Нацелен на результат: на что делать акцент — Work.ua

на что делать акцент — Work.ua

У любого бизнеса есть цель, и любому бизнесу нужны люди для ее достижения. Сотрудники могут быть нацелены на результат и на процесс, поэтому требование в вакансии «ориентация на результат» — не всегда пустое клише.

Ориентация на результат — это способность сотрудника объединить цель компании с самомотивацией в хорошо организованный рабочий процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить. Зачастую сотрудники, чья работа ориентирована на конкретный результат, получают оплату с оговоренными вознаграждениями: процент от сделок, премии, бонусы, размер которых напрямую зависит от достигнутого результата.

Помимо работников, ориентированных на результат, существую и ориентированные на процесс. Такие сотрудники больше расположены к выполнению повторяющихся операций. На самом деле в этом нет ничего плохого. Есть ряд профессий, которым это качество необходимо. Такие сотрудники больше мотивированны на стабильность, предпочитают определенный график: секретари, водители, кассиры, парикмахеры и т.п.

Ориентироваться на результат прежде всего нужно руководителям среднего и высшего звена, PR- и HR-менеджерам, маркетологам, менеджерам по продажам, агентам по недвижимости и другим сотрудникам, чей оклад зависит от совершенных сделок. От таких кандидатов работодатели ждут амбициозности, азарта, умение быстро решать сложные задачи и принимать решения, творческого склада ума.

Важно понять, что вы цените в работе больше — процесс или результат, чтобы знать на что делать акценты. Если вы устраиваетесь на работу больше ориентированную на процесс, но рассчитываете на карьерный рост, Work.ua рекомендует не забывать о результативном мышлении. Ведь, даже кассир со временем может стать директором магазина, тем самым став не «работником процесса», а «работником на результат».

Итак, все же вы нацелены на результат. Как же правильно донести это до работодателя?

Резюме

К каждому месту работы добавьте измеримые успехи, т.е. результаты, которых вам удалось достичь. Используйте глаголы совершенного вида: достиг, сделал, добился, создал и т.п. Не забудьте указать ориентацию на результат в личных качествах, а перечисленные ранее достижения подтвердят это.

Резюме — это лишь возможность пообщаться лично с представителем компании. Полностью показать свою целеустремленность удастся на собеседовании.

Собеседование

Ваша речь должна быть хорошо поставлена, и содержать все те же глаголы совершенного вида. Ваша задача — объяснить, что вы умеете добиваться своего, описать свою работу не с точки зрения процесса, а с точки зрения достигнутых результатов. Старайтесь использовать больше цифр в своем рассказе.

Также стоит подготовиться к типичным вопросам: «Что вам нравится в вашей профессии?», «Чем вам привлекает этот вид деятельности?».

Ответы должны показывать вас как человека действия.

Конечно, изначально стоит определить какой вид деятельности вам ближе, и стоит ли стремиться на должность, в которой прежде всего ценится работа на результат. Например, не всякий дизайнер захочет стать начальником отдела и управлять командой. Своевременное выполнение своих задач и повышение мастерства может иметь для вас  больший приоритет. Поэтому учитывайте разницу между результатом вашего ежедневного труда и понятием «результат», который имеют ввиду работодатели, указывая это в своих объявлениях о вакансиях.

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

как мыслят нацеленный на результат и неудачник. Стратегические цели

Фото: Alexander Dubovitskiy/Rusmediabank.ru

Ориентация на результат – стремление к получению конкретных результатов вместо планирования времени, отведенного на те или иные процессы.

Актуальность

Ориентация на результат – это принцип, в соответствии с которым вся деятельность направлена на получение каких-то результатов. Упор на достижение желаемого позволяет добиваться своих целей, и делать это наиболее рационально.

Ориентация на результат – залог эффективности

Если работник ставит перед собой цель заниматься своим проектом сегодня в течение трех часов, он ориентирован на процесс. Это значит, что три часа он будет занят какими-то делами по проекту, однако чего он добьется за это время, одному Богу известно. Возможно, он действительно добьется многого, но может случиться и так, что он будет заниматься какими-то несущественными делами, мелочами и попросту «тянуть время», останавливаясь «подумать» над каждым небольшим шагом.

Поэтому если вы действительно хотите быть эффективными планируйте не время, а результаты. Поставьте перед собой конкретные цели на конкретный день, которые вы должны достичь по проекту. Возможно, вам понадобится на это чуть больше времени, чем вы запланировали, а, возможно, вы справитесь чуть быстрее.

Кстати, именно ориентация на результат заставляет человека правильно расставлять приоритеты в рамках одного дела, уделять внимание важным вещам и игнорировать неважные, искать пути оптимизации, искать возможности экономии времени и другими способами рационализировать процесс.

Но главное – цель будет достигнута, а это повод радоваться и гордиться собой.

Стремление к результату убивает радость процесса?

Вместе с тем, многие люди считают, что стремление к результату убивает радость от работы, поскольку человек стремится во что бы то ни стало поскорее покончить с работой и увидеть результат, а потому теряет наслаждение от трудового процесса.

С одной стороны, в этом есть доля истины. Однако это справедливо лишь в том случае, если человек не любит свою работу и думает только о том, как поскорее отделаться от нее и пойти домой.

Если же человек любит свое дело, он будет получать удовольствие от работы в любом случае (исключение, пожалуй, это работа в условиях аврала, которая действительно лишает радости от трудового процесса). И тем больше будет радости, если человек изыщет возможность улучшить процесс организации работы и скорость достижения результата.

Как сориентировать планы на результат

Ориентация на результат имеет тесное отношение к планированию.

• В плане должна быть сформулирована конкретная задача, которую вы хотите сегодня решить, допустим, с 14 до 16 часов, а не просто содержаться обозначение названия проекта.
• Результатов не должно быть запланировано слишком много. Ежедневно – не более трех (если они действительно значимые и требуют большой работы).
• Если вы не можете сформулировать, какую задачу хотите решить, есть повод усомниться в том, нужно ли вообще включать дело в план.

В последнее время повсеместно можно встретить призывы специалистов по тайм-менеджменту работать с умом, то есть как можно меньше. Однако само понятие «эффективность» в устах таких советчиков подменяется эгоизмом и простой продажей своего труда в обмен на деньги. А как же результат? Любое действие должно быть направлено, в первую очередь, на получение определенных ценностей, и речь в данном случае не только о материальных благах.

Люди разучились создавать и творить. Виной тому обычная лень и желание получить прибыль с наименьшими затратами всего – личного времени, усилий, идей. Но разве конечная цель человеческой жизни исключительно составление капитала? Созидание в крови рода людского.

Не потому ли все чаще дауншифтеры возвращаются к привычному рабочему ритму, осознав, что спокойная расслабленность — не главная цель в жизни, а деньги — не всегда мерило ценности работника. Важна, в конце концов и творческая составляющая любого рабочего процесса, и — главное — его результат.

Желание создать что-то ценное и важное – основная мотивация человека. Именно она стала движущей силой нашей работы в ИТ.

Правильная мотивация – залог успеха компании

Со времен внедрения бихевиоризма в систему менеджмента, стимулирование сотрудников все больше напоминает дрессуру животных. Им создаются комфортные условия в виде материальных стимулов: комфортные рабочие места, бесплатное питание, зоны отдыха и тренажерные залы. А столь значимые для каждого взрослого человека требования, как создание рабочей атмосферы, коллективных ценностей и нацеленности на результат упускаются из виду.

Один мой знакомый говорил, что ушел из перспективной Европейской ИТ компании потому, что надоело работать «в стол» в атмосфере легкого, но постоянного стресса. Мне бы очень не хотелось, чтобы наши сотрудники однажды сказали что-то подобное. Поэтому я вывел несколько правил создания рабочей атмосферы внутри компании.

Нацеленность на результат, а не поиск виновных

В работе любого предприятия возможны ошибки. Ответственный руководитель должен в первую очередь решить, как исправить оплошность и кому это поручить, и только после этого, начинать анализировать по какой причине подобное произошло. Быть может, задача была поставлена не точно? Произошел сбой на этапе планирования? Даже если виновник очевиден, выслушайте его, спросите, как избежать подобной ошибки в будущем и предложите собственное решение.

Не говорить о жаловании

Как только сотрудники начинают делиться подобной информацией друг с другом, появляются недовольные.

Вместо совместной плодотворной работы, коллеги выясняют, кто и когда остался сверхурочно, почему одному заплатили больше, а из зарплаты другого удержали. Все это не только негативно сказывается на результате, но и создает гнетущую атмосферу «грызни». Поэтому такая информация должна быть конфиденциальной, а подобные разговоры следует пресекать.

Личный пример

Коллектив никогда не станет работать эффективно, если руководитель всем своим поведением демонстрирует обратное. Сложно требовать сверхурочной работы от сотрудников, которые видят, что начальник то опаздывает, то уходит слишком рано, а то и вовсе не появляется на рабочем месте. И, напротив, энергичный руководитель, проявляющий интерес к делу фирмы – источник энергии и энтузиазма в коллективе.

Единая цель

Сотрудникам надо сознавать, каких результатов должна достичь фирма, а, следовательно, для чего они делают свою работу. Да, вклад каждого может быть незначительным, но общий результат – колоссальным. Работник должен понимать, что благодаря и его работе достигаются сложные, интересные и важные цели фирмы.

Недавно на неформальном собрании руководители нашей компании пояснили стратегию развития и работы всем сотрудникам, что мне кажется абсолютно верным.

Работа должна быть осмысленной. Конкретный результат превращает ее из скучного процесса в путь к реальной цели.

Как стать эффективнее самому

При участии в работе над книгой Игоря Манна «Лайфхак на каждый день», я понял, что большинство советов охватывают только внешнюю сторону рабочего процесса, и именно поэтому оказываются бесполезными. Намного эффективнее в корне изменить собственный взгляд на свой труд.

Руководитель, как и любой человек, будет иметь немалую мотивацию, если осознает главную цель компании, поймет к чему стремиться, и что результат достижим. Осознание ценности собственного вклада поможет вам подобрать наиболее плодотворный подход к поставленным задачам.

Если вы понимаете, насколько ценны для фирмы и знаете, к какой цели стремитесь вместе с ней, предлагаю ознакомиться с несколькими рекомендациями, извлеченными из моего личного опыта. Они действительно позволяют улучшить качество работы и повысить значимость ваших действий.

Что я могу порекомнедовать

• Проявляйте инициативу . Вы, как никто другой, знаете, в чем заключается ваша работа. В свободное время подумайте, как можно улучшить ее, сделать удобнее и быстрее. Окиньте взглядом весь проект со стороны – в любом «отлаженном механизме» наверняка найдутся элементы, которые необходимо «смазать» или заменить. Выписывайте свои мысли на этот счет и лучшие предлагайте менеджеру или главному дизайнеру. Не выжидайте, избавьтесь от мысли, что инициатива наказуема и, что поставленные задачи должны исходить «сверху», будьте включены в процесс.
• Отчет для всех . В нашей компании давно стало нормой заполнение ежедневного открытого отчета о проделанной работе каждым из сотрудников. Эта мера позволяет повысить самодисциплину работников, руководителю – получать в наглядном виде информацию для расчета вознаграждений, а менеджерам – составлять план.
• Планирование . Составление отчета и планирование – две важные взаимодополняющие части эффективной работы компании. Временные рамки, заданные заранее, позволяют сотрудникам лучше ориентироваться на пути движения к поставленной цели, контролировать себя и выполнять поставленные задачи быстрее. Не надо «изобретать велосипед» достаточно использовать таблицу, в которой указаны даты и время на выполнение проекта и конкретной задачи.
• Наглядная цель . Чтобы не упускать главное, важно постоянно видеть, к чему вы на данный момент стремитесь. Ставьте для себя промежуточные цели. Так вы будете понимать, что результат достижим и не тратить силы на лишние действия. Держите свою цель перед глазами, например, используя сервис SmartProgress . Он не только позволит не упускать из виду лишнее, но и поможет в формулировке задачи.
• Развивайтесь . Вы можете быть отличным специалистом в одной области, но совершенно не разбираться в другой, смежной с ней. Намного проще будет разобраться в работе специалистов, работающих в компании, если когда-то вы сами сталкивались с их задачами. Только в течение последнего года я работал веб-разработчиком, писал статьи и на данный момент являюсь главным дизайнером. Все навыки, полученные ранее, очень помогают в работе. Например, умение грамотно изложить свою мысль в письменном виде значительно сокращает затраты времени при возникновении споров. В настоящий момент я осваиваю сферу маркетинга и уже имею определенные наработки в данной области.

Порядок изучения смежных дисциплин:

1. Отберите несколько книг, затрагивающих вопросы, непосредственно касающиеся вашей работы. Например: навыки письменной речи, общение, дизайн, разработка проектов и управление проектами.
2. Последовательно прочтите их, выписывая основные идеи, которые вы сможете применить на практике в компании.
3. Составьте письмо руководству, используя ваши наработки.

Могу предложить несколько книг по перечисленным отраслям:

Искусство разговорной речи

• Джек Шафер, Марвин Карлинс «Включаем обаяние по методике спецслужб».
• Никита Непряхин «Аргументируй это! Как убедить кого угодно в чем угодно» .

Навыки письма

• Уильям Зинсер «Как писать хорошо. Классическое руководство по созданию нехудожественных текстов» .

Управление проектами

• Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» .

Маркетинг

• Алекс Левитас «Больше денег от вашего бизнеса» .
• Игорь Манн «Маркетинг без бюджета» .

Дизайн

• Артемий Лебедев «Ководство» .
• Стив Круг «Не заставляйте меня думать» .

• Фокусируйтесь . Голова современного человека до краев наполнена лишней информацией. Действительно успешным в современном мире может стать лишь тот, кто умеет вычленить из информационного потока главное и сосредоточится на нем. Приучите себя концентрироваться на поставленной задаче. Основатель группы ВКонтакте, считает, что только навык многочасового сосредоточения на текущем занятии позволяет добиться творческого и интеллектуального прорыва.

Помочь сосредоточиться позволят три важных правила:

1. используйте письменную речь, меньше разговаривайте;
2. сначала завершите намеченный отрезок работы и лишь затем отвечайте на поступившие сообщения;
3. подходите лично со срочными вопросами.

Подводим итоги

Вышеперечисленные правила, не выдернуты из текста книги или статьи, все они применены на практике и показали свои результаты в нашей компании:

• Сотрудники стали уделять больше времени и внимания работе, не испытывая при этом дискомфорта.
• Настроение коллектива улучшилось.
• Сократились сроки выполнения работ.
• Любой сотрудник понимает свой вклад в работу компании.
• Коллектив стал генератором творческих идей и предложений по развитию.

Давайте делиться мнениями

Каждый из нас знает, как сложно добиваться поставленных целей. То мысли путаются, то лень, то мучают сомнения, и вполне справедливые — так ли для тебя этот результат важен? Может, это вообще не твое, и ты уводишь себя от чего-то, более главного. Но уж если решил для себя, что это «твое», то сконцентрируйся на достижении результата, вцепись в него мертвой хваткой. Тогда исчезнут сомнения, и вся голова начнет работать на достижение результата, не принимая никаких отговорок, а постоянно ища выход. Нацеленность на достижение результата может быть одержимой, и тогда это, несмотря на достижение желаемого, ничего хорошего человеку не несет, а может быть осмысленной, и тогда любые преграды будут преодолены, потому что видение конечного результата подчинит себе все мысли. Если человек, например, хочет добиться больших успехов в спорте, в науке, в профессии, то без такой нацеленности ему не обойтись. Именно нацеленность на результат открывает в человеке выдающиеся способности. С помощью нацеленности на результат, можно избавиться от серьезной болезни, от любых комплексов, вредных привычек. Не следует путать нацеленность на результат, с самовнушением, основанным на самообмане. Нацеленность (целеустремленность) задает разум. Интересно, что когда четко видишь перед собой цель, все искажения начинают переосмысливаться и исправляться, ради достижения результата. Целеустремленность делает человека неутомимым. Стоит только засомневаться, дрогнуть, как запас энергии тут же иссякнет. Нацеленность – это мощная концентрация внимания и сил на цели, которой хочется достигнуть. Происходит мощная перестройка сознания, устраняющая все «не могу», «не получится», «не справлюсь». Когда устойчиво видишь цель, срабатывает только «могу», «получится», «справлюсь», «преодолею» и т. п. А что служит мотивацией? Осознание важности и нужности для себя достижения желаемого. Например, если вы курите и решили бросить курить. Чтобы появилась мощная мотивация это сделать, необходимо всмотреться в проблему, увидеть ее и ужаснуться от осознания того, что ты добровольно занимаешься самоуничтожением. В голове возникнет мощный протест против «неправильности» и появится желание исправить ситуацию. Появится конкретная осознанная цель и появится желание ее достигнуть. А чтобы выстраиваемые действия были правильными, внимание должно быть устойчивым. В противном случае, проблема может подавиться, а не решиться через осмысление. Обязательно надо устойчиво видеть то, что раздражает и от чего хотелось бы избавиться. Например, я увидел, что у меня появился лишний вес. Каким образом можно снизить его? Если я начну искать окольные, обходные пути, то никогда по-настоящему не решу проблему. Если же я буду устойчиво видеть то, что меня раздражает, у меня постоянно будет присутствовать протест против «неправильности» и я буду нацелен на постоянный поиск правильного решения проблемы. Себя надо не вычислять, а чувствовать. Когда вы себя чувствуете всего, весь организм работает на поддержание равновесия, и вы гибко на него воздействуете запретами и разрешениями. Если нет четкого понимания, чего ты хочешь на самом деле, то не будет мощной мотивации для достижения желаемого. А жизненно важные проблемы, надо решать с помощью нацеленности на результат. Эффективное ведение бизнеса без этого, например, невозможно. Фанатики тоже нацелены на результат, но он у них однобокий, а потому, разрушительный. Устойчивое же внимание, делает цели осмысленными, и потому устремление к ним носит созидательный, а не разрушительный характер. Если вы задумали построить дом, создать крепкую семью, обрести хорошую специальность, то нацеленность на результат позволит быстро достичь желаемого и пойдет вам на пользу. 13.05.2012 г.

Мало я видел в своей жизни директоров, которые не были заинтересованы в успехе своей компании. Жена-директор также весьма заинтересована в увеличении количества всех благ, которые только могут быть в семье. Этим она отличается от «просто жены». Все ее действия идут во благо семье и направлены на созидание.

Ваше поведение, слова, действия – даже те, которые ваш муж не замечает, – все они влияют на семейный успех.

Вы учитесь мотивировать мужчину, применяете это умение – и ему хочется купить для семьи более просторную квартиру. Вы настолько хороши и внимательны в постели, что с утра на работе он трудится продуктивнее в сотни раз. Вы умеете отстаивать свои границы, что делает его сильнее; он с радостью выполняет ваши просьбы, что в итоге делает его ответственнее. Вы ни в коем случае не забываете о своей красоте, находите время для того, чтобы уделить себе внимание. Это позволяет вам оставаться женственной, а ему, соответственно, мужественным, и такая гармония в итоге дает улучшенный результат. А если те или иные действия не только не дают нужного результата, но и ухудшают, например, отношения с мужем, то нужно ли их предпринимать? Например, директор предприятия решает полностью поменять систему автоматизации фирмы и, как Чапай с шашкой, ломает рабочий процесс во всех отделах. Вы же решаете что-то резко поменять в семейном укладе (начинаете ремонт, меняете планы на отдых или что там еще может быть), но это может привести к негативным последствиям. Так может, надо действовать спокойнее, по-женски, с умом и целомудрием?

Одним словом, откажитесь от поведения, которое не ведет вашу семью к новым результатам, оно абсолютно бесполезно для всей семьи. Если вы видите, что ваше плохое настроение ухудшает взаимоотношения в семье, хотя бы попытайтесь изменить его в лучшую сторону. Вообще, если говорить о результате, лучше изначально достигать его с улыбкой, весело и с удовольствием. Любая задача, которая выполняется через силу, будет брошена на полпути. Лучше вообще не ставить никакую цель, если вы не доводите дело до конца. Если вы поставили цель в отношении здоровья, идите до конца, цель в отношении денег – идите до конца и верьте в своего мужчину. Будьте нацелены на результат, а не на очередную попытку. Самый ценный навык, который помогает достигать результата в семье, – это терпение.

Я помню, как женщина на одном из тренингов рассказала мне, что ее брак после долгих лет стал рассыпаться. Мы поговорили. Дома она использовала советы, которые я ей дал по поводу встречи мужа с работы, поработала с внешностью, даже ванну приготовила… Но две недели усилий в этой области не принесли никакого результата. Она написала мне, что технологии не работают и все это – полный бред. Ей, дескать, в 45 лет глупо встречать мужа в пеньюаре, в чулках, вечно улыбаться и пытаться ему угодить. Что ж, тогда у него как у мужчины рождается мысль, что ему в 45 лет нет смысла больше заботиться о жене и детях. Ничего не помогает. Тогда я спросил, зачем она все это делает, для чего? Ответ был прост: «Я хочу, чтобы все было как раньше». А раньше была красота и молодость, ужины и поездки, раньше она меньше весила, дарила ему энергию, и он, не задумываясь, отвечал на это высоким заработком, вниманием, проявленным интересом и так далее. Но с годами женщины иногда перестают думать о результате для своего мужа и семьи, перестают быть нацеленными. Женщина просто хочет, «чтобы было как раньше», но уже не для семьи, а для себя, для своего успокоения и радости. Доволен ли ее действиями супруг – ее уже не интересует. Результат этого может быть только отрицательным.

Мы с этой женщиной договорились, что она в течение двух месяцев будет следить за собой, ежедневно думать только о результате для своей семьи, записывать упражнения и их итоги в «книгу результатов». И не важно, заметит ли муж то, что она делает. Вообще не важно. Главная цель – достичь результата в ее «фирме», в семье.

Она готовила завтраки, которые он не ел; она продолжала встречать его с порога, что его иногда даже раздражало; она начала заниматься собой и ходить в фитнес-зал. Она содержала дом в особенном уюте, потому что снова стала с любовью относиться к пространству, в котором живет ее семья. На это понадобились время и терпение. Она ведет эту «книгу результатов» уже более полугода, и я знаю, что ее отношения с мужем опять обрели свежесть и яркость.

Некоторые могут возразить: «Буду я еще унижаться, когда ему ничего не надо!» Но весь смысл в том, что она рискнула, и это принесло результат, хотя и было непростым решением. Если вы видите, что ваши действия или бездействие систематически влекут за собой негативные последствия для всей семьи, измените эти действия. Суть в том, чтобы отказаться от гордости и тех поступков, которые ни к чему не приводят, а сфокусироваться именно на решениях, которые приведут вас к результату. Так что немного терпения – и может многое получиться. В бизнесе есть поговорка: «В итоге побеждает тот, кто не сдается». Это означает, что не нужно опускать руки: если не вышло с первого раза, делайте второй, третий. Но не забывайте, что если перед вами стоит осел, вы можете мотивировать его до бесконечности, но он останется только мотивированным ослом.

Из-за сложных процедур отсева кандидатов Вы можете упустить хорошего соискателя. Есть более простые, но не менее надежные подходы. Чтобы не упустить хорошего кандидата, который пришел в компанию на собеседование, мы уже более года придерживаемся следующего алгоритма быстрого отбора.

Предварительный этап. Анкетирование. Перед личным собеседованием, которое мы проводим вместе с HR-менеджером, кандидат должен заполнить анкету и ответить на вопросы трех психологических тестов (определение типа личности: тесты Килмана, Маслоу, Белбина). Это занимает около 30–40 минут. Практика показывает, что с теми, кто не хочет проходить данный этап, заполнять анкеты и тесты, требует сразу же начать собеседование, торгуется (“сначала скажите, что можете мне предложить”) или просто спешит, можно не встречаться вовсе. Обычно это люди раздраженные, желающие только брать и не готовые ничего отдавать (см. также Простые задания – самые эффективные тесты для оценки соискателей ).

Этап 1. Оценка эффективности. Главный критерий, по которому я оцениваю сотрудников, нацеленность на результат. Чтобы узнать, есть ли это качество у кандидата, я спрашиваю, за что он отвечает на своей нынешней (последней) работе. Если вопрос человеку не вполне ясен, спрашиваю проще: за что ему платят зарплату. Если соискатель говорит, что проводит встречи, готовит документы и пр., то передо мной человек, ориентированный на процесс. На руководящую должность я его не возьму и продолжать собеседование смысла не вижу. Соискателя без опыта работы спрашиваю о достижениях. Судить о его потенциале можно, если он был активистом какого-то движения, спортсменом, старостой группы. Кандидаты, которые долго думают над этим вопросом, мне для руководящих должностей также не подойдут. В этом случае мы быстро завершаем собеседование и говорим соискателю, что свяжемся с ним, чтобы сообщить о своем решении, до конца недели (и обязательно делаем это).

Этап 2. Проверка рекомендаций. Если в ответе на мой главный вопрос кандидат перечислил конкретные результаты и достижения, я незамедлительно приступаю к проверке полученной информации. Прошу соискателя дать мне имена и телефоны его бывших руководителей. HR-менеджер (в отдельном кабинете) тут же связывается с рекомендателями. При взаимодействии с “золотыми” кандидатами дорога каждая минута, решение нужно принимать очень быстро. А пока я жду результатов проверки, собеседование продолжается. Хороших исполнителей (процессников) мы тоже проверяем, но уже без спешки. Здесь вполне можно взять паузу в несколько дней, потратив время на сбор информации о кандидатах и выбор лучших.

Этап 3. Проверка ценностных установок на совместимость. Мне важно, чтобы ценности компании и сотрудников совпадали. Этот критерий помогает выбрать не только самых лучших кандидатов, но прежде всего тех, кто подходит нашей компании. Чтобы прояснить ценности, я расспрашиваю человека о его семье, о том, как он проводит свое свободное время и пр. Мой жизненный опыт подсказывает, что в счастливых семьях обычно вырастают счастливые и трудолюбивые дети, поэтому я прошу рассказать о родителях, о среде, в которой человек рос и развивался. И еще очень важно понять, умеет ли он отдыхать, то есть правильно использовать свободное от работы время. Тот, кто это делать не умеет, и работает обычно плохо и очень вяло. Кандидат не обязательно должен любить кататься на лыжах или коллекционировать марки. Бывает, что человек ничего не может сказать про увлечения, но оказывается, что у него трое детей и он все свое свободное время посвящает им; именно дети и являются его хобби, хотя он сам этого и не говорит.

Этап 4. Совместимость с непосредственным руководителем. Чаще всего люди уходят от нас во время испытательного срока потому, что не сработались с непосредственным руководителем. Кандидаты, которые будут трудиться не в моем подчинении, в тот же день беседуют со своим будущим руководителем. Мы сравниваем результаты тестов при приеме на работу нового соискателя и его будущего руководителя, чтобы оценить, насколько совпадают их характеры и велика ли вероятность, что они не смогут найти общий язык в процессе работы.

Результаты. Мой подход к выбору сотрудников себя полностью оправдывает. Во-первых, текучка кадров у нас практически нулевая. Те, кто уходит, делают это по объективным причинам: декрет, переезд в другой город, семейные обстоятельства. Во-вторых, 70% новичков остаются у нас работать после окончания испытательного срока (для руководителей этот период составляет полгода, для рядовых сотрудников – два месяца).

%d0%bd%d0%b0%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%80%d0%b5%d0%b7%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d0%b0%d1%82 — со всех языков на все языки

Все языкиАнглийскийРусскийКитайскийНемецкийФранцузскийИспанскийШведскийИтальянскийЛатинскийФинскийКазахскийГреческийУзбекскийВаллийскийАрабскийБелорусскийСуахилиИвритНорвежскийПортугальскийВенгерскийТурецкийИндонезийскийПольскийКомиЭстонскийЛатышскийНидерландскийДатскийАлбанскийХорватскийНауатльАрмянскийУкраинскийЯпонскийСанскритТайскийИрландскийТатарскийСловацкийСловенскийТувинскийУрдуФарерскийИдишМакедонскийКаталанскийБашкирскийЧешскийКорейскийГрузинскийРумынский, МолдавскийЯкутскийКиргизскийТибетскийИсландскийБолгарскийСербскийВьетнамскийАзербайджанскийБаскскийХиндиМаориКечуаАканАймараГаитянскийМонгольскийПалиМайяЛитовскийШорскийКрымскотатарскийЭсперантоИнгушскийСеверносаамскийВерхнелужицкийЧеченскийШумерскийГэльскийОсетинскийЧеркесскийАдыгейскийПерсидскийАйнский языкКхмерскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)МикенскийКвеньяЮпийскийАфрикаансПапьяментоПенджабскийТагальскийМокшанскийКриВарайскийКурдскийЭльзасскийАбхазскийАрагонскийАрумынскийАстурийскийЭрзянскийКомиМарийскийЧувашскийСефардскийУдмурдскийВепсскийАлтайскийДолганскийКарачаевскийКумыкскийНогайскийОсманскийТофаларскийТуркменскийУйгурскийУрумскийМаньчжурскийБурятскийОрокскийЭвенкийскийГуараниТаджикскийИнупиакМалайскийТвиЛингалаБагобоЙорубаСилезскийЛюксембургскийЧерокиШайенскогоКлингонский

 

Все языкиРусскийАнглийскийДатскийТатарскийНемецкийЛатинскийКазахскийУкраинскийВенгерскийТурецкийТаджикскийПерсидскийИспанскийИвритНорвежскийКитайскийФранцузскийИтальянскийПортугальскийАрабскийПольскийСуахилиНидерландскийХорватскийКаталанскийГалисийскийГрузинскийБелорусскийАлбанскийКурдскийГреческийСловенскийИндонезийскийБолгарскийВьетнамскийМаориТагальскийУрдуИсландскийХиндиИрландскийФарерскийЛатышскийЛитовскийФинскийМонгольскийШведскийТайскийПалиЯпонскийМакедонскийКорейскийЭстонскийРумынский, МолдавскийЧеченскийКарачаевскийСловацкийЧешскийСербскийАрмянскийАзербайджанскийУзбекскийКечуаГаитянскийМайяАймараШорскийЭсперантоКрымскотатарскийОсетинскийАдыгейскийЯкутскийАйнский языкКхмерскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)ТамильскийКвеньяАварскийАфрикаансПапьяментоМокшанскийЙорубаЭльзасскийИдишАбхазскийЭрзянскийИнгушскийИжорскийМарийскийЧувашскийУдмурдскийВодскийВепсскийАлтайскийКумыкскийТуркменскийУйгурскийУрумскийЭвенкийскийЛожбанБашкирскийМалайскийМальтийскийЛингалаПенджабскийЧерокиЧаморроКлингонскийБаскскийПушту

Статья Служебные функции нацелены на результат

Описание служебных функций является одной из основных составляющих структуры управления организацией. Однако руководители не всегда используют их для построения системы управления персоналом, чего нельзя сказать о должностных инструкциях. Так считает генеральный директор Центра Развития Персонала EVOLUTION Анна Паринова. (См. курсы, семинары и тренинги для руководителей).

Служебные функции – это те же инструкции для совершения сотрудником определенных действий. Однако в отличие от языка, которым написаны должностные инструкции, в описании служебных функций используется понятие конечного результата деятельности сотрудника. В должностных инструкциях указывается, что сотрудник должен ДЕЛАТЬ (вести переговоры с клиентами по телефону, обновлять базу данных и т. д). Ориентированные на результат служебные функции описывают, чего сотрудник должен в результате достичь («СДЕЛАТЬ»). Например, в служебных функциях мы можем указать следующее: заключение 15 договоров в месяц; подготовка ежедневного отчета о работе и т.д. (См. курсы, семинары и тренинги по управлению персоналом, кадровиков, HR, директоров по персоналу).

Если ориентироваться на процесс, руководителю придется постоянно контролировать, выполняет ли сотрудник свои должностные обязанности. Однако зачастую вроде и сотрудник всегда при деле, а нужного результата нет. При переходе к служебным функциям уже неважно – что именно, как и сколько времени делал сотрудник. Главное – достигнутый результат, к примеру, выполнение плана продаж. Сотрудник сам может планировать свою работу, выбирая те формы, в которых он наиболее эффективен. Он становится не средством выполнения распоряжений начальника, а более ответственным, свободным в выборе способов достижения целей. Такой подход предполагает партнерские отношения между сотрудником и Компанией: руководитель не требует, не контролирует, они с подчиненным договариваются. Договорились об определенном результате, сотрудник согласился, ответственность за достижение результата – на сотруднике.

Должностные инструкции часто пишут только потому, что так требуется. Написали и забыли о них. Служебные функции вытекают из выстроенной системы управления. В первую очередь определяем цель, чего мы, как Компания, хотим достичь. Затем продумываем, каким образом мы этого можем достичь – выстраиваются бизнес-процессы. Дальше решаем с помощью кого мы будем достигать поставленной цели: появляется орг.структура компании, штатное расписание. И потом нам необходимо разработать требования к каждой клеточке нашей орг.структуры. Это и будут служебные функции: что должен СДЕЛАТЬ каждый сотрудник для достижения общей цели. (См. курсы, семинары и тренинги по кадровому делопроизводству).

Описание служебных функций должно стать фундаментом для выстраивания системы мотивации в компании. При использовании этого подхода становится понятно, за что мы будем нашему сотруднику платить и сколько. То есть заработная плата напрямую будет зависеть от результата. На служебных функциях можно строить и систему оценки персонала. А при подборе персонала на основе служебных функций формируют критерии для оценки соответствия кандидата должности.

Обзор тайм-трекера TimeFlip2 – для тех, кто нацелен на результат

Одна из основных проблем активного человека в наши дни – дефицит времени. Несмотря на то, что сам термин «тайм-менеджмент» вошел в нашу действительность не так давно, где-то в начале 70-х, ученые умы уже несколько столетий бьются над проблемой организации личного и рабочего времени, а также повышения эффективности его использования.

У каждого занятого человека собственный распорядок дня, свои приоритеты и предпочтения, но большинство из нас единодушно желают продуктивно организовать свою жизнь. Не растрачивать впустую время, но использовать его для достижения максимальных результатов в любых сферах деятельности.

Связанных с тайм-менеджментом техник сегодня очень много, равно как приложений и девайсов, разработанных, чтобы помочь пользователю с самоорганизацией. Одно из таких средств – TimeFlip2. Необычный многогранник, созданный для эффективного анализа активности пользователя. Изучаем гаджет подробнее.

Упаковка и дизайн

TimeFlip2 спрятан в продолговатую серую коробочку. На внешней стороне нанесено изображение девайса, а на обратной доступно проиллюстрирован принцип его работы. Слоган на упаковке гласит «Hack Your Time!», а на одном из бортов нанесены QR-коды для скачивания на смартфон софта из App Store и Google Play.

Внутри находится еще одна коробка с откидывающейся назад крышкой. Сразу под ней – гайд по быстрому старту и большая книжка со стикерами, о которых расскажу ниже. Девайс разделен на две части и зафиксирован в подставке из плотного картона. На дне упаковки я обнаружил небольшой черный маркер.

TimeFlip2 представляет собой многогранник из двенадцати правильных пятиугольников. Корпус девайса выполнен из толстого белого пластика. Он глянцевый, так что придется время от времени удалять следы от пальцев. Внутри находится цилиндр с платой и отверстиями для двух батареек АА-типа.

На поверхности цилиндра изображено, как именно их надлежит вставить, после чего останется совместить обе части устройства, поочередно защелкивая каждую грань. Собрать его просто, а разобрать – целая проблема. Открыть его без усилий невозможно, а если переусердствовать – высок риск поломки.

Девайс оказался совсем небольшим – до восьми сантиметров в противоположных углах. Если вы все сделали правильно, он мигнет разными цветами и будет дожидаться настройки, о которой я расскажу в следующем разделе.

Настройка и ПО

Приложение для управления TimeFlip2 скачивается на смартфон с официальных магазинов вашей операционной системы. После того, как процедура регистрации будет завершена, приложение предложит разметить грани тайм-трекера.

В книге с наклейками находятся 42 цветных стикера с иконками для разных задач и 100 пустых, на которых вы можете нарисовать собственные иконки, воспользовавшись комплектным маркером. Задача в том, чтобы уместить на гранях перечень дел, которым вы посвящаете большую часть своего времени.

Я, например, по многу часов провожу перед экраном монитора. Работа и хобби у меня сопряжены с компьютером. Меж тем я стараюсь часто бывать на воздухе, слежу за физическим тонусом, а также ежедневно занимаюсь бытовыми вопросами. Мои маркеры на гранях будут выглядеть соответствующим образом.

Подключение осуществляется через Bluetooth. После того, как ваш смартфон обнаружит TimeFlip2, все, что вам нужно сделать, чтобы начать им пользоваться – это занести ранее присвоенные граням значения в систему. То есть указать в приложении соответствующий значок, выбрать цвет и придумать название.

В числе дополнительных функций – возможность приписать задаче тег, чтобы связать ее с определенным проектом, а также установить тариф, чтобы приложение смогло рассчитывать вашу прибыль относительно затраченного времени. Вот и все – трекер на страже вашего времени.

Особенности и впечатления

Обращаться с TimeFlip2 довольно просто. Вы размещаете устройство в доступном месте, например, на рабочем столе, после чего приступаете к обычному дневному распорядку. Каждый раз, как вы переключаетесь с одной задачи на другую, или берете передышку, вы поворачиваете трекер соответствующим маркером наружу.

Для обратной связи в TimeFlip2 встроена светодиодная подсветка, которая будет окрашивать многогранник в оттенок, привязанный вами в приложении к определенному действию. Вы сможете настроить ее яркость и даже задать интервалы мерцания. В течение всего дня задача у трекера будет всего одна – считать, сколько времени вы суммарно расходуете на то или иное действие.

Какое-то время назад я, пребывая в полнейшем смятении из-за того, что ничего не могу успеть, всерьез заинтересовался тайм-менеджментом, и одна из предложенных в сети систем предполагала ведение дневника времени, куда в течение рабочей недели следовало вносить подробную информацию о том, сколько времени и на что я потратил в течение дня.

Сложнее всего оказалось вести честный подсчет. Обычный секундомер для этих целей очень неудобен, специальные приложения жизнь упрощают, но и они требуют регулярно вносить данные вручную, а TimeFlip2 достаточно просто перевернуть нужной гранью вверх.

В предприятии по организации времени ключевое значение играют анализ и последующая корректировка ваших временных ресурсов. Изучить статистику пользователь TimeFlip2 может как в приложении для смартфона, так и в веб-интерфейсе timeflip.io, специально созданном для обработки и экспорта собранных данных.

Это глобальная карта расхода вашего времени со встроенными инструментами для графического анализа. Воспользовавшись отдельной вкладкой, можно привязать TimeFlip2 к календарям Google, Apple или Outlook.

Кстати, если вам нужно захватить многогранник с собой, например, если вы отправились в спортзал, а затем планируете отбыть на деловую встречу, в меню устройства предусмотрена возможность блокировки таймера при переворачивании и ручная активация граней для трекинга в приложении.

Еще одной фичей девайса является программируемый на любую из граней pomodoro tracker, предназначенный для работы по «методу помидора», предложенному итальянским гуру тайм-менеджмента Франческо Чирилло. Если вы не слышали про эту методику – обязательно ознакомьтесь.

Техника подразумевает интенсивные, но кратковременные подходы к рабочему процессу с частыми перерывами. В режиме «pomodoro» TimeFlip2 будет вести обратный отсчет и предупредит вас ярким свечением, когда необходимо сделать паузу. Считается, что «метод помидора» позволяет не только сэкономить кучу времени, но и здорово повысить продуктивность.

Заключение

TimeFlip2 – простой и очень удобный девайс для пользователей, которые хотят эффективно расходовать свое время. Он не требует вашего внимания после первичной настройки, с ним вам не придется вести ежедневный лог в дневнике – девайс сам соберет всю необходимую информацию по вашим временным затратам, сохранит и предоставит по вашему же запросу.

TimeFlip2 станет превосходным инструментом для тайм-менеджмента в командной работе, идеально впишется в будни и бизнесменов, и фрилансеров, и учащихся, а также поможет вам наконец избавиться от переработок и постоянных недосыпов.

Официальный сайт

Предложения со словом «нацелен»

Мы нашли 53 предложения со словом «нацелен». Также посмотрите синонимы «нацелен».
Значение слова

• Важно, что он был нацелен именно на первичное звено советского общества.
• Практический, нацеленный на достижение результата характер его жизни побуждал видеть в нем прежде всего деятеля.
• Глазок телекамеры был нацелен на трибуну для выступавших, а ракурс был такой, что державший речь оставался все время на моем фоне.
• Без жалости к себе, нацеленный на результат, я поднимал железо и выполнял тяговые упражнения.
• Мальчик Валера был нацелен прожить яркую, красивую жизнь.
• Другой список вопросов был нацелен на выявление того, в чем отличие новых подлодок от прежних модификаций.
• Он пытается тюремщиков обмануть, перехитрить, всегда нацелен на побег.
• Грамотно, хорошим почерком написан был облегченный вариант письма Татьяны к Онегину, нацеленный на меня лично.
• В «Бордо» и «Челси», играя в средней линии, я был больше нацелен на оборону.
• С точки зрения ОКБ новый указ должен был быть нацелен исключительно на то, чтобы навести порядок в нараставшем хаосе.
• Теперь он нацелен на агапическую любовь и вроде бы только на агапическую любовь.
• Творческая личность, человек, нацеленный на карьеру сценариста и режиссера, он сумел заинтересовать Эрику.
• Ведь вариант «вопрос-ответ» нацелен на добывание информации и сенсаций и редко преподносит неожиданный подарок.
• Да и ее знак, Козерог, нацелен на то, чтобы вести своего обладателя по пути выгоды.
• Решительно нацеленный на дальнейшее продвижение, Борман избрал нехитрую тактику: доказать фюреру свою незаменимость.
• Его меркантильный ум был нацелен на одно: выгода, прибыль.
• Первый бомбовый удар 7 сентября был нацелен на Вулиджский арсенал, занимавшийся производством бомб для Королевских ВВС.
• Удар этот был нацелен в тыл далеко выдвинувшемуся вперед III танковому корпусу.
• Естественно, в Лондоне возникла мысль о том, что правильно нацеленный пистолет можно сыскать.
• Каждый арестованный агент был нацелен лишь на один или два объекта.
• Здесь наш ум нацелен на Просветление из-за горячего желания освободить всех существ из сансары.
• Весь жизненный путь Марины Голуб был нацелен на успех.
• В то время я был нацелен на то, чтобы завоевать чемпионский пояс, поэтому не особенно дурачился с девушками.
• Поисковик был нацелен на информацию и данные, а Thefacebook основное внимание уделял людям.
• Главный удар по-прежнему был нацелен на советскую столицу, решающая фаза которого имела кодовое название «Тайфун».
• Быстрый, резкий, техничный, всегда нацеленный на ворота соперников.
• На самом деле он нацелен на подрыв устоев.
• https://sinonim.org/
• Во-вторых, партийно-бюрократический кабак, нацеленный на мировую революцию, создает условия, при которых толком работать совсем уж нельзя.
• Клинок, нацеленный в голову, лишь скользнул по лбу, и из раны брызнула кровь.
• В жизни душа нараспашку, во время матча он был нацелен на ворота, как наконечник копья, вся его игра была на опережение.
• К тому же он прекратил всякие рассуждения о коммунизме, а нацелил общество на так называемый развитой социализм.
• Своими сомнениями и выводами поделился со всеми офицерами, нацелил их на бдительное несение службы.
• Государь обсуждал с боярами, с чего начать, на что нацелить усилия в первую очередь.
• Тогда следовало бы предположить подобные намерения и со стороны прусского короля и соответственно нацелить против него данный союз.
• Согласно его плану, этих французов следовало нацелить на отдельных секретарш «фирмы».
• Главное, их надо на железную дорогу нацелить.
• Однако в случае с пикирующим бомбардировщиком придется нацелить весь самолет, а посему точность должна быть много выше.
• Где та больная точка, на которую всего расчетливее нацелить новый германский молот?
• Но прав и Капцевич, нацеливший своих подчиненных на строгое исполнение обязанностей, напомнив про офицерскую честь.
• Социалистическое Отечество нацелило свои усилия, средства и заботу на воспитание детей погибших фронтовиков.
• Генерал фон Эйхгорн нацелил туда свои фланговые дивизии.
• Умеет правильно нацелить актив на выполнение поставленных задач.
• Пришлось развернуть весь фланг, чтобы нацелить наше тяжелое оружие на противника.
• Его Учение впервые нацелило людей на исследование внутреннего и внешнего мира.
• Дядя Жана и Пьера, которого звали Антуан, презрительно скривился и нацелил на несчастного свой мушкет.
• Нацелить их надо, как и выдвигающийся из района Злочева пятнадцатый мехкорпус, под основание танкового клина, вбиваемого противником.
• То, что авиацию КБФ пришлось нацелить на сухопутные объекты, а не на вражеские конвои, было в создавшейся обстановке неизбежно.
• В этом случае будет целесообразно нацелить на Умань и правый фланг 11-й армии.
• Палец руки, который я нацелила на кнопку звонка, почему-то не хотел прикасаться к этой кнопке.
• Я нацелил телескоп на «горку влюбленных» и дождался темноты.
• За первые дни боев выявились и другие недостатки, на устранение которых следовало нацелить коммунистов.
• Офицер-артиллерист нацелил его на французскую железнодорожную станцию в 12 милях.
• Тогда мы должны будем нацелить наши ракеты на Грузию?

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

• Поиск занял 0.04 сек. Вспомните, как часто вы ищете, чем заменить слово? Добавьте sinonim.org в закладки, чтобы быстро искать синонимы, антонимы, ассоциации и предложения.

Пишите, мы рады комментариям

Нацелены на результат. Что на самом деле мотивирует людей

Мотивация, управление командой. О КНИГЕ Традиционная система мотивирования работников не работает — в этом убеждена бизнес-коучка Сьюзен Фовлер. Система наград и наказаний может давать лишь временные результаты. Нужно нечто большее, чтобы зарядить сотрудников позитивной энергией и настроить на стабильную работу и лучшие результаты. Почему мотивация деньгами не дает желаемого результата? Почему ценности компании не становятся ценностями работника? Можно ли научиться мотивировать? Для кого это издание Книга для всех, кто интересуется мотивацией, руководителей всех уровней, HR-специалистов. Почему эта книга Автор устанавливает мотивационные ориентиры, которые помогут найти действенные и в то же время справедливые пути для эффективной работы и создать среду, которая будет способствовать раскрытию потенциала вашей команды. Об авторе Сьюзен Фовлер — международная бизнес — консультант по вопросам лидерства, ведущая разработчица программы Ken Blanchard Company’s Optimal Motivation, автор статей для Huffington Post, LeaderChat, SmartBrief. Книги на схожую тематику «Быть боссом — легко. Бывай, неэффективный менеджменте!», Брюс Тулґен, «Наш формат», 2017 год «Мудакам здесь не место. Как выжить в офисных джунглях», Роберт Саттон, «Наш формат», 2016 год «Преимущество. В чем сила корпоративной культуры», Патрик Ленсіоні, «Наш формат», 2017 год Отзывы Это замечательное напоминание, что лидерство — умение, которое работает только тогда, когда вам удается захватить ум и сердце своих работников. Сьюзен Фовлер предлагает новую парадигму мотивации, простую и понятную альтернативу, которой мы давно нуждаемся. лори лоренц, экс-руководительница маркетингового отдела hewlett-packard Сьюзен научила менеджеров и специалистов по работе с персоналом нашей компании применять принцип оптимальной мотивации для них самих и работников. Это очень вдохновило нас. Я убежден, что эта книга будет иметь чрезвычайное влияние на многих людей

Читать дальше ↓

Ориентация на результат и исполнение (лидерская компетенция)

Кредит изображения: Shutterstock / все возможное

Определенный: стремление к достижению или превышению конкретных целей и задач в кратчайшие сроки. Сосредоточен на результатах, а не на процессе, будет использовать доступные ресурсы и творчески решать проблемы для выполнения работы.

«Казнь — это все». –Джон Дорр

Лидеры, ориентированные на результат, двигаются своей конечной целью. Это их концентрация на достижениях, а не на достигнутом.на средствах рутинных операций, которые их определяют. Менее искусные менеджеры стремятся к оптимизации, но могут быть склонны делать это, скорее или больше ради управления рутиной, чем для максимизации прогресса в достижении своей цели. Оперативный персонал в организациях, возглавляемых руководителями, ориентированными на результат, подходит к своей работе с чувством безотлагательности, которое характеризует поведение команд на наиболее продуктивных рабочих местах. Независимо от того, как оцениваются достижения, члены команд, ориентированных на результат, имеют четкое представление о своих общих приоритетах и ​​единой миссии, и все они полностью сосредоточены на выполнении.

Лидеры, ориентированные на результат (исполнение)

• Имеют опыт стабильного достижения высоких результатов
• Мысленно ориентированы на постоянное ожидание достижения финишной черты
• Высокоэффективные мотиваторы
• Ставьте перед собой и своей командой амбициозные цели
• Укажите четкое и сжатое направление.
• Уметь наращивать производительность в своей команде
• Внушайте уверенность в лидерстве и достижимости целей
• Демонстрируйте идеальную трудовую этику и во всем остальном непоколебимую личную неприкосновенность
• Обеспечение обратной связи и рекомендаций в режиме реального времени
• Ожидать и преодолевать препятствия и упорствовать в достижении целей
• Умеют отвлекать внимание, отнимающее много времени.
• Уметь вести переговоры и разрешать конфликты
• Своевременно выявлять и устранять проблемы, которые могут повлиять на прогресс

Что мешает сосредоточиться на результатах (выполнение)

• Плохая организация
• Неспособность применить дополнительные ресурсы и личные усилия, необходимые для достижения целей
• Недостаточные навыки стратегического планирования
• Соблюдение сроков vs.достижение желаемых результатов
• отвлекаться на мелкие проблемы
• Приоритет менее актуальных улучшений и потеря внимания к конечной цели
• Неспособность остановиться по мере необходимости и должным образом решить проблемы, которые могут повлиять на сроки или качество
• Страх неудачи или ошибки

Вопросы для самообучения

• Можете ли вы сформулировать свои текущие цели на квартал или год? Цели вашей команды? Цели вашего менеджера?
• Как ваш послужной список удовлетворяет заинтересованные стороны результатами, которые ваша команда добивалась для них в прошлом?
• Есть ли у вас четкий, практичный, оптимизированный план по достижению и достижению результатов, необходимых для вашего успеха?
• Можете ли вы сформулировать, какие ошибки привели к предыдущему отказу и какие необходимые корректировки вы внесли?

Советы по достижению результатов (выполнение)

• Сформируйте простейшую комплексную стратегию достижения желаемого результата.
• Иметь четкую количественную оценку и / или квалификацию для выражения измерения результатов.
• Заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон.
• Встретьтесь с каждым членом команды и договоритесь об амбициозных, но достижимых целях.
• Получите подтверждение от всех членов команды, что они четко понимают цели.
• Создавайте позитивную атмосферу энтузиазма.
• Помогите каждому сотруднику полностью погрузиться в миссию.
• Дайте возможность сотрудникам творчески решать проблемы.
• Отслеживайте показатели производительности и быстро устраняйте неизменно низкую производительность.
• Подчеркните членов команды, как важно сообщать о проблемах и выражать озабоченность.
• Предоставлять своевременную обратную связь. Поощряйте высокую производительность и при необходимости предоставляйте рекомендации по устранению неполадок.
• Укрепляйте директивы, поощрение, руководство и конечную цель.

План действий по развитию, ориентированный на результат (выполнение)

• УЗНАТЬ: Прочтите книгу (или краткое изложение LEADx) The One Thing Гэри Келлера.
• УЧИТЬСЯ: прочтите книгу (или сводку LEADx) «Казнь» Ларри Боссиди и Рама Чарана.
• УЧИТЬСЯ: прочтите книгу (или сводку LEADx) «4 дисциплины исполнения» Криса МакЧесни.
• REFLECT: заполните рабочий лист «Саморефлексия руководства: сфокусированность на результатах (выполнение)» в библиотеке LEADx.
• ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Какова «одна вещь» — ваша самая важная цель — на месяц, квартал, год? Каков ваш план по достижению этого?
• ПРИМЕНИТЬ: Обсудите свое «одно» и другие главные приоритеты со своим руководителем и убедитесь, что они согласны.
ПЛАН
• : Запланируйте повторяющиеся еженедельные встречи с самим собой, чтобы оценить свой прогресс в достижении целей; назначьте время каждый месяц для обзора с вашей командой.
• ПРИМЕНИТЬ: подумайте, какие ресурсы вам нужны для более быстрого достижения целей. Используйте свою сеть, силу убеждения и навыки ведения переговоров, чтобы получить эти ресурсы.
• ПРИМЕНИТЬ: вдохновляйте на действия и передавайте ощущение срочности во время личных встреч и встреч команды на этой неделе.
• ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Какой процент ваших рабочих часов на прошлой неделе был потрачен на «одно дело», а какой процент был потрачен на напряженную работу, офисные драмы и меньшие задачи?
• ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Что может пойти не так и помешать вам достичь ваших целей? Что такое план Б? Что, если ключевой человек уйдет в отставку или вы потеряете ключевого клиента? Что делать, если оборудование сломается?
• ИЗМЕРЕНИЕ: Используйте пульс-опрос, чтобы измерить ваш результат, ориентированный на результат, или спросите своего руководителя, заметили ли они улучшения в вашей ориентации на результаты.

Дополнительные очки за размышления

Может показаться нелогичным, что ориентация на результат может каким-либо образом вступать в концептуальный конфликт с ориентацией на совершенствование операций. Дело не в том, что операции можно рассматривать как более низкие по приоритету, чем результаты, которые они генерируют, потому что, конечно, они не могут. Стремление к операционной эффективности является фундаментальным для получения оптимальных результатов с точки зрения количества или качества продукции, или того и другого. Дело в том, что операция должна пониматься просто как средство для достижения цели, а не как цель сама по себе.Другими словами, должностная ответственность не начинается и не заканчивается выполнением обязательства по отработке необходимого общего количества часов или даже соблюдению требуемой квоты производительности. Большая ответственность заключается в том, чтобы этот блок достижений максимально учитывал конечную цель группы.

Предлагаемые дополнительные ресурсы

• Ульрих, Д., Зенгер, Дж. И Смоллвуд, Н. (1999) Лидерство, ориентированное на результат, Harvard Business School Press, ISBN-13: 978-0875848716, ISBN-10: 0875848710.
• Брэдберри, Т. (2016, 23 декабря) Результаты или люди: на чем следует сосредоточить внимание лидера ?, Forbes, получено 4-10-19 с: https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2016/12/ 23 / результаты или люди, которые заслуживают внимания лидеров / # 6802158626c5.
• Craig (2018, 3 июля) Практики лидерства, которые приводят к результатам, Forbes, получено 4-2-19 из: https://www.forbes.com/sites/williamcraig/2018/07/03/leadership-practices-that -drive-results / # 2227605fbc67.
• Друкер, П. (2006) Управление результатами, издательство HarperCollins, ISBN 0-06-091339-8.
• Либерман, М. (2013, 27 декабря) Должны ли лидеры сосредотачиваться на результатах или на людях?, Harvard Business Review, получено 4-10-19 из: https://hbr.org/2013/12/should-leaders-focus на результат или на людей.
• Хикман, К. и Морган, К. (2017, 15 ноября) Революция результатов: достижение того, что имеет наибольшее значение, ваша команда, ваша компания, ваша жизнь, партнеры в лидерстве, LLC., ISBN: 13-978-0-9980200-2-0 .

Предлагаемые термины для поиска в Интернете

сосредоточение на результатах, ориентированное на результат, ориентированное на результат лидерство, ориентированное на результат управление, цели SMART, постановка целей, OKR, исполнение, каскадные цели

Производительность

vs.Сотрудники, ориентированные на результат

Управление сотрудников, ориентированных на результат, и сотрудников, ориентированных на результат

На рабочем месте часто бывает два разных типа сотрудников: те, кто ориентирован на результат, и те, кто ориентирован на результат.

Ориентация на производительность: работает для достижения ценного стратегического процесса для эффективного выполнения задач.

• Нацелен на выполнение хорошей и качественной работы
• Лучше свои способности
• Постоянно ищет улучшенные стратегии, которые помогут продвинуть компанию
• Высокая мотивация
• Шаг вперед с новыми инновациями

Ориентация на результат: работает для достижения результата, а не сосредотачивается на процессе, необходимом для его достижения.Речь идет о согласовании ключевых навыков сотрудников и составлении планов по достижению определенных результатов.

• Достигает этих результатов, чтобы добиться успеха в своей компании
• Постоянно ставит перед собой реалистичные цели, чтобы продвигаться вперед в своей компании
• Очень открытый
• Обладает сильными навыками построения отношений
• Демонстрирует гибкие подходы к проектам

Оба этих типа сотрудников имеют лидерские преимущества и проблемы в зависимости от места работы.Тем не менее, сотрудники, ориентированные на результат, приносят пользу компании в долгосрочной перспективе из-за поставленных ими целей SMARTe:

( S pecific) подробности того, что необходимо сделать, ( M isurable) процесс, который можно измерить, ( A ction-Oriented) действия, которые помогают понять процесс среди их коллег, ( R результатов) результаты, которые указывают, что должно произойти, ( T с ограничением времени) установленная дата для завершения и ( e nvironment) описание доступных ресурсов.

Труди Ноепке-Кэмпбелл, директор по планированию персонала в HealthEast Care System, подсчитала, что экономия затрат только за счет увеличения оборота составила более 2 миллионов долларов в год при использовании профилей, основанных на производительности *. Компания в целом способна выявлять самые слабые звенья в своей команде, основываясь на их ключевых способностях посредством производительности. Для тех, кто ставит своей целью максимальную производительность, их компании будут расти в рамках своих систем, поскольку их процессы постоянно улучшаются и приспосабливаются к внесенным изменениям.Это долгосрочное преимущество, так как компания сможет эффективно адаптироваться к препятствующим изменениям.

Можно быть уверенным, что сотрудники, ориентированные на результат, выполнят свою работу. Они быстро обнаруживают, какие ресурсы являются ценными, и поэтому будут сосредоточены на правильных задачах. Краткосрочная цель быстрого увеличения прибыльности будет достигнута. Эти сотрудники нацелены на конечный результат, который будет постоянно способствовать росту компании. Сотрудники, ориентированные на результат, могут найти проблемы в процессе, но обычно не хотят тратить свое время на поиск альтернативных решений, поэтому вместо этого они могут найти более быстрый процесс в другом месте в качестве временного решения более серьезной проблемы, чтобы они могли получить свои результаты, для которых они нацелены. .

Вы можете нанять оба этих типа сотрудников, чтобы расширить разнообразие своей рабочей силы. Поэтому важно уделить время анализу того, руководствуются ли ваши коллеги производительностью или результатами, и соответствующим образом скорректировать свою бизнес-стратегию. Если вам нужна помощь в подборе сотрудников с правильным чутьем, свяжитесь с нами сегодня!

* Адлер, Лу. Прокат с головой, 3 ^{-е издание} . Хобокен: Джон Уайли и сыновья. 2007.

5 невероятных вещей, которые происходят, когда вы сосредотачиваетесь на результатах и ​​людях

Люди часто спорят, что делает лидера лучше: серьезный, ориентированный на результат тип или мотивационный, ориентированный на людей тип.Новое исследование дало ответ — ни то, ни другое.

Джеймс Зенгер опросил более 60 000 сотрудников, чтобы выяснить, какие лидерские качества делают лидеров «великими» в глазах их сотрудников. Две характеристики, на которые обратил внимание Зенгер, — это «нацеленность на результат» и «нацеленность на людей», и он обнаружил, что ни одна из этих характеристик не обеспечивает неизменно высокого лидерства.

Лидеры, которые в первую очередь ориентированы на результат, считались хорошими только в 14% случаев, а лидеры, которые в первую очередь ориентированы на людей, считались хорошими только в 12% случаев.

Однако лидеры, которые смогли сбалансировать свой подход и в равной степени сосредоточиться на результатах и ​​людях (что, согласно исследованию Дэвида Рока, составляет менее 1% всех лидеров), считались великими — колоссальные 72%. время. Другими словами, ориентация на результат и на людей сами по себе являются слабыми предикторами отличного лидерства. Это мощная комбинация этих двух факторов, которая неизменно делает лидеров великими.

«Если ваши действия вдохновляют других мечтать больше, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы лидер.»- Джон Куинси Адамс

Лидеры, которые могут в равной степени сосредоточиться на результатах, и люди мотивируют людей быть лучшими, не упуская из виду общую картину. Такой баланс позволяет им достигать выдающихся результатов, потому что они делают пять вещей, которых мало кто другие лидеры способны на успех.

1. Они дают безупречную обратную связь . Требуется тактичный лидер, чтобы предоставлять точную и объективную, но в то же время внимательную и вдохновляющую обратную связь. Уравновешенные лидеры знают, как учитывать чувства и взгляды своих сотрудников, продолжая при этом передавать то, что им нужно услышать, чтобы стать лучше.

2. Они собрали нужную команду людей для выполнения плана. Составление хорошего плана атаки может потребовать неуклонной сосредоточенности на результатах. Вы должны предвидеть препятствия, найти правильный подход, а затем убедиться, что у вас есть нужные люди, чтобы это произошло. Есть много хороших лидеров , которые способны составить идеальный план. Однако для того, чтобы собрать воедино мотивированную команду людей, способных выполнить этот план и заинтересованных в этом, нужен великий лидер .Лидеры, способные объединить внимание людей к своим планам, ориентированным на результат, выбирают идеальных людей и знают их сильные и слабые стороны, а также то, как их можно заставить работать вместе.

3. Решают проблемы в команде. Исследования показывают, что плохо структурированные встречи подавляют творческий потенциал и мешают командам находить хорошие решения. Часто это происходит потому, что люди либо уступают наиболее откровенному члену команды, либо боятся делиться своим мнением, либо не знают, как эффективно критиковать идеи других.Когда лидеры, ориентированные на результат, используют менталитет, ориентированный на людей, они создают благоприятную среду для реализации новых идей. Эти лидеры могут извлечь из своей команды как можно больше хороших идей, разумно управляя процессом, который создает работоспособные решения.

4. Нанимают лучших сотрудников. Основа любой хорошей компании — это отличная система найма. Эффективный прием на работу ведет к высокому уровню производительности, сильной культуре на рабочем месте и высокому уровню удержания персонала.Мы все видели новых сотрудников, которые блестяще, но плохо подходят для общения. Точно так же мы все испытали нового сотрудника, который хорошо вписывается в социальную жизнь и заводит друзей, но не выполняет качественную работу. Великие лидеры знают, как найти сотрудников, которые одновременно выполняют свою работу эффективно и хорошо подходят к социальным и культурным вопросам. Такой наем поднимает моральный дух и улучшает вашу прибыль.

5. Они уравновешивают работу и развлечение. Есть много боссов, которые умеют развлекаться. К сожалению, это часто происходит в ущерб результатам.И на каждого босса, который слишком много развлекается, найдется тот, кто вообще не знает, как развлечься. Требуется уравновешенный лидер, чтобы знать, как мотивировать и подталкивать сотрудников к тому, чтобы они были лучше всех, но также у него есть все необходимое, чтобы замедлить это в подходящее время, чтобы отпраздновать результаты и повеселиться. Этот баланс предотвращает выгорание, создает отличную культуру и дает результаты.

Лидерство, как и большинство вещей в жизни, требует баланса. Вы не можете добиться успеха, не сосредоточив внимание на своих людях, и они не добьются успеха, если вы не сосредоточены на результатах.

Вы работали на уравновешенного лидера? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в разделе комментариев, так как я узнаю от вас столько же, сколько и вы от меня.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Чтобы быть нацеленным на результат, перестать сосредотачиваться на результатах

Для многих предпринимателей успех измеряется прибыльностью и достигается за счет увеличения доходов и уменьшения расходов. Но просто сосредоточение внимания на желаемых результатах — это ошибка, которая мало что изменит в чистой прибыли.Прибыльность нельзя принудить — нельзя просто взмахнуть волшебной палочкой и ожидать, что доходы вырастут, клиенты присоединятся к делу, а расходы сократятся. Напротив, прибыльность — это побочный продукт преданной и ответственной команды.

Многие менеджеры ставят цели по выручке на месяц и квартал и работают в обратном направлении, используя тактику запугивания, чтобы вовлечь команду. Не будь этим человеком. Вместо этого установите доверие и прозрачность с командой. Вовлеченность и подотчетность сотрудников естественным образом проявляются, когда ваши сотрудники чувствуют, что их слышат и видят, поощряют и поддерживают.

[Tweet «Прибыльность — это побочный продукт наличия преданной и ответственной команды».]

Сделайте указанные ниже фундаментальные ценности в своей организации, и тогда цели по прибыли можно будет легко и гораздо более естественно достичь.

Больше моркови, меньше кнута.

Разочарованные менеджеры считают, что путь к повышению производительности лежит через создание жестких структур. Они часто обращаются к тому, чтобы принуждать сотрудников использовать только определенные инструменты или наказывать их, если они не достигают своих целей или целей по продажам.

Когда люди терпят поражение, дополнительное давление только усугубит ситуацию. Сотрудники должны стремиться к своей работе с точки зрения желания, а не страха. Тогда они, естественно, будут более вовлечены и покажутся ответственными и надежными людьми.

Один из способов мотивировать людей — это дать положительный отзыв о том, кем становится сотрудник, а не о том, чем он занимается. Мы все хотим похлопать по плечу за хорошо выполненную работу, но эта похвала носит временный характер. Долгосрочная мотивация возникает в результате размышлений о том, что сотрудник становится более эффективным менеджером, новаторски мыслит или иным образом достигает величия.

80% успеха проявляется

Чтобы добиться успеха, предприниматели должны понимать факторы, которые создают подотчетную команду. Доверие — отличная отправная точка, поскольку это очень важная ценность, лежащая в основе подотчетности. (Это также ведет к самомотивированному индивидуальному взаимодействию, согласованному с миссией.)

Укрепляйте отношения, основанные на доверии с менеджерами и коллегами, потому что большинство людей больше проявляют себя для других, чем для себя. Когда сотрудники знают, что менеджер их поддерживает, они с гораздо большей вероятностью появятся и будут полностью вовлечены в то, что они делают.

Предприниматели, стремящиеся завоевать доверие, должны подумать о том, как они общаются с сотрудниками. Бессмысленно оставлять дверь открытой для сотрудника, который боится говорить откровенно. Регулярно регистрируясь, вы активно приглашаете людей поделиться своими победами, проблемами и идеями. Вместо проведения пассивной политики открытых дверей создайте активную культуру общения.

Найдите золотую середину

Убедитесь, что вы создаете баланс и цель, чтобы сотрудники чувствовали, что они вносят вклад в нечто большее, чем они сами.Это не обязательно должна быть миссия по изменению мира — просто убедитесь, что они чувствуют себя частью команды, приверженной этой цели.

Найдите здесь золотую середину. Распределите сотрудников по ролям, которые соответствуют их сильным сторонам, и постоянно бросайте им вызов. (Без вызова сотрудники чувствуют скуку, отсутствие цели и то, что их таланты тратятся зря.) Побуждайте их узнать больше о том, что они делают, и узнать, чего они могут достичь.

Тем не менее, слишком много проблем перегрузят сотрудников и вызовут беспокойство и разочарование.Бросьте им вызов настолько, чтобы они смогли проявить себя наилучшим образом.

Имейте предвидение 20/20

После того, как доверие завоевано и сотрудники работают в своих «гениальных» зонах, вы должны четко представлять себе результаты, которые должны соответствовать целям команды и компании.

Должна быть видимость всей команды, чтобы все знали статус других и их положение по отношению к более важной миссии. Четко и открыто сформулируйте общую картину, чтобы каждый знал, какое произведение им принадлежит.Благодаря прозрачности миссии сотрудники знают, что необходимо для достижения результатов, которые важны для них лично, и для привлечения других к ответственности за свою часть.

Вовлеченность сотрудников строится с нуля через прочные доверительные отношения один на один. Укрепляйте доверие и бросайте вызов естественной ответственности. Чтобы добиться финансового успеха, всегда начинайте с движущих сил финансового успеха — вашей команды.

Фото: Димитрис Калогеропойлос

Этот пост изначально был опубликован на Entrepreneur.com.

Как создать культуру общения? Как вы обеспечиваете, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя услышанными и понимали цели компании? Оставьте нам комментарий ниже.

Должны ли лидеры сосредотачиваться на результатах или на людях?

Много чернил было пролито на мнения людей о том, что делает великого лидера. Как ученый, я люблю обращаться к данным. В 2009 году Джеймс Зенгер опубликовал увлекательный опрос 60 000 сотрудников, чтобы определить, как различные характеристики лидера в совокупности влияют на восприятие сотрудниками того, является ли начальник «великим» лидером или нет.Зенгер исследовал две характеристики: , ориентированность на результат, , и , социальные навыки, . Ориентация на результат сочетает в себе сильные аналитические способности с сильной мотивацией двигаться вперед и решать проблемы. Но если лидер считался очень сильным и ориентированным на результат, шанс того, что он будет замечен как великий лидер, составлял всего 14%. Социальные навыки сочетают в себе такие качества, как общение и сочувствие. Если лидер был силен в социальных навыках, он или она считались великим лидером еще реже — ничтожные 12%.

Тем не менее, для лидеров, которые были сильны в обоих результатах, ориентированных на социальные навыки и , вероятность того, что их будут считать великим лидером, резко возросла до 72%.

Социальные навыки — отличный множитель. Лидер с сильными социальными навыками может гораздо более эффективно использовать аналитические способности членов команды. Наличие социального интеллекта, позволяющего предсказать, как члены команды будут работать вместе, будет способствовать созданию лучших пар. Часто то, что изначально кажется трудностями, связанными с заданием, превращается в замаскированные межличностные проблемы.Один сотрудник может чувствовать себя обесцененным другим или думать, что он делает всю работу, в то время как ее партнер бездельничает, заставляя обоих партнеров прилагать меньше усилий для решения других проблем. Социально квалифицированные лидеры лучше диагностируют и решают эти распространенные дилеммы на рабочем месте.

Итак, сколько лидеров высоко оценены как по ориентации на результат, так и по социальным навыкам? Если эта пара дает особенно эффективных лидеров, компании должны были это понять и соответственно продвинуть людей на руководящие должности, верно? Вряд ли.Дэвид Рок, директор Института нейролидерства и группы исследований в области управления, недавно провел опрос, чтобы узнать ответ. Они попросили тысячи сотрудников оценить своих начальников по цели, (аналогично ориентации на результат) и социальным навыкам, чтобы проверить, как часто лидер добивался высоких результатов по обоим параметрам. Результаты поразительны. Менее 1% руководителей получили высокие оценки как по целеустремленности, так и по социальным навыкам.

Почему это должно быть? Как я описываю в своей книге, Social: Почему наш мозг связан с , наш мозг затрудняет одновременную социальную и аналитическую сосредоточенность.Несмотря на то, что социальное мышление и аналитическое мышление не кажутся радикально разными, эволюция построила наш мозг с разными сетями для обработки этих двух способов мышления. В лобной доле области на внешней поверхности, ближе к черепу, отвечают за аналитическое мышление и тесно связаны с IQ. Напротив, области в середине мозга, где соприкасаются два полушария, поддерживают социальное мышление. Эти области позволяют нам собрать воедино мысли, чувства и цели человека на основе того, что мы видим по его действиям, словам и контексту.

Вот действительно удивительная вещь о мозге. Эти две сети функционируют как нейронные качели . В бесчисленных исследованиях нейровизуализации, чем активнее становилась одна из этих сетей, тем тише другая. Хотя есть некоторые исключения, в целом, когда вы занимаетесь одним из видов мышления, труднее заниматься другим. Можно с уверенностью сказать, что в бизнесе аналитическое мышление исторически было монетой мира, что затрудняло распознавание социальных проблем, которые существенно влияют на производительность и прибыль.Более того, сотрудники с гораздо большей вероятностью будут продвинуты на руководящие должности из-за их технического мастерства. Таким образом, мы продвигаем людей, которым может не хватать социальных навыков, чтобы максимально эффективно использовать свои команды, и не даем им обучения, которое им необходимо для успешного развития после повышения.

Как мы можем добиться большего? Во-первых, мы должны уделять больше внимания социальным навыкам в процессе найма и продвижения по службе. Во-вторых, нам нужно создать культуру, которая поощряет использование обеих сторон нейронных качелей. Возможно, нам не удастся легко использовать их в тандеме, но знание того, что есть другой подход к решению проблем и продуктивности, создаст лучший баланс в наших лидерах.

Наконец, возможно, удастся тренировать наше социальное мышление, чтобы со временем оно стало сильнее. Социальные психологи только начинают изучать, принесет ли такое обучение плоды. Одна захватывающая перспектива, которая сделает тренировку увлекательной, — это недавнее открытие, что чтение художественной литературы, похоже, временно укрепляет эти умственные мускулы. Разве это не было бы здорово — если бы чтение Над пропастью во ржи или последний роман Гришема было ключом к большей прибыли?

Сосредоточение внимания на результатах — обновление лидерства

Лидеров оценивают по результатам, а эффективные лидеры получают результаты — от себя и от своей команды.К лидеру предъявляется много требований, поэтому необходимо сосредоточить внимание на тех задачах, которые приводят к наиболее важным результатам, ожидаемым от лидера.

Почему для лидера важна концентрация на результатах

Эффективность лидера зависит от того, насколько он нацелен на результат. Лидер должен знать свои цели и потратить соответствующее время на то, чтобы спланировать, как их достичь. Но сосредоточенность — самый важный компонент в достижении целей. Не отвлекайтесь; скорее, постоянно измеряйте, насколько хорошо продвигается к поставленным целям.

Преимущества для лидера

Лидеры, нацеленные на результат, скорее всего, добьются результатов. Сосредоточенность на результатах заразительна. Внимание лидера к приоритетным задачам и постоянное внимание к тому, что необходимо сделать, являются образцом для членов команды. Если лидер сфокусирован, члены команды будут такими же, и результаты будут выше ожидаемых.

Рекомендации 3 лучших тренеров для достижения результата

1. Разработайте блокнот для целей.На каждой странице записной книжки перечислите личную или профессиональную цель, которую вы хотите достичь. Под каждой целью перечислите причины ее достижения, шаги для достижения, необходимые ресурсы и реалистичный график для достижения цели.
2. Смоделируйте высокий уровень продуктивности для членов вашей команды. Будьте организованы и не теряйте время зря. Будьте заняты, но будьте заняты своими приоритетными задачами.
3. Подумайте, как часто вы делегируете задачи и позволяете другим их достигать. Вы работаете в составе разных команд. Наилучшие результаты достигаются, когда делегирование полномочий и наделение полномочиями являются неотъемлемой частью рабочей группы.

Измеряйте и сосредоточьтесь на результатах

Будьте полны решимости улучшить свое внимание к результатам, навыкам и поведению. Кратко сфокусируйтесь на самооценке результатов на этой странице, чтобы определить, где лучше сосредоточиться на навыках и поведении, связанных с результатами. Затем ознакомьтесь с дополнительными рекомендациями тренеров в главе 16 документа «Компас лидерства: определение вашего направления лидерства» , которые помогут вам сосредоточиться на навыках и поведении, связанных с результатами.

Ориентация на результат — насколько хорошо вы приносите пользу своим клиентам?

Успех любой организации измеряется тем, насколько хорошо она приносит пользу своим клиентам.Ценностное уравнение принадлежит и рассчитывается клиентом и содержит его / ее точку зрения на преимущества продукта / услуги, последовательность, простоту использования, а также стоимость. Итак, как лидерство заставляет всех сосредоточиться на этих важных результатах? Вот несколько эффективных принципов и инструментов.

Регулярно опрашивайте клиентов

Будь то фокус-группы, интернет-опросы или телефонные опросы, или обзор общения с клиентами, вам необходимо с уверенностью знать, как ваши клиенты видят вас по сравнению с конкурентами.Почему клиенты выбирают вас? Что вас отличает? Какие потребности / желания вы не удовлетворяете? Какие из них у ваших конкурентов лучше, чем у вас? Вы должны по-настоящему понимать своего клиента, если хотите сосредоточить внимание своих сотрудников на том, что имеет значение, и способствовать развитию компании.

План результатов, а не деятельность

Те из вас, кто использует нашу систему планирования Vision Navigation®, знают, что мы всегда указываем вехи как завершенные действия (результаты), а не действия, которые еще предстоит сделать, т.е.е. «Финансовый отчет завершен», а не «Полный финансовый отчет». Как руководители, будь то на уровне руководства или совета директоров, вы хотите, чтобы отчеты сообщали вам о завершении. Когда вас просят сообщить о статусе проекта, гораздо легче сказать «Я делаю ___», чем «Я выполнил ___». Указание основных этапов проекта как завершенных также поможет вам четко определить, какие результаты вы хотите получить, какую форму должен принять этот результат, каковы могут быть стандарты полноты, точности и т. Д.

Оценить, дают ли стратегии ожидаемый эффект

Опять же, при стратегическом планировании вы должны сосредоточить внимание на каждом проекте на том, каких изменений в текущих результатах вы добиваетесь.Изменение может быть связано с возможностью роста (например, выход на новый рынок) или внутренней проблемой (например, с улучшением обслуживания клиентов). За каждым запланированным изменением или проектом стоит теория о том, что приведет к желаемому изменению. Мы называем эту теорию вашей стратегией. Это заявление о вашей уверенности в том, что если вы сделаете определенные улучшения или конкурентные шаги, вы в конечном итоге измените результаты в организации (например, стратегия = новая программа распределения прибыли, требуемые изменения = повышение удержания сотрудников или стратегия = почтовые программы и скидки, изменение ищется = выход на новый рынок).

Следовательно, для каждого проекта вы должны разработать метод оценки того, работает ли ваша стратегия или теория. Мы называем такую ​​меру метрикой. Мы внедрили метрики в наше планирование после работы с несколькими клиентами, которые знали, что завершают свои проекты, но не знали, оказывают ли проекты ожидаемое влияние. Для руководителей, как на уровне руководства, так и на уровне совета директоров, успех достигается за счет укрепления того, что, как вы знаете, работает, и отказа от того, что, как вы знаете, не работает. Но вы должны знать, чтобы это сделать?

Ведение статистики производительности по процессам и людям

Слишком часто оценки как людей, так и отделов основаны на субъективных показателях, например.грамм. уровень приверженности, способность работать независимо, готовность брать на себя ответственность, а не реальная статистика производительности. Если вы не можете определить статистику для позиции, то продукт, который эта позиция должна производить, не ясен. Если продукт неясен, результаты, скорее всего, не принесут реальной пользы. Ставьте перед сотрудниками реальные измеримые цели и стандарты. Измеряйте результаты и награждайте их в соответствии с полученными результатами.

Лидеры, которые часто (то есть не реже, чем раз в месяц) привлекают других к ответственности за результаты, добиваются успеха в повышении эффективности.Не ждите ежегодной оценки. Ваши конкуренты движутся быстрее, чем это. Теперь вам нужно постоянно улучшать результаты. Руководители уклоняются от ответственности, потому что им не нравится сталкиваться с плохой работой, но сотрудники уже знают свою работу. Они просто не знают, знаете ли вы. Сотрудники хотят знать свое положение и уважать лидерство, которое требует результатов и неизменно поддерживает высокие стандарты.

То же самое верно и для процессов внутри организации, которые проходят через должности и отделы.Вам необходимо знать производительность этого процесса, определяемую количеством, временем, точностью или дефектами. Результаты, которых хочет заказчик, являются прямым результатом качества процессов, которые их производят. Как многие из вас слышали, как мы снова и снова говорим, «вы получите только то, что обеспечивают ваши системы». Если у вас есть данные о производительности, часто просматривайте их.

Содействовать постоянному совершенствованию

Потенциал ваших сотрудников и ваших процессов безграничен. И то, и другое должно со временем улучшаться.Великие организации создают культуру, в которой улучшение делается на упор, поощряется через обучение и вознаграждается. Настаивать на улучшении утомительно, непопулярно, иногда неприятно, но когда все сказано и сделано, как люди, так и организации, которые не растут, остаются недовольны. Вашими любимыми и лучшими учителями были те, которые от вас многого требовали. За этим требованием стояла вера в то, что вы можете это сделать, и именно это ожидание подтолкнуло вас к этому.

Сообщать о прогрессе

Последний принцип: пусть все в системе знают, какие результаты вы получаете.В случае успеха отпразднуйте и вознаградите. Если нет, попросите их помочь вам найти решение. Так или иначе, общайтесь, общайтесь, общайтесь.

Эти принципы и инструменты для сосредоточения внимания на результатах работают на всех уровнях организации и в организациях всех типов.