Кто такой неформальный лидер: Роль неформальных лидеров: что делать руководителю

Неформальный лидер в коллективе — Блог Викиум

В любой организации присутствует руководство, являющееся официальным, а также неофициальные лидеры. Стать неофициальным лидером может абсолютно каждый, кто проявляет сильные качества, располагает коллег к себе, а также проявляет заинтересованность по отношению к коллективу. В этой статье вы узнаете, кто такой неформальный лидер, в каких отношениях он состоит с формальным лидером, а также какое они имеют сходство.

Понятие лидера-неформала

Неформальным лидером можно назвать личность, которая завоевала авторитет несмотря на то, на какой должности находится. К такому человеку зачастую тянется группа людей, и людям приятно находиться рядом с ним. Лидер-неформал обладает следующими качествами:

• харизма;
• позитивный настрой;
• уверенность в себе;
• активность.

Различия лидерства

Одним из основных отличий лидера-неформала является то, что он выглядит лидером в глазах коллектива.

Формальный же лидер — начальник организации, который в действительности может быть антилидером, но ему все равно будут подчиняться. Неформал имеет следующую характеристику:

• он может появиться абсолютно внезапно;
• неформальное лидерство имеет временный характер, в отличие от формального;
• неформальный лидер не может наказать работников, если они отказываются что-либо выполнять;
• неофициальное лидерство удерживается с помощью определенных качеств, а не благодаря занимаемой должности;
• неформалу тяжело удержать лидирующую позицию;
• неформал заинтересован принимать решения в зависимости от потребностей своего коллектива, в то время, как формальный лидер учитывает множество факторов и опирается на интересы не только своей организации, но и других организаций.

Взаимодействие двух лидеров

Отношения двух лидеров могут складываться совершенно по-разному. Если им удается стать соратниками, то в коллективе будет присутствовать благоприятный климат, а производственные задачи будут выполняться четко в назначенные сроки. Если же два лидера будут между собой конкурировать, то это может пагубно сказаться на работе и отношениях внутри коллектива.

Разновидности неформального лидера

Формальный лидер часто не может контролировать личные отношения, так как находится вдали от коллектива. Неформальный же лидер, наоборот, всегда может урегулировать конфликт внутри коллектива. Роль неформала может быть самой разнообразной.

1. Бунтарь всегда готов вступиться за любого сотрудника, чтобы отстоять его перед начальством.
2. Серого кардинала можно считать неплохим психологом, и обычно он выбирает тактику ожидания, наблюдая за коллегами и начальством.
3. Рубаха-парень является душой коллектива, отличается прекрасным чувством юмора и оптимистичным взглядом на жизнь.
4. Дирижер находится в отличных отношениях с руководством, которое передает через него всю информацию коллективу.

Деструктивное лидерство

Часто деструктивный лидер может оказывать негативное влияние на отношения руководителя и подчиненных. Подобная ситуация отрицательно влияет на работу сотрудников и судьбу организации. Чтобы этого избежать, руководству необходимо действовать следующим образом:

1. Активность неформала нужно направлять в правильное русло, не забывая хвалить его.
2. Неформал всегда может урегулировать конфликт внутри коллектива, не доводя дело до разбирательств в кабинете руководства.
3. Сделать акцент на демократичных отношениях с подчиненными.

Лидера-неформала можно назвать феноменом, который проявляется в любой организации благодаря своим качествам. Для сохранения хороших социальных отношений в коллективе начальнику необходимо выстроить дружеские отношения с неформалом. Развить в себе черты лидера поможет курс Викиум «Критическое мышление».

Понятие неформального лидера и работа с ним | Статья (11 класс):

Статья учителя  ОБЖ

Обухова Александра Михайловича

Понятие неформального лидера и работа  с ним.

Неформальные лидеры – это  члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение —  лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные —  компетентность и отзывчивость, признание группой.

Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.

        Как же руководителю вести себя с неформальным лидером? Обычно, предлагаются следующие практические рекомендации.

Во-первых, увольнять неформальных лидеров возможно лишь  в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. Если неформальный лидер уходит из группы, то в ней всегда начинаются брожения, которые длятся не день и не два, и нужно длительное время, чтобы в коллективе снова появился такой человек. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника.

«Лучше всего таких людей рассматривать как партнеров, а не как врагов, — считает Павел Безручко, консультант «RHR International/ Экопси». — Неформального лидера нужно заинтересовать»^[1]  Руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом не важно, какую должность в компании занимает неформальный лидер. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю.

Во-вторых,  неформальному лидеру нужно делегировать определенные полномочия, задействовать его ресурс. Например, его можно сделать ответственным за работу с ключевыми клиентами, или за работу на международных рынках, поручить провести совещание, руководить сбором информации о новом для компании рынке. В ходе выполнения им этих заданий на практике проявится возможность реализации формального лидерства, получения руководящей должности.

Нужно заметить, что не каждый неформальный лидер сам стремится стать начальником. Многих как раз устраивает статус лидера мнений или лидера в проведении корпоративного досуга. Если человек любит собрать коллег для игры в футбол или бильярд, то это еще не говорит о том, что он хочет регулярно отдавать распоряжения товарищам по  работе.

В то же время есть неформальные лидеры, которые страстно желают стать лидерами формальными. Такому человеку нельзя предлагать вторую роль, это его никак не устроит. Он предпочтет остаться «серым кардиналом», если ему все-таки нравится манипулировать людьми исподтишка, либо может превратиться в антилидера, что чревато кризисом. Так что, вначале стоит понять жизненные приоритеты неформального лидера, а уже потом думать о его повышении.

        Однако, в некоторых случаях увольнения неформального лидера не избежать. Ведь порой неформальные лидеры могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения и разлагать коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация и люди перестают вкладывать душу в работу.

Если неформальный лидер ведет деструктивную деятельность, за спиной у руководителя критикует его решения и даже предлагает коллегам действовать иначе, чем решил начальник, возможны следующие варианты работы с ним:

• провести с «бунтарем» разговор начистоту и предложить ему добровольно изменить свое поведение, при этом неплохо предложить варианты повышения его статуса и расширения социального пакета.
• предложить разработать принципиально новый вид деятельности;
• отправить неформального лидера в длительную командировку, в которой ему потребуется приложить максимум усилий;
• загрузить неформального лидера работой «по полной программе», чтобы было не до «революций»; можно перебросить его на самый трудный участок работы;
• в случае если вышеизложенные мягкие и щадящие меры  не помогли, меры постепенно ужесточаются. Например, предлагается увольнение.^[2]

        Неформальная структура является неотъемлемой частью любой организации. Она может возникать как спонтанно, так и в результате определенной политики. Неформальная структура организации состоит из отношений, неписанных правил и норм. В неформальной структуре организации отсутствует иерархия власти, она базируется на общественных связях. К важнейшим характеристикам неформальной структуры организации можно отнести социальный контроль, сопротивление переменам и неформальное лидерство.

Неформальный лидер официально не занимает руководящую должность, но пользуется в коллективе авторитетом. Неформальному лидеру административная система не оказывает никакой поддержки. Неформального лидера можно сравнить с грозным оружием, которое в руках умелого руководителя может содействовать достижению больших результатов, но слабого, неумелого руководителя может привести к краху. Все зависит от самого начальника, от его умений, опыта. Увольнять неформального лидера можно только в самых крайних случаях. Лучше заинтересовать его работой, делегировать какие-либо полномочия.  Руководителям не следует бояться неформальных лидеров, нужно учиться работать  с ними и умело сочетать авторитет формальной власти с силой неформальной власти.

Список литературы

Григорьева Е.Ю. Социальный статус неформальных лидеров в системе управления персоналом. Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. к.с.н.: 22.00.03. – СПб., 2006. – 24 с.

Колик А. Неформальный лидер в отделе продаж. // Управление сбытом. – 2010. — № 2. – с.19

Людковская А. Приручить неформала. // Ведомости. – 2002. – 30 апреля. – с.7

---

[1] Цит. по Людковская А. Приручить неформала. // Ведомости. – 2002. – 30 апреля. – с.7

[2] Колик А. Неформальный лидер в отделе продаж. // Управление сбытом. – 2010. — № 2. – с.19

О неформальном лидерстве | Ведущий Читать сегодня

1 ноября 2021 г.

Натан Уитакер

Профиль автора

Неформальное лидерство — это концепция лидерства без каких-либо официальных полномочий со стороны организации (босс, тренер, капитан и т.

д.). Меня давно восхищало то, как мы ведем — или просто влияем — на других, когда у нас нет формального титула лидера.

У большинства из нас есть ежедневные возможности для неформального лидерства, и соответствующие навыки заслуживают внимания.

Интервью, которое я провел этим летом с Йоакимом Ноа, заставило меня по-новому взглянуть на то, какие навыки необходимы для эффективного неформального лидерства.

Выпускники штата Огайо, пожалуйста, потерпите меня. Я предполагаю, что Джоаким Ноа, возможно, не ваш любимый баскетболист (если только вы не являетесь фанатом «Чикаго Буллз»)… но позвольте мне объяснить.

Йоаким был неотъемлемой частью самой последней команды, которая неоднократно становилась чемпионами NCAA по баскетболу, Florida Gators 2005-06 и 2006-07 (Грег Оден и штат Огайо заняли второе место в национальном чемпионате во втором из этих сезонов). Он провел тринадцать сезонов в НБА, дважды участвовал в Матчах звезд и был назван лучшим защитником НБА в сезоне 2013-14.

Я никогда не встречался с Йоакимом, но подготовился к интервью, поговорив с несколькими бывшими тренерами и персоналом из Флориды. Несмотря на это, он застал меня врасплох некоторыми своими мыслями в нашем интервью, особенно теми, что касались лидерства. Вот три вывода о том, как стать более эффективным неформальным лидером:

1. Отношения имеют значение. Все четыре игрока из класса новобранцев UF Йоакима (Эл Хорфорд, Кори Брюэр, Таурен Грин и Йоаким) продолжили играть в НБА после второго чемпионата (после младших классов колледжа). Однако были предположения, что они могут уйти в профессионалы после первого титула NCAA на втором курсе — в частности, Ноа. После этого сезона главный тренер Билли Донован встретился с ним, чтобы обсудить возможные варианты. Если бы он ушел, он был бы лучшим выбором на драфте НБА, может быть, под 9-м номером.0026 лучший выбор из
   . Если он останется, он рискует получить травму, а также вероятность того, что он не будет лучшим выбором — Грег Оден поступил в штат Огайо, а Кевин Дюрант — в Техас, и оба должны были подняться выше, чем Ной. Я спросил его, было ли это трудным решением. Он сказал, что это не так, потому что Кори Брюэр «пришел из скромного начала и решил, что хочет вернуться, хотя у него также была возможность заработать много денег. [Оглядываясь назад} пятнадцать лет спустя, вот что находит отклик у Ноя. Ной происходил из более богатой семьи (его отец занял 3-е место в профессиональном теннисе, а мать была международной моделью). Поскольку Брюэр лидировал, чтобы придерживаться своих товарищей по команде, им было легко сделать то же самое и отказаться от драфта. (После первого чемпионата Sports Illustrated хотел сделать статью о Ное и его отце для обложки, но Ной отказывался, пока журнал не согласился опубликовать в статье фотографию всей команды.)
2. Модель желаемого поведения. Первокурсник Йоакима во Флориде не впечатлил. Он играл нечасто и подумывал о переходе в другую школу, но, как сказал мне один тренер, «вместо этого Йоаким остался в UF и за год доработался от того, что почти не играл, до возможного лучшего выбора на драфте НБА», благодаря своей работе на драфте и вне его. суд. Эта трудовая этика продолжилась в профессиональных клубах «Буллз», «Никс» и «Гриззлис», где он каждое лето возвращался в Гейнсвилл, чтобы потренироваться неделю или больше со своими бывшими тренерами. Эти тренировки стали легендарными — нынешние игроки UF в то время стояли наверху в спортзале и наблюдали издалека, как Ной часами тренировался на корте, а затем подгонял себя спринтами под бдительным оком… нет. один. Никто, кроме самого себя.
3. Найдите способы зарядить других энергией. Ной был эмоциональным, демонстративным игроком, часто вызывавшим раздражение соперников и их болельщиков. Но он отметил, что поднять боевой дух не так просто, как просто все время громко кричать. Иногда, когда этого требовала ситуация, он мог предложить товарищам по команде уйти из спортзала и вместе посмотреть фильм. Он сказал, что, поскольку его роль на площадке может меняться от ночи к ночи (в одну ночь команде может понадобиться, чтобы он забил, в другие ночи он должен отыграться и отдать пас), его роль в обеспечении энергией и поднятии боевого духа также будет варьироваться в зависимости от ситуации. Иногда он позволял своей игре говорить за себя, иногда его игра дополнялась его ртом. Всегда на полной скорости.

Это был интересный разговор (по крайней мере, для меня!), и только после того, как я переварил то, что он сказал, у меня появилась возможность подумать о том, сколько его наблюдений связано с неформальным лидерством. Неформальное лидерство Кори Брюэра. Неформальное лидерство Иоакима. Способы, которые иногда замечает публика, а иногда видят только те, кто стоит в сторонке в тихом спортзале в Гейнсвилле в июле.

 

Фото предоставлено: «adidas — NBA Joakim Noah» by michalkajzerek имеет лицензию CC BY 2.0. Чтобы просмотреть копию этой лицензии, посетите https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/

Связанные статьи

Борьба с загрязнением: как новые механизмы обратной связи могут расширить возможности для переработки

Темная сторона центра внимания: устойчивые цепочки поставок и репутационная устойчивость мы стремиться к объективному (рациональному, научному) подходу к анализу лидеров и лидерства.

Все мнения будут проверяться на предмет их уместности, и мнения, которыми обмениваются, принадлежат исключительно автору, а не представителю Университета штата Огайо или какой-либо из его дочерних компаний.

Неформальные лидеры и культурные изменения

Неформальные лидеры имеют решающее значение для успеха изменений с участием медсестер, но их часто упускают из виду. Поиск литературы по сестринскому делу за последние 5 лет выявил лишь небольшую выборку журнальных статей, в которых использовались ключевые слова «неформальные лидеры». Лидерство часто обсуждалось с точки зрения должностей и ролей, таких как «менеджер медсестры» или «администратор медсестры».

Обзор литературы по бизнесу и менеджменту также обнаружил ряд статей, которые касались непосредственно типов лидерства, связанных с изменениями и командами, но также не обсуждали роль неформальных лидеров. В литературе как по сестринскому делу, так и по бизнесу описывается роль «последователя», который демонстрирует черты неформального лидера.

Руководители медсестер Баптистского медицинского центра Уэйк Форест воспользовались ценным ресурсом неформальных лидеров при внедрении новой модели профессиональной практики, которая в конечном итоге превратилась в теоретическую основу нашей модели ухода.

Роль неформального лидера

Прежде чем мы смогли внести изменения, которые существенно повлияли на культуру медсестер, мы должны были понять природу неформального лидерства. Команды могут работать без явно назначенных ролей или установленных полномочий и в результате классифицируются как «неформальные». Неформальные лидеры в сестринском деле часто являются медсестрами с высоким уровнем клинической компетентности, признанными экспертами. Этот тип лидера влияет на группу, исходит из команды и выбирается командой.

Неформальные лидеры не имеют права нанимать или увольнять других сотрудников или влиять на компенсацию, но часто бывают харизматичными, с откровенным характером или сильной волей. Многие неформальные лидеры в сестринском деле могут быть специалистами по устранению неполадок, суперпользователями и лидерами, которые добровольно устраиваются на дополнительную работу, работают в комитетах отделения или больницы и в советах по совместному управлению. Неформальный лидер часто привлекается для предоставления отзывов о новых проектах и ​​может брать на себя вспомогательные роли, такие как наставник, воспитатель или дежурная медсестра.

Неформальное лидерство часто является врожденной характеристикой многих медсестер и неотъемлемой частью роли «адвоката». Автономия и расширение прав и возможностей в рабочей среде являются ключевыми атрибутами, поддерживающими защиту интересов. Адвокация оттачивает коммуникативные навыки, чтобы доводить до конца или изменять вмешательства, чтобы добиться более положительных результатов для пациентов.

Неформальные лидеры имеют уникальную возможность влиять на группы, с которыми они работают. Влияние может быть использовано позитивным или препятствующим образом, когда речь идет об изменении. Неформальный лидер имеет наибольшее влияние, когда группа впервые подвергается изменениям и база знаний только начинает формироваться. По мере того, как группа становится более уверенной и добивается успеха, влияние неформального лидера может уменьшаться.

Неформальные лидеры также могут быть отличными последователями. Последователь часто считается слабым, неэффективным или склонным к неудачам, но обычно это далеко от истины. Последователи могут легко входить и выходить из роли неформального лидера, подавая энергию, энтузиазм и интерес. Последователи часто имеют эмоциональную привязанность к лидеру. Могут существовать отношения наставника, и с развитием последователь может стать формальным лидером. Отношения между последователем и лидером варьируются в зависимости от типа изменения или интенсивности предпринимаемого изменения. Благодаря отношениям с лидером последователь может достичь значительной степени власти.

Начало изменений

Мы предприняли переориентацию сестринской практики: разработали формальную модель ухода или философию ухода, сформулированную и принадлежащую персоналу. Модель заботы перешла в более глубокий, теоретический формат. Мы заручились поддержкой неформальных лидеров в пилотных подразделениях, чтобы облегчить эти изменения.

При подготовке к внедрению новой модели мы использовали несколько методов для укрепления здоровой и заботливой среды, включая ролевые игры, упражнения по формированию команды, а также использование возможностей и самостоятельности. Обучение и обсуждение проходили в месте, где присутствовали все выбранные представители, и их возглавляла официальная группа руководителей, с делегированной ответственностью за модель ухода старшему медицинскому работнику (CNO).

Два медсестёр-чемпиона RN были выбраны сотрудниками отделения, чтобы представлять свои области практики с признанными экспертами по содержанию и ресурсами в практике ухода. Помощь, основанная на отношениях, была реализована с использованием волновой последовательности, когда модельные подразделения выполняли небольшие пошаговые шаги в рамках структуры общего управления. Медсестры-чемпионы по практике ухода руководили обучением, обсуждением и реализацией основных стратегий, уникальных для каждой области. Стратегии касались заботы о пациенте/семье, заботы о себе и заботы о команде.

Сотрудники разработали две стратегии, характерные для их сфер деятельности. По мере того, как модельные подразделения завершали свою работу, в том же процессе участвовала следующая волна тренировочных площадок. Когда все подразделения стабилизировались, чемпионы помогли спланировать следующий переход в модели заботы — ввести в действие Теорию заботы о человеке Джин Уотсон.

Ценность неформальных лидеров

Неформальные лидеры важны для любого процесса изменений. Лидер изменений должен быть доступен и предоставлять информацию. Члены команды часто обращаются к неформальным лидерам с проблемами и вопросами, которые не обсуждаются с менеджерами. Лидер события значительных изменений должен быть виден для обучения неформальных лидеров, давая указания, информируя, обучая, наблюдая и давая положительную обратную связь. Обучаемые моменты имеют решающее значение, и даже небольшие успехи следует отмечать. Ожидания должны быть четкими, конкретными и записанными. Медсестры-чемпионы по уходу были разработаны для обучения персонала в своих областях.

На стратегии было наложено несколько ограничений, и поощрялось творчество. Разработка происходила в рамках советов по совместному управлению на базе подразделений, так что весь персонал был частью проектов.

Даже когда сотрудники согласны с тем, что изменение является положительным, признание утраты рутины, чувство компетентности, формирование новой команды и определение новых ролей важны в переходный период. Изменения более успешны, если они оформлены с точки зрения влияния на команду, и к ним следует обращаться напрямую. Вопросы, возникающие в результате изменений, часто представляют разные точки зрения. Менеджер/лидер может быть ориентирован на результат и спросить:

• Какова цель?
• Как это будет выглядеть?

Неформальный лидер или сотрудники могут задать вопрос, как на них непосредственно повлияло изменение, и спросить:

• Что я получаю?
• Что я теряю?
• Что изменится?

Осязаемые и незаметные события могут помочь сгладить изменения, влияющие на культуру, и дать время для эмоциональной адаптации в контексте более крупного проекта. Аналогия: «Как съесть слона? По одному кусочку за раз», может вызвать одобрение и инвестиции со стороны неформальных лидеров, которые затем могут выступать в качестве тренеров с другими сотрудниками.

Неформальные лидеры сформировали основную группу, которая действовала как образец для подражания и помогала другим медсестрам в установлении соответствующих целей для пациентов, что помогло сделать изменения более плавными. Неформальные лидеры также обеспечивали последующие действия и помощь в случае отсутствия целей.

Быстрый успех пришел, когда CNO провела общее собрание, посвященное новой модели профессиональной практики. Встречи транслировались в Интернете по всему медицинскому центру. Медсестра в аудитории поделилась своим опытом использования нескольких стратегий, ориентированных на пациента, в то время как ее муж был пациентом в экспериментальном отделении. Его курс был сложным и трудным, но она чувствовала, что в результате его исход изменился.

Сопротивление изменениям

Когда неформальные лидеры не оказывают положительного влияния, важно предоставить информацию и прямо указать на их роль в изменении. Сопротивление является естественной частью изменений и демонстрирует заинтересованность персонала. Лидер должен сохранять четкую направленность в течение переходного периода.

Если неформальный лидер продолжает сопротивляться, ему следует найти часть плана, с которой неформальный лидер сможет жить, и заручиться поддержкой этой части. Это одобрение часто положительно влияет на остальную часть проекта. Регулярные встречи для предоставления информации всему персоналу сократят разрыв между неформальным лидером и другими сотрудниками, особенно если неформальный лидер сильно сопротивляется и блокирует изменения. Не менее важно вовлечение всего персонала, сосредоточение внимания на развитии команды и оценке необходимости обучения навыкам.

Пример сопротивления произошел, когда мы начали прикроватные отчеты как часть ухода за пациентами. Отчетность у постели больного поддерживалась как инструмент для расширения участия пациентов в их плане ухода за счет предоставления прямой информации и улучшения связи между персоналом при смене смены, а также поддержки развития отношений медсестры с пациентом.

Отчет переместился из конференц-зала к постели и включал помощников медсестер. Все сотрудники сначала чувствовали себя некомфортно из-за этого изменения и не решались делиться конфиденциальной информацией. Они считали, что истории были слишком сложными, чтобы рассказывать их в присутствии пациента. Их отзывы отражали трудности с коммуникативными навыками в отчетах такого типа.

Некоторые неформальные лидеры были особенно громкими, и если менеджер не предлагал им перейти к постели, они сопротивлялись. Индивидуальные обсуждения и инструктаж происходили на нескольких уровнях, и были предприняты действия, чтобы не сделать это изменение проблемой соблюдения.

Сопротивление было подавлено несколькими способами. Медсестры-менеджеры встретились со старшими медсестрами, медсестрами-чемпионами. Как неформальные лидеры, медсёстры-поборники решили проблему в рамках процесса совместного управления и разработали блок-схему для отчёта, которая обеспечила дополнительную структуру для неопытных медсестер. Процесс был изменен таким образом, что истории и конфиденциальная информация обсуждались за пределами палаты, а отчет у постели больного был короче в рамках подготовки к более полной версии в будущем, когда комфорт и уровень квалификации медсестер повысятся. Пациента спросили, предпочитает ли он или она отчет, сделанный перед посетителями, или частный отчет. Были запланированы дополнительные внутренние службы с использованием моделирования с низкой точностью для обсуждения сценариев, приемлемости семьи или посетителей, вопросов конфиденциальности и других барьеров, определенных персоналом.

Ценный ресурс

Для наилучшего вовлечения неформальных лидеров в процесс изменений можно использовать следующие стратегии:

• Заручиться поддержкой и отзывами персонала при выборе неформальных лидеров для проведения изменений.
• Предоставьте информацию и сделайте так, чтобы неформальные лидеры могли безопасно задавать вопросы, идти на риск и бросать вызов изменениям, предлагая разные точки зрения.
• Спросите предложения и найдите точки соприкосновения, следуя отзывам.
• Включите обратную связь, предоставленную неформальным лидером, в изменение или процесс, ведущий к изменению.
• Разбейте изменение на части, чтобы неформальные лидеры спонсировали различные компоненты, чтобы избежать впечатления, будто изменение принадлежит одному человеку.
• Часто давайте неформальному лидеру обратную связь и делитесь результатами.

Для эффективного изменения требуется группа медсестер, состоящая из членов, которые чувствуют, что окружающая среда благоприятна, что изменение имеет значение, и что они действуют сообща. Неформальный лидер является важной частью этого процесса.

Дебора Л. Крюгер — директор по сестринскому делу в Центре исследований в области сестринского дела и директор программы Magnet в Wake Forest Baptist Health, Уинстон-Салем, Северная Каролина.

Избранные ссылки

Мосты W. Управление переходами: получение максимальной отдачи от изменений .