Управление конфликтами в коллективе: причины, этапы управления
Избегание конфликтов в команде приводит к ещё большим проблемам. Разбираемся, почему возникают разногласия, чем они полезны и какие методы управления конфликтами в организации можно использовать.
- Что собой представляют конфликты в коллективе
- Чем полезны конфликты в организации
- Причины возникновения конфликтов в коллективе
- Типы конфликтов
- Алгоритм разрешения конфликтов
- Процесс управления конструктивным конфликтом
Что собой представляют конфликты в коллективе
Конфликт — это ситуация, при которой между людьми возникают противоречия из-за разности взглядов, позиций, интересов, целей. Разногласия бывают в любом коллективе, и это нормально. Так происходит, потому что у каждого члена команды разный опыт и восприятие жизни, а процесс взаимодействия между людьми похож на обмен зашифрованной информацией.
Один кодирует сообщение с помощью своих символов, а второй расшифровывает его исходя из собственного понимания.Правильной интерпретации могут мешать состояние участников диалога, их когнитивные искажения. Это приводит к знакомым ситуациям: человек говорит одно, а его собеседник воспринимает информацию по-другому, и возникает конфликт.
Материал по теме:
От дресс-кода до Нового года: что такое корпоративная культура и зачем она бизнесу
Чем полезны конфликты в организации
До 1950—1970-х гг. в психологии и социологии считалось, что любой конфликт в профессиональной деятельности — это негативное состояние, которого нужно избегать. Затем Р. Г. Дарендорф выдвинул идею, что конфликт — это естественный источник изменений и развития. Имеет значение характер противостояния. Если в коллективе возникают только деструктивные конфликты, которые не переводятся в конструктивные, команда рано или поздно развалится.
Деструктивный конфликт
Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает.
— Почему так плохо написан код? У вас что, нет нормальных спецов?
Конструктивный конфликт
Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает. В команде появился новый специалист, тоже опытный разработчик. На этапе код-ревью он обратил внимание, что в коде есть недоработки, и сказал:
— Думаю, эти моменты стоит проработать ещё раз. Когда мы можем вместе обсудить, что можно сделать?
● Чётко формулируются позиции и интересы, поэтому назревающие проблемы получается решать спокойно и в диалоге.
Например, два дизайнера обсуждают новый интерфейс сайта:
— А по моему мнению, справа будет удобнее — она как раз под рукой. Но мы можем потестить оба варианта и выбрать тот, что лучше отработает.
● Острые вопросы не замалчиваются, а открыто обсуждаются, поэтому принимаются оптимальные решения и в коллективе поддерживается плодотворная атмосфера.
Например, руководитель команды разработчиков постоянно что-то переписывает в коде. Сотрудники не понимают, почему он так делает, и злятся. Они поднимают вопрос на собрании и прямо просят его конкретно формулировать задачи, чтобы ему не приходилось переделывать за ними.
● Сотрудники совершенствуют навыки, которые помогают справляться с конфликтными ситуациями: умение слушать оппонента, принимать его позицию, аргументировать своё мнение.
На курсе «Управление командой» в Яндекс Практикуме студенты учатся применять инструменты, которые влияют на эффективность работы и развитие команды, и знакомятся с разными методами управления конфликтами.Улучшите показатели вашего отдела
Пройдите бесплатную вводную часть курса по управлению командой и узнайте, что можно улучшить в ваших текущих процессах и как сделать сотрудников счастливее
Причины возникновения конфликтов в коллективе
У конфликтов с коллегами бывают объективные и личностные причины.
К первым относятся разногласия по рабочим вопросам, а ко вторым — несовпадение чувств, эмоций, поведения членов команды.
Основные причины конфликтов в команде
Объективные причины конфликтов
Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.
Например, к потенциальному заказчику с одним и тем же коммерческим предложением обратился и менеджер, и руководитель отдела продаж. В результате клиент раздражён несогласованностью продавцов: «Как вообще с ними можно работать, раз у них такой бардак?». Из-за этого сделка может сорваться, а менеджер и руководитель вступают в конфликт, потому что не могут разобраться, кто из них прав.
Не выполняются обязательства. Между отделами или сотрудником и руководством всегда есть договорённости: кто какие задачи решает, в какой срок и что за это получает.
Если с одной или другой стороны обязательства не выполняются, возникает конфликт.
Например, сотрудники отдела доставки должны сдавать в бухгалтерию отчёты о транспортных расходах до 1 числа каждого месяца, чтобы 15 числа получить возмещение. Специалисты добросовестно сдают отчёты, но бухгалтерия постоянно задерживает выплаты и возникает конфликт.
Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки. А ещё стоит убедиться, что все поняли друг друга.
Например, в среду руководитель отдела просит дизайнера сделать варианты оформления презентации к следующей неделе. В понедельник он хочет увидеть промежуточный результат, и тут выясняется, что дизайнер планировал сдать презентацию только в четверг. Возникло недопонимание, которое в следующий раз может превратиться в корпоративный конфликт.
Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени.
Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.
К примеру, в сезон отпусков у компании появился новый клиент. Отдел маркетинга не справляется, и руководство хочет задействовать SMM-отдел. Однако у них много своих задач, которые нельзя отложить, и сотрудники отказываются работать с новым клиентом. Из-за этого может развиться конфликт между сотрудниками и руководством.
Личностные причины конфликтов
Отношения с коллегами. В любой компании бывает так, что люди не сходятся во взглядах, образе жизни или оценке каких-то событий. Например, в отделе маркетинга работает убеждённый веган, который пытается всех мясоедов переманить на свою сторону. Сначала все воспринимают это как шутку, но постепенно отношения с коллегой ухудшаются, а его высказывания приводят к открытому или скрытому конфликту.Эмоциональное напряжение. Уставшие, недовольные и нервные сотрудники быстрее вовлекаются в конфликт с коллегами.
Некорректная обратная связь. Ошибки бывают в любой работе, поэтому и сотрудникам, и руководителю нужно уметь адекватно на них реагировать. Например, фраза «Я ещё не видел худшей работы, как ты мог такое сделать?» не поможет специалисту понять, что именно он выполнил не так, зато обидит его и усугубит ситуацию.
Типы конфликтов
Психологи выделяют несколько классификаций конфликтов. Рассмотрим самые важные.
Деструктивные и конструктивные конфликты
Во время деструктивного конфликта участники испытывают раздражение, которое может переходить в агрессию. Например, повышают голос и переходят на личности. При таком сценарии не получается достичь договорённостей и сохранить отношения, поэтому часто деструктивные конфликты на работе превращаются в ссоры и скандалы.
Распознать такое разногласие можно по следующим признакам:
● каждый участник стремится отстоять свою точку зрения, а не искать варианты решения;
● стороны шантажируют друг друга: грозят штрафами, увольнениями или другими санкциями;
● во время конфликта снижается производительность команды;
● стороны прибегают к «грязным» способам борьбы: скрывают информацию, обманывают;
● одна из сторон отказывается взаимодействовать, чтобы разрешить конфликт.
Если у конфликта есть хотя бы два перечисленных признака, его можно считать деструктивным.
В ходе конструктивного конфликта стороны договариваются о том, как его урегулировать, и принимают обоснованные решения вместо того, чтобы доказывать свою правоту.
Например, разработчик часто бросает код на полпути и коллеге приходится всё время доделывать работу за него. Поэтому он решает поговорить и спросить, как помочь довести дело до конца. Это конструктивный конфликт, потому что никто не высказывает претензий и все готовы к диалогу.
Конструктивный конфликт с коллегами может стать деструктивным, если на первое место выйдут эмоции одной из сторон. И наоборот: деструктивные разногласия можно перевести в конструктивные, если снизить агрессию участника и перевести его внимание на поиск решения, а не на отстаивание своей точки зрения.
Например, в проекте меняются сроки релиза продукта. Разработчики обвиняют тестировщиков в том, что те слишком медленно работают, а тестировщики — разработчиков, потому что те слишком долго исправляют ошибки. Конфликт в трудовом коллективе может стать конструктивным, если стороны будут искать решение вместе. А может пойти по деструктивному пути, если участники начнут выяснять отношения, обвинять друг друга и переходить на личности.
Конфликт позиций и конфликт интересов
Например, один разработчик говорит, что код нужно сделать лучше. Второй считает, что это лишнее, код и так решает свою задачу. Стороны не аргументируют своё мнение, каждый высказывает только то, что считает правильным, и возникает конфликт позиций.
Конфликт интересов глубже и всегда отвечает на вопрос «почему». Например, разработчики создают продукты на основе фреймворков. Один хочет использовать фреймворк А, потому что он, по его мнению, лучше, а второй — фреймворк В. Возникает конфликт интересов. Специалисты начинают разбираться, почему надо выбрать один или другой, и выясняют, что фреймворк А быстрее, функциональнее и понятнее пользователю, а у В лучше интерфейс и скорость обработки данных.
Теперь им нужно протестировать оба фреймворка, чтобы выяснить, какой из них отвечает поставленным задачам. Главное в этой ситуации то, что разработчики увидели общую цель, а значит, меньше энергии уйдёт на споры. Интересы не всегда совпадают, и это нормально. В таких случаях важно искать другие способы управления конфликтами в коллективе.
Научиться оптимизировать процессы, расставлять приоритеты и познакомиться с реальными примерами управления конфликтами можно на курсе «Управление командой» в Яндекс Практикуме.
Алгоритм разрешения конфликтов
И сотрудникам, и руководителю важно уметь распознавать разногласия и знать принципы управления конфликтами.
Так у коллектива появится поле для развития, снизится риск, что команда развалится, и рабочая атмосфера будет благоприятной и плодотворной. Технологии управления конфликтами в коллективе различаются в зависимости от характера разногласий.
Этапы разрешения деструктивного конфликта
Если возник деструктивный конфликт, нужно перевести его в конструктивный и для этого пройти этапы управления конфликтом:1. Справиться с эмоциями
Подышать, замедляя каждый выдох. Понять, что собеседник ведёт так себя от того, что ему плохо, а не потому, что собирается уничтожить всё вокруг.
2. Показать доброжелательный настрой
Поговорить спокойно, избегать оценочных слов. Например, во фразе «Когда вы так тараторите, я ничего не понимаю» слово «тараторить» — оценочное и может усилить агрессию. Вместо этого лучше сказать: «Расскажите ещё раз, что именно вы делали, чтобы я точнее смог вам ответить».
3. Дать собеседнику выговориться
Агрессия — сильная эмоция, и после её выплеска человек чувствует себя опустошённым.
4. Задать вопросы, которые заставят собеседника думать
Например, попросить описать последовательность действий: «Что конкретно произошло? Расскажи по шагам, что ты делал?». Когда человек начинает думать, напряжение снижается.
5. Признать, что собеседник оказался в неприятной ситуации
Постараться выразить уважение к недовольству собеседника и согласиться, что его чувства обоснованы. Не оправдываться и не давать обещаний, потому что в состоянии напряжения есть риск пообещать то, что трудно выполнить.
Например, клиент возмущается задержкой перевода и высказывает претензии подрядчику из-за проблемы со стороны банка. В этом случае нужно сразу признать неприятный факт: «Да, понимаю, ситуация действительно сложная».
После этого перейти к следующему шагу.
6. Сформулировать проблему и перейти к поиску решений
Например, обозначить срок, в течение которого клиент получит перевод, или предложить несколько вариантов решений.
Процесс управления конструктивным конфликтом
1. Обозначить позитивное намерение и снять возможные опасения собеседникаВ начале встречи участники могут испытывать опасения: как пройдёт разговор, получится ли договориться и урегулировать рабочий конфликт? Чаще всего стороны думают, что собеседник будет настаивать на своём. Чтобы снять эти опасения, нужно прямо сказать о намерениях, например: «Я действительно хочу договориться, а не доказывать свою правоту».
2. Безоценочно описать предмет разговора
Это нужно для того, чтобы у сторон появилось желание участвовать в диалоге, вместе искать решения. Например, фраза «Ты не справляешься с задачами в срок» — оценочная. А вот если сказать «Ты сдаёшь отчёты в среднем на два дня позже срока, о котором мы договаривались», диалог будет на уровне фактов, а не оценок.
3. Предложить собеседнику рассказать о своём видении ситуации и интересах
Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, можно получить дополнительную информацию и найти новые решения. На этом этапе важно правильно формулировать вопросы и избегать оценочных суждений.
Например, вопрос «Как думаешь, что ты сделал не так, раз они отказались работать?» не очень удачный, потому что содержит оценку действий собеседника. Скорее всего, это вызовет беспокойство и раздражение и человек не захочет отвечать. Если спросить «Как думаешь, есть надежда, что кто-то из них передумает?», будет больше шансов понять собеседника и разрешить конфликт на работе.
4. Показать собеседнику, что его услышали
Это нужно сделать до высказывания своего мнения, например: «Давай проверим, что я правильно тебя понял…» Если пропустить этот этап управления конфликтом, у собеседника сложится впечатление, что его мнение не важно, и это вызовет агрессию или нежелание вести диалог.
5.
Предложить новые решения
Когда стало понятно, какие у собеседника интересы, видение и позиция, нужно найти точки соприкосновения. Для этого задать вопросы, например: «Какие варианты решения ты видишь?», «Давай посмотрим, что мы можем сделать?»
6. Завершить разговор на позитивной ноте и зафиксировать договорённости
В конце встречи нужно обратить внимание на позитивные моменты и подчеркнуть, чего удалось достичь, даже если это будет 10% от намеченного. Результат стоит проговорить и записать, например: «Мы договорились, что вы вносите правки в дизайн в течение трёх дней, а наша команда отрабатывает их за два дня. Так работа над проектом будет идти быстрее и продуктивнее».
Статью подготовили:
Поделиться
Читать также:
Как разговаривать с командой в сложные времена
Читать статью
Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий
Читать статью
Конфликты в медицинской организации (конструктивные и деструктивные)
На самом то деле конфликт — это не всегда так уж плохо, потому что в психологии конфликты определяются как «отсутствие согласия между двумя или более сторонами».
Конфликт бывает:
- Межличностный (кто мы)
- Целевой (что мы делаем)
- Процессуальный (как мы это делаем)
Там, где люди собираются в группы, конфликты были и будут всегда, они встроены в систему, потому что у людей разные цели и приоритеты. Смешно ожидать того, что к расходованию денег будет относиться одинаково, например, тот человек, который их тратит, и тот человек, который их считает или зарабатывает. У этих людей в систему встроено различное отношение к деньгам.
Еще одна из имеющих место причин конфликтов на рабочем месте — различие в семантике. Люди, глядя на одни и те же вещи, часто называют их абсолютно по-разному: то, что для одного хорошо, для другого — плохо, и то, что для одного вовремя, для другого — «поздно», и так далее.
Здесь важно не просто говорить общими понятиями, которые вам кажутся абсолютно понятными, а тем, что может быть измерено или по крайней мере прояснено.
Следующая причина конфликтов – распределение ресурсов. В любой организации, какой бы благополучной она не была, всегда присутствует недостаток ресурсов. Нет такой медицинской клиники, в которой бы денег хватало абсолютно на все.
И, наконец, еще одна причина конфликта — различие в информации. Каждый человек имеет свой определённый объем информации. Этот объем информации не совпадает с тем объемом, которым владеет другой человек в организации из-за различий в выполняемых функциях и истории развития, и каждый склонен делать выводы исходя из той информации, которой он владеет.
Всегда ли хорошо отсутствие конфликтов в медицинской клинике? На самом деле нет. Отсутствие конфликта, в том числе и конструктивного, говорит о том, что люди чувствуют себя небезопасно и боятся говорить свое мнение открыто. Более того, в медицинских организациях, где очень многое зависит от качества медицинской помощи или оказываемой медицинской услуги, если кто-то замалчивает факт, наблюдаемого не должного оказания медицинской помощи, из опасений конфликта, это может привести к очень печальным последствиям.
В таких ситуациях, скорее всего, основной причиной является страх конфликта, являющийся следствием неумения грамотно и толково изложить свою обеспокоенность текущей ситуацией. Это и неумение давать обратную связь, в том числе корректирующую, и принимать ее.
Речь идет не только об оказании медицинской помощи, но и о командном взаимодействии в клинике. Есть высказывание генерала Паттона, который командовал американскими войсками во время Второй мировой войны: «Если все в команде думают одинаково, значит, кто-то не думает». Ещё одно высказывание на эту тему: «Если вас 10 человек на совещании, если вы все согласны, значит, 9 из вас можно спокойно уволить».
Любое высказывание собственной точки зрения, если оно направлено на конструктив, необходимо приветствовать, поощрять и наличие таких возражений говорит о том, что люди в команде чувствуют психологическую безопасность и они на самом деле мотивированы на достижение высокого результата.
Таким образом, можно сделать вывод, что руководителю стоит поощрять конструктивные конфликты, ведущие к улучшению процессов и целей и всячески пресекать деструктивные конфликты.
Разрушительная и созидательная сила групп — 1356 слов
Содержание
- Введение
- Дискуссия
- Источники групповых конфликтов
- Факторы, обостряющие групповой конфликт 90 007
- Разрешение конфликтов в группах
- Заключение
- Справка
Введение
Группа относится к сущности, которая является закрытой, ассоциативной и имеет элементы, определяющие ее идентичность (Franz, 2012). Элемент идентичности группы определяется общими целями и интересами, разделяемыми ее членами. Люди используют группы для удовлетворения таких потребностей, как общение, работа и получение моральной поддержки. Люди в группе часто имеют разные личности, точки зрения и опыт, что приводит к конфликтам из-за непонимания.
Конфликты являются одной из общих характерных черт группы. Конфликты относятся к различиям во мнениях между членами группы. Конфликты возникают и между группами, особенно если у них есть общие интересы (Franz, 2012).
Конфликты обычно возникают, когда члены группы имеют несовместимые чувства и точки зрения на что-либо.
Конфликты в группе и между группами возникают из-за различных факторов, связанных с принятием решений, осуществляемой деятельностью и уровнями ответственности. Эксперты утверждают, что стратегии, которые группы применяют для управления изменениями, во многом влияют на их способность справляться с конфликтами. Исследования показали, что людям в группе часто не хватает открытости в отношении внесения изменений. Групповые конфликты одновременно выгодны и невыгодны (Franz, 2012).
Для разрешения групповых конфликтов применяются различные стратегии. Эти стратегии направлены на снижение интенсивности воздействия конфликтов на отдельных лиц и группу в целом. Эксперты по групповой динамике утверждают, что управление групповыми конфликтами состоит из пяти стадий, а именно уровней конкуренции, сотрудничества, компромисса, приспособления и избегания.
Группы могут создать или уничтожить человека в зависимости от применяемой стратегии управления конфликтом.
Людям очень трудно все время соглашаться. Поэтому необходимо обеспечить наличие у групп эффективных стратегий управления конфликтами (Franz, 2012). Эффективное управление групповыми конфликтами влечет за собой выявление и понимание всех членов и их потребностей.
Групповые конфликты возникают, когда участники противостоят друг другу из-за факта или восприятия, возникающего из взглядов, интересов, требований или действий других людей. Исследования показали, что конфликты бывают деструктивными или конструктивными в зависимости от способа их разрешения. Деструктивные конфликты относятся к групповым различиям, которые имеют негативные последствия (Franz, 2012).
Они являются результатом плохо поставленных и определенных целей, которые приводят к тому, что затраты превышают выгоды. Деструктивные конфликты часто дестабилизируют группу и ее членов. Люди часто страдают от негативных состояний, таких как депрессия, низкая самооценка и враждебность. Люди часто теряют чувство направления в отношении интересов и целей, которые привели их к присоединению к группе (Franz, 2012).
С другой стороны, конструктивные конфликты относятся к групповым различиям, которые приводят к положительным результатам. Группы выигрывают от конструктивных конфликтов, потому что выгоды превышают понесенные затраты. Управление конструктивными конфликтами включает в себя процесс, столь же важный, как и его результаты. Некоторые из заметных преимуществ конструктивных конфликтов включают укрепление доверия между членами группы и энергичную сплоченность. Конструктивные конфликты помогают людям определить свои сильные и слабые стороны и лучший способ добиться успеха (Franz, 2012).
Источники групповых конфликтов
Конфликты очень распространены в группах. Исследованиями установлено, что несколько факторов вызывают групповые конфликты. На эти факторы влияют как внутренние, так и внешние силы. Одним из основных источников групповых конфликтов являются перемены (Franz, 2012). Изменения в группе часто происходят из-за таких действий, как приобретение, введение новых правил, смена руководства, новые виды деятельности, структурные модификации и переориентация целей, среди прочего.
Предотвратить изменение настроек группы сложно, поскольку динамика операций постоянно меняется. Лидеры групп должны разработать эффективные стратегии управления изменениями, чтобы предотвратить возникновение конфликтов. Члены группы должны быть своевременно уведомлены о любых изменениях, которые необходимо внести, во избежание недоразумений (Franz, 2012).
Вторым источником групповых конфликтов являются межличностные различия. Люди тратят большую часть своего времени на работу или другие виды деятельности, связанные с общением с другими людьми. Некоторые аспекты человеческого взаимодействия, такие как коммуникативные навыки, языковой барьер, отношение и личность, приводят к конфликтам, если они используются ненадлежащим образом. Межличностные различия также возникают из-за таких факторов, как дискриминация, сплетни, травля и сексуальные домогательства внутри группы (Franz, 2012).
Руководителям групп важно убедиться, что они применяют эффективные стратегии для выявления элементов, вызывающих межличностные различия.
Третий источник групповых конфликтов — внешние силы. Исследованиями установлено, что силы внешней среды группы могут негативно влиять на ее устойчивость.
Внешние силы приводят к групповым конфликтам, когда люди доверяют кому-то, кто не разделяет те же ценности и интересы, что и их коллеги. Обмен информацией о группе с посторонним дестабилизирует группу (Franz, 2012). Людям важно следить за тем, чтобы они не вступали в какие-либо отношения с внешними субъектами по поводу своих внутренних дел.
Факторы, обостряющие групповой конфликт
Исследования показали, что многочисленные факторы повышают интенсивность групповых конфликтов. Некоторые из факторов, которые повышают уровень групповых конфликтов, включают несовместимость целей, отсутствие компромисса по конкретным убеждениям, враждебность, плохое принятие решений, плохое лидерство, восприятие и авторитет (Franz, 2012). У людей может возникнуть непонимание, когда у них нет общей цели. Несовместимые цели приводят к конкуренции между членами группы.
Это часто приводит к развитию соперничества.
Исследования показали, что плохое понимание основных элементов, определяющих идентичность группы, приводит к разобщенности. Это увеличивает интенсивность конфликтов между членами группы. Исследованиями установлено, что отсутствие инклюзивного процесса принятия решений приводит к затяжным конфликтам. Причина этого в том, что некоторые люди всегда склонны чувствовать себя обделенными (Franz, 2012). Плохое руководство и злоупотребление властью также могут усилить интенсивность групповых конфликтов.
С другой стороны, эти факторы также применимы для предотвращения и уменьшения групповых конфликтов. Руководители групп несут ответственность за эффективное общение, общее видение, инклюзивный процесс принятия решений и лучшее понимание элементов, определяющих их идентичность.
Исследования показали, что вовлечение членов группы в такие важные процессы, как принятие решений, помогает свести к минимуму конфликты. Это происходит потому, что у каждого есть возможность выразить себя.
Эффективное общение также помогает предотвратить недопонимание между отдельными людьми и группами (Franz, 2012). Маловероятно, что возникнут конфликты, когда у людей есть возможность выразить свои чувства и мысли.
Разрешение конфликтов в группах
При разрешении групповых конфликтов применяются несколько стратегий. Во-первых, это сотрудничество, которое предполагает объединение конфликтующих сторон и предоставление им возможности общаться друг с другом. Это позволяет им понять свои различные точки зрения ради достижения решения (Franz, 2012). Во-вторых, лидеры групп используют авторитетную команду по отношению к лицам, нарушающим групповые правила. В-третьих, выявление и сосредоточение внимания на причинах групповых конфликтов помогает найти долговременные решения.
Важно выявить и устранить настоящий источник групповых конфликтов. Причина этого в том, что это снижает вероятность того, что подобное произойдет в будущем. Конфликты и разрешение конфликтов играют решающую роль во влиянии на развитие группы, содействии сплоченности, повышении продуктивности членов и повышении эффективности групповых функций (Franz, 2012).
Как конструктивные, так и деструктивные конфликты влияют на людей, поскольку они позволяют им обнаружить свои сильные и слабые стороны. Группы помогают влить положительную энергию в своих членов, особенно когда они используются в терапевтических целях. Исследования показывают, что групповая терапия имеет больше преимуществ для пациентов по сравнению с индивидуальной терапией. Люди, участвующие в групповой терапии, имеют больше шансов стать эффективными агентами перемен в обществе.
Причина этого в том, что они могут учиться на опыте других людей. Группы играют решающую роль в оказании людям моральной поддержки, особенно когда речь идет о решении жизненных проблем и управлении изменениями (Franz, 2012). Люди получают многочисленные преимущества от групповых конфликтов, потому что они просвещают их и расширяют их мыслительные способности.
Заключение
Группы играют решающую роль во влиянии на изменения. Люди присоединяются к группам для удовлетворения различных потребностей, включая общение, работу и получение моральной поддержки.
Исследования показали, что группы являются хорошим вариантом для терапевтов, поскольку они помогают пациентам восстановить веру в себя и уверенность благодаря моральной поддержке. Конфликты являются одним из характерных элементов группы.
Исследования показали, что конфликты могут быть как конструктивными, так и деструктивными. Эффективное управление и разрешение групповых конфликтов играют решающую роль во влиянии на успех и развитие личности.
Ссылка
Franz, TM (2012). Групповая динамика и командные вмешательства: понимание и Повышение эффективности команды . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
Племя генеральных директоров | Как справляться с деструктивным и конструктивным конфликтом
Конфликт неизбежен.
Всякий раз, когда в комнате находятся два человека в течение любого промежутка времени, неизбежно возникают разногласия и разногласия. (Даже когда в комнате находится один человек, мы все равно обычно находим способ создать конфликт.) Если не остановить конфликт на рабочем месте, он может подорвать моральный дух, производительность и результаты — или подтолкнуть к инновациям, продвижению и вовлеченности. Вопрос к лидерам: когда вы вмешиваетесь и останавливаете конфликт, а когда уходите с его пути?
Деструктивный конфликт против созидательного конфликта
Пионер разрешения конфликтов Мортон Дойч писал: «Конфликт имеет плохую репутацию… Однако он является корнем личных и социальных изменений; это средство, через которое проблемы могут быть переданы в эфир. и найденные решения». Он утверждал, что мы не должны пытаться «устранить» конфликт, а скорее задаваться вопросом: «Каковы условия, которые вызывают оживленные споры, а не смертельную ссору?»
Но прежде чем мы займемся этим вопросом, давайте посмотрим на «плохую репутацию» конфликта.
Некоторые из них вполне заслужены! Деструктивный конфликт — тяжелое и дорогостоящее бремя:
- Американские рабочие тратят более 2,5 часов в неделю, пытаясь разрешить конфликт. Это приводит к совокупным убыткам компаний в размере 359 миллиардов долларов в год.
- 25% сотрудников сообщают, что избегание конфликтов привело к тому, что они пропустили работу.
- 10% сказали, что конфликт привел к провалу проекта.
- Замена сотрудника, который увольняется из-за конфликта на рабочем месте (распространенный ответ), стоит вам на 150-200% больше, чем его зарплата/пособия.
И если конфликт обходится дорого, то его избегание еще дороже. По словам Керри Паттерсона, Джозефа Гренни, Рона Макмиллана и Эла Свитцлера, авторов книги «Решающие разговоры: инструменты для разговоров, когда ставки высоки», сотрудники тратят в среднем целый рабочий день и 1500 долларов на каждый «важный разговор», которого они избегают. Их исследование обнаружили, что 95% сотрудников организации «борются за то, чтобы высказаться» и используют «тактику уклонения от истощения ресурсов».
Итак, каковы «условия, порождающие» деструктивный конфликт? По моему опыту, это когда есть среда, в которой процветают личные нападки. Дело не в работе или проекте; это о том или ином человеке и наших чувствах к ним.
В других случаях конфликт возникает, когда люди просто не обдумывают, что они хотят или должны сказать, прежде чем сказать это на самом деле. Независимо от того, приводят ли они факты в порядок или строят сообщение не так, как нужно, это может вызвать гнев, разочарование, недоверие и множество других негативных эмоций у других людей.
Какой бы ни была конкретная причина, разрушительный конфликт негативно повлияет на вашу команду. Если оставить гноиться, он распространится на другие области вашей организации. Закончи. Не избегайте этих важных разговоров.
Как лидер, вы обязаны сделать шаг вперед и помочь своим людям решить эти проблемы. Как говорит Патрик Ленсиони, автор книги «Пять пороков команды», «единственное, что может быть хуже конфликта, — это не участвовать в нем».
И когда держаться подальше: конструктивное поведение
Команде нужен конструктивный конфликт; именно так, как заметил Дойч, выявляются проблемы и создаются решения. Без него стагнация представляет собой явную и непосредственную опасность.
В Southwest Airlines, например, руководителей беспокоила «искусственная гармония», которую они обнаружили в своих сотрудниках. Люди были настолько полны решимости избежать конфликта, что создали этот идеальный фасад. Авиакомпания решила активно продвигать менеджеров, которые были готовы и способны урегулировать конфликты и найти решения. Затем этих будущих руководителей обучают тому, как уважительно вести «серьезные» разговоры.
Способность разрешать конфликты необходима на уровне всей организации, и, как доказывают такие работодатели, как Southwest; это полезно и для индивидуальной карьеры. По мере того, как компании становятся все более зависимыми от командной работы и сотрудничества, вам нужны люди, которые «проницательны в разрешении конфликтов, а не в том, чтобы уклоняться от них», — говорит Джудит Глейзер, автор Conversational Intelligence.
Заточка организационного преимущества
Как заточить нож? Вы шлифуете его о сталь или камень. Вы подвергаете его трению о контрастную поверхность. Так вы оттачиваете свое организационное преимущество. Вы подвергаете трения идеям, проблемам, вызовам и людям. Когда это будет конструктивно и уважительно, вы станете острее и сильнее.
Уильям Ригли-младший, основатель знаменитой империи жевательной резинки, сказал: «Когда два человека в бизнесе всегда согласны друг с другом, один из них лишний». Вам нужно, чтобы эти умы работали вместе и в разногласиях, чтобы создавать инновационные решения и продвигать вашу организацию вперед.
Когда ваши люди вступают в подобные конфликты, уходите с дороги. Почувствуйте себя комфортно в конфликте, но не слишком комфортно! Вам все еще нужно это преимущество, эта безотлагательность, чтобы достичь желаемых результатов.
Худшее, что вы можете сделать, столкнувшись с разрушительным конфликтом, — это игнорировать его. Худший шаг, который вы можете сделать, столкнувшись с конструктивным конфликтом, — это остановить его.