Левин в своей теории лидерства выделяет три стиля лидерства: Теория лидерства к. Левина (1938 г.) Она выделяет три стиля лидерства:

Теория лидерства к. Левина (1938 г.) Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарныйстиль – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально – психологических факторов;

• демократическийстиль – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

• либеральный стиль – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основным стимулом выступает страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный

   : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель №1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель №4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Поведенческий подход направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960 – х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Теории и стили лидерства

Выделяют социологические и психологические теории лидерства. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К.Ашин, Г.М.Андреева). Каждая теория давала почву для роста последующей.

«Теория черт»: лидерство — феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. Существует даже специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера — харизма — исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Но это не распространяется на конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя-руководителя, отмечают:

—качества, способствующие успешному общению — общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм.

—определяющиеся спецификой педагогического труда — высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие.

Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50-60-е годы, когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

Д.Майерс выделяет черты наиболее эффективных лидеров в современных условиях:

-уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей;

-наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком;

-достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их;

-незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость.

«Ситуационная теория»: провозглашает значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер — функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера.

Т.Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуации. Было выделено пять типов социальных ситуаций

в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

1) внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Расчет стоимостиГарантииОтзывы

2) критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

3) типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, ситуация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

4) типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

5) групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:

§ внезапные критические ситуации;

§   критические повторяющиеся ситуации;

§   типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

§   типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

§   групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль.

Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа.

На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях.

«Теории определяющей роли последователей»: лидерство — функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор. пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа. В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

Итог: В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З.Фрейд). Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности.

А.Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними.

В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность.

Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство — это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Стили лидерства (руководства)

Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых).

Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком — руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании.

Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля.

При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отношений. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других.

Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю.

Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений.

Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации.

Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

• Реферат

  Теории и стили лидерства

  От 250 руб

• Контрольная работа

  Теории и стили лидерства

  От 250 руб

• Курсовая работа

  Теории и стили лидерства

  От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

3-стилевая модель лидерства Курта Левина – BusinessBalls.com

Что такое 3-стилевая модель лидерства Левина?

Это старейшая из ситуационных моделей. Курт Левин , психолог, возглавил исследовательскую группу в 1939 году и определил то, что он назвал тремя «стилями ». ‘ о поведении лидеров в статье в Journal of Social Psychology.

Курт Левин выделил три стиля поведения лидеров.  

Теперь эти три стиля можно также включить в модуль «Стили лидерства». Однако, если вы помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода, вы можете сопоставить их с вашими обстоятельствами. Именно тогда модель «Три стиля» становится руководством к более эффективному лидерству.

---

Три стиля лидерства Левина

1. Авторитарное лидерство

Иногда его называют автократическим стилем. Именно здесь лидеров излагают цели, сроки и методы, принимая решения самостоятельно, практически не консультируясь с другими с .

• Здесь лидер обычно не вовлекается в работу группы, и при таком стиле руководства менее вероятно увидеть творческие решения.
• Тем не менее, это решительный способ руководства и может подходить для принятия высокорискованных и краткосрочных решений.

Левин заметил, что лидеры, которые придерживаются этого стиля, могут рассматриваться другими как диктаторы и склонны застревать в одном стиле поведения.

---

2. Совместное лидерство

Иногда его называют демократическим стилем. Здесь лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также принимает участие в работе группы и принимает советы и предложения от коллег.

• Однако окончательное решение принимает лидер.
• Этот стиль может привести к более творческому решению проблем и инновациям, чем авторитарный подход, поэтому имеет смысл применять его в конкурентных, неэкстренных ситуациях.

---

3. Делегативное руководство

Иногда его называют стилем Laissez-Faire. Делегативный стиль означает, что лидер передает ответственность за результаты группе.  

• Он или она позволяет им ставить цели, выбирать методы работы, определять роли сотрудников и устанавливать собственный темп работы.
• Можно работать хорошо, если группа разделяет общие намерения лидера и если он/она доверяет всем членам группы.

---

Резюме

Таким образом, Левин выделил три различных модели поведения лидеров. Если бы они были просто описательными, они не помогли бы лидерам, желающим стать лучше в том, что они делают — помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода, чтобы сопоставить их с вашими обстоятельствами — при условии, конечно, что вы можете изменить свое мнение. поведение.

Именно тогда модель «Три стиля» становится руководством к более эффективному лидерству.

---

Ссылки и дополнительная литература

• Левин, К.; Липпитт, Р.; Уайт, Р.К. (1939). Закономерности агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии 10: 271–301.

---

Благодарности

Джеймс Скоуллер Биография

Мы благодарны Джеймсу Сколлеру за его помощь, терпение и экспертный вклад в создание этого руководства для руководителей.

Джеймс Скоуллер — опытный коуч и партнер The Scouller Partnership в Великобритании, которая специализируется на коучинге лидеров. Он был исполнительным директором трех международных компаний в течение одиннадцати лет, прежде чем стать профессиональным коучем в 2004 году. Он имеет две квалификации последипломного коучинга и обучение прикладной психологии в Институте психосинтеза в Лондоне.

Книга Джеймса Скоуллера называется « Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки 9″.0080», которая была опубликована в мае 2011 года.

• Вы можете узнать больше о книге Джеймса Скаллера на сайте three-levels-of-leadership.com.

  Далее: Трехмерная модель лидерства Реддина

  Стили лидерства

  Примечание. Этот сайт переезжает на KnowledgeJump.com. Пожалуйста, сбросьте закладку.

  Стиль лидерства — это манера и подход к руководству, реализации планов и мотивации людей. С точки зрения сотрудников, он включает в себя совокупность явных и неявных действий, совершаемых их руководителем (Ньюстром, Дэвис, 19).93).

  Первое крупное исследование стилей лидерства было проведено в 1939 году Куртом Левиным, который возглавил группу исследователей для выявления различных стилей лидерства (Lewin, Lippit, White, 1939). Это раннее исследование осталось весьма влиятельным, поскольку оно установило три основных стиля лидерства: (Армия США, 1973 г.):

  • авторитарный или автократический — руководитель говорит своим подчиненным, что и как делать, не спрашивая их совета

  • партиципативный или демократический — лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений, но лидер обычно сохраняет право принятия окончательного решения

  • делегативный или laissez-fair (полная свобода действий) — лидер позволяет сотрудникам принимать решения, однако он по-прежнему несет ответственность за принятые решения

  Хотя хорошие лидеры используют все три стиля, причем один из них обычно доминирует, плохие лидеры склонны придерживаться одного стиля, обычно самодержец .

  Авторитарное или автократическое лидерство

  
  Я хочу, чтобы вы оба. . .

  Этот стиль используется, когда лидеры говорят своим подчиненным, что они хотят сделать и как они хотят этого добиться, не обращаясь за советом к своим последователям. Некоторые из подходящих условий для использования этого стиля — когда у вас есть вся информация для решения проблемы, у вас мало времени и/или ваши сотрудники хорошо мотивированы.

  Некоторые люди считают этот стиль средством кричать, использовать уничижительные выражения и угрожать. Это не авторитарный стиль, а скорее оскорбительный, непрофессиональный стиль, называемый «командовать людьми». Ей абсолютно нет места в репертуаре лидера.

  Обычно авторитарный стиль следует использовать только в редких случаях. Если у вас есть время и вы хотите получить больше приверженности и мотивации от своих сотрудников, вам следует использовать стиль участия.

  Демократическое лидерство

  
  Давайте работать вместе, чтобы решить эту проблему. . .

  В этом стиле руководитель включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Тем не менее, лидер сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

  Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другая часть. От лидера не ожидается, что он будет знать все — вот почему вы нанимаете знающих и опытных людей. Использование этого стиля взаимовыгодно, поскольку позволяет им стать частью команды, а вам — принимать более взвешенные решения.

  Даже если у вас есть ответы на все вопросы, получение разных точек зрения и разнообразие мнений обычно дает больший творческий потенциал, чем замкнутость. Как писала Кэтрин Филлипс,

  Итак, когда вы думаете о разнообразии и его влиянии на организации в это тяжелое экономическое время, признайте, что самая надежная практическая ценность разнообразия заключается в том, что оно бросает вызов всем в организации. Мы более вдумчивы, мы распознаем и используем больше информации, которая есть в нашем распоряжении, когда присутствует разнообразие. В этом истинная ценность разнообразия.

  Представительство или Laissez-faire Лидерство

  
  Вы двое позаботитесь о проблеме, пока я ухожу. . .

  В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Тем не менее, руководитель по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать. Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи.

  Этот стиль следует использовать не для того, чтобы обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас. Не бойтесь использовать его, однако используйте его с умом!

  ПРИМЕЧАНИЕ: Laissez-faire (или lais·ser faire) — невмешательство в дела других. [Французский: laissez, второе лицо, пл. императив laisser, позволять, позволять + faire, делать.]

  Forces

  Хороший лидер использует все три стиля, в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией. Некоторые примеры включают:

  • Применение авторитарного стиля к новому сотруднику, который только осваивает работу. Руководитель грамотный и хороший тренер. Сотрудник мотивирован на изучение нового навыка. Ситуация представляет собой новую среду для работника.

  • Использование стиля участия с командой работников, которые знают свою работу. Лидер знает проблему, но не владеет всей информацией. Сотрудники знают свою работу и хотят стать частью команды.

  • Делегативный стиль общения с работником, который знает о работе больше, чем вы. Вы не можете делать и знать все, и сотрудник должен взять на себя ответственность за свою работу! Кроме того, это позволяет вам быть более продуктивным.

  • Использование всех трех стилей: Сообщите своим сотрудникам, что процедура работает неправильно и необходимо установить новую (авторитарный). Запрос их идей и предложений по созданию новой процедуры (совместное участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегативное).

  Силы, влияющие на используемый стиль, включают:

  • Количество доступного времени

  • Отношения основаны на уважении и доверии или на неуважении?

  • У кого есть информация — у вас, у сотрудников или у обоих?

  • Насколько хорошо обучены ваши сотрудники и насколько хорошо вы знаете задачу

  • Внутренние конфликты

  • Уровни стресса.

  • Тип задачи, например структурированная, неструктурированная, сложная или простая?

  • Законы или установленные процедуры, такие как OSHA или планы обучения

  Континуум поведения лидера

  В 1958 году Танненбаум и Шмидт (1973) расширили три стиля лидерства Левина, Липпита и Уайта, расширив их до семи стилей и поместив их в континуум, как показано на диаграмме ниже:

  Обратите внимание, что по мере того, как вы идете слева направо, он переходит от принятия решений, ориентированных на менеджера, к принятию решений, ориентированных на команду или подчиненных, таким образом, свобода команды увеличивается, а полномочия менеджера уменьшаются. В зависимости от текущего уровня опыта и навыков вашей команды вы выбираете начальную точку, и по мере того, как команда растет и развивается, вы переходите от нее к следующей:

  1. Менеджер принимает решение и объявляет о нем — Команда не играет роли в роли принятия решений. Принуждение может использоваться или не использоваться или подразумеваться.

  2. Менеджер «продает» решение — вместо того, чтобы просто сказать, менеджер должен продать решение, так как есть вероятность некоторого сопротивления со стороны членов команды.

  3. Менеджер представляет идеи и задает вопросы. Это позволяет команде получить более полное объяснение, чтобы они могли лучше понять, чего пытается достичь менеджер.

  4. Менеджер представляет предварительное решение, которое может быть изменено. Это действие позволяет команде оказать некоторое влияние на решение; таким образом, его можно изменить на основе вклада команды.

  5. Менеджер представляет проблему, получает предложения, а затем принимает решение. До этого момента менеджер всегда представлял решение, хотя последний стиль позволяет изменять его в зависимости от вклада команды. Теперь команда может предлагать варианты, однако последнее слово по этим вариантам остается за менеджером.

  6. Менеджер определяет лимиты и просит команду принять решение – Менеджер делегирует принятие решения команде; но накладывает определенные ограничения на решение команды.

  7. Менеджер позволяет команде работать в определенных пределах. Теперь команда принимает решения, однако начальник менеджера может наложить определенные ограничения на варианты, которые они могут сделать. Если менеджер участвует в принятии решений, он или она пытается сделать это с не большими полномочиями, чем другие члены.

  По сути, первые два стиля или поведения аналогичны авторитарному стилю, следующие три похожи на партиципативный стиль, а последние два похожи на делегативный стиль. Такой подход дает руководителю больше возможностей, которые можно адаптировать к конкретным ситуациям или средам.

  5+2 Основные модели поведения лидеров

  На этой странице описаны семь моделей поведения или стилей лидеров, включая социальное лидерство, описанное Хауэллом и Костли (2001).

  Позитивные и негативные подходы

  Руководители по-разному относятся к своим сотрудникам. Позитивные лидеры используют награды, такие как образование, новый опыт и независимость, для мотивации сотрудников, в то время как негативные работодатели делают акцент на наказаниях (Newstrom, Davis, 1993). Негативный подход имеет место в арсенале инструментов лидера в определенных ситуациях; однако его следует использовать осторожно из-за его высокой стоимости для человеческого духа.

  Негативные лидеры ведут себя властно и высоко над людьми. Они верят, что единственный способ добиться цели — это штрафы, такие как потеря работы, выходные без сохранения заработной платы, выговоры сотрудникам перед другими и т. д. Они считают, что их авторитет увеличивается, запугивая всех и добиваясь более высокого уровня производительности. Тем не менее, что обычно происходит, когда используется этот подход, так это то, что моральный дух падает, что приводит к снижению производительности.

  Большинство лидеров не используют строго то или иное, но находятся где-то в континууме от крайне положительного до крайне отрицательного. Люди, которые постоянно работают из негатива, являются начальниками, а те, кто в основном работает из позитива, считаются великими лидерами.

  Аналогичной теорией являются Теория X и Теория Y МакГрегора.0113 Рассмотрение (ориентация на сотрудников) — руководители обеспокоены человеческими потребностями своих сотрудников. Они выстраивают командную работу, помогают сотрудникам с их проблемами, оказывают психологическую поддержку.

• Структура (ориентация на задачу) — лидеры считают, что они получают результаты, постоянно удерживая людей занятыми и побуждая их работать.

Имеются данные о том, что лидеры, которые внимательно относятся к своему стилю руководства, более эффективны и более удовлетворены своей работой (Шрисхайм, 19 лет).82).

Также обратите внимание, что рассмотрение и структура независимы друг от друга, поэтому их не следует рассматривать в континууме (Stogdill, 1974). Например, лидер, который более внимателен, не обязательно означает, что он менее структурирован.

Управленческая сетка Блейка и Мутона — хороший пример модели лидерства, основанной на концепции рассмотрения и структуры.

Патернализм

Патернализм иногда отождествляют со стилями руководства. Большинство определений лидерства обычно утверждают или подразумевают, что одним из действий в рамках лидерства является действие влияет на . Например, армия США (1983 г.) использует следующее определение:

Лидерство — это влияние на людей путем предоставления им цели, направления и мотивации при выполнении миссии и улучшении организации.

Армия далее определяет влияние как:

Средство заставить людей делать то, что вы от них хотите. Это средство или метод для достижения двух целей: работы и улучшения. Но влияние — это нечто большее, чем просто передача приказов. Пример, который вы подаете, так же важен, как и слова, которые вы говорите. И вы подаете пример — хороший или плохой — каждым вашим действием и словом, которое вы произносите, на службе или вне ее. Своими словами и примером вы должны сообщать о цели, направлении и мотивации.

P атернализм определяется как (Словарь Вебстера):

Система, в соответствии с которой орган власти обязуется удовлетворять потребности или регулировать поведение лиц, находящихся под его контролем, в вопросах, затрагивающих их как отдельных лиц, а также их отношения с органами власти и друг с другом.

Таким образом, патернализм удовлетворяет потребности тех, кто находится под его защитой или контролем, а лидерство добивается цели. Первая направлена ​​внутрь, а вторая – наружу.

Герт Хофстеде (1997) изучал культуру внутри организаций. Часть его исследования была посвящена отношениям зависимости или Разнице власти — степени, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают, что власть распределяется неравномерно. Хофстеде привел эту историю, чтобы проиллюстрировать концепцию разницы мощностей:

.

Последняя революция в Швеции избавилась от короля Густава IV, которого они считали недееспособным, и неожиданно пригласила Жана Батиза Бернадота, французского генерала, служившего при Наполеоне, стать их новым королем. Он согласился и стал королем Карлом XIV. Вскоре после этого ему нужно было обратиться к шведскому парламенту. Желая быть принятым, он пытался вести речь на их языке. Его ломаный язык так позабавил шведов, что они покатились со смеху. Француз был так расстроен, что больше никогда не пытался говорить по-шведски.

Бернадот был жертвой культурного шока — никогда за все время своего французского воспитания и военной карьеры он не сталкивался с подчиненными, которые смеялись над ошибками своего начальника. У этой истории счастливый конец, так как он считался очень хорошим и правил страной как весьма уважаемый конституционный монарх до 1844 года. (Его потомки до сих пор занимают шведский престол.)

Швеция отличается от Франции тем, как ее общество справляется с неравенством (те, кто отвечает, и последователи). Чтобы измерить неравенство или разницу в силе, Хофстеде изучил три вопроса из более крупного опроса, которые учитывали и имели одинаковый вес:

• Частота случаев, когда работники боятся выразить несогласие со своим руководством
• Восприятие подчиненными фактического стиля принятия решений их начальником (патерналистский стиль был одним из вариантов)
• Подчиненные предпочитают стиль принятия решений своего начальника (опять же, одним из вариантов был патерналистский стиль)

Он разработал Индекс разницы в силе (PDI) для 53 стран, принявших участие в опросе. Их оценки варьируются от 11 до 104. Чем выше число, полученное страной, тем более авторитарным и/или патерналистским является руководство, что, конечно же, связано с тем, что сотрудники больше боятся или не хотят не соглашаться со своим начальством. В то время как более низкие цифры означают, что используется более консультативный стиль руководства, что означает, что сотрудники не так боятся своего начальства.

Например, у Малайзии самый высокий показатель PDI — 104, а у Австрии самый низкий — 11. И, конечно же, как показано в приведенной выше истории, у Швеции относительно низкий показатель — 31, а у Франции — 68. Оценка Соединенных Штатов составляет 40. Обратите внимание, что эти оценки являются относительными, а не абсолютными, поскольку релятивизм утверждает, что у одной культуры нет абсолютных критериев для оценки деятельности другой культуры как «низкой» или «благородной».

Принимая во внимание вышеизложенное, кажется, что некоторые представляют патерналистское поведение почти как варварский способ достижения цели. Тем не менее, лидерство заключается в том, чтобы делать что-то для организации. А в некоторых ситуациях может потребоваться патерналистский стиль принятия решений; действительно, в некоторых культурах и у отдельных людей этого могут ожидать не только ответственные лица, но и последователи.

Вот что делает стили лидерства весьма интересными — они в основном проходят по тому же континууму, что и PDI Хофстеде, варьируясь от патерналистского до консультативного стиля принятия решений. Это позволяет иметь дело с широким спектром индивидуального поведения, начиная от новичков и заканчивая лучшими исполнителями. Кроме того, это объясняет тот факт, что не все люди одинаковы.

Однако, когда слишком много полагаются на патерналистский или автократический стиль и сотрудники готовы к более консультативному стилю руководства, тогда это может стать весьма разрушительным для работы организации, если изменения не будут продвигаться вперед.

Следующие шаги

Учебная деятельность: Обзор стиля лидерства

Следующая глава: Характер и черты хороших лидеров ). Культура и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Хауэлл, Дж.П., Костли Д.Л. (2001). Понимание поведения для эффективного лидерства. Нью-Джерси: Прентис-Холл.