане управленческая компетентность является предметом исследования проблемных ситуаций и выполнения всего набора актуальных управленческих функций.

Ключевые слова: управленческая компетентность, компетенция, управленческая деятельность, государственные гражданские служащие.

Достижение высоких результатов в управленческой деятельности государственными служащими, эффективность выполнения управленческих функций, принятия и реализации управленческих решений определяется высоким уровнем их профессионализма и компетентности.

Данное требование к государственным гражданским служащим в нашей стране закреплено законодательно [1, 2]. Однако, следует учитывать, что понятие «нормативно-правовая основа» формируется в терминах и категориях юридической науки в четко очерченных сферах деятельности субъекта и определяет порядок и принципы построения исполнительной власти, наделение отдельными государственными полномочиями.

А наука об управлении включает в себя теорию управления, соответствующую современным критериям научности, и методы, которые способны войти в качестве компонентов в теоретическую систему. Сегодня такими возможностями располагают только сложившиеся социально-научные управленческие дисциплины. Научность, как известно, требует четкости и предельной определенности всех базисных понятий, на которых строится исследование. Соответственно, нормативно-правовая основа не может быть инструментом совершенствования и повышения эффективности управленческой деятельности государственных служащих.

Существующая тенденция изменения частоты введения изменений в нормативно-правовые документы часто является причиной ограничения самостоятельности управленческой деятельности субъекта (т. е. фактически является «тормозом» совершенствования управленческой компетентности), т. е. понятие «нормативно-правовая основа» является величиной переменной.

Масштабность задач, стоящих перед государственными органами исполнительной власти на современном этапе актуализирует проблему управленческой компетентности государственных гражданских служащих: все большее значение приобретает результативность любой профессиональной деятельности и ее зависимость от внутренних потенциальных возможностей личности служащего.

Таким образом, актуальность вопроса определяется особой ролью государственной службы в решении задач по государственному управлению; необходимостью создания научно обоснованной и эффективно действующей системы управления профессиональным развитием компетентности государственных служащих для обеспечения оптимальных условий функционирования государственной службы.

Компетентностный подход декларируется в последнее время как отправная точка всей деятельности по управлению персоналом: с его помощью можно осуществлять отбор кадров, оценивать качество их работы, строить систему карьеры и обучения.

Соответственно, требуется четкое определение самого понятия «управленческая компетентность». Однако, дать подобную дефиницию оказалось непросто на фоне отсутствия как законодательного определения, так и существующих расхождений в понимании феномена профессиональной компетентности в научной литературе.

Анализ терминологического значения управленческой компетентности приводит к выводу о том, что это понятие многоаспектное, в основе которого лежат термины «компетентность» и «компетенция».

Под термином «компетенция» раскрывается природа компетенции с точки зрения представлений о характере и объеме разрешаемых органами управления дел в правовом плане, где роль человеческого фактора раскрывается через призму компетентности.

Понятие «компетентность» раскрывается через качества, которые являются решающим условием эффективного поведения человека, например: способность работать самостоятельно, без постоянного руководства; способность брать на себя ответственность по собственной инициативе; способность проявлять инициативу, не спрашивая других, следует ли это делать; готовность замечать проблемы и искать пути их решения; умение анализировать новые ситуации и применять уже имеющиеся знания для такого анализа; способность осваивать какие-либо знания по собственной инициативе, учитывая свой опыт и обратную связь с окружающими; умение принимать решения на основе рациональных суждений.

«Компетенция представляет собой модель поведения специалиста, выполняющего рабочую задачу в организации. Она имеет свою структуру: название, определение, набор поведенческих индикаторов.

Компетентность рассматривается как конечный результат, свидетельствующий о способности специалиста достигать цели. Она содержит следующие элементы: предметные и операциональные знания; умения, навыки; способность и готовность к их использованию в деятельности; ответственность за результаты этой деятельности» [5, с. 25].

Компетенция относится к профессии и представляет собой требования, которые предъявляются ею к работнику. Компетенция указывает на то, какие профессиональные знания, умения, навыки, способы деятельности необходимы для выполнения профессиональной деятельности.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что компетенция — это рефлексивная возможность человека по «капитализации» своего или коллективного накопленного ресурса и потенциала. При этом термин «компетенция» отражает сущность компетенции через такие ориентиры, как мотив, предназначение, задача, цели и т. д., которые явно относятся к точно сформулированным конечным целям органов управления.

Термин «компетентность» отражает сущность компетенции через те же похожие ориентиры, как: способности, знания, умения принимать решения, но которые относятся к конечным целям конкретного человека.

Оба набора ориентиров, как можно видеть, комплементарны в своей ориентации на реализации действий открытого характера, на ожиданиях конечных результатов созидательных процессов, позволяющих привести к фундаментальным новшествам. Такими созидательными процессами являются, в частности, возникновение новых подходов и концепций управления социальными конструкциями.

Сделанный нами вывод отвечает постиндустриальным перспективам развития нашей страны. Это дает логичные основания понимать компетенции, как относящиеся к сформулированным конечным целям органов управления, а компетентность — как владение компетенциями, соотносящееся с конечными целями конкретного человека.

В связи с этим подчеркнем различия сущности понятий «компетенции» и «компетентность».

Сущностью содержания понятия «компетенции» являются представления об основах успешной деятельности, т. е. эффективности.

Компетенции носят универсальный характер, поскольку могут быть привязаны к разным людям, они воспроизводимы в социальных процессах, следовательно, их можно развивать и удерживать. Компетенции всегда конкретны и всегда адресованы конкретному социальному пространству (институту). Такая ориентированность задает субъекту понимание его роли, формирует представления об адресате и его ожиданиях. Компетенции, таким образом, формулируются в терминах задач и действий, следовательно, они должны соответствовать целям деятельности, что помогает заранее определить предполагаемые параметры его результатов. Это означает, что компетенции используются для прогнозирования успешной деятельности, определения направления и содержания обучения и формирования профессиональных и организационных стандартов.

Что касается содержания понятия «компетентность», то ее сущностью являются социально-психологические характеристики, которые «привязаны» к субъектам эффективной деятельности, к конкретным людям. Поскольку данные характеристики в большей степени отражают потенциальные возможности человека, то они не описывают конкретную деятельность. Иначе говоря, социально-психологические характеристики отражают особенности человека, его возможности по проявлению этих характеристик в различных ситуациях, с различной частотой. Это позволяет говорить о том, что компетентность в отличие от компетенций не может выступать гарантом успеха. Компетентность может только создавать вероятность успеха на основе владения человеком определенными компетенциями.

Компетентность — обладание соответствующей компетенцией, включающей личностное отношение человека к предмету деятельности.

Оба понятия «компетенции» и «компетентность» обусловлены базовыми концепциями труда, организации, экономического и социального взаимодействия. Это укрепляет во мнении, что феноменам «компетенция» и «социальные процессы» присущ единый механизм действия.

В научной литературе существуют различные точки зрения на содержание и смысл управленческой компетентности.

Так, Полищук Н. О. понимает под управленческой компетентностью совокупность знаний, навыков, опыта, необходимых для управления организацией. [6, с.112]

Напротив, Сухинин В. П. и Горшенина М. В. [7, с.64] считают, что проблема управленческой компетентности возникла как важный параметр определения и оценки вклада деятельности менеджеров в успех организации. «Под компетентностью в менеджменте понимают обладание знаниями, практическими навыками и умениями, а также специфическими способностями, включающими в себя личностные психологические черты и характеристики поведения, значимые для управленческой деятельности».

В качестве специального вида, как важную составную часть профессиональной компетентности, управленческую компетентность рассматривает С. С. Михеев. [4, с.57] «По своему содержанию это система специальных управленческих знаний о методах и технологиях эффективного управления и взаимодействия с людьми, принятии и реализации управленческих решений и соответствующих им управленческих умений и навыков, управленческого опыта».

По мнению данного автора, управленческая компетентность — это системно-структурная, интегральная личностно-деятельностная характеристика, позволяющая выполнять управленческую деятельность с высокой эффективностью.

Дудаев Г.С-Х. [3, с.31] придерживается мнения, что управленческая компетентность раскрывается в аспекте осуществляемой специалистом профессиональной управленческой деятельности. В своей содержательно-смысловой основе она аккумулирует теоретические представления в области управленческой деятельности, технологий принятия управленческих решений, методов и техник взаимодействия с людьми, а также соответствующие этим представлениям управленческие умения, навыки и управленческий опыт.

Управленческая компетентность государственного гражданского служащего — это его способность и готовность применять приобретенные компетенции в стандартных управленческих ситуациях с целью эффективного решения управленческих задач и профессионально-личностного развития, считает Ю. А. Турчанина. [8, с.105] Данный исследователь обращает внимание на то, что управленческая компетентность всегда проявляется в управленческой деятельности, в частности, управленческая компетентность государственного гражданского служащего проявляется исключительно в сфере государственного управления. А государственное управление слагается, прежде всего, из взаимосвязанных типичных действий, образующих структуру управленческого процесса.

Следовательно, эффективность управленческой деятельности государственного гражданского служащего определяется способностями действовать согласно алгоритму, или на основе общей технологии управления. [8, с.108]

Существующее многообразие подходов к определению управленческой компетентности позволяет расширить представление о данном феномене и уточнить его применительно к управленской компетентности специалистов государственного управления.

Прояснение содержательно-смыслового значения этого понятия требует определения характера управленческой деятельности, специфики решаемых задач, а также квалификационных требований, предъявляемых к государственным гражданским служащим.

Однако, кроме этого, с точки зрения целенаправленной работы над терминологическими границами управленческой компетентности, представляется важным знание интерпретации данного понятия самими государственными гражданскими служащими, которую можно выявить путем социологических исследований.

Для исследования формирования и развития управленческой компетентности государственных гражданских служащих в современной региональной среде автором был проведен пилотажный социологический опрос методом анонимного анкетирования среди государственных гражданских служащих органа исполнительной власти — Министерства культуры Республики Башкортостан, в ходе которого было опрошено 20 респондентов. В начальном блоке вопросов отвечающих просили интерпретировать собственное понятие управленческой компетентности в рамках предложенных смысловых значений и критериев.

Вопрос 1. Какое значение термина «управленческая компетентность», по Вашему мнению, наиболее точно соответствует содержанию данного понятия?

По полученным данным, большинство респондентов считает, что наиболее точным будет определение управленческой компетентности, как системы специальных знаний о методах и технологиях управления.

Долевое распределение ответов представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Соотношение мнений о значении управленческой компетентности

Вопрос 2. Какой критерий оценки управленческого профессионализма вы считаете главным?

Наибольшее количество голосов набрал критерий «Эффективное выполнение и высокие результаты работы», как можно видеть на рисунке 2.

Рис. 2. Мнения о главном критерии управленческой компетентности

Разумеется, пилотажный социологический опрос небольшой аудитории не может претендовать на полноту и достоверность выводов. Тем не менее, проведенное исследование позволило уяснить интерпретации госслужащих: на первый план выдвигается системность специальных знаний и достижение эффективных результатов управленческой деятельности.

Таким образом, компетенции и компетентность фактически оказываются моделями различных субъективных реальностей, значит и речь идет о различных познавательных схемах, которые обеспечивают интерпретацию наблюдаемых действий и их оценку. Руководителю легче ориентироваться, применяя конструкт «компетенция», поскольку его формулировки конкретны и адресны, а исполнителю, соответственно, проще использовать конструкт «компетентность», ибо в нем содержатся указания на психологические его возможности сообразно уровню предпринимаемых им усилий при исполнении деятельности.

Учитывая рассмотренные факторы, автором предлагается измененная трактовка рассматриваемого понятия.

Управленческая компетентность государственного гражданского служащего — это комплексная интегральная личностно-деятельностная социально-психологическая характеристика человека, отражающая его способность действовать на основе системы специальных знаний о процессах и технологиях управления, владея базовыми компетенциями, и обеспечивать достижение эффективных результатов управленческой деятельности.

Данный вариант интерпретации понятия «управленческая компетентность» позволяет отграничить терминологическое пространство и более точно проводить научные исследования.

Литература:

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ред. от 03.04.17 № 64-ФЗ).
2. Закон РБ от 18.07.2005 № 206-з «О государственной гражданской службе Республики Башкортостан»
3. Дудаев Г.С-Х. Формирование управленческой компетентности будущих специалистов государственного управления: диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук. Грозный, 2015. — 228 с.
4. Михеев С. С. Развитие управленческой компетентности государственного служащего: диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. М., 2011. — 258 с.
5. Пестерева Н. М., Цветлюк Л. С., Надеина О. С. Формирование профессиональных компетенций государственных служащих: монография — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2014. — 139 с.
6. Полищук Н. О. Формирование управленческих компетенций в условиях смены парадигм управления и образования / Материалы Всероссийской научной конференции, Челябинск, 1 июня 2012 г. / ФГБОУ ВПО «ЧелГУ» — Челябинск: ООО «Печатный двор», 2012. — С.108–112.
7. Сухинин В. П., Горшенина М. В. Введение в менеджмент. Учебное пособие — М.: Инфра-М, 2010. — 464 с.
8. Турчанина Ю. А. Структурная модель управленческой компетентности государственного гражданского служащего // Научные ведомости. Серия Философия. Социология. Право. — 2013. — № 2 (145). — С. 104–111.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая компетентность, управленческая деятельность, компетенция, служащий, государственное управление, знание, исполнительная власть, компетентность, государственная служба, научная литература.

Что такое принятие управленческих решений? Техники и инструменты

Каждый день вы делаете множество выборов. Некоторые из вариантов кажутся маленькими, поскольку они являются частью вашего хлеба насущного. Тем не менее, каким бы малым ни был выбор, он может иметь последствия для ваших повседневных жизненных результатов. В контексте профессиональной или общественной жизни эти эффекты могут быть более зыбкими. Поэтому, когда дело доходит до принятия важных решений, которые могут повлиять на социальную или профессиональную среду вокруг вас, становится все более важным овладеть искусством принятия решений.

По любым меркам принятие решений является жизненно важным управленческим навыком. Нерешительный менеджер или болтливый начальник могут быстро разрушить корпоративную культуру разочарованием сотрудников, потерей импульса, падением командного духа и последствиями. С другой стороны, наличие менеджера, склонного к принятию импульсивных решений, основанных на эмоциях или без необходимых фактов, может иметь аналогичные негативные последствия для компании.

В этой статье мы раскрываем стратегии, которые лидеры могут использовать для эффективного принятия управленческих решений.

Что такое принятие управленческих решений?

Проще говоря, принятие решения — это процесс выбора путем осознания проблемы, сбора информации о возможных решениях и окончательного выбора наилучшей альтернативы.

Этот процесс осуществляется с помощью интуитивного или логического процесса или их комбинации. Интуиция заключается в том, чтобы использовать свое внутреннее чувство, чтобы определить возможный курс действий. Напротив, логический процесс использует факты и цифры для принятия научно обоснованных решений.

Интуиция – приемлемый способ принятия решений; тем не менее, он часто больше подходит, когда решение легкое, личное или его нужно принять быстро. Более сложные суждения обычно требуют более формального, систематического подхода, включающего как интуицию, так и логические рассуждения. Крайне важно избегать необдуманных реакций или интуиции в таких сценариях, особенно при принятии деловых решений.

Вы живете в эпоху цифровизации, когда новая информация генерируется каждую секунду с быстро растущей скоростью. И он циркулирует по всему миру, 24 на 7. Это означает, что количество исторических записей в базах данных, разбросанных по всему миру, огромно. И не использовать его кажется совершенно правонарушением. Вот почему организации все чаще полагаются на бизнес-аналитику и аналитику данных при принятии решений.

Далее в этом учебном пособии «Что такое принятие решений» вы изучите процесс принятия корпоративных решений.

Раскройте свой лидерский потенциал с помощью комплексных курсов Simplilearn по управлению. Овладейте искусством принятия решений, построения команды и организационной эффективности.

Почему важно принимать решения

Принятие обоснованных, обоснованных и совместных решений может помочь создать прочное организационное направление и оказать благоприятное влияние на затраты.

Характеристики принятия решений

Принятие решений — это навык, который приходит с обучением и опытом. Вот несколько характеристик принятия решений.

• Рациональное мышление

Рациональное мышление включает в себя постановку целей и задач, систематический анализ вариантов и выбор правильного пути с использованием логики и фактов. Однако это также включает в себя рассмотрение эмоций помимо холодной логики.

• Процесс

Каждая эффективная задача требует надежного процесса, чтобы сделать ее неизменно успешной. Принятие решений также знакомо с этим фактом. Он также должен иметь процесс, который начинается на стадии, имеет определенные шаги и имеет конец. И этот процесс должен учитывать сознательные, бессознательные и эмоциональные факторы.

• Селективный

Управленческое решение очень избирательно, и вы можете использовать метод проб и ошибок только в том случае, если это стоит вам денег. Вы должны убедиться, что каждый выбор имеет четкие доказательства положительного влияния на организацию.

• Цель

У управленческого решения есть цель. Например, вы решили улучшить состояние организации; это может быть улучшение прибыли или образа жизни сотрудников. Эта характеристика вступает в игру очень рано в процессе принятия решений в качестве целей.

• Положительный

Принимая управленческие решения, вы стремитесь к положительным результатам. Эта характеристика отличается от научного решения; вам не нужен положительный результат. Однако любое негативное влияние управленческих решений будет стоить компании капитала и репутации.

• Обязательство

Приверженность необходима для любого успеха; тем не менее, менеджеры должны иметь твердую приверженность из-за большого количества оппозиции, с которой они столкнутся, и ответственности, которую они берут на себя. Чтобы успешно принимать управленческие решения, вам нужно взять на себя обязательство защищать их и видеть сквозь них.

• Оценка

Принятие управленческих решений требует множества оценок; вы должны видеть все углы. Кроме того, у вас должно быть несколько запасных планов на случай неудачи первого, что требует тщательной оценки доказательств при принятии решения.

Принятие решений в организационном контексте

Современная бизнес-среда изобилует примерами корпораций, допустивших стратегические ошибки, большинство из которых являются результатом ошибочных суждений, вынесенных генеральным директором и менеджментом этих фирм. Например, недавний обвал акций Netflix наряду с существенным падением числа подписчиков. Все это из-за заявлений, сделанных генеральным директором Netflix Ридом Хастингсом в одном из интервью. Он рассказал о запуске рекламного сегмента для недорогих пакетов Netflix, что привело к ужасающим колебаниям на рынке акций. Следовательно, обдумывание каждого заявления, инициативы и объявления становится все более важным в организационной структуре.

Еще одно всеобъемлющее правило при принятии решений заключается в том, что лицо, принимающее решения, должно иметь легитимность и власть над людьми, от имени которых они выбирают. Другими словами, лица, принимающие решения, добиваются успеха только тогда, когда люди или группы, участвующие в процессе, уважают и подчиняются их выбору. Еще одним важным аспектом принятия решений в масштабах всей организации является поиск правильных данных. Наличие неполной или неправильной информации (данных) часто приводит к аналитическому параличу, что является еще одним ярлыком для плохих навыков принятия решений.

Двигаясь вперед, в этом учебном пособии «Что такое принятие решений» вы откроете для себя пошаговый подход к принятию эффективных организационных решений.

Что такое процесс принятия решений?

Пошаговый процесс принятия решений может привести к более обдуманным и эффективным суждениям. Итак, идите вперед и откройте для себя необходимые шаги один за другим.

1. Определите свои цели

Первый шаг к овладению искусством принятия решений – четкое определение ваших целей. Когда дело доходит до принятия профессионального решения, у вас должно быть примерное представление о том, в каком направлении вы хотите следовать. Как только вы сузите свои цели, вы сможете делать более обоснованные суждения. Постарайтесь определить характер суждения, которое вы хотите вынести.

2. Используйте процесс исключения

Наряду с тем, чего вы хотите достичь своим суждением, важно также оценивать то, чего вы не делаете. Принимать разумные решения может быть сложно, если вы все еще пытаетесь определить, что вы хотите делать. Однако, если вы знаете, чего хотите избежать, процесс исключения может упростить некоторые решения.

3. Используйте метод SWOT-анализа

SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ — отличный инструмент для принятия решений, поскольку он позволяет легко определить плюсы и минусы определенного решения. Все, что вам нужно сделать, это нарисовать прямоугольную форму, разделить ее на четыре части и пометить каждую часть таблицы параметрами SWOT. На приведенном ниже изображении показаны примеры показателей SWOT.

На следующем этапе вы заполните все положительные и отрицательные стороны вашей инициативы. Сосредоточьтесь больше на том, что объединяет сильные стороны и возможности, когда вы завершаете свой выбор. Желательно избегать всего, что постоянно связывает угрозы и уязвимости.

4. Моделирование возможных результатов

Хотя моделирование вероятных результатов не является надежным подходом к предсказанию того, что произойдет после того, как вы примете решение, существуют определенные способы моделирования того, что с большей вероятностью произойдет из-за вашего решения. Если вы знакомы с концепциями управления проектами, некоторые из ваших знаний могут быть применены здесь, чтобы визуализировать результат вашего решения. Научные методологии, такие как деревья проблем, SCQA (ситуация, сложность, вопрос, ответ) и MECE (взаимоисключающие, коллективно исчерпывающие), также могут помочь вам добавить элемент науки в процесс принятия решений.

5. Выберите лучшую альтернативу

После того, как вы проанализировали все свои варианты и создали четкую визуальную картину последствий каждого из них, вы готовы выбрать тот, который кажется вам наиболее подходящим. Если вы не можете определиться с курсом действий, попросите помощи у своих коллег, руководства и друзей.

Процесс принятия решений в управлении на примере

Процесс принятия решений необходим для успешного принятия правильных решений путем взвешивания различных факторов, включая затраты и выгоды. Этот процесс позволяет принимать надежные решения даже во время стресса, которые в противном случае были бы ошибочными. Читайте дальше, чтобы понять процесс принятия решений в управлении.

Постановка целей включает в себя четкое определение шагов, которые необходимо предпринять для достижения цели. Это важные шаги, которые помогут вам измерить прогресс. Постановка целей гарантирует, что вы получите информацию от всех членов команды. Поэтому цели должны быть простыми, конкретными и измеримыми.

Например, при найме сотрудника первой целью является указание типа квалификации, которую вы ищете в сотруднике. Для этого вам необходимо оценить вашу организацию на предмет пробелов в навыках.

Решения означают выбор варианта из многих. Таким образом, определение решения включает в себя понимание типов опционов, которые вам нужны; этот шаг не требует, чтобы вы подготовили параметры. Но это требует мозгового штурма, какой список вам нужно составить.

Идентификация решений помогает вам непосредственно сосредоточиться на проблемах. Если вы не определите решение, вы можете запутаться из-за огромного количества вещей, которые вы должны сделать.

Например, чтобы указать тип квалификации, которую вы хотите получить от новобранца, вы должны перечислить все возможные квалификации, которые кандидат может иметь в этом поле. Конечно, на этом шаге вы не составляете список, но вы определяете, что это именно тот список, который вам нужен.

Сбор информации — следующий шаг; вы можете только определить все варианты. Эти шаги включают в себя опросы, тематические исследования, отчеты и т. д. Несколько агентств существуют исключительно для исследования и предоставления этой информации, включая исследования рынка и прогнозы.

Убедитесь, что собранная информация организована осмысленно. В противном случае они становятся сложными, когда вы просматриваете информацию, прежде чем принять решение.

Например, чтобы понять потенциальную квалификацию, вам следует ознакомиться с учебными планами различных учебных заведений. Таким образом, вы будете знать квалификацию кандидата после прохождения определенного курса.

Из собранной информации нужно определить подходящие варианты. Здесь вы составляете список на основе параметров, которые соответствуют вашим целям. Например, такими параметрами могут быть затраты, эффективность, доступные ресурсы, затраты времени и т. д.

Например, вы создадите список квалификаций, которыми должен обладать кандидат. Каждый пункт в списке будет группой навыков и образования, которые помогут вашей организации.

• Взвесьте доказательства

Взвешивание доказательств означает рассмотрение альтернатив, перечисленных вами на последнем шаге, и определение их приоритетности на основе эффективности. Чтобы эффективно взвесить доказательства, вам нужно найти параметр для измерения. Потом можно будет сравнить по этому параметру все варианты и понять эффективность.

Например, вы смотрите на различные компании и анализируете их сотрудников. В результате вы обнаружите взаимосвязь между определенными группами навыков своих сотрудников и успехом организации. Таким образом, вы можете заказать элементы в списке.

Дальнейший мозговой штурм позволит вам выбрать наиболее подходящий вариант. Этот шаг также включает в себя оценку каждой альтернативы и сбор предложений от заинтересованных сторон. Возможно, вам придется защитить свой список; тем не менее, сохраняйте непредвзятость при обсуждении с вовлеченными людьми.

Например, вам нужно решить, какие квалификации больше всего подходят для вашей организации.

• Примите меры

После выбора альтернативы следующим шагом будет доработка и переход к следующей цели. Опять же, важно не переусердствовать на этом этапе, иначе выполнение задачи вовремя будет сложной задачей.

Например, после определения квалификации, которую вы хотите получить от рекрута, перейдите к следующей цели: установлению заработной платы.

• Пересмотреть решение

Конечно, принятие решения означает, что вы все равно должны вернуться к решению. По результатам действия убедитесь в правильности своего решения. Иногда вы можете ошибаться, но вы должны только переработать решение, не паникуя.

Например, вы можете не получить заявки с необходимой квалификацией после публикации вакансии. С другой стороны, это может быть связано с тем, что люди с такой конкретной квалификацией требуют более высокой зарплаты. В этом случае вам может потребоваться изменить квалификацию или скорректировать заработную плату.

Методы и инструменты принятия решений 

До сих пор мы просто упоминали о необходимости проведения исследований для поиска альтернатив для принятия управленческих решений. Ниже приведен список методов и инструментов, которые менеджер может использовать для изучения различных вариантов принятия выбранного решения:

Маржинальный анализ

Предельный анализ помогает организациям распределять ресурсы для повышения прибыльности и выгод и снижения затрат. Пример с сайта Indeed.com: если у компании есть бюджет для найма сотрудника, предельный анализ может показать, что наем этого человека обеспечивает чистую предельную выгоду, поскольку способность производить больше продукции перевешивает увеличение затрат на рабочую силу.

SWOT-диаграмма

Этот инструмент помогает менеджеру изучить ситуацию в четырех квадрантах:

• Сильные стороны: В чем преимущество организации по сравнению с конкурентами? Учитывайте внутренние и внешние силы.
• Слабые стороны: что организация могла бы улучшить?
• Возможности: как организация может использовать свои сильные стороны для создания новых путей к успеху? Как устранение конкретной слабости может предоставить уникальную возможность?
• Угрозы: определите, какие препятствия мешают организации достичь своих целей.

Матрица решений 

Матрица решений может обеспечить ясность при работе с различными вариантами и переменными. Это похоже на список плюсов и минусов, но лица, принимающие решения, могут придавать значение каждому фактору. По данным Dashboards, для построения матрицы решений:

• Перечислите альтернативы вашего решения в виде строк
• Список соответствующих факторов в виде столбцов
• Установите последовательную шкалу для оценки ценности каждой комбинации альтернатив и факторов
• Определить, насколько важен каждый фактор при принятии окончательного решения, и соответственно присвоить веса
• Умножьте ваши первоначальные рейтинги на взвешенные рейтинги
• Сложите факторы по каждому варианту решения
• Выигрывает вариант с наибольшим количеством очков

Анализ Парето

Принцип Парето помогает определить изменения, которые будут наиболее эффективными для организации. Он основан на том принципе, что 20 % факторов часто способствуют 80 % роста организации. Например, предположим, что 80 % продаж организации приходится на 20 % ее клиентов. Бизнес может использовать принцип Парето, определяя характеристики этой 20-процентной группы клиентов и находя больше похожих на них. Определив, какие небольшие изменения оказывают наиболее значительное влияние, организация может лучше расставить приоритеты в своих решениях и усилиях.

Стили принятия решений 

Принятие решений означает выбор наилучшего варианта среди различных вариантов на основе набора целей или критериев. Он включает в себя тщательный анализ каждого варианта, рассмотрение его преимуществ и недостатков, а затем выбор того, который с наибольшей вероятностью поможет достичь желаемого результата. Хорошие навыки принятия решений могут помочь улучшить лидерские качества, и важно понимать свой собственный процесс принятия решений и распознавать различные существующие стили принятия решений, такие как психологический, когнитивный и нормативный. Эффективное принятие решений требует критического мышления, навыков решения проблем и способности объективно оценивать информацию, что необходимо для успеха как в личной, так и в профессиональной жизни.

1. Психологический

Психологический подход к принятию решений заключается в понимании того, как люди принимают решения в реальной жизни. Он рассматривает когнитивные и эмоциональные процессы, влияющие на принятие решений, и пытается выявить общие закономерности или предубеждения, которые могут повлиять на принятие решений. Этот подход направлен на то, чтобы помочь людям принимать более обоснованные решения путем устранения этих факторов, таких как улучшение навыков принятия решений или повышение осведомленности о предубеждениях. На принятие решений могут влиять многие факторы, такие как чувства, привычки и ситуация, в которой вы находитесь. Признавая важность улучшения навыков принятия решений и осознавая предубеждения, этот подход направлен на содействие более эффективному принятию решений. Он также признает потенциальные негативные последствия сложных решений, принимаемых отдельными лицами, группами и сообществами, особенно когда принятие решений происходит в неопределенных ситуациях.

2. Познавательный

Когнитивный стиль принятия решений — это аналитический и логический подход, который включает оценку информации для принятия решений на основе фактов, доказательств и логики. Он рассматривает различные варианты и выбирает лучший на основе определенных критериев. Принятие решений — это когнитивный процесс, в ходе которого люди выбирают наилучший план действий на основе определенных критериев. В различных областях были предложены различные стратегии, и описаны фундаментальный когнитивный процесс принятия решений и математическая модель, включая Алгебру процессов в реальном времени (RTPA). Этот процесс может применяться в различных системах, таких как когнитивная информатика, системы программных агентов, экспертные системы и системы поддержки принятия решений.

3. Норматив

Нормативный подход к принятию решений основан на следовании предписанным теориям, описывающим «правильный» способ принятия решений. Эти теории могут быть основаны на этических принципах, социальных нормах или других стандартах. Целью этого подхода является принятие решений последовательным и этичным образом с упором на максимальное повышение общественного благосостояния или достижение других желаемых результатов. Однако этот подход не всегда может отражать реалии принятия решений на практике и может не учитывать индивидуальные предпочтения или контекстуальные факторы.

Типы принятия решений в управлении

1. Текущее и базовое принятие решений

С другой стороны, рутинное принятие решений относится к процессу принятия решений, которые принимаются регулярно и включают выбор между несколькими вариантами, с которыми знакомо лицо, принимающее решения. Примеры рутинного принятия решений включают составление графиков работы, заказ расходных материалов и утверждение рутинных расходов. Руководители принимают рутинные решения в повседневной работе организации и часто делегируют эти решения своим подчиненным.

Принятие базовых решений относится к процессу принятия простых решений, не требующих тщательной оценки или анализа. Примеры базового принятия решений включают составление графиков работы, заказ расходных материалов и утверждение рутинных расходов. Руководители принимают основные решения в повседневной работе организации и часто делегируют эти решения своим подчиненным.

2. Личное и организационное принятие решений

Личное и организационное принятие решений — это два разных типа решений, которые принимают менеджеры. Организационное решение принимается от имени организации и связано с ее деятельностью, политикой или стратегическими планами. Эти решения могут быть делегированы подчиненным и обычно оказывают значительное влияние на успех организации. Примеры организационных решений включают постановку производственных целей, выбор поставщиков или инвестиции в новые технологии.

Напротив, личное решение — это решение, принятое руководителем и никак не связанное с организацией. Эти решения связаны с личной жизнью руководителя внутри организации и не могут быть делегированы подчиненным. Примеры личных решений включают в себя, что есть на обед, какой вид транспорта использовать для поездок на работу или какое хобби вне работы.

3. Индивидуальное и групповое принятие решений

Индивидуальное принятие решений — это когда одно лицо принимает решение в официальном качестве, часто в небольших организациях или с авторитарным стилем управления. Например, генеральный директор инвестирует в новый продукт или менеджер увольняет сотрудника.

Групповое принятие решений включает в себя коллектив сотрудников и менеджеров, принимающих решения в рамках совместного процесса. Рассматриваются различные точки зрения и точки зрения. Примеры включают команду менеджеров, принимающую решение о маркетинговой стратегии, или совет директоров, принимающий решение о слиянии или поглощении.

4. Запрограммированное и незапрограммированное принятие решений

Запрограммированное принятие решений относится к решениям, которые повторяются по своей природе и следуют определенному набору процедур. Эти решения обычно принимаются менеджерами более низкого уровня и выполняются ежедневно. Примеры запрограммированных решений включают установление графиков работы, предоставление отпуска сотрудникам и заказ повседневных расходных материалов. Эти решения обычно не являются долгосрочными и могут быть изменены в любое время.

Незапрограммированное принятие решений, с другой стороны, относится к решениям, которые не являются рутинными и возникают из-за неструктурированных проблем. Эти решения обычно принимаются высшим руководством и имеют долгосрочное влияние на организацию. Примеры незапрограммированных решений включают запуск новой линейки продуктов, выход на новый рынок или реагирование на кризисную ситуацию.

Например, запрограммированным решением может быть утверждение рутинных расходов, таких как канцелярские товары или командировочные расходы, поскольку процесс утверждения уже существует и не требует особых размышлений. Напротив, незапрограммированным решением может быть решение инвестировать в новую технологию, которая требует серьезного анализа и исследований, чтобы определить, жизнеспособна ли она для долгосрочного успеха компании.

5. Политика и принятие оперативных решений

Принятие политических решений — это процесс принятия решений, определяющих общее направление, цели и задачи организации. Эти решения принимаются руководителями высшего уровня и имеют долгосрочное влияние на организацию в целом. Примеры политических решений включают постановку стратегических целей, определение миссии компании и определение организационной структуры.

Принятие оперативных решений, с другой стороны, относится к повседневной деятельности организации. Эти решения принимаются менеджерами и сотрудниками более низкого уровня и ориентированы на реализацию политики и планов, установленных руководителями высшего уровня. Примеры операционных решений включают управление запасами, планирование производства и решение проблем обслуживания клиентов.

6. Принятие тактических и стратегических решений

Принятие тактических решений относится к процессу принятия решений, которые помогают реализовать планы и политику, установленные руководством более высокого уровня. Эти решения носят более краткосрочный характер и обычно принимаются менеджерами среднего и низшего звена. Примеры тактических решений включают планирование производства, управление запасами и решение проблем обслуживания клиентов.

Принятие стратегических решений, с другой стороны, относится к решениям, которые оказывают значительное влияние на долгосрочный успех организации. Эти решения обычно принимаются руководством высшего и среднего звена и требуют тщательного анализа и оценки. Примеры стратегических решений включают выход на новый рынок, разработку новых продуктов или услуг и инвестирование в новые технологии.

7. Запланированное и незапланированное принятие решений

Запланированное принятие решений относится к решениям, которые принимаются заранее и являются частью установленного процесса. Эти решения основаны на заранее определенных критериях и часто предполагают систематический подход к решению проблем. Примеры запланированного принятия решений включают составление бюджета, планирование проекта и оценку эффективности.

Незапланированное принятие решений, с другой стороны, относится к решениям, которые принимаются в ответ на неожиданные события или ситуации. Эти решения могут не следовать заранее определенному процессу или не иметь установленных критериев. Примеры незапланированного принятия решений включают антикризисное управление, реагирование на жалобы клиентов и адаптацию к изменениям на рынке или в отрасли.

Подводные камни при принятии решений

Системный подход к принятию решений помогает менеджерам избежать принятия быстрых решений без адекватного учета последствий для организации или их репутации. Вот некоторые из ловушек при принятии решений: 

• Неоднозначность консультации: это может быть сценарий, когда группа сотрудников чувствует, что они имеют право голоса при принятии решения, или когда менеджер запрашивает мнение, но не учитывает точку зрения группы. Для менеджера важно получить обратную связь, но убедиться, что участники понимают, что это окончательное решение менеджера.
• Как избежать дискомфорта: Для принятия обоснованных управленческих решений требуются лидеры, которые не путают свою потребность в комфорте с принятием наилучшего решения. Некоторые из наиболее эффективных решений сопряжены с определенным дискомфортом для менеджера.
• Выглядит нерешительно: иногда у систематического процесса принятия решений есть обратная сторона. Чрезмерная строгость при оценке всех возможных точек зрения может затянуть процесс и создать риск показаться нерешительным. Держите заинтересованные стороны в курсе сроков принятия решения.
• Слепые зоны: у людей есть определенные взгляды и способы мышления, которые могут создавать слепые зоны, которые могут быть важны для эффективного решения, но не могут быть очевидны. Может быть полезно обратиться за советом к доверенным коллегам, чтобы представить другую точку зрения.
• Групповое мышление: это происходит, когда члены группы хотят свести к минимуму конфликт и принять удобное решение за счет критической оценки других идей и точек зрения. Важно изучить альтернативы, которые группа, возможно, не рассматривала.

Учитесь на прошлых ошибках, чтобы улучшить процесс принятия решений

Большинство людей время от времени совершают ошибки — в конце концов, вы всего лишь человек, и никто не безупречен. Даже если вы делаете неверные суждения, размышление над ними может помочь вам улучшить свои будущие решения. Постарайтесь выяснить, что пошло не так, и как вы могли бы избежать повторения тех же ошибок в будущем. Уроки, извлеченные из предыдущих неудач, могут открыть двери для новых способов решения проблем и возможных альтернатив, что в конечном итоге поможет вам овладеть искусством принятия решений.

Учитесь у экспертов, которые помогут вам сдать экзамен на участие в учебном курсе Simplilearn PMP. Запишитесь сегодня на сертификационный учебный курс PMP®!

Заключение

Принятие решений — это один из многих навыков управления проектами, которые профессионалы могут получить или усовершенствовать, записавшись на сертификационное обучение PMP®. В этой программе сертификации по управлению проектами специалисты изучают лидерские и операционные навыки, необходимые для контроля и выполнения крупных, сложных, трансформационных проектов.

6.6 Управленческие роли — введение в бизнес

6. Какие роли исполняют менеджеры в различных организационных условиях?

Выполняя обязанности по планированию, организации, руководству и контролю, менеджеры берут на себя множество различных ролей. Роль — это набор поведенческих ожиданий или набор действий, которые человек должен выполнять. Роли менеджеров делятся на три основные категории: информационных ролей, межличностных ролей, и роли принятия решений. Эти роли перечислены в Таблице 6.5 . В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании. Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться действовать в качестве подставного лица, лидера компании или связующего звена. Выполняя роль принимающего решения, менеджеру, возможно, придется думать как предпринимателю, принимать решения о распределении ресурсов, помогать разрешать конфликты или договариваться о компромиссах.

Принятие управленческих решений

Во всех выполняемых функциях, ролях и применяемых навыках менеджер принимает решения. Принятие решения означает выбор среди альтернатив. Принятие решений происходит в ответ на выявление проблемы или возможности. Решения, которые принимают менеджеры, делятся на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в ответ на рутинные ситуации, которые часто возникают в различных условиях в организации. Например, необходимость найма нового персонала — обычная ситуация для большинства организаций. Поэтому в большинстве компаний разработаны и соблюдаются стандартные процедуры найма и отбора.

Многие роли, которые менеджеры играют в организации
Роль	Описание	Пример
Информационные роли
Монитор	Ищет и собирает информацию, относящуюся к организации	Выяснение правовых ограничений на новые технологии продуктов
Рассеиватель	Предоставляет информацию там, где она необходима в организации	Предоставление текущих производственных данных рабочим на сборочной линии
Пресс-секретарь	Передает информацию людям за пределами организации	Представление компании на собрании акционеров
Межличностные роли
Носовая фигура	Символически представляет компанию	Перерезание ленточки на церемонии открытия нового здания
Лидер	Направляет и мотивирует сотрудников для достижения целей организации	Помощь подчиненным в постановке ежемесячных целей по производительности
Связь 903:50	Действует как посредник между отдельными лицами внутри и вне организации	Представление отдела розничных продаж компании на региональном собрании по продажам
Принятие решений
Предприниматель	Ищет новые возможности и инициирует изменения	Внедрение нового производственного процесса с использованием новой технологии
Обработчик помех	Обрабатывает непредвиденные события и кризисы	Решение кризисных ситуаций, таких как пожар
Распределитель ресурсов	Обозначает использование финансовых, человеческих и других организационных ресурсов	Утверждение средств, необходимых для приобретения компьютерного оборудования и найма персонала
Переговорщик	Представляет компанию на переговорных процессах	Участие в переговорах по заработной плате с представителями профсоюза

Стол 6,5

Нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности требуют от менеджеров незапрограммированных решений. Поскольку эти ситуации уникальны и сложны, у менеджера редко есть прецедент для подражания. Более ранний пример сотрудника Norfolk Southern, которому нужно было решить, как лучше спасти пятимильный участок железнодорожного пути со дна озера Пончартрейн, является примером незапрограммированного решения. Точно так же, когда прогнозировалось, что ураган «Катрина» обрушится на сушу, Томасу Ореку, тогдашнему генеральному директору производителя пылесосов, носящего его имя, пришлось принять ряд незапрограммированных решений. Штаб-квартира Oreck находилась в Новом Орлеане, а основное производственное предприятие — в Лонг-Бич, штат Миссисипи. Перед ураганом компания Oreck перевела свои компьютерные системы и операции колл-центра в резервные хранилища в Колорадо и планировала перенести штаб-квартиру в Лонг-Бич. Однако шторм сильно ударил по обоим местам. Руководители Oreck начали искать потерянных сотрудников, выслеживать генераторы, строить временное жилье для рабочих и заключать сделки с UPS, чтобы начать распространение своей продукции (UPS привозила в Oreck еду и воду из Атланты и доставляла пылесосы обратно в распределительный центр компании). Все эти решения были приняты в условиях очень сложной кризисной ситуации.

Независимо от того, запрограммировано ли решение или нет, менеджеры обычно выполняют пять шагов в процессе принятия решения, как показано в , Приложение 6.7:

1. Признать или определить проблему или возможность. Хотя чаще всего сосредотачиваются на проблемах из-за их очевидных негативных последствий, менеджеры, которые не используют в своих интересах новые возможности, могут потерять конкурентное преимущество перед другими фирмами.
2. Соберите информацию, чтобы определить альтернативные решения или действия.
3. Выберите один или несколько вариантов после оценки сильных и слабых сторон каждого варианта.
4. Примените выбранный вариант к действию.
5. Соберите информацию, чтобы получить отзывы об эффективности выбранного плана.

Для менеджеров может быть легко (и опасно) застрять на любом этапе процесса принятия решений. Например, предприниматели могут быть парализованы, оценивая варианты.

No related posts.