Неформальное лидерство это: Что такое неформальное лидерство

Что такое неформальное лидерство

Под неформальным лидерством понимают целенаправленное эффективное влияние людей, не имеющих соответствующей административной власти, на других. Это влияние является побуждением для членов группы поступать определенным образом. Неформальный лидер способен задавать направление деятельности коллектива на основе своих личных качеств: обаяния, убедительности, сильных черт характера. Как правило, выявление неформального лидера происходит стихийно, по разным причинам и при разных обстоятельствах. Будущий лидер может иметь высокий уровень компетенции в насущном вопросе, большой опыт профессиональный или жизненный, особенности характера, которые отметят для себя члены группы как предпочтительные: отзывчивость, чуткость, готовность помочь и т.д.

Типы лидерства

Психолог Л.И.Уманский выделяет несколько типов лидерства в контактных группах:

• лидер-организатор;
• лидер-инициатор;
• лидер-эрудит;
• лидер-генератор эмоционального настроя;
• лидер-мастер.

Организатор выполняет функцию групповой интеграции, способен объединить, сплотить группу для решения совместной задачи и достижения общей цели. Инициатор главенствует при решении новых задач, выдвигает идеи. Эрудит обладает обширными знаниями в области, которая является значимой для группы в данный момент. Генератор эмоционального настроя объединяет вокруг себя членов коллектива и создает верное настроение вокруг решаемой задачи. Мастер является профессионалом в своем деле.

Существуют и другие классификации типов неформального лидерства, основанных на иных подходах.

Ситуативность неформального лидерства

Кто будет неформальным лидером группы зависит от ситуативного контекста. В одной ситуации в роли лидера может выступать один член коллектива, владеющий, например, исчерпывающими знаниями, в другой – человек с веселым нравом, заводила и балагур. В системе неформальных отношений может выделиться сразу несколько лидеров. Степень их влияния на группу будет различной. Возникают ситуации, когда влияние одного лидера доминирует над влиянием остальных лидеров.

Общие характеристики неформального лидерства

Все неформальные лидеры понимают и принимают образующиеся нормы и правила группы. Он является носителем групповых норм. В одной из классификаций существует лидерский тип: лидер-эталон, это значит, что он является идеалом и примером для членов группы, образцовым носителем групповых норм. Такой человек занимается активным внедрением этих норм и правил в группу. Неформальный лидер больше всех информирован по вопросам, важным для группы. Он эффективно общается: может легко контактировать с людьми, использует дифференцированный подход к каждому члену коллектива, владеет разнообразными формами общения, посредством этого влияет на людей. Любой неформальный лидер, в большей или меньшей степени, стремится к руководству. Это объясняется наличием потребности направлять деятельность группы, а если это направление эффективно, лидер получает удовлетворение от сделанного.

Вместе с этим возрастает авторитет группы в целом. Если официальный руководитель является еще и неформальным лидером, его позиция укрепляется и подтверждается вдвойне.

Решение задач от 1 дня / от 150 р. Курсовая работа от 5 дней / от 1800 р. Реферат от 1 дня / от 700 р.

Автор: Анна Коврова

Преподаватель факультета психологии кафедры общей психологии. Кандидат психологических наук

Неформальные лидеры: как им помочь?

Неформальные лидеры: как им помочь? | Большие Идеи Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Дженнифер Нарганг , Пол Теслак , Цзин Ван , Чиа-Йен (Чад) Чиу , Эшли Бартрам

5 октября 2021 Иллюстрация: Cecilia Castelli

«Я неформальный лидер в своей команде и часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений в отношении всей команды. Несмотря на то, что эти задачи фактически нельзя назвать лично моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам справиться с ними. И это может быть достаточно утомительно…»

Один из лучших способов, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы поддержать профессиональное развитие сотрудников и повысить эффективность всего коллектива, — это поощрять их инициативу брать на себя неформальные лидерские обязанности. Неофициальное руководство командой или проектом даст работникам ценный опыт, подготовит их к управленческим ролям в будущем, и это пойдет на пользу всей организации.

В целом выполнение неформальных лидерских обязанностей может помочь сотрудникам ощутить свою ценность, но наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенности работой. В итоге они будут неохотно брать на себя дополнительные задачи, несмотря на преимущества в долгосрочной перспективе.

Мы провели серию исследований при участии более 500 студентов и работающих специалистов в США и на Тайване, чтобы понять, как неформальное лидерство влияет на настроение и удовлетворенность работой сотрудников. С помощью детальных количественных и качественных опросов мы обнаружили, что такое лидерство часто приводит к негативным эффектам, и выяснили, как поддержка со стороны официальных руководителей может их смягчить. Один из участников интервью объяснил:

«Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, все ожидают, что я буду ключевым звеном для всей команды; и я часто ответственен за быстрое внесение изменений в повестку дня. Мне приходится и выполнять собственные задачи, заниматься координацией, и в конце концов у меня совершенно не остается сил, и я очень устаю».

При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов коллектива и их уровнем энергии. Точно так же последующее исследование с группами работающих специалистов показало, что участники, назначенные неофициальными лидерами, сообщали об уровне энергии в среднем на 11% ниже по сравнению с теми, у кого не было дополнительных задач.

Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных руководителей существенно влияет на то, насколько энергозатратным оказывается выполнение неформальных лидерских обязанностей. В исследовании мы случайным образом распределили участников и просили их представить, что они получали высокий или низкий уровень поддержки от руководителя, и им нужно было описать, что они чувствовали в данных ситуациях. Испытуемые просмотрели серию электронных писем, в которых их начальник отвечал на вопросы и либо давал подробные комментарии и советы (оказывая существенную поддержку), либо отклонял просьбы о помощи и советовал разобраться в проблеме самостоятельно или спросить кого-то другого (низкая поддержка). Если топ-менеджеры помогали подопечным, то не было значительной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и других членов команды, в то время как в условиях низкой поддержки оценки уровня энергии у лидеров были на 20% ниже, чем у остальных.

Это нашло отражение в данных нашего опроса. Например, один участник описал, как отсутствие признания со стороны начальника делает его неформальные лидерские обязанности особенно сложными:

«Я старался изо всех сил. Но моих усилий не замечали, и я начинал находить дополнительные задачи все более и более утомительными. Я заметил, что чувствовал себя особенно плохо, когда руководитель вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что нужно делать».

Разумеется, и микроменеджмент может тоже очень навредить, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста профессионализма сотрудников. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что руководителям необходимо соблюдать баланс и давать работникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом обеспечивать поддержку как в форме подробных рекомендаций, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.

Как менеджеры могут поддержать неформальных лидеров команды?

Есть несколько способов, благодаря которым руководители и организации могут помочь неофициальным лидерам, чтобы ограничить негативное влияние дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенности работой.

Станьте тренером в вопросах лидерства

Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, руководители должны обучать их тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы, а также находить способы уменьшить рабочую нагрузку в других областях, чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на новых обязанностях. Один из опрашиваемых отметил: 

«Поскольку в прошлом у меня был в основном технический опыт, я знаю свою работу, но у меня также возникает множество вопросов. Я надеюсь, что у меня всегда будет возможность посоветоваться с начальником, и он поможет мне разобраться, как руководить коллективом».

Еще один важный компонент эффективной поддержки — обратная связь. Неформальные лидеры надеются на честную и своевременную обратную связь от официальных руководителей, которая поможет им улучшить свои навыки и избежать повторения ошибок. Хотя руководители могут не решиться критиковать своих сотрудников —и действительно, им следует быть осторожными, чтобы формировать отзывы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами работников подчеркивали, что им важны полезные замечания об их работе:

«Когда мне нужно принять сложное решение — например, попросить коллег работать сверхурочно в выходные, я всегда сначала советуюсь с начальником. После выполнения задания я обычно тоже иду к нему и спрашиваю, что я мог бы сделать еще лучше в будущем. Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера».

Сообщите о своих ожиданиях и доверяйте неформальным лидерам

Одна из проблем, с которой часто сталкиваются неофициальные лидеры, заключается в том, что им нужно управлять своими коллегами, при этом у них не всегда есть над ними реальная власть. В результате они могут чувствовать себя отделенными как от команды, так и от руководителей компании, что делает их работу еще более непростой. Один из участников интервью описал эту сложную ситуацию так:

«Это непростая задача — быть неформальным лидером, поскольку я оказываюсь между начальником и коллективом. Мне приходится общаться и согласовывать свои действия со всеми в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это правильно сделать».

советуем прочитать

Почему инновации должны начинаться с ограничений

Фиона Мюррей,  Эльсбет Джонсон

Осторожно, двери открываются

Джакимович Джон,  Ли Джулия,  Менгес Йохен,  Стаатс Брэдли,  Франческа Джино

Ныряй и делай

Питер Брегман

Что есть что в управленческих инновациях

Хеймел Гэри

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Уже два года!

Елена Евграфова

Сила мягких навыков

Арина Фурсова ,  Денис Конанчук

9 качеств, отличающих лучших сотрудников от средних

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

Ваши алгоритмы не защищены от хакеров

Кира Радински

О неформальном лидерстве | Ведущий Читать сегодня

1 ноября 2021 г.

Натан Уитакер

Профиль автора

Неформальное лидерство — это концепция лидерства без каких-либо официальных полномочий со стороны организации (босс, тренер, капитан и т. д.). Меня давно восхищало то, как мы ведем — или просто влияем — на других, когда у нас нет формального титула лидера.

У большинства из нас есть ежедневные возможности для неформального лидерства, и соответствующие навыки заслуживают внимания.

Интервью, которое я провел этим летом с Йоакимом Ноа, заставило меня по-новому взглянуть на то, какие навыки необходимы для эффективного неформального лидерства.

Выпускники штата Огайо, пожалуйста, потерпите меня. Я предполагаю, что Джоаким Ноа, возможно, не ваш любимый баскетболист (если только вы не являетесь фанатом «Чикаго Буллз»)… но позвольте мне объяснить.

Йоаким был неотъемлемой частью самой последней команды, которая неоднократно становилась чемпионами NCAA по баскетболу, Florida Gators 2005-06 и 2006-07 (Грег Оден и штат Огайо заняли второе место в национальном чемпионате во втором из этих сезонов). Он провел тринадцать сезонов в НБА, дважды участвовал в Матчах звезд и был назван лучшим защитником НБА в сезоне 2013-14.

Я никогда не встречался с Йоакимом, но подготовился к интервью, поговорив с несколькими бывшими тренерами и персоналом из Флориды. Несмотря на это, он застал меня врасплох некоторыми своими мыслями в нашем интервью, особенно теми, что касались лидерства. Вот три вывода о том, как стать более эффективным неформальным лидером:

1. Отношения имеют значение. Все четыре игрока из класса новобранцев UF Йоакима (Эл Хорфорд, Кори Брюэр, Таурен Грин и Йоаким) продолжили играть в НБА после второго чемпионата (после младших классов колледжа). Однако были предположения, что они могут уйти в профессионалы после первого титула NCAA на втором курсе — в частности, Ной. После этого сезона главный тренер Билли Донован встретился с ним, чтобы обсудить возможные варианты. Если бы он ушел, то был бы лучшим выбором на драфте НБА, может быть, под 9-м номером. 0026 лучший выбор из . Если он останется, он рискует получить травму, а также вероятность того, что он не будет лучшим выбором — Грег Оден поступил в штат Огайо, а Кевин Дюрант — в Техас, и оба должны были подняться выше, чем Ной. Я спросил его, было ли это трудным решением. Он сказал, что это не так, потому что Кори Брюэр «пришел из скромного начала и решил, что хочет вернуться, хотя у него также была возможность заработать много денег. [Оглядываясь назад} пятнадцать лет спустя, вот что находит отклик у Ноя. Ной происходил из более богатой семьи (его отец занял 3-е место в профессиональном теннисе, а мать была международной моделью). Поскольку Брюэр лидировал, чтобы придерживаться своих товарищей по команде, им было легко сделать то же самое и отказаться от драфта. (После первого чемпионата Sports Illustrated хотел сделать статью о Ное и его отце для обложки, но Ной отказывался, пока журнал не согласился опубликовать в статье фотографию всей команды.)
2. Модель желаемого поведения. Первокурсник Йоакима во Флориде не впечатлил. Он играл нечасто и подумывал о переходе в другую школу, но, как сказал мне один тренер, «вместо этого Йоаким остался в UF и за год доработался от того, что почти не играл, до возможного лучшего выбора на драфте НБА», благодаря своей работе на драфте и вне его. корт. Эта трудовая этика продолжилась в профессиональных клубах «Буллз», «Никс» и «Гриззлис», где он каждое лето возвращался в Гейнсвилл, чтобы потренироваться неделю или больше со своими бывшими тренерами. Эти тренировки стали легендарными — нынешние игроки UF в то время стояли наверху в спортзале и наблюдали издалека, как Ной часами тренировался на корте, а затем подгонял себя спринтами под бдительным оком… нет. один. Никто, кроме самого себя.
3. Найдите способы зарядить других энергией. Ной был эмоциональным, демонстративным игроком, часто вызывавшим раздражение соперников и их болельщиков. Но он отметил, что поднять боевой дух не так просто, как просто все время громко кричать. Иногда, когда этого требовала ситуация, он мог предложить товарищам по команде уйти из спортзала и вместе посмотреть фильм. Он сказал, что, поскольку его роль на площадке может меняться от ночи к ночи (в одну ночь команде может понадобиться, чтобы он забил, в другие ночи он должен отыграться и отдать пас), его роль в обеспечении энергией и поднятии боевого духа также будет варьироваться в зависимости от ситуации. Иногда он позволял своей игре говорить за себя, иногда его игра дополнялась его ртом. Всегда на полной скорости.

Это был интересный разговор (по крайней мере, для меня!), и только после того, как я переварил то, что он сказал, у меня появилась возможность подумать о том, сколько его наблюдений связано с неформальным лидерством. Неформальное лидерство Кори Брюэра. Неформальное лидерство Иоакима. Способы, которые иногда замечает публика, а иногда видят только те, кто стоит в сторонке в тихом спортзале в Гейнсвилле в июле.

 

Фото предоставлено: «adidas — NBA Joakim Noah» by michalkajzerek имеет лицензию CC BY 2. 0. Чтобы просмотреть копию этой лицензии, посетите https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/

Связанные статьи

Борьба с загрязнением: как новые механизмы обратной связи могут расширить возможности для переработки

Темная сторона центра внимания: устойчивые цепочки поставок и устойчивость репутации стремиться к объективному (рациональному, научному) подходу к анализу лидеров и лидерства. Все мнения будут проверяться на предмет их уместности, и мнения, которыми обмениваются, принадлежат исключительно автору, а не представителю Университета штата Огайо или какой-либо из его дочерних компаний.

Понимание неформальных лидеров на рабочем месте и почему они важны | Джейсон Мандей

Любое рабочее место ценит лидеров. Иногда лидерство может быть по-разному. Лидерство должно заключаться в надзоре и управлении, но это не всегда так. Надзор за персоналом не всегда включает руководителей.

Это подводит нас к неформальным лидерам. Что такое неформальный лидер? Согласно веб-сайту businessdictionary. com , неформальный лидер определяется как «Человек в организации, который рассматривается как человек, к которому стоит прислушиваться из-за его предполагаемого опыта и репутации среди коллег. Неформальный лидер не имеет формальной власти или власти над сверстниками, решившими следовать их примеру, но может влиять на решения других». Важными аспектами этого определения являются слова стоимость, восприятие, влияние .

Ворт показывает, что неформальный лидер имеет ценность для организации, а также ценность для своих коллег. Восприятие или восприятие показывает, как человек рассматривается в организации. Наконец, влияние показывает, что человек обладает силой убеждения в организации.

Как неформальные лидеры сравниваются с формальными лидерами внутри организаций? Самым важным человеком в организации является руководитель первой линии. Эти формальные руководители должны рассматриваться как агенты перемен и нести ответственность за достижение миссии и целей организации, делегированных вышестоящими руководителями.

Неформальные лидеры занимают положение в цепочке командования, даже не осознавая, что берут на себя такую ​​ответственность. Руководитель первой линии должен быть официальным лицом, ответственным за повседневную деятельность организации, однако неформальный лидер может иметь большее влияние среди своих коллег в этой области.

Далее, каковы конкретные примеры неформальных лидеров на рабочем месте? Неформальные лидеры бывают как позитивными, так и негативными. Следующие примеры не являются всеобъемлющими, но могут относиться и к организациям.

Этот сотрудник проработал в организации значительное количество времени. Их уважают коллеги и руководители. Ветеран знает свою работу вдоль и поперек и из стороны в сторону. Они дают результаты и знают, что работает, а что нет. У сотрудника-ветерана были шансы и возможности подняться по карьерной лестнице в качестве руководителя, но он решил не делать этого, потому что ему нравится повседневная работа, которую он выполняет. Они также могут не хотеть дополнительных обязанностей руководителя. Сотрудник-ветеран — это сотрудник, к которому можно обратиться в своей группе коллег, когда дело доходит до проблем по мере их возникновения. Этот неформальный лидер является самым важным в группе.

Положительный: Разносторонний, опытный, «был там, делал это», в глубине души заботится об интересах организации.

Отрицательный: может представлять угрозу для неуверенных в себе руководителей первого уровня или других неформальных лидеров.

Следующий сотрудник — это новичок или новичок, пытающийся сделать себе имя в организации. Как правило, они трудолюбивы, ставят перед собой цели и много работают для их достижения. Они амбициозны в организации и считают себя «супервайзерами по обучению». Эти сотрудники всегда ищут способы развить влияние и завоевать популярность среди своих коллег. Младший или начинающий сотрудник будет стремиться принести в жертву своего начальника первой линии и может развить положительные или отрицательные привычки в результате этого клонирования. Этот сотрудник увидит в неформальном лидере-ветеране угрозу. Начинающий сотрудник-неформальный лидер должен видеть в опытном сотруднике положительный ресурс.

Положительный: Сильная воля к успеху, склонность к нестандартному мышлению, эффективность.

Отрицательный: Может использовать ярлыки, может ставить амбиции выше организации.

Этот сотрудник является новым или новым сотрудником организации. Сотрудник присоединился к организации на должности начального уровня после того, как был руководителем, менеджером или администратором в аналогичной организации в другом месте. У них был формальный надзорный опыт, и они могли или не могли получать удовольствие от роли ответственных лиц. В любом случае у них есть опыт командования. Они имеют значительный опыт в бизнесе. Равные сотрудники могут рассматривать этого сотрудника как неформального лидера из-за его предыдущего опыта, или сотрудник настаивает на том, что у него есть предыдущий опыт руководящей работы в другой организации. Они могут сказать: «Ну, мы сделали это так в . . . . . . » или «Если бы я был главным, мы бы… . . . . . “. Иногда этот сотрудник не делится своим личным опытом с другими сотрудниками, но будет доступен для помощи по запросу или по мере необходимости.

Положительный: Демонстрирует опыт, понимание процедуры, разделяет разные точки зрения.

Отрицательный: Может вызвать конфликт и потерять доверие с точки зрения «как мы это сделали».

Следующим неформальным лидером является сотрудник, ранее занимавший руководящую должность в организации. Этот сотрудник по какой-то причине больше не занимает эту формальную руководящую должность. Причины могут заключаться в том, что сотрудник сделал шаг назад по личным причинам, например, ему нужно было больше времени проводить с семьей. Еще одной причиной отступления может быть понижение в должности из-за производительности. Коллеги в организации могут смотреть на этого сотрудника как на человека, который хорошо разбирается во всех тонкостях организации.

Положительно: Хорошо разбирается в организационной политике, процедурах и действиях. Опытная точка зрения.

Негатив: Создает негативный имидж организации.

Назначенный «следующий ответственный» сотрудник также может быть неформальным лидером в организации. Этот сотрудник назначается ответственным руководителем первой линии, если руководитель отсутствует. Иногда этот человек хорошо подходит для этой должности, а иногда он любимец начальника.

Положительный: Может быть готов к этой должности и поддерживается своими сверстниками.

Отрицательный: Может рассматриваться сверстниками как подлиза к начальству.

Сотрудник-ветеран, даже упомянутый выше опытный работник-ветеран, может переживать фазу выгорания на работе. Выгорание может наступить в разное время и длиться разную продолжительность в зависимости от отдельного сотрудника. Организация должна осознавать разницу между ветераном, переживающим выгорание, и опытным ветераном, продуктивно работающим. Младшие сотрудники могут не понимать концепции выгорания и смотреть на этого сотрудника как на неформального лидера.

Иногда возможность использовать этого сотрудника на неформальной руководящей должности позволит ему выйти из карьерного выгорания и вернуться к позитивному мышлению.

Положительный: Опыт работы в большинстве аспектов работы. Знающий организацию.

Отрицательный: Может иметь негативное мнение об организации, руководителях и самой работе.

Неформальные лидеры важны в любой организации. Неважно, занимается ли организация продажами, производством, технологиями или общественным обслуживанием. Руководители организаций могут понять, когда использовать положительные стороны этих неформальных лидеров для достижения максимальных результатов. Кроме того, организационные лидеры также могут свести к минимуму негативные аспекты этих неформальных лидеров.

У каждого из этих неформальных лидеров есть сфера контроля над другими сотрудниками. Этот факт важно понимать руководителям и администраторам. Некоторые из них могут иметь небольшую сферу влияния, а некоторые могут иметь более широкую сферу влияния. Фактически, некоторые из этих неформальных лидеров могут иметь более широкие сферы влияния, чем руководители первой линии или даже администраторы.

Более четкое понимание этого можно описать как влияние против контроля. Руководители могут требовать контроля над операциями из-за цепочки подчинения. Неформальные лидеры могут влиять. Руководитель является хорошим лидером, когда он понимает, что влияние дает большую производительность, чем контроль. Всесторонне развитые лидеры, будь то руководители или неформальные лидеры, используют влияние в своих действиях.

Кроме того, умный руководитель первой линии поймет важность влияния, когда речь идет о неформальных лидерах. Организация должна найти позитивных неформальных лидеров, подготовить их и дать им дальнейшее обучение лидерству.

Неформальный лидер может помочь организации в трудных изменениях внутри организации.