Журнал Наша психология — отзывы, фото, цены, телефон и адрес — Услуги для бизнеса — Москва
+7 (495) 687-98-… — показать
/ 1 отзыв
Закроется через 5 ч. 4 мин.
- Описание
Журнал Наша психология работает с медиаресурсами и как журнал старается поддерживать открытый диалог не только со своей аудиторией, но и с потенциальными рекламодателями. Вместе с газетами и книгами журналы прочно укрепились в повседневной жизни. Чувствовать приятные на ощупь гладкие или бумажные страницы, разглядывать яркие или чёрно-белые иллюстрации, погружаться в полезную статью — вот зачем мы читаем журналы. Редакция издания всегда помнит, что вы как читатель цените не только содержание периодики, но и ее внешний вид, и строит свою работу исходя из этого.
Фирма располагается по адресу: Россия, Москва, Мытищинская 3-я, 16 ст37, ближайшая станция метро — Алексеевская.
Телефон
+7 (495) 687-98-… — показать
Сообщите, что нашли номер на Зуне — компании работают лучше, если знают, что вы можете повлиять на их рейтинг Дозвонились?
— Нет: неправильный номер / не ответили
— Да, все хорошо
Спасибо!
до м. Алексеевская — 0.6 км
Проложить маршрут
На машине, пешком или на общественном транспорте… — показать как добраться
- Время работы
Пн-пт: 10:00—19:00
- Компания в сети
psyh.ru
- Вы владелец?
- Получить доступ
- Получить виджет
- Сообщить об ошибке
Все отзывы подряд 1
Сортировать: по дате по оценке по популярности С фото
Специалисты журнала Наша психология
Работаете здесь или знаете кто здесь работает? Добавьте специалиста, и он появится здесь, а еще в каталоге специалистов.
Подробнее о преимуществах размещения
Часто задаваемые вопросы о журнале Наша психология
- По какому адресу располагается журнал Наша психология?
- Доступен ли номер телефона журнала Наша психология?
- В каком графике работает
это заведение?
- Как пользователи сайта ZOON оценивают эту организацию?
Средняя оценка — 4,0 на основании 1 отзыва и 1 оценки
О программе — Образовательная программа «Психология» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Наша программа разработана с учетом лучших российских и мировых практик в преподавании психологии.
Основными принципами при подготовки психологов мы считаем открытость, гибкость и индивидуальный подход. Наши выпускники – это высококвалифицированные психологи-исследователи и психологи-практики, востребованные в государственных и частных компаниях.
Какова цель программы?
В чем преимущества программы?
В чем уникальность программы?
Как я буду учиться?
У кого я буду учиться?
Чему я научусь?
Где я буду работать?
Какова цель программы?
Программа нацелена на подготовку
- высококвалифицированных,
- уникальных для российского рынка специалистов,
- владеющих современными методами психологического исследования, диагностики и воздействия,
- востребованных в крупных российских и западных компаниях,
- конкурентоспособных при поступлении на магистерские программы ведущих европейских и американских университетов.
В чем преимущества программы?
Интегрированность в международное профессиональное сообщество (диплом НИУ ВШЭ с квалификацией “психолог” позволяет выпускнику быть кандидатом на получение профессионального сертификата EuroPsy (европейское подтверждение квалификации).
Гибкие траектории обучения (более 50% дисциплин и практикумов студент выбирает самостоятельно, начиная с 3 курса, учебный план студента состоит только из дисциплин, которые он выбрал сам).
Уникальное профессиональное сообщество (возможность учиться у известных российских и западных специалистов).
Ранняя профессионализация (практики, проектная и научно-исследовательская работа занимают более 25% от общего времени обучения, у студентов есть возможность проходить профессиональные стажировки и практики в компаниях, центрах и университетах-партнерах, начиная с 1 курса).
Разнообразные профессиональные треки (начиная с 3 курса, студент может выбрать одну из трех основных специализаций и любой из 9 профессиональных треков).
Мобильность (возможность включать в индивидуальный учебный план дисциплины российских и западных университетов-партнеров, участвовать в научных конференциях, школах и стажировках).
В чем уникальность программы?
Дополнительная специализация (возможность выбрать любое из 23 направлений подготовки НИУ ВШЭ в качестве дополнительной специализации).
Включенность в научное сообщество (возможность выполнять проекты, курсовые и выпускные работы в любой научной лаборатории департамента психологии и НИУ ВШЭ, а также научных центрах и институтах-партнеров программы, начиная с 1 курса).
Высокая технологичность (возможность работать с уникальным для России профессиональным оборудованием).
Двуязычная образовательная среда (учебные дисциплины преподаются как на русском, так и на английском языке, у студентов есть возможность работать над научными проектами с иностранными специалистами и выполнять курсовые и выпускные работы на английском языке, в конце 2 курса всем студентам предоставляется возможность сдать экзамен IELTS).
Как я буду учиться?
Учебный год состоит из четырех модулей. В каждом модуле студент изучает четыре-пять дисциплин, посещает лекции, семинары, практические занятия и мастер-классы, активно участвует в проектной и научной работе, знакомится с ведущими специалистами в науке и практике — преподавателями программы и будущими работодателями.
На первом курсе студенты получают классическое базовое университетское образование, изучают Философию, Историю, Экономику, Социологию, Английский язык, Анатомию и физиологию центральной нервной системы, а также базовые психологические дисциплины — Историю психологии, Психологию познания, Психологию эмоций и мотивации, Психологию личности и индивидуальных различий.
На втором курсе студенты погружаются в отраслевые направления психологии, изучают Экспериментальную, Возрастную, Социальную и Клиническую психологию, проходят профессиональные практикумы. Ориентированные на научные исследования студенты второго курса могут начать посещать специальные занятия по планированию и организации психологического исследования, а студенты, желающие развиваться в практических направлениях, прослушать дисциплину о правовых и этических аспектах психологической практики. Именно на втором курсе в рамках специально выделенного учебного дня начинается обучение студента на выбранной им дополнительной специализации.
С третьего курса студенты обучаются на выбранной ими специализации
- социальная и организационная психология,
- когнитивная психология и психофизиология,
- исследования личности и консультирование.
Вне зависимости от выбранной специализации и трека у каждого студента третьего курса с 1 по 30 апреля прекращаются учебные занятия и начинается практика в ведущих российский и зарубежных компаниях, исследовательских лабораториях и центрах. Кроме того к концу третьего курса студенты заканчивают осваивать дополнительную специализацию.
На четвертом курсе студенты продолжают обучение на выбранном треке, готовятся к сдаче итогового государственного экзамена и защите выпускной квалификационной работы.
Активная научная и учебная работа не мешает студентам с первого дня учебы жить насыщенной студенческой жизнью.
У кого я буду учиться?
Преподаватели программы — это уникальное сообщество профессионалов в области когнитивной науки, психологического консультирования, исследований личности, социальной и организационной психологии.
На нашей программе вы сможете поучиться у известных ученых
Приобрести бесценный опыт на занятиях известных практиков – А.Я.Варги, А.Б.Орлова, Т.Ю.Базарова.
Ежегодно к работе со студентами мы привлекаем ведущих западных психологов и представителей известных российских и западных компаний. Наши студенты имели возможность услышать лекции Д.Майерса (профессор психологии мичиганского Хоуп-колледжа, автор одного из самых известных учебников по социальной психологии), К.Шелдона (руководитель Международной лаборатории позитивной психологии, личности и мотивации ВШЭ, профессор Университета Миссури), А.Лэнгле (австрийский психотерапевт, клинический психолог, профессор медицины и философии, основатель Международного общества логотерапии и экзистенциального анализа GLE-International), Дж.Берри (известный кросс-культурный психолог, почетный профессор психологии Королевского университета Кингстона (Канада)), В.Шауфели (ведущий в мире специалиста по проблеме увлеченности персонала, профессор Утрехтского Университета (Нидерланды)) и многих других известных психологов.
Чему я научусь?
На нашей программе студенты учатся быть профессионалами в самых разных областях психологии: психологическом консультировании, работе с персоналом, психодиагностике и психологических исследованиях.
Студенты получают фундаментальные знания о том как
- люди принимают решения и обдумывают задачи
- наш мозг познает мир и обучается
- устроены сообщества людей и отдельные его представители
- мы выстраиваем отношения с другими людьми и самим собой
- помочь человеку в сложной ситуации
- проводить психологические эксперименты и научные исследования
В процессе обучения у студентов формируются профессиональные навыки анализа социальных ситуаций
- анализа потребительского поведения
- модерации групповой работы
- разработки программ обучения и оценки
- индивидуального и группового консультирования
- психодиагностики личности
- работы с уникальным для России исследовательским оборудованием и универсальные навыки, необходимые для успешной работы в современном мире
- самопрезентации
- саморегуляции
- эффективного принятия решений
- групповой работы
- проектной работы
- самостоятельного планирования собственного обучения
Где я буду работать?
Более 70% выпускников нашей программы работают по специальности после окончания программы бакалавриата.
Они востребованы в крупнейших российских и международных компаниях и консультационных центрах: Royal Philips Electronics, Экопси Консалтинг, Microsoft, IBM, General Electric, Сбербанк, Банк «Открытие», МТС, Kelly Services, Анкор, Антал, Вимм-Билль-Данн, Норильский никель, Центр кадровых технологий – XXI век, Гуманитарные технологии и др. Наши выпускники работают в следующих сферах:
- Консалтинга в российских и международных компаниях
- Психологического консультирования (центры психологического консультирования и психотерапии)
- Науки и образования в ведущих университетах России и мира
- Обучения и развития персонала
- Подбора, адаптации и оценки персонала
- Мотивации персонала
- Психологических маркетинговых исследований
- Экспертизы PR-кампаний, развития бренда, построения имиджа
Около 5% продолжают свое обучение в зарубежных университетах: Университет Калифорнии (США), Нью-Йоркский университет (США), Сямыньский университет (Китай), Венский университет (Австрия), Университет Гронингена (Нидерланды), Лондонская школа экономики и политических наук (Великобритания), Женевский университет (Швейцария), Брюссельский свободный университет (Бельгия) и др.
Психология управления изменениями
O За последние 15 или около того лет программы повышения корпоративной организационной эффективности получили все большее распространение. Тем не менее, они, как известно, трудновыполнимы. Успех зависит от убеждения сотен или тысяч групп и отдельных лиц изменить методы своей работы, а такое преобразование люди примут только в том случае, если их удастся убедить по-другому относиться к своей работе. По сути, руководители должны изменить мышление своих сотрудников, а это непростая задача.
Руководители могли бы облегчить себе жизнь, если бы, прежде чем приступать к сложным программам повышения производительности, они определили масштаб изменений, необходимых для достижения желаемых бизнес-результатов. Вообще говоря, они могут выбирать между тремя уровнями изменений. На самом простом уровне компании действуют непосредственно для достижения результатов, не меняя методы работы людей; Одним из примеров может быть избавление от непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе.
Но что, если единственный способ, с помощью которого бизнес может достичь своих целей в области более высокой производительности, — это изменить поведение своих сотрудников по всем направлениям? Предположим, что она может стать более конкурентоспособной, только коренным образом изменив свою культуру — например, с реактивной на проактивную, с иерархической на коллегиальную или с интроспективной на внешнюю. Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групповых и индивидуальных мировоззрений, такая трансформация влечет за собой изменение сознания сотен или тысяч людей.
В таких случаях руководители, скорее всего, обратятся за помощью к психологу. Хотя были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя так, а не иначе, эти идеи в целом применялись к бизнесу лишь частично и не имели широкого распространения. Однако недавно несколько компаний обнаружили, что объединение всех основных открытий в программы повышения производительности привело к поразительным изменениям в поведении сотрудников — изменениям, основанным на новом мировоззрении. Программы повышения производительности, в которых применяются все эти идеи в сочетании, могут быть такими же хаотичными и трудными для руководства, как и те, которые этого не делают. Но у них больше шансов произвести долгосрочные изменения в деловой практике и, таким образом, добиться лучших результатов.
Четыре условия для изменения мышления
Сотрудники изменят свое мышление только в том случае, если они увидят суть изменения и согласятся с ним — по крайней мере, достаточно, чтобы попробовать.
Окружающие структуры (например, системы вознаграждения и признания) должны соответствовать новому поведению. Работники должны иметь навыки, чтобы делать то, что требуется. Наконец, они должны видеть, как люди, которых они уважают, активно моделируют это. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они составляют способ изменения поведения людей в организациях путем изменения отношения к тому, что может и должно происходить на работе.
Цель верить в
В 1957 году стэнфордский социальный психолог Леон Фестингер опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, тревожного психического состояния, которое возникает, когда люди обнаруживают, что их убеждения несовместимы с их действиями — крайним примером могут служить священники-агностики. Фестингер наблюдал у испытуемых своего эксперимента глубокую потребность устранить когнитивный диссонанс, изменив либо их действия, либо их убеждения.
Значение этого вывода для организации заключается в том, что если ее сотрудники верят в ее общую цель, они будут счастливы изменить свое индивидуальное поведение, чтобы служить этой цели — более того, они будут страдать от когнитивного диссонанса, если они этого не сделают.
Системы усиления
Б. Ф. Скиннер наиболее известен своими экспериментами с крысами в конце 1920-х и 1930-х годах. Он обнаружил, что может мотивировать крысу выполнить скучную задачу прохождения лабиринта, предоставив правильный стимул — кукурузу в центре лабиринта — и наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она делает неправильный поворот.
Теории обусловленности и положительного подкрепления Скиннера были подхвачены психологами, интересующимися тем, что мотивирует людей в организациях.
Организационные дизайнеры в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также процедуры измерения — установление целей, оценка эффективности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений — должны соответствовать поведению, которому людей просят придерживаться. Когда цели компании в отношении нового поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут последовательно его применять; если, например, менеджеров просят уделять больше времени обучению младших сотрудников, а обучение не фигурирует в оценочных листах менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.
Некоторые последователи Скиннера предполагают, что «петли» положительного подкрепления имеют постоянный эффект: однажды установившись, вы можете оставить их в покое. Однако со временем крысам Скиннера наскучила кукуруза, и они начали игнорировать удары током. По нашему опыту, подобное явление часто мешает организациям поддерживать более высокую производительность: структуры и процессы, которые изначально подкрепляют или обуславливают новое поведение, не гарантируют, что оно сохранится.
Они должны поддерживаться изменениями, которые дополняют три других условия изменения мышления.
Навыки, необходимые для перемен
Многие программы изменений совершают ошибку, призывая сотрудников вести себя по-другому, не обучая их тому, как адаптировать общие инструкции к их индивидуальной ситуации. Компания может призывать их быть «клиентоцентричными», например, но если она уделяла мало внимания клиентам в прошлом, они не будут знать, как интерпретировать этот принцип, или не будут знать, как будет выглядеть успешный результат. .
Как лучше всего вооружить взрослых навыками, необходимыми им для внесения соответствующих изменений в поведение? Во-первых, дайте им время. В течение 19В 80-х Дэвид Колб, специалист по обучению взрослых, разработал свой четырехэтапный цикл обучения взрослых. Колб показал, что взрослые не могут учиться, просто слушая инструкции; они также должны усваивать новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать с имеющимися у них знаниями.
На практике это означает, что вы не можете научить всему, что нужно знать о предмете, за одно занятие. Гораздо лучше разбить формальное обучение на части, оставляя между ними время для размышлений, экспериментов и применения новых принципов. Масштабные изменения происходят только поэтапно.
Во-вторых, как показал организационный психолог Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если продолжают описывать другим, как они будут применять полученные знания в своих собственных обстоятельствах. Частично причина в том, что люди используют разные области мозга для обучения и обучения. 1 1. Эти взгляды на то, что Аргирис назвал «двойным циклом обучения», были далее развиты Ноэлем Тичи в «обучаемой точке зрения», используемой в учебном центре GE в Кротонвилле и в Ford Motor. При двухконтурном обучении «система фреймов» (установка мышления), которая лежит в основе действий человека, может быть изменена путем изучения и опроса. В «одноконтурном обучении» цели, ценности, рамки и установки принимаются как должное, и обучение происходит внутри системы.
Постоянные образцы для подражания
Большая часть клинических исследований подтверждает идею о том, что постоянные образцы для подражания, которые знаменитый педиатр Бенджамин Спок считал решающими для развития детей, так же важны для изменения поведения взрослых, как и три других условия вместе взятые. В любой организации люди моделируют свое поведение на основе «значимых других»: тех, кого они видят влиятельными. В рамках одной организации люди с разными функциями или уровнями выбирают разные образцы для подражания — например, партнера-основателя, представителя профсоюза или самого высокооплачиваемого торгового представителя. Таким образом, чтобы последовательно изменить поведение во всей организации, недостаточно убедиться, что люди наверху соответствуют новым методам работы; образцы для подражания на каждом уровне должны «говорить».
То, как ролевые модели справляются со своими задачами, может различаться, но основные ценности, определяющие их поведение, должны быть постоянными.
В компании, которая поощряет принятие предпринимательских решений на низовом уровне, один менеджер среднего звена может попытаться обучить младших сотрудников тому, как определить многообещающее новое предприятие; другой может оставить это на их усмотрение. Оба, однако, действовали бы в соответствии с принципом предпринимательства, в то время как босс, который требовал длинного экономического обоснования для оправдания каждой 50-долларовой траты, не был бы таковым. Но организации, пытающиеся изменить свои системы ценностей, не могут мириться с такой разницей в поведении своих образцов для подражания. Если бы принятие предпринимательских решений было новой ценностью, оба этих менеджера среднего звена должны были бы действовать примерно одинаково, чтобы поощрять своих подчиненных к принятию смелых решений.
Поведение в организациях сильно зависит не только от ролевых моделей, но и от групп, с которыми люди идентифицируют себя. Таким образом, моделирование ролей отдельными людьми должно быть подтверждено окружающими их группами, если оно должно иметь постоянное или глубокое влияние.
(Большинство подростков могли бы многое рассказать вам об этом.) Скажем, уважаемый старший руководитель лирично рассказывает о том, как сделать культуру менее бюрократичной и даже подчиниться новому режиму, запрашивая меньше информации. Если торговые представители в столовой компании будут каждый обеденный перерыв жаловаться на то, что «мы уже слышали это тысячу раз, и ничего не произошло», люди будут меньше ощущать необходимость изменить свое поведение. Изменения должны быть значимыми для ключевых групп на каждом уровне организации.
Применение подхода на практике
Пример розничного банка показывает, как сочетание этих четырех условий может изменить образ мышления и поведение и тем самым повысить эффективность работы. Но хотя мы сгруппировали действия банка по четырем условиям, он не применил их в четкой последовательности. Как и в любой программе изменений, здесь было много срывов и рисков. Тем не менее, основа программы на четырех проверенных принципах вселила в генерального директора уверенность в том, что в конечном итоге она добьется успеха.
Несколько лет назад этот генеральный директор возглавил крупный европейский розничный банк, в котором работало более 30 000 человек. Он поставил перед собой несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, снизить соотношение затрат к доходам до 49 процентов (с 56) и увеличить годовой рост доходов с нынешних 1–2 процентов до 5–7 процентов — все в пределах четыре года. Но розничный банкинг — это почти товарный бизнес. Никакие упрощения финансовой инженерии или поверхностные изменения в практике не могли дать банку конкурентного преимущества. Генеральный директор понял, что достичь этих целей по производительности можно, только мотивируя своих сотрудников добиваться гораздо лучших результатов для клиентов при гораздо меньших затратах. Это означало изменить культуру банка, превратив его из бюрократии в федерацию предпринимателей: менеджеры будут вознаграждены за то, что возьмут на себя ответственность за проблемы и быстро решат, как их решить.
История перемен
Во-первых, генеральный директор превратил эти идеи в историю, которая была бы понятна всем сотрудникам банка сверху донизу и убедила бы их изменить свое поведение в соответствии с новыми принципами.
Его основной техникой было планирование на основе диалога, усовершенствование двойного цикла обучения (см. врезку «Люди хотят развиваться» для другой техники). Во-первых, он набросал первоклассный рассказ о том, как он воспринимал позицию банка, и усовершенствовал рассказ с помощью своих исполнительных директоров. Каждый из них, в свою очередь, разработал главу истории, относящуюся к его или ее непосредственным подчиненным; директор по персоналу, например, объяснила, как она улучшит систему выявления потенциальных высокопоставленных сотрудников и изменит их карьерный путь, чтобы они проводили меньше времени на маловажных должностях. Каждый режиссер возлагал ответственность за каждый «результат» в истории на одного члена своей команды. Затем каждый член команды должен был разработать оценочную карту с указанием того, что он или она будет делать по-другому, чтобы достичь новых целей.
Затем директора и генеральный директор снова встретились, чтобы пересказать свои главы и получить отзывы друг от друга.
Каждый директор поделился исправленной версией со своими подчиненными, которые, в свою очередь, пересказали соответствующую часть истории своим непосредственным подчиненным и так далее на пять уровней организации до руководителей филиалов. При каждом пересказе упор делался на то, чтобы сделать историю значимой для людей, которые ее слушали, и для групп, к которым они принадлежали.
На каждом уровне информация текла вверх по течению, а также вниз. Частью истории, рассказанной директором по розничным операциям, например, было желание клиентов ускорить банковские операции. Одним из факторов, тормозивших их, по словам сотрудников филиалов, были сканеры документов, которые выходили из строя в среднем каждые три дня. Таким образом, заказ нового имидж-сканера стал деталью в рассказе каждого руководителя филиала, а персонал филиала смог воплотить рассказ на высшем уровне — «наши клиенты хотят более быстрой работы» — в практический результат, который также облегчил их жизнь. На каждом уровне организации сотрудник услышал соответствующую версию предлагаемых изменений от своего непосредственного начальника, человека, которого многие считают наиболее эффективным каналом коммуникации.
2 2. Например, в опросе специалистов по кадрам в Великобритании начальник постоянно оценивался как наиболее эффективный канал связи ( Internal Communication , The Work Foundation, декабрь 2002 г.).
Откуда генеральный директор мог знать, что люди действительно поверили его истории? Секрет, по его мнению, заключался в том, чтобы в нем описывалось, как будет лучше жить всем заинтересованным сторонам банка, а не только инвесторам и аналитикам.
Армирующие системы
Самым драматическим структурным изменением в банке стало сокращение 20% управленческих должностей. Гипотеза, которая позже подтвердилась, заключалась в том, что это устранит часть бесполезной активности без какого-либо снижения производительности. Все управленческие должности в банке были уволены, а менеджерам было предложено подать заявку на оставшиеся 80 процентов. Кандидаты знали, что они добились успеха, если их приглашали на сеанс планирования, основанный на диалоге, — еще один способ показать важность процесса.
Неудачные кандидаты покинули банк. Цель заключалась не в том, чтобы в первую очередь улучшить соотношение затрат и доходов банка; напротив, стоимость их увольнения была довольно высока. Скорее, поскольку меньшему количеству менеджеров теперь приходилось принимать то же количество решений, этот шаг был направлен на то, чтобы заставить оставшихся в живых принимать их быстрее.
В то же время процесс управления эффективностью банка был отточен. При старой системе менеджеры ежегодно оценивались от 1 до 5 и получали соответствующее вознаграждение. В среднем 84 процента из них получили рейтинг 3 или выше, хотя деятельность банка была далеко не такой хорошей, как можно было бы предположить по этим результатам. Он привнес реальность в процесс, введя ранжирование внутри когорт. Чтобы выявить истинную относительную производительность сотрудников банка, менеджер, оценивающий, скажем, десять человек, мог поставить не более трех лучших исполнителей и должен был поставить хотя бы одного человека на самый низкий уровень.
Десять директоров оценили 50 лучших менеджеров на собраниях под председательством генерального директора. Бонус за получение первого ранга был увеличен с 10 до 20 процентов. Менеджеры самого низкого ранга, которые раньше получали бонус в размере 5 процентов, не получали его вообще. Тех, кто постоянно занимал самый низкий уровень, попросили уйти.
Навыки перемен
Впереди была еще одна драма. После четырех месяцев разработки новой стратегии с десятью директорами генеральный директор понял, что только пятеро из них готовы к изменениям и имеют все необходимое, чтобы довести их до конца. Чтобы убедиться, что у его банка есть необходимые навыки для изменения своей практики и культуры, он заменил остальных пятерых новыми директорами, трое из которых были посторонними.
Тем временем 50 лучших менеджеров провели два дня в центре развития навыков, где оценивались их лидерские способности — например, в коучинге и принятии решений, — и каждый составлял личный план развития этих талантов.
Компания начала оценивать работу своих людей не только по тому, «делают ли они цифры», но и по лидерскому измерению. Известно, что на одного менеджера, постоянно получавшего высокие премии, работать было чертовски трудно, и этот факт признавался новой схемой измерения: ему платили самую низкую сумму, соответствующую его должности. Эта новость, которая быстро распространилась по сарафанной лозе, подчеркнула, что лидерство действительно имеет значение.
Постоянные образцы для подражания
Планирование на основе диалога гарантировало, что лидеры на каждом уровне организации «поют с одного и того же песенного листа». Их встречи по планированию были громкими событиями, когда они сами начали моделировать новый тип поведения, который банк хотел, чтобы его сотрудники переняли. Энтузиазм генерального директора также побудил сотрудников вести себя по-другому. Он убедил их, что, хотя перемены потребуют много времени и их будет очень трудно добиться, его стремление улучшить жизнь всех, кто связан с банком, было искренним.
Оба сообщения сильно отразились на том, как он изменил свою исполнительную команду. Пять уходящих директоров ушли как раз в тот момент, когда начались самые разрушительные изменения, а работа оставшихся пяти стала еще более напряженной в течение шести месяцев, которые потребовались для поиска замены. Было бы намного меньше хаоса, если бы они искали их, оставив старую команду на месте — и в темноте, — но совесть генерального директора говорила ему не делать этого. Помимо того, что он показал другим менеджерам, что в программе изменений нет ничего мягкого, его подход продемонстрировал его честность и уважение к потребностям всех сотрудников банка, даже тех, кого он не хотел удерживать в долгосрочной перспективе. В таком крупномасштабном изменении поведения огромное значение имеют характер и честность лидера.
Результат
Банк, которому уже исполнилось два года в четырехлетнем графике улучшений, находится примерно на полпути к достижению своих целей по снижению отношения затрат к доходам и увеличению доходов и экономической прибыли.
Это достижение является верным признаком того, что поведение во всем банке движется в намеченном направлении. Доказывает ли это, что мышление тоже меняется? Численных данных нет, но при ближайшем рассмотрении мы видим, что культура действительно развивалась. Банк — неудобное место для работы, но гораздо больше внимания уделяется производительности, функциональная разрозненность разрушается, и люди относятся к каждой задаче с гораздо большей срочностью. Небольшой, но показательный пример: среднее время ожидания в очереди в отделениях сократилось более чем на 30 процентов, в основном потому, что руководители отделений могут рассчитывать на то, что их сотрудники будут работать по более гибкой системе смен, максимально используя неполный рабочий день и временное прикрытие. Имиджеры тоже работают.
Нелегко и не просто улучшить работу компании с помощью комплексной программы, направленной на изменение поведения сотрудников путем изменения их мышления. Ни одна компания не должна пытаться сделать это, не исчерпав предварительно менее разрушительные альтернативы для достижения желаемого бизнес-результата.
Иногда тактических ходов будет достаточно; иногда новые практики можно внедрить без полного переосмысления корпоративной культуры. Но если единственный способ для компании достичь более высокого уровня производительности — изменить образ мыслей и действий своих сотрудников, ей потребуется создать четыре условия для достижения устойчивых изменений.
Экопсихология: как погружение в природу приносит пользу вашему здоровью
Растущий объем исследований указывает на благотворное влияние, которое оказывает на здоровье контакт с природой, уменьшая стресс и способствуя выздоровлению. Теперь политики, работодатели и поставщики медицинских услуг все чаще учитывают потребности человека в природе при планировании и работе.
Джим Роббинс • 9 января 2020 г.
Сколько времени нужно, чтобы получить дозу природы, достаточную для того, чтобы люди сказали, что чувствуют себя здоровыми и чувствуют себя хорошо?
Ровно 120 минут.
В ходе исследования 20 000 человек группа под руководством Мэтью Уайта из Европейского центра окружающей среды и здоровья человека при Эксетерском университете обнаружила, что люди, которые проводят два часа в неделю в зеленых насаждениях — местных парках или других природных средах, либо все сразу, либо разделенные на несколько посещений, значительно чаще сообщали о хорошем здоровье и психологическом благополучии, чем те, кто этого не делал.
Два часа были жесткой границей: исследование, опубликованное в июне прошлого года, показало, что люди, не достигшие этого порога, не получают никаких преимуществ.
Эффекты были устойчивыми, охватывая различные профессии, этнические группы, людей из богатых и бедных районов, а также людей с хроническими заболеваниями и инвалидностью.
«Хорошо известно, что прогулки на природе могут быть полезны для здоровья и благополучия людей, но до сих пор мы не могли сказать, насколько этого достаточно», — сказал Уайт. «Мы надеемся, что два часа в неделю — реалистичная цель для многих людей, особенно с учетом того, что их можно распределить на всю неделю, чтобы получить пользу».
Исследование, проведенное Уайтом и его коллегами, является лишь последним в быстро расширяющейся области исследований, в которой обнаруживается сильное воздействие природы на здоровье людей — физическое, умственное и эмоциональное.
Исследования «указывают в одном направлении: природа не только приятна, но и необходима для физического здоровья и когнитивных функций».
«Когда я написал Last Child in the Woods в 2005 году, это не было горячей темой», — сказал Ричард Лув, журналист из Сан-Диего, чья книга во многом положила начало этому движению и которая ввела термин «синдром дефицита природы». . «Эта тема практически игнорировалась академическим миром. Я смог найти 60 исследований, которые были хорошими исследованиями. Сейчас приближается и вот-вот пройдет 1000 исследований, и они указывают в одном направлении: природа не только приятна, но и необходима для физического здоровья и когнитивного функционирования».
Эти исследования показали, что время на природе — пока люди чувствуют себя в безопасности — является противоядием от стресса: оно может снизить кровяное давление и уровень гормонов стресса, уменьшить возбуждение нервной системы, улучшить работу иммунной системы, повысить самооценку, уменьшить тревогу и улучшить настроение. Синдром дефицита внимания и агрессия уменьшаются в естественной среде, что также помогает ускорить скорость выздоровления.
В недавнем исследовании исследователи психиатрического отделения обнаружили, что пребывание на природе уменьшает чувство изоляции, способствует спокойствию и поднимает настроение у пациентов.
Растущий объем исследований — в сочетании с интуитивным пониманием того, что природа жизненно важна, и растущим беспокойством по поводу взрывного использования смартфонов и других форм технологий — привели к переломному моменту, на котором сейчас находятся эксперты в области здравоохранения, исследователи и правительственные чиновники. предлагая широкомасштабные изменения, направленные на привнесение природы в повседневную жизнь людей.
Например, исследователи и политики сейчас говорят о «парковых пустынях» в городских районах. Города добавляют или улучшают парки, а школы и другие учреждения проектируются с большими окнами и доступом к деревьям и зеленым насаждениям — или голубым пространствам, как в водной среде. Предприятия все больше осознают желание сотрудников получить доступ к зеленым насаждениям.
«Необходимо привлекать квалифицированную рабочую силу, — говорит Флоренс Уильямс, автор книги « Исправление природы . «Молодежь требует качественного отдыха на свежем воздухе».
Смотритель парка ведет поход по району Кахуку в Национальном парке Гавайских вулканов. Фото NPS / Дженис Вэй
По словам Лува, количество «лесных школ», которые давно стали традицией в Скандинавии и где большая часть обучения проходит в естественных условиях на открытом воздухе, в Соединенных Штатах выросло на 500 процентов с 2012 года. Орегон недавно принял голосование по сбору средств для школ на открытом воздухе, а штат Вашингтон только что стал первым штатом, который лицензировал дошкольные учреждения на открытом воздухе, где большая часть игр и обучения происходит на улице.
Организация Children & Nature Network, основанная Лувом и другими, выступает за то, чтобы дети проводили больше времени на природе, отслеживает исследования и размещает на своем веб-сайте длинный список тезисов, обобщающих исследования по этому вопросу.
ТАКЖЕ НА YALE E360
Сильно пострадавшие города Ржавого пояса становятся зелеными, чтобы способствовать возрождению городов. Читать далее.
И Фонд общественных земель (TPL) только что завершил семилетний проект по составлению карты парков США с целью выявления мест, нуждающихся в парковой зоне. «Мы нанесли на карту 14 000 сообществ, 86 процентов населения страны, и изучили, кто живет, а кто нет в пределах 10 минут ходьбы от парка», — сказал Адриан Бенепе, старший вице-президент TPL. У организации есть кампания «Десятиминутная прогулка» для работы с мэрами США, чтобы обеспечить всем людям такой доступ.
Все большее число поставщиков медицинских услуг также принимают парадигму возвращения к природе.
Одна организация, Park RX America, основанная Робертом Зарром из Unity Healthcare в Вашингтоне, округ Колумбия, провозглашает своей миссией «уменьшить бремя хронических заболеваний, улучшить здоровье и счастье, а также способствовать бережному отношению к окружающей среде посредством предписания природы во время рутинных родов». здравоохранения разнообразной группой медицинских работников». Организация имеет 10 000 парков на своей «платформе предписаний».
Один эксперт говорит, что он обеспокоен тем, что растущий интерес к большему контакту с природой слишком сильно зависит только от визуального восприятия.
Всемирная ассоциация гидов по природной и лесной терапии показывает клиентам, как использовать погружение в природу для исцеления. «Лес — это терапевт», — гласит слоган группы. «Экскурсоводы открывают дверь».
Исследования показывают, что воздействие природы может быть более глубоким, чем обеспечение чувства благополучия, помогая снизить уровень преступности и агрессии.
Исследование, проведенное в 2015 году среди 2000 человек в Соединенном Королевстве, показало, что большее воздействие на природу приводит к большей сплоченности общества и значительному снижению уровня преступности.
И хотя считается, что большее количество растительности поощряет преступность, обеспечивая безопасность преступников, другое исследование показало обратное: обилие растительности связано с сокращением нападений, грабежей и краж со взломом, хотя и не краж.
Тем не менее, многие из этих исследований являются скорее корреляционными, чем причинно-следственными. Это означает, что трудно показать, что природные ландшафты вызывают такие эффекты, хотя такие вещи случаются, когда люди находятся в естественной среде.
Сара Л. Уорбер, профессор семейной медицины Мичиганского университета, отметила, что не существует «рандомизированных контролируемых исследований» воздействия природы на здоровье человека. Тем не менее, по ее словам, существуют эпидемиологические исследования и измерения до и после воздействия на природу, и результаты этих исследований надежны.
Вид с вершины горы Свифткуррент в Монтане. Брендан Т. Линч/Flickr
Питер Х. Кан, профессор психологии Вашингтонского университета, который десятилетиями занимался этими вопросами, воодушевлен новым вниманием к этому предмету, но обеспокоен тем, что растущий интерес к большему контакту с природой слишком сильно зависит только от переживаний. это визуально. «Это важный, но обедненный взгляд на то, что значит взаимодействовать с миром природы», — сказал он. «Нам нужно углубить формы взаимодействия с природой и сделать его более захватывающим».
ТАКЖЕ НА YALE E360
Воссоединение с природой через зеленую архитектуру: интервью со Стивеном Келлертом. Читать далее.
Какие активные ингредиенты в дозе природы? Пионеры в этой работе, Рэйчел и Стивен Каплан, которые начали изучать этот предмет в 1970-х годах, разработали теорию восстановления внимания, которая утверждает, что сосредоточение внимания в шумных городах, на работе или в других стрессовых условиях требует значительных усилий.
Однако в естественной среде Капланы обнаружили, что люди обращали внимание более широко и с меньшими усилиями, что приводит к гораздо более расслабленному телу и разуму.
Японские исследователи изучили «лесное купание» — поэтическое название прогулки по лесу. Они подозревают, что аэрозоли из лесов, вдыхаемые во время прогулки, стоят за повышенным уровнем естественных киллеров или NK-клеток в иммунной системе, которые борются с опухолями и инфекциями. Последующее исследование, в котором эфирные масла кедра выделялись в гостиничном номере, где спали люди, также вызвало значительный всплеск NK-клеток.
Как бы ни определялась эта растущая область, она набирает обороты. В недавней статье 26 авторов изложили основу для создания формальной роли положительного воздействия природы на психическое здоровье, а также для формулирования модели сохранения природы в городах и ее интеграции в планирование этих воздействий на здоровье.
«Сегодня происходит пробуждение ко многим ценностям природы, а также к рискам и издержкам ее утраты», — говорит один исследователь.
«Мы вступили в век городов, и к 2050 году две трети человечества, по прогнозам, будут жить в городах», — сказала Гретхен Дейли, директор проекта «Природный капитал» в Стэнфордском университете и старший автор недавней статьи, в которой утверждается, что когнитивная эмоциональные блага природы должны учитываться в моделях экономических экосистемных услуг. «Сегодня происходит пробуждение ко многим ценностям природы, рискам и издержкам ее утраты. Эта новая работа может помочь информировать об инвестициях в благоустроенность и устойчивость городов мира».
В то время как исследования росли как на дрожжах, Кан и другие утверждают в недавнем обзорном документе, что исследования по этой теме по-прежнему отсутствуют во многих отношениях, и они излагают программу исследований, которая, по их словам, поможет формализовать роль природы в обществе. Политика здравоохранения.
ТАКЖЕ НА YALE E360
Habitat on the Edge: освободите место для дикой природы в урбанизированном мире.