Почему нам не работается на работе?
Карьера и самореализация
Входя в офис, вы попадаете в кухонный комбайн, который измельчает рабочий день на множество частей. 30 минут вы занимаетесь делом, потом вас отвлекают или находится другое важное дело, затем вы получаете еще 20 минут спокойной работы над задачей. Потом обед. И так каждый день. А потом вы недоумеваете: «Как же так? Я был на работе. Я работал за столом. Я участвовал в нужных встречах. Как получилось, что я не успел сделать то, что нужно?»
Обычно, чтобы справиться с какой-то задачей, нам требуется череда длинных отрезков времени (по несколько часов), которые можно полностью посвятить работе. Вот почему многие предпочли бы работать дома, приходить на работу очень рано или, наоборот, задерживаться допоздна, потому что в это время нам никто не мешает. При этом руководители, понимая, что в офисе слишком много отвлекающих факторов, имеют в виду социальные сети и личную почту. Но их опасность невелика, потому что мы отвлекаемся на них по своей воле, когда захотим.
Это современный аналог перекура.
Настоящие проблемы – я называю их М&M – это менеджеры и мероприятия. Задача менеджеров как раз и состоит в том, чтобы прерывать вашу работу. Они должны постоянно все контролировать, спрашивать: «Как идут дела?» По иронии, они часто отвлекают этими вопросами именно тогда, когда вы больше всего погружены в работу. Но хуже всего – собрания. Я считаю собрания самым ужасным, токсичным способом проводить время на работе. Как, зная это, мы могли бы улучшить нашу продуктивность и сделать офис более привлекательным для работы? Многие из вас знакомы с понятием «неформальная пятница». А как насчет «молчаливого четверга»? Например, можно выделить один день в месяц, когда никто из сотрудников не разговаривает друг с другом после полудня. Вы заметите, что гора дел начинает разгребаться сама собой. Обычно мы начинаем работать эффективно, когда нас никто не отвлекает. 3–4 часа без перерывов – лучший подарок, который руководитель может сделать подчиненному.
Конечно, такие «молчаливые» дни можно устраивать и чаще. Другая идея – перейти от общения лицом к лицу, с вечными похлопываниями по плечу, приветствиями и прочими ритуалами, к заочному обмену информацией с помощью онлайн-сервисов. У нас появляется выбор: мы можем читать сообщения тогда и в таком порядке, как нам удобно. Наконец, самое разумное, что можно сделать с большинством собраний, – просто отменить их. Когда у нас есть больше возможностей самостоятельно распределять свое время, оказывается, что запланированные обсуждения были не так уж необходимы.
ДЖЕЙСОН ФРИД (Jason Fried), основатель IT-компании 37signals, автор бестселлера «Remote: офис не обязателен» (Манн, Иванов и Фербер, 2014). Его выступление можно посмотреть на канале ted.com.
Текст:Антон Солдатов
Новое на сайте
Двойные стандарты: почему людям не нравится, когда жена старше мужа
Родители-манипуляторы: 3 типичные тактики
«Как без врача и терапии облегчить симптомы ОКР?»
«Мужчина пил и бил меня.
Обещает исправиться, если вернусь. Верить ли ему?»
«Весь в меня»: как характер родителей влияет на жизнь детей — ответ психологов
Как понять, что партнер собирается сделать чек-аут из брака: 5 признаков — спасите отношения
Не до секса: почему в трудные времена пропадает желание и как его вернуть
Наследники Туве Янссон запретили использовать образы муми-троллей в России
Как замотивировать сотрудников или почему работа не работается? — Карьера на vc.ru
286 просмотров
Регулярно сталкиваюсь с желанием собственника создать такую систему мотивации, при которой не пришлось бы пинать сотрудников. Учесть самые разнообразные KPI, выполняя которые, сотрудник принесет пользу и компании, и себе в виде зарплаты.
Несколько раз (десятки раз) я даже пытался создать такую систему. В модели все выглядит хорошо.
Системы мотивации на бумаге и в жизни
Как пример — аккордная система оплаты труда в строительной сфере. Сотруднику или бригаде назначают участок работ, который по нормам можно выполнить за две недели и, соответственно, сумму за этот участок работ.
Пусть, для примера, сумма будет 40 000 грн. Фактически эту же работу можно выполнить как за восемь дней, так и за сорок, в зависимости лишь от желания работников. При этом бригадир четко осознает, что сделав работу за 8 дней, его доход составит 5000 грн в день. За сорок — в пять раз меньше.
Круто. Одним махом решаются сразу вагон вопросов, в том числе вопросы обеспечения бригады мелкими расходниками, инструментом и так далее. Теоретически — они сами должны быть крайне заинтересованы в том, чтобы работа не останавливалась и темп был высок.
В реальности же решается только один вопрос. Вы не переплачиваете сотрудникам за выполненную работу, и работаете в рамках оговоренного бюджета. Все.
Саморегулирование — это вечный двигатель
Так происходит потому, что попытки создать самодостаточную и саморегулирующуюся систему мотивации — все равно, что попытки создать вечный двигатель. Теоретически возможно, но практика показывает, что нет. Обычно эти попытки — следствие излишней мягкости руководителя и неспособности оказать управленческое воздействие (см.
Мы не будем сейчас рассматривать психологические основы излишней мягкости и желания быть “хорошим”. Зато уделим время минутке исследований и статистики.
Осторожно — дальше цифры
Если упростить, существует два типа стимуляции действия: угроза, обещание и их достоверность. Как показали исследования, 26% людей совершают необходимое действие, если им пообещать поощрение, и более 60% — если применить угрозу наказания. Разница уже достаточно значительна. Но исследования проводились в “лабораторных” условиях, где подтверждать достоверность угроз (обещаний) не требовалось.
В жизни же требуется подтверждение. Цифры приведены для реальных обещаний и угроз (например, мы не будем обещать сотруднику яхту с матросами за то, что он вовремя заполнит поля в CRM). Достоверность обещания воспринимается примерно в 50 случаев из 100, но самое интересное, что уверенность снижается со временем. Опять же, задействованы психологические факторы. Достоверность угрозы — в 60 случаях из 100, и в целом сохраняется.
В итоге, на выходе имеем: эффективность обещания — 13% и снижается, эффективность угрозы — 36%. Повысить эти показатели можно, если контроль на первых этапах проводить с повышенной интенсивностью. Исследования, подобные предыдущим, показывают, что для создания атмосферы выполнения правил, по сути — повышение управляемости бизнесом, не обязательно достигать 100% положительных результатов. Достаточно создать их критическую массу. Создание этой критической массы как раз и достигается интенсивным контролем на первых этапах, на этапах внедрения нововведений, правил, введения нового сотрудника в должность и так далее. Когда сотрудник перестает косячить при интенсивном контроле, то есть эффективность его действий достигает 100%, она неизбежно снизится, когда контроль будет ослаблен. Тем не менее, будет создана критическая масса положительных результатов, и система по инерции будет доходить до максимального результата.
Несмотря на то, что бизнес — это нематериальный субъект, не существующий в физическом мире как персона, он полностью подчиняется законам физики.
И как и все в природе, стремится к равновесию. Описанная выше система управления тоже, со временем, будет стремиться к равновесию и к снижению эффективности. Поэтому так или иначе, придется поддерживать внешнее воздействие. Но об этом в другой раз.
Выводы
Система мотивации сотрудников, особенно если речь о денежном вознаграждении, не является таковой. Можно называть это «системой справедливой оценки труда». Она крайне важна, необходимо, чтобы она четко отражала происходящие процессы и была действительно справедливой, прозрачной и управляемой. Но только это скорее о здравом смысле, а не о мотивации.
Не работает | Издательство Принстонского университета
Не работает
Дэвид Г. Бланчфлауэр
Твердая обложка ISBN: 9780691181240 29,95 долларов США / 25,00 фунтов стерлингов
Shipping to:
Choose CountryUnited StatesCanadaUnited KingdomAfghanistanAland IslandsAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua And BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire, Sint Eustatius and SabaBosnia And HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Indian Ocean TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCabo VerdeCambodiaCameroonCayman IslandsCentral African RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Keeling) IslandsColombiaComorosCongoCongo, Democratic RepublicCook IslandsCosta RicaCote D’IvoireCroatiaCubaCuraçao CyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFalkland Islands (Мальвинские острова)Фарерские островаФиджиФинляндияФранцияФранцузская ГвианаФранцузская ПолинезияФранцузские Южные ТерриторииГабонГамбияГрузияГерманияГанаГибралтарГрецияГренландияГренадаГваделупаГуамГватемалаГуэр nseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHeard Island & Mcdonald IslandsHoly See (Vatican City State)HondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIran, Islamic Republic OfIraqIrelandIsle Of ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKoreaKorea People’ Republic OfKuwaitKyrgyzstanLao People’s Democratic RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyan Arab JamahiriyaLiechtenstein LithuaniaLuxembourgMacaoMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia, Federated States OfMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestinian Territory, OccupiedPanamaPapua New GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarReunionRomaniaRussian FederationRwandaSaint BarthelemySaint HelenaSaint Китс и НевисСент-ЛюсияСент-МартинСен-Пьер и Микелон Saint Vincent And GrenadinesSamoaSan MarinoSao Tome And PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint Maarten (Dutch part) SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Georgia And Sandwich Isl.
Поддержите свой местный независимый книжный магазин.
- Соединенные Штаты
- Великобритания
- Европа
Экономика и финансы
- Дэвид Г.
Бланчфлауэр
БланчфлауэрОткровенная оценка того, почему рынок труда не так здоров, как мы думаем
Твердая обложка
Купить это- Издания в мягкой обложке и электронные книги
- Скачать обложку
Не верьте низким показателям безработицы как доказательству того, что рынок труда в порядке — это не так. Not Working рассказывает о тех, кто не может найти работу на полный рабочий день с достойной оплатой — о неполной занятости — и о том, как их бедственное положение способствует всеобщему отчаянию, обострению эпидемии наркотиков и неконтролируемому росту правого популизма.
В этой откровенной и откровенной книге Дэвид Бланчфлауэр опирается на свою знаменитую работу по экономике труда и благосостояния, чтобы объяснить, почему сегодняшняя посткризисная экономика сильно отличается от того, что было раньше. Он осуждает наших лидеров и политиков за то, что они не смогли предвидеть приближение Великой рецессии и за их постоянную неспособность справиться с одной из самых непризнанных социальных катастроф нашего времени.
Блэнчфлауэр показывает, сколько рабочих заняты неполный рабочий день или просто отказались от попыток найти хорошо оплачиваемую работу, как рост заработной платы не вернулся к докризисному уровню, несмотря на радужные показатели занятости, и как общее процветание не вернулось после краха 2008 года9.0005
Награды и признание
- Со-лауреат Серебряной медали в области экономики, Axiom Business Book Awards
- Одна из лучших книг по экономике 2019 года по версии журнала Prospect
Дэвид Г.
Бланчфлауэр — профессор экономики имени Брюса В. Раунера в Дартмутском колледже, профессор экономики Стерлингского университета и научный сотрудник Национального бюро экономических исследований. Он является соавтором книги «Кривая заработной платы 9».0054 . Он живет в Ханаане, штат Нью-Гэмпшир. Твиттер @D_Blanchflower
«В этом наводящем на размышления исследовании функционирования — и сбоев — рынка труда Дэвид Бланчфлауэр представляет мощный анализ одной из самых важных проблем, стоящих перед нашим обществом сегодня: поиск хорошей работы. представлять интерес для экономистов и политиков во всем мире». — Мохамед А. Эль-Эриан, автор книги «Единственная игра в городе: центральные банки, нестабильность и предотвращение следующего коллапса 9».0054
«Это экономика, какой она должна быть: кристально чистая, убедительно аргументированная и освещающая главный вопрос нашего века, а именно, почему так много людей считают, что экономика не работает на них, хотя безработица так низка.
Если вас волнует, как навести порядок на богатом Западе, «Не работает » от Blanchflower для вас». — Роберт Пестон, политический редактор, ITV News
«Факты — штука упрямая, даже в экономике. Иногда требуется упрямый принципиальный экономист, чтобы протолкнуть факты через тупую голову экономистов и политиков. К счастью, Дэвид Бланчфлауэр именно такой упоротый принципиальный экономист, и Не работает должен, наконец, донести реалии сегодняшнего рынка труда до общественности и чиновников, которые их обслуживают. Исследование Бланчфлауэр, лежащее в основе Not Work , сначала было провокационным, затем пророческим, а теперь актуально для политиков. Также, к счастью, Бланчфлауэр делает дело предельно ясным». — Адам С. Позен, президент Института международной экономики Петерсона и внешний член Комитета по денежно-кредитной политике Банка Англии, 2009 г.–2012
«Дэвид Бланчфлауэр в превосходной степени умеет собирать воедино общую картину — отрезвляющую — из огромного количества данных, как статистических, так и здравого смысла.
Нам нужно прислушаться к срочному сообщению книги о другом надвигающемся кризисе». — Нуриэль Рубини, соавтор книги Кризисная экономика: ускоренный курс в будущее финансов
«Дэвид Бланчфлауэр, ведущий экономист по трудовым вопросам, делает в этой проницательной книге два резких сообщения. », а не «смотри и смотри». Если бы они смотрели на цифры и не придерживались своих теорий, они бы увидели, что в 2007 году грядет большой коллапс. Неполная занятость — люди работают меньше, чем они хотят — объясняет, почему, вопреки всему прошлому опыту, инфляция заработной платы не снизилась с восстановлением полной занятости. Тревожный звонок как для экономистов, так и для политиков». — Роберт Скидельски, Уорикский университет, автор книг Джон Мейнард Кейнс и Деньги и правительство
- Разумы широко закрыты
Гэри Сол Морсон и Мортон Шапиро - Сила организаций
Хизер А. Хавман - Финансовая эконометрика
Кристиан Гурье и Джоанн Ясиак - Соучастник
Макс Х. Базерман - Парадокс прибыли
Ян Экхаут
Хавман Оставайтесь на связи, чтобы быть в курсе последних книг, идей и специальных предложений.
Оставайтесь на связи, чтобы быть в курсе последних книжных новостей.
Если функция «Попросить купить» не работает
Узнайте, что делать, если вы не видите уведомления «Попросить купить» или если ваш ребенок видит «Невозможно запросить разрешение» после того, как попросил организатора семейной группы сделать покупку.
Что стоит попробовать в первую очередь
- Убедитесь, что и вы, и ваш ребенок установили последнюю версию iOS или iPadOS на своем iPhone или iPad и последнюю версию macOS на своем Mac.
- Если вы включили Focus на своем устройстве, либо выключите его, чтобы получать уведомления, либо проверьте настройки Focus, чтобы убедиться, что вы можете получать срочные уведомления, такие как запросы на покупку.
- Попробуйте изменить имя вашего устройства и убедитесь, что у вас и устройств вашего ребенка разные имена. Чтобы просмотреть и изменить имя устройства, выберите «Настройки» > «Основные» > «О программе» > «Имя».
Если ваши запросы «Попросить купить» отсутствуют
Если вы пропустите уведомление «Попросите купить», вы можете найти запрос в Центре уведомлений на вашем iPhone, iPad, iPod touch или Mac. Если вы по-прежнему не видите запросы «Попросить купить», проверьте настройки семейного доступа, проверьте, с каким Apple ID вы вошли в систему, и убедитесь, что вы используете поддерживаемое устройство.
Откройте Центр уведомлений на iPhone, iPad или iPod touch
- На экране блокировки проведите вверх от середины экрана.
- На любом другом экране проведите вниз от центра верхней части экрана.
Откройте Центр уведомлений на Mac
Нажмите дату в правом верхнем углу экрана или проведите двумя пальцами влево от правого края трекпада. Уведомления отображаются в верхней части Центра уведомлений.
Если ваш ребенок видит сообщение «Невозможно спросить разрешение»
После того, как функция «Попросить купить» включена, и ваш ребенок просит организатора вашей семейной группы утвердить покупку, ваш ребенок может увидеть сообщение «Невозможно спросить разрешение». Разрешение. Вы не можете запросить разрешение, потому что вы вошли в систему с учетными записями iCloud и iTunes, которые не связаны друг с другом».
Когда вы видите это сообщение, проверьте настройки семейного доступа, проверьте, с каким Apple ID вы вошли в систему, и убедитесь, что вы используете поддерживаемое устройство.
Просмотрите настройки семейного доступа
Если вы являетесь организатором семейного доступа, вы можете перейти к своим настройкам или системным настройкам, чтобы узнать, включена ли в учетных записях членов вашей семьи функция «Попросить купить».
На iPhone, iPad или iPod touch
- Перейдите в «Настройки».
- Коснитесь «Семья». Если вы не видите «Семья», коснитесь своего имени, затем коснитесь «Семейный доступ».
- Если вы являетесь организатором семейного доступа, убедитесь, что функция «Общий доступ к покупкам» включена. Затем вы можете нажать на имя члена семьи, чтобы узнать, включен ли параметр «Попросить купить» для его учетной записи.
На вашем Mac
В macOS Ventura или более поздней версии:
- Выберите меню Apple > Системные настройки.
- Нажмите «Семья».
- Если вы являетесь организатором семейного доступа, нажмите «Общий доступ к покупкам» и убедитесь, что параметр «Общий доступ к моим покупкам» включен.
- Нажмите на имя члена семьи, затем нажмите «Попросить купить», чтобы узнать, включена ли функция для этого человека.
В macOS Monterey или более ранней версии:
- Выберите меню Apple > Системные настройки.
- Нажмите Семейный доступ.
- Если вы являетесь организатором семейного доступа, нажмите «Общий доступ к покупкам» и убедитесь, что параметр «Общий доступ к моим покупкам» включен.
- Нажмите «Семейный доступ» и нажмите «Подробнее» рядом с именем члена семьи, чтобы узнать, включена ли функция «Попросить купить» для этого человека.
Проверьте идентификатор Apple, который вы используете для покупок
Убедитесь, что вы вошли в App Store, iTunes Store, приложение Apple TV, приложение Apple Music или Apple Books, используя тот же идентификатор Apple, который вы выбрали для обмена контентом с семьей.
Узнайте, как использовать собственный Apple ID для семейного доступа
На iPhone, iPad или iPod touch
В iOS 16 или iPadOS 16 или более поздней версии:
- Выберите «Настройки» > «Семья».
- Коснитесь своего имени.
- Запишите, какой Apple ID указан в списке.
- Нажмите «Покупки».
- Нажмите Apple ID для покупок и убедитесь, что вы вошли в систему с тем же Apple ID, который вы используете для семейного доступа. Если нет, нажмите «Поделиться с помощью второго Apple ID» и введите Apple ID и пароль для этого Apple ID.
В iOS 15 или iPadOS 15 или более ранней версии:
- Перейдите в «Настройки», коснитесь своего имени, затем коснитесь «Семейный доступ».
- Коснитесь своего имени.
- Запишите используемый Apple ID.
- Вернуться к настройкам.
- Коснитесь своего имени, коснитесь «Медиафайлы и покупки», затем коснитесь «Просмотреть учетную запись».
- Убедитесь, что вы используете тот же Apple ID.
На вашем Mac
В macOS Ventura или более поздней версии:
- Выберите «Меню Apple» > «Системные настройки», затем нажмите «Семья».
- Нажмите свое имя, затем нажмите «Покупки».
- В разделе Apple ID для покупок запишите, какой Apple ID указан в списке.
- Откройте магазин приложений.
- Выберите «Магазин» > «Учетная запись».
- Щелкните Настройки учетной записи.
- Убедитесь, что вы используете тот же Apple ID.
В macOS Monterey или более ранней версии:
- Выберите меню Apple > Системные настройки.
- Нажмите «Семейный доступ», затем нажмите «Подробнее» рядом со своим именем.
- Запишите идентификатор Apple ID, который вы используете для семейных покупок.
- Откройте магазин приложений. Нажмите свое имя, затем нажмите «Просмотреть информацию».
- Убедитесь, что вы используете тот же Apple ID.
На Apple TV
- На главном экране выберите «Настройки» > «Пользователи и учетные записи» > iCloud.
- Выберите свое имя. Запишите идентификатор Apple ID.
- Нажмите кнопку меню на пульте Apple TV, чтобы вернуться к экрану «Пользователи и учетные записи».
