Неформальный лидер кто это: Недопустимое название — Викиучебник

кто это, какие бывают и как распознать?

Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.

Кто такой неформальный лидер?

Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.

Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций.

Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.

Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.

Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.

Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости.

Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.

Пройти тест на тип личности

Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.

Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.

Виды неформальных лидеров.

Доминирование в коллективе достигается разными способами. Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.

1. Эмоциональное лидерство.

Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.

2. Деловое лидерство.

Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек. Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.

3. Ситуативное лидерство.

По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы.

Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива. Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.

Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.

• Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
• Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
• Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
• Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
• Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
• Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.

Пройти тест на характер человека

Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?

Как узнать неформального лидера?

Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела.

Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.

Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.

В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех. Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.

Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.

Пройти тест на эмпатию

Что делать с неформальными лидерами?

Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности. Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.

Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.

Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить. Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.

А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.

Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Хотите узнать о своих генетических способностях и получить рекомендации для их правильного развития?

Для читателей wikigrowth. ru подарок от профессионалов системы Дизайн Человека. Получите расчет своей карты и её первичную расшифровку совершенно бесплатно!

Неформальный лидер в коллективе: уволить или повысить

Но в любом случае, директору нужно наладить контакт с сотрудниками и взять главную роль на себя. Для этого и существуют корпоративы, совместные поездки и прочие мероприятия, помогающие разобраться в отношениях в неформальной обстановке, сблизиться с людьми. К тому же, учиться у тех, кто рангом ниже, можно не хуже, чем учатся они у вас. Была бы польза для компании и собственного авторитета, а работа над собственными ошибками ещё никому не вредила. При умелом подходе, руководитель и неформальный лидер могут стать союзниками. Только нужно постараться и найти верное решение, сориентировавшись по ситуации.

Определение типа неформального лидера

Чтобы понять, к чему приведёт роль неформального лидера, взятая на себя кем-то из сотрудников, нужно определиться с его типом.

К примеру: позитивный человек, не преследующий цель занять чужое место и навредить авторитету руководства, чаще всего ищет пути самореализации и может принести немало пользы, как коллективу, так и директору. Такого лидера нужно поощрять, привлекать к решению организационных вопросов и формированию нужных вам настроений на рабочем месте. В этом случае, неформальный лидер играет в коллективе конструктивную роль, и нет никакого повода бороться с ним. Таких людей поощряют, назначают руководителями участков, и умело пользуются плодами их достижений. Очень важно создать для такого человека комфортные условия работы, избавить от рутины и по максимуму использовать то влияние, которое он в силах оказать на сотрудников.

А вот если неформальные лидеры организации разлагают дисциплину, организовывают людей на саботаж, выставляют себя вровень с директором, то здесь уже самое время забеспокоиться. Такой тип лидеров оказывает деструктивное влияние на людей и имеет все шансы заметно подкосить выстраиваемую годами корпоративную культуру компании. Конечно, проблема “руководитель-неформальный лидер” может быть решена посредством увольнения последнего. Но как быть, если его права защищены законодательством или нет никакой возможности терять хорошего профессионала?

Как решить проблему лидерства с минимальными потерями?

В проблеме, когда формальный руководитель и неформальный лидер соперничают в плане влияния на коллектив, главное – найти решение, подходящее под конкретную ситуацию.

Если данное лицо, влияющее на коллектив, очень хочет стать руководителем, то, заняв вожделенное место, может успокоиться и перестать вредить законному руководству. А вот когда не удаётся превратить подобную особу в собственного партнёра, то здесь уже нет иного выхода, как найти способ разорвать его связи с когортой последователей. В подобной роли обычно выступают сотрудники со слабым характером, которых можно перетянуть на свою сторону.

• Разобраться с проблемой без потери собственной репутации поможет умелое перераспределение функций между сотрудниками и сужение возможностей общения с тем, кто плохо влияет на дисциплину.
• Удачным ходом может стать перевод данного сотрудника в другой отдел, где установились свои отношения, и его амбиции никого не интересуют.
• А если ещё загрузить такого неформального лидера большим объёмом работы, то на подрыв авторитета начальства ему не останется ни времени, ни сил.
• Когда формальный и неформальный лидер выясняют отношения, может сработать и компрометация амбициозного сотрудника в глазах всего коллектива или отдельных его представителей.
• Можно не сомневаться, что найти повод подорвать авторитет неформального лидера, он поможет сам, роющий яму для коллег или руководителя. Увольнение такого сотрудника – это уже самый крайний метод, который идёт в ход, когда не удаётся исправить ситуацию иными способами.

Неформальный лидер: враг или союзник?

В коллективе появился сотрудник, который быстро завоевал популярность среди коллег. И, вероятно, начал позволять себе лишнее. Что же делать руководителю с таким сотрудником? Уволить или раскрыть его потенциал? \n

«Неформальное лидерство — это естественное явление, — утверждает Руслан Кадыров, генеральный директор ООО «Центр клинической и прикладной психологии» в г. Владивостоке. — В результате общения возникают взаимоотношения, которые формируют взгляды людей друг на друга. Один может в силу каких-то причин стать более авторитетным. Это происходит либо благодаря личным качествам, либо стилю поведения, либо знаниям. Лидерство как социально-психологическое явление возникает в любом коллективе, и чем больше коллектив, тем больше микрогрупп, а соответственно и лидеров в них.

Лидерами становятся чаще всего люди с хорошими профессиональными знаниями и такими чертами характера, как целеустремленность, активность, ответственность и нешаблонность в принятии решений. Эти и другие личные качества, которые выделяют человека среди остальных, вызывают желание быть на него похожим и подчиняться ему».

Лидер лидеру рознь. Кто-то из «неформалов» может отрицательно влиять на коллектив, кто-то, наоборот, усиливать эффективность работы, предлагая новые решения. «Вероятнее всего, тот человек, который стремится к завоеванию власти, будет действовать не всегда адекватными методами, не гнушаться неэтичных инструментов, вставлять палки в колеса. Тот лидер, которому важна самореализация, скорее, будет вносить новые предложения, постоянно выступать с инициативой и охотно брать на себя новые функции и обязанности», — рассказала Ольга Кипа, старший консультант по подбору персонала кадрового холдинга «АНКОР во Владивостоке».

Алевтина Баранова, маркетолог кадрового агентства Right Way: «Среди неформальных лидеров часто можно встретить людей, которые жаждут достичь успеха, продвинуться по карьерной лестнице, внести весомый вклад в процветание компании. Они становятся «правой рукой» начальства. Совершенно очевидно, что таких ценных сотрудников нужно беречь, создавать им все необходимые условия для деятельности, всячески поощрять и поддерживать. Однако и от «серого кардинала» не стоит сразу же избавляться. Нужно попробовать превратить его в союзника. Для начала можно разрушить цепочку «лидер-последователь».

Например, перераспределить функции, перевести неформального лидера в другие отделы. Эффективный вариант: загрузить его работой так, чтобы ему было некогда заниматься посторонними делами. Еще один, самый сложный, но действенный способ: переориентировать лидера, попытаться приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, даже назначить на руководящую должность. В результате он может посмотреть на работу начальства другими глазами и из врага превратиться в партнера, стать популяризатором идей директора в коллективе.

Конечно, если такое удачное сотрудничество не сложилось, ничего другого не останется, как мягко и корректно устранить из коллектива такого сотрудника. Но руководителю нужно иметь в виду, что, уволив неформального лидера, он как минимум даст подчиненным усомниться в своем собственном авторитете, а как максимум — потеряет некоторых сотрудников, которых тот может увести за собой».

Порой между неформальными лидерами и руководством возникают конфликты. И здесь играет роль не только психологическая сторона вопроса. «Неформальный лидер в определенный момент может начать процесс завоевания формальной власти, причем методами не всегда этичными и приемлемыми, — считает Кипа. — Для руководителя это может быть чревато некрасивыми ситуациями перед руководством, для коллектива — внутренним расколом, необходимостью выбирать «на чьей ты стороне».

Руслан Кадыров: «Конфликт между руководителем и неформальными лидерами может возникнуть в нескольких случаях. Первый вариант: начальник реально не имеет авторитета среди подчиненных, в то время как неформальный лидер имеет успех в коллективе и может использовать власть в своих целях. Второй вариант: цель официального лидера отличается от цели неофициальных лидеров — они разнонаправленные. И третий вариант: руководитель некомпетентен как человек, который управляет коллективом. Он не имеет профессиональных или житейских знаний, что вызывает недовольство подчиненных.

В этих ситуациях лидеры и руководитель станут выяснять отношения. Порой будет возникать ситуация, когда коллектив неформального лидера будет признавать, а официального — нет. И выходом, скорее всего, станет увольнение подчиненного с лидерскими качествами. На рабочий процесс это влияет плохо. Ученые доказали, что активная часть рабочей группы любого коллектива — это не более 30% людей. Остальные — «массовка». В этих 30% есть 2-5%, которые являются негласными лидерами и которые этими 30% как-то осознанно или неосознанно управляют».

Неформальное лидерство в целом неплохая штука, если уметь правильно использовать потенциал лидеров. Но здесь существует психологический нюанс — руководитель должен превосходить их по качествам. То есть он должен быть не просто формально назначенным на должность, а действительно профессионалом своего дела.

Руслан Кадыров: «Руководитель должен сам являться активным лидером, иметь харизму. Тогда он сможет и как человек, и как специалист использовать лидеров для того, чтобы работа была эффективной. Они влияют на других людей и могут стать хорошими помощниками. Если же официально назначенный лидер не обладает вышеперечисленными качествами, то неформальные лидеры не станут ему подчиняться, а будут сами по мере своих возможностей управлять коллективом.

Сейчас во многих компаниях действует такая система: назначают человека, неважно лидер он или нет, имеет ли профессиональные знания, личные качества. В идеале только лидеров нужно выдвигать на руководящие посты. То есть не присылать в компанию кого-то извне, а выбирать начальника из своей среды. Так будет правильно, и конфликтов возникать на этой почве будет меньше».

Многие руководители компаний, несмотря на все подводные камни в работе с сильными неформальными лидерами, мечтают о таком сотруднике. И на то есть ряд своих причин. «Работник, позиционирующий себя как лидер, может быть надежным помощником и союзником формального руководителя, — рассказала Кипа. — Можно наделить его дополнительными полномочиями, чтобы он почувствовал собственную значимость и необходимость; замотивировал коллектив на достижение новых результатов. Можно увеличить зону ответственности, делегировать ряд функций. Задача грамотного руководителя — рассмотреть истинную мотивацию такого сотрудника и выработать правильную тактику поведения».

Дмитрий Хлопотов, владелец интернет-магазина: «В моем коллективе большая часть людей — лидеры по натуре. Естественно, этих людей нужно поднимать на свой уровень, давать возможность реализовать свои положительные качества, то есть раскрывать их потенциал. Такому человеку можно делегировать свои обязанности».

Сергей Сухов, генеральный директор ООО «Восход ДВ»: «К сожалению, у меня в компании пока не появился яркий неформальный лидер. В моем коллективе есть опытные, способные люди, но им не хватает уверенности в себе. Когда дело касается каких-то креативных решений, им тяжело бывает брать ответственность на себя. Я буду только рад, если появится человек, который обладает лидерскими качествами и хорошим набором знаний. Я постараюсь развить в нем нужные для работы качества, найти с ним общий язык и стараться правильно его мотивировать (особенно, финансово). Зачастую, это люди ответственные, способные работать очень много и эффективно. Как правило, они задерживаются там, где им дают возможность роста (личного, карьерного, финансового).

Неформальные лидеры — это хорошо, пока руководитель способен их контролировать. Когда такого лидера не контролируют, он может самостоятельно сделать неверный шаг (он же специалист!), который повлечет удар по репутации или финансовые потери для компании».

Наталья КОМИССАРОВА

Неформальный лидер

Отношения с неформальным лидером очень важны, потому что в зависимости от поведения руководства он может стать как опорой, так и большой проблемой. Если ситуация выходит из под контроля, то рекомендуется уволить такого сотрудника, но лучше, чтобы он был на «вашей» стороне. Факт наличия неформального лидера в организации невозможно не заметить, для работы с ним руководству рекомендуется объективно оценивать его роль в команде, а для этого провести небольшой анкетный опрос сотрудников, который будет включать следующие вопросы и поможет не только выявить лидера, но и узнать межличностые связи внутри команды:

• В трудном случае с кем бы из коллег вы бы посоветовались?
• Кто из коллег смог бы дать вам компетентную консультацию?
• С кем вы могли бы перейти на работу в другую компанию, при условии, что вам предложили бы хорошие условия и возможность работать в своей команде?
• С кем из коллег вы хотели бы провести свой отпуск?

Проанализировав ответы, вы получите график, который будет показывать межличностные отношения в коллективе, а узловые вершины будут показывать неформального лидера. Тип лидера можно определить по характеру его взаимодействия с коллективом.

Работа с неформальным лидером

Выделяется много типов неформального лидера: организатор, синтезатор, генератор идей, патерналист, тиран. Каждый из них особенный, но есть общие правила поведения руководства с каждым типом лидеров для привлечения его на «светлую» сторону организации.

Логические доводы – единственно верный способ общения с организатором. Успех будет тогда, когда вы сможете убедить его в том, что все что не делается – делается на пользу вашей организации.

При общении с синтезатором вам помогут компромиссы, так как он человек, который выступает от имени и с согласия коллектива, не будет поддерживать непопулярные решения. Попытка «проталкивать» решения руководства будет неуспешной, потому что синтезатор, как правило, инициирует сопротивление коллектива.

Для генератора идей важна заинтересованность в позитивной работе – необходимо объяснить ему какие выгоды то или иное решение сулит его коллективу.

Самым опасным в борьбе за коллектив для руководства станет патерналист, потому что именно на него проецируются эмоции, ожидания и надежды коллектива, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Сделать из него союзника можно двумя способами: разделив с ним сферы влияния или же ослабив его позиции в коллективе.

Тирана на свою сторону привлечь невозможно, потому сам этот факт ослабит позиции лидера.

В конце хотелось бы дать пару советов для работы с неформальным лидером:

• Не используйте метод кнута и пряника
• Общайтесь с ним не как с конкурентом, а как с экспертом
• Не создавайте у него ощущение, что он является генератором идей.
• Последнее слово всегда должно оставаться за руководителем
• В любой ситуации поддерживайте лояльность неформально лидера.

Более подробно о методах и способах общения с неформальным лидером вам расскажет бизнес-тренер агентства «Мастер-Класс» Илона Струкова на своем курсе «Управление конфликтами» .

Работа с лидерами мнений в компании: вызовы и решения

В конце XX века один из ключевых исследователей современного лидерства, американский психолог Уоррен Беннис вывел 12 различий руководителя (менеджера) и лидера¹. Ключевое из них заключается в том, что руководители управляют, а лидеры – изменяют и совершенствуют. 

 

Неформальные лидеры компании способствуют командному решению задач, с которыми ни один, даже самый талантливый сотрудник, не справится в одиночку. И в этом главная их ценность для организации.

 

«Когда мы говорим о силе разнообразия, я не могу представить себе ничего более мощного, чем использовать потенциал разнообразной группы лидеров мнений, чтобы донести до людей информацию самым глубоким, длительным и удовлетворяющим образом», – говорит в интервью журналу Forbes, ведущий специалист по влиянию в области CMOs Тамара Макклири².

 

Потенциал неформального лидерства высок во многих сферах: культуре, образовании, политике, общественной деятельности, деловой среде.

В компаниях сотрудники, которые являются неформальными лидерами:

 

• помогают быстро транслировать информацию персоналу,
• организуют эффективный обмен опытом между сотрудниками,
• помогают найти кандидатов для проекта из общего числа сотрудников,
• держат руку на пульсе новостей в компании и создают эффект единства.

 

Но при работе с неформальными лидерами существуют сложности, которые возникают в том случае, если лидер не поддерживает руководство организации и его инициативы.

Что это за сложности? Как их преодолевать? Какие ошибки можно совершить на этом пути и как их предотвратить? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

3 барьера в работе с лидерами мнений и способы их преодоления

 

При работе с сотрудником-лидером мнений руководителю – самостоятельно или с помощью HR-специалиста – важно выстроить понятную и конструктивную коммуникацию. Как её начать?

 

 

Challenge #1 Выстроить конструктивную коммуникацию

 

Первое, что важно сделать вместе с лидером мнений, – договориться о ценностях и целях. Определите, как именно планируется использовать его влияние. Например:

 

• чтобы эффективно, но мягко проводить изменения в компании,
• чтобы выявлять способности других сотрудников, необходимые бизнесу, и развивать команду вместе с её лидером,
• чтобы поддерживать и развивать кросс-функциональную коммуникацию и т. д.

 

Часто эти функции не входят в основной перечень рабочих обязанностей неформального лидера, и первый разговор с ним очень важен для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве. 

 

Постарайтесь вызвать у собеседника ответное доверие и взаимный интерес. Хорошо, если беседа будет проходить в менее формальной обстановке, чем классические рабочие встречи. Вы можете пригласить сотрудника на совместный кофе-брейк и заранее сказать, что хотите побеседовать о возможностях раскрытия его потенциала.

 

Во время первой беседы важно обратить внимание на две вещи: 

 

• разделяет ли этот лидер ценности компании,
• есть ли личностное взаимопонимание между ним и ключевыми лицами³. 

 

Для этого можно начать с небольшого интро о вас, ваших ценностях и убеждениях, а затем уже о ценностях и целях компании. Если вы раскроетесь как человек, вашему собеседнику будет проще сделать то же самое, а это важно для понимания ключевых ценностей и мотивов сотрудника – опорных точек, на которых могут строиться ваши договорённости.

 

Говоря о компании и о роли сотрудника в ней, ясно сформулируйте ожидания и перспективы. Объясните, что компании важно благополучие каждого сотрудника, так как она видит связь между личным процветанием людей, их вовлечённостью и эффективностью. И влияние неформального лидера является ценным ресурсом, чтобы компания могла слышать мнение своих сотрудников и быстро преодолевать трудности.

Придерживайтесь честной коммуникации:

 

• говорите прямо о том, чего компания хотела бы от лидера,
• давайте только те обещания, которые точно сможете исполнить,
• делайте акценты на общих, объединяющих факторах, но признавайте и возможные расхождения во взглядах.

 

Ваша основная задача – выяснить, насколько личные интересы сотрудника коррелируют с задачами организации, и понять, хочет ли лидер помогать компании решать сложные командные задачи.

 

Если это так, то результатом правильно выстроенной коммуникации станет согласие неформального лидера работать вместе с вами над достижением командных целей и использовать для этого его влияние на коллег.

 

Challenge #2 Договориться о взаимных преимуществах сотрудничества

 

Разумный вопрос, который возникает у любого высокопотенциального сотрудника, когда от него хотят чего-то большего, чем просто выполнения служебных обязанностей, – «В чём преимущества для меня?».

 

 

Эксперты не рекомендуют делать акцент на финансовой составляющей мотивации. Лучше, чтобы интерес к союзничеству неформальных лидеров с формальными руководителями лежал за пределами материальной сферы.

 

Это объясняется тем, что не все потребности человека удовлетворяются деньгами. Часто у неформальных лидеров бывает удовлетворён базовый уровень потребностей, и актуализируются более высокоуровневые – потребности в признании и самореализации. Такой человек охотно соглашается на сотрудничество, если понимает, что может:

 

• реализовать одновременно и цели компании, и свои собственные,
• сделать что-то по-настоящему важное и ценное,
• развиваться в новом для себя качестве,
• заниматься тем, что ему интересно и т. д.

 

Многое будет зависеть от вашего умения слушать и слышать, убеждать, уступать и договариваться. Прежде чем начать обсуждать с лидером детали его новых функций, постарайтесь проанализировать, какие реальные преимущества вы можете предложить и что из этого ему действительно важно.

 

Здесь полезно вспомнить методологию Yva.ai о стилях лидерства. Понимание, какой стиль и какие навыки преобладают у конкретного неформального лидера, подскажет, какие преимущества он оценит и чем компания может реализовать лично его. 

 

Так, например, лидерам с развитыми качествами Интегратора важно делать что-то полезное, объединяющее всех членов команды. Это чуткие и внимательные люди, которые заботятся о всеобщем благополучие и ценят человеческую составляющую в деловых отношениях. 

 

Если вы ищете лидера-проводника для внедрения программы благополучия сотрудников или вам нужен эффективный переговорщик, скорее всего, Интеграторы оценят возможность этим заниматься.

 

Инноваторы любят риск и находятся в постоянном поиске новых идей. Они не всегда умеют эффективно «продавать» инициативы коллегам, но если умеют – это можно и нужно использовать для проведения различных трансформаций бизнеса и реорганизаций. 

 

Инноваторов больше других интересует возможность пробовать новое, для них это уже само само по себе ценность и мощный вовлекающий фактор, и если вы понимаете, что ждёте от неформального лидера этого, скажите об этом вашему Инноватору.

 

Доминанты чувствуют себя на своем месте, когда руководят людьми и проектами. Больше ответственности, больше полномочий – вот что может по-настоящему увлечь лидера-доминанта. Такие люди заряжаются от руководства собственной командой и решения больших творческих задач.

 

Если вам нужно объединить сотрудников в серьёзной конкурентной борьбе или преодолеть кризис, то Доминант – это человек, который умеет принимать сложные решения, и ценит, когда ему в этом доверяют.

 

Эксперты – это лидеры, которые завоевали уважение благодаря профессиональным навыкам и компетенциям. Для них важная ценность – это углубление мастерства: как их собственного, так и коллег. 

 

Лидеры-эксперты – это естественные союзники обучения, передачи опыта, масштабирования лучших практик и построения культуры self-learning в компании. Они с удовольствием берутся за такие задачи и  будут рады почувствовать доверие компании к их мнению в этих вопросах.

 

Протекторы чувствуют себя востребованными, когда их просят разложить процессы по полочкам, навести порядок, создать технологию или инструкцию. Это люди правил: они создают правила и помогают другим их исполнять. 

 

Если вы ждёте от лидера союзничества в стандартизации процессов и налаживании стабильной, чёткой работы, протекторы оценят, что вы видите их склонность и способность к этому и просите помочь именно их.

 

Больше интересных и полезных фактов о каждом стиле неформального лидерства вы можете получить в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Нажмите на баннер, чтобы перейти к просмотру.

 

Challenge #3 Преодолевать разногласия

 

Работа с неформальными лидерами – это инвестиция времени и усилий HR-ов и руководителей в долгосрочное сотрудничество, в создание плоской («горизонтальной») структуры организации, в которой высокая скорость принятия и исполнения решений достигается за счёт доверия сотрудников.

 

Чтобы это доверие развивалось, нужно поддерживать установленный с лидерами контакт через встречи (офлайн или онлайн), на которых вы можете обмениваться важной информацией и решать рабочие вопросы. Постарайтесь сделать обмен обратной связью регулярным, но не навязчивым. Придерживайтесь дружеской тональности и принципа партнёрства.

 

Чаще всего плодотворному сотрудничеству угрожают расхождения позиции сотрудников-лидеров и руководства компании. Чего важно добиваться, выстраивая коммуникационный мост между формальными руководителями и неформальными лидерами?

 

• Чтобы стороны приняли как данность тот факт, что разногласия будут, и это нормально
• Чтобы наличие другой точки зрения у сотрудников не вызывало у руководителей резкой, деструктивной критики
• Чтобы неформальный лидер принимал к исполнению уже принятые решения

 

К чему HR может прибегнуть, добиваясь того, чтобы каждый сотрудник считал, что «мы все в одной лодке»?

 

• К прозрачному и понятному информированию

• К объяснению плюсов и минусов каждой позиции
• К напоминанию о целях

 

Последнее особенно помогает возвращать любой диалог в конструктивное русло.

Почему формальным руководителям важно договариваться с неформальными лидерами?

 

Неформальные лидеры обладают влиянием на сотрудников, пользуются их доверием и уважением. Они способны убедить их как поддержать инициативы руководителей, так и воспротивиться важным решениям.

 

 

Так, в одной компании сменилась часть руководящего состава. Фирму ждала масштабная реструктуризация, и это стало причиной для паники среди сотрудников. Прямой контакт нового руководства не возымел успеха: настороженность продолжала расти, а эффективность – снижаться.

Тогда генеральный директор решил проанализировать, кто из давно работающих сотрудников пользуется доверием, к кому прислушиваются коллеги. Таким человеком оказался руководитель отдела маркетинга, который выступил в роли посредника после того, как его удалось убедить, что предстоящие изменения не угрожают благополучию сотрудников.

Таким образом, неформальный лидер помог успокоить коллектив, снизить тревожность сотрудников и дал возможность новым руководителям сориентироваться во внутренних трендах и плавно встроиться в структуру компании⁴.

 

Но не всегда влияние неформального лидера бывает положительным. Примером может послужить ситуация, когда в российской финансовой компании на выходном интервью всплыли неприятные подробности одного увольнения. 

 

Неформальный лидер, всерьёз опасавшийся конкуренции, устраивал перспективным новичкам настоящий моббинг (форма психологического насилия группы над мишенью). 

 

История закончилась хорошо для компании и плохо для лидера: новенькую сотрудницу уговорили остаться, деструктивного руководителя уволили, а с коллективом провели разъяснительную беседу.

Чтобы такого не происходило, в компании должна выстраиваться культура внутреннего сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Тогда лидер мог воспринять талантливого новобранца как партнёра для реализации более интересных и сложных задач, а не конкурента, претендующего на его пост.

 

 

Топ-10 ошибок работы с неформальными лидерами

 

Порой найти подход к неформальному лидеру мешают управленческие ошибки, которые совершает руководство. Поговорим о 10 наиболее распространенных, разберёмся, как избежать ошибок, что делать с уже существующими проблемами и какие подходы можно применить для их решения.

 

Ошибка #1 Игнорировать неформальных лидеров

 

Отрицание и игнорирование влияния лидеров на коллектив может привести к тому, что вы потеряете реальное управление. Такой лидер, имея отличное от руководства мнение, будет вести команду своим путём. 

 

Опасность ошибки в том, что она редко выражается в прямом переченьи: просто несогласный лидер – когда осознанно, когда нет – реализует не те решения, которые вроде бы были приняты.

Какие признаки должны насторожить работодателя и представляющего его интересы HR-а? Снижение вовлечённости сотрудников, снижение лояльности к компании при высоком NPS и показателях социального капитала лидера, существенные задержки в исполнении решений руководства, заметные отклонения от курса, отток клиентов, стагнация партнёрских отношений… Эти моменты указывают на то, что руками неформального лидера в компании сформировалась квазикультура, которая не способствует эффективной работе⁵. 

 

Задача руководства сделать из лидера мнений союзника, и первый шаг на этом пути – признать влияние лидера, начать воспринимать это как ценность.

 

Ошибка # 2 Неверно определять неформального лидера

 

Руководству не всегда удаётся корректно определять людей, обладающих реальным влиянием, потому что не все лидеры проявляют себя открыто⁶. 

 

Апеллируя к методологии пяти стилей лидерства, самым заметным с точки зрения привычного понимания, кто такие лидеры, является стиль Доминантов и Инноваторов.

Но, во-первых, даже их следует отличать от «крикунов», которые много предлагают и часто обращают на себя внимание, но не очень много делают.

 

А во-вторых, важно помнить, что и другие стили лидерства играют в компании важную роль. Без Интеграторов развалится командная работа. Без Протекторов компания будет совершать много дорогостоящих ошибок. А без экспертов не получится добиться высокого уровня командного профессионализма.

 

Чтобы обнаружить скрытого неформального лидерства, полезно обращать внимание на следующие признаки:

 

• сотрудник работает в компании сравнительно давно – доверие и уважение коллектива формируются длительно, новичку сложно заработать влияние быстро,
• сотрудник хорошо знает стандарты и традиции – скорее всего, это Протектор, хранитель корпоративной культуры,
• к сотруднику часто обращаются за поддержкой – это признак Интегратора, который умеет налаживать коммуникацию,
• сотрудник нередко берет под своё крыло новобранцев в компании – это признак лидера Эксперта.

 

 

Ошибка #3 Пытаться навязать коллективу своего лидера

 

Зная истинную природу лидерства, можно с абсолютной уверенностью сказать, что на роль лидера невозможно назначить «сверху»⁷. 

 

Лидером можно только стать, потому что лидерство существует в системе неформальных отношений и оно неотрывно от команды. Тот факт, что новому руководителю нужно время, чтобы сработаться с уже существующей командой, объясняется именно этим.

 

Поэтому попытки искусственно навязать коллективу «своего» человека нередко заканчиваются снижением эффективности, внутренними конфликтами и даже увольнениями сотрудников, которые не согласились принять «новую метлу».

 

Чтобы этого не происходило, важно находить неформальных лидеров внутри команды и помогать новому руководителю наладить сотрудничество с действующим неформальным лидером. Если лидер примет руководителя, примет и команда.

 

Ошибка #4 Наделить лидера рискованно высокими полномочиями

 

Продвижение лидера по карьерной лестнице – закономерный результат успешной работы и эффективное средство мотивации лидера. 

 

Ошибка возникает в ситуациях, когда лидер или недостаточно опытен и рискует завести команду не туда, или когда у него есть возможность проводить собственную политику в обход официального курса компании.

 

В первом случае важно учитывать тип лидера. Умение влиять на психологический климат, мотивацию и опыт сотрудников не всегда сочетается с успешным исполнением административных функций. Проще говоря, не всякий неформальный лидер – хороший руководитель⁸. 

 

Во втором случае важно оценивать лояльность руководителя организации, и в этом могут помочь умные инструменты оценки вовлечённости – такие, как платформа Yva.ai.

 

Ошибка #5 Видеть в неформальном лидере конкурента

 

«Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта», – комментирует Руслан Кадыров, гендиректор ООО «Центр клинической и прикладной психологии».

 

Ситуации, когда руководитель и неформальный лидер конкурируют, случаются. Тем не менее, воспринимать каждого лидера как конкурента – неполезно и неправильно.

 

С учётом различных типов лидерства, а также личных приоритетов, далеко не каждый лидер стремится к руководству.

 

 

«Лидер – это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению с интеллектом человека»⁹, – говорит директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт» Ольга Григорьева.

 

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать», – советует Людмила Ларионова, директор кадровой компании «Эгида».

 

Если неформальный лидер поддерживает руководителя, разделяет его ценности и цели, то его влияние на коллег – это не опасность, а инструмент эффективной работы, и тандем конструктивного лидера с грамотным менеджером может дать по-настоящему впечатляющие результаты. 

 

А если не поддерживает? Как быть, если конфликт между действующим руководителем и неформальным лидером обострился до стадии ультиматума?

 

Маркетолог кадрового агентства Right Way Алевтина Баранова советует не спешить с увольнением «неудобного» лидера. Во-первых, это может поставить под сомнение авторитет руководителя, а во-вторых, есть риск, что ответом на такую меру станет уход части команды.

 

Прежде чем увольнять неудобного лидера, стоит разобраться, в чём заключается реальная причина противостояния двух коллег. Часто причиной становится вполне решаемый вопрос. 

 

Например, обоим лидерам – формальному и неформальному – присущ лидерский стиль Доминанта, а для таких людей конкуренция – это драйвер развития.

Если они оба в целом разделяют цели и идеалы компании, стараясь работать на общее благо, то разумным решением будет перераспределение ресурсов, поручение каждому из лидеров собственной «делянки» и направление их конкурентной энергии не внутрь компании, а вовне – на рынок.

 

Хотите узнать больше о том, как эффективно выявлять ваших лидеров и управлять их потенциалом? Запишитесь на индивидуальную консультацию со специалистом Yva.ai. 

 

1. Лидер и руководитель: в чем разница? // HeadHunter. 2016.
2. 6 Types Of Influencers And How To Identify A ‘True’ Influencer // Forbes. 2019.
3. 15 советов по совместной работе с лидерами мнений // Энциклопедия результативного маркетинга Zolle. 2016.
4. Как использовать неформального лидера для пользы дела // HR-лига. 2010.
5. Неформальный лидер в корпоративной культуре. Как выявлять неформальных лидеров, противостоять их влиянию в коллективе и что делать с корпоративной квазикультурой?// Русская школа управления. 2019.
6. Неформальный лидер в коллективе: как вести себя с «темной лошадкой» // Gd.ru. 2020.
7. Формальное и неформальное лидерство //Студопедия. 2020.
8. Неформальные лидеры: опасности и возможности // Мудрый экономист. 2011.
9. Управлять серым кардиналом // Деловая неделя. Анна Глуховская. 2008.

Неформальный лидер в коллективе, кто такой серый кардинал на работе?

Неформальный лидер — что это за человек

В каждом коллективе есть официальное руководство и неофициальное лидерство. Появление авторитетного человека в группе обусловлено межличностным взаимодействием участников коллектива. В ходе совместной деятельности у каждого есть возможность проявить свои качества. Тот, кто располагает к себе, проявляет заинтересованность и симпатию к коллегам, становится неформальным лидером.

Неформальный лидер

Определение неформального лидера

Неформальный лидер – это человек, способный оказывать влияние на людей, независимо от того, какую должность в фирме он занимает. Это личность, с которой приятно находиться рядом.

Неформальный лидер обладает такими качествами, как:

• Обаяние. Он не только умеет нравиться другим, но и использовать эту способность себе во благо.
• Позитивный настрой. Его вера в благоприятный исход любого дела служит примером для окружающих.
• Уверенность в себе. Осанка, тон голоса, жесты – весь внешний облик и поведение человека выражают его уверенность. В сложной ситуации он сохраняет спокойствие, это делает его привлекательным для сослуживцев.

Формальное и неформальное лидерство: различия

Внимание! Главное отличие неформального лидера от формального в том, что этот статус приписывает ему сам коллектив. Формальный лидер – это руководитель, лицо, которое занимает административную должность на предприятии. Руководящая должность не может наделить человека определенными качествами.

Неформал от официального руководителя отличается в следующих моментах:

• Руководитель в коллективе есть всегда. Если этот пост освобождается, вакансию в короткие сроки занимает тот или иной кандидат. Неформал появляется спонтанно, контролировать этот процесс невозможно.
• Формальное лидерство – стабильная структура. Неформальное лидерство – явление временное.
• В руках начальника всегда есть санкции. У лидера нет санкций, которые он мог бы применить к коллегам, если они отказываются делать так, как он говорит.
• Неофициальный лидер удерживает свои позиции благодаря сильным качествам. Руководитель возглавляет предприятие в соответствии со своей должностной инструкцией.
• Удерживать лидирующие позиции руководителю легче, чем неформалу, потому что производственная иерархия признается всеми сотрудниками.

Авторитет директора

• Руководитель регулирует производственные взаимоотношения сотрудников, а неформал влияет на межличностные отношения в коллективе.
• Принимая управленческие решения, директор учитывает множество факторов, взвешивает и анализирует, иногда созывает на совещание заместителей. Административные решения учитывают интересы не только конкретного предприятия, но и интересы других фирм. Лидер принимает решение единолично и непосредственно. Его решения основываются на интересах членов конкретного коллектива.

Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров

Взаимоотношения официального руководства и неформального в коллективе можно охарактеризовать как соперничество либо сотрудничество. Для того чтобы в коллективе был благоприятный климат, и при этом производственные задачи выполнялись в срок, начальство должно сделать так, чтобы неформальные лидеры стали их соратниками. В этом случае через неформала формируется корпоративная культура фирмы.

Если директору не удается сделать неформального лидера своим соратником, то с большой вероятностью их отношения будут складываться тяжело. Неформальный лидер будет при каждом удобном случае показывать остальным сотрудникам несостоятельность руководства, ставить под сомнение авторитет администрации.

Дополнительная информация. Иногда активность неформального лидера обусловлена его стремлением к продвижению по карьерной лестнице. В этом случае начальник замечает в лидере потенциал, переводит его на более высокий пост, возлагая надежды на его лидерские способности. Однако, добившись желанного кресла, лидер может проявить себя совсем с другой стороны.

Лидер пробился в начальники

Сценарии проявления неформального лидерства

Психологи в процессе изучения лидерства в производственных коллективах выделили несколько сценариев проявления этого феномена:

• Ситуативный. При условии благоприятного стечения обстоятельств и личной заинтересованности в той или иной ситуации каждый человек может однажды проявить лидерские качества.
• Карьерный. Данный сценарий выбирают те, кто стремится занять руководящий пост в организации. В этом случае лидер может выбирать как честные, так и нечестные способы достижения своих целей. Он может пойти на действия исподтишка, обман.
• Командный. Данный сценарий предполагает наличие в коллективе нескольких неформальных лидеров. На основе сходства личностных характеристик они объединяются и разрабатывают краткий конспект решения производственных задач. В большинстве случаев командный сценарий лидерства положительно сказывается на работе всего предприятия в целом.

Амплуа неформального лидера

Начальство, как правило, всегда дистанцируется от подчиненных: кабинет директора располагается вдали от производственного цеха, общение с подчиненными директор осуществляет только по необходимости. Поэтому директор не имеет возможности регулировать и контролировать процессы становления межличностных отношений внутри коллектива работников.

Важно! Неформальный лидер коллектива может выступать в разных психологических ролях. Основными амплуа лидеров являются бунтарь, серый кардинал, рубаха-парень, дирижер.

Бунтарь

Лидер в таком амплуа умеет сказать нужную фразу в нужный момент. Это борец за справедливость. Он склонен в споре доказывать свою правоту начальству. Порой он провоцирует бунт, отстаивая чьи-то интересы. В коллективе к нему привязываются, так как он готов вступиться за любого сотрудника.

Внимание! Если случается, что лидер увольняется из-за конфликта с руководством, вслед за ним могут уволиться те, для кого он был привлекательным.

Серый кардинал

Такой человек прекрасно разбирается в психологии: все его действия – это тонкий расчет. Часто серый кардинал выбирает выжидательную тактику: наблюдает за коллегами и начальством, анализирует, выбирает тех, кто легче поддается давлению. Он может навести смуту в коллективе, оставаясь при этом в тени. Свои задачи он реализует силами других людей.

Серый кардинал

Рубаха-парень

Сущность этого сценария лидерства – генерирование множества идей. Такого человека любят в коллективе за общительность, обаятельность, чувство юмора, оптимизм. Его предложения и идеи воспринимаются сослуживцами с энтузиазмом.

Важно! Отличительной особенностью этого лидерского амплуа является способность человека общаться на равных как с коллегами, так и с руководством.

Дирижер

Лидер-дирижер – это правая рука директора. Директор передает через дирижера информацию для служащих, в то же время узнает от лидера о том, какова была реакция коллектива на эту информацию.

Внимание! Лидер-дирижер – хороший организатор. Однако он слабо разбирается в менеджменте, поэтому предпочитает быть помощником официального руководства.

Использование неформала в интересах руководства

Грамотный руководитель всегда стремится вычислить неформальных лидеров в коллективе и выстроить конструктивные взаимоотношения с ними. Это поможет избежать многих проблем.

Единство неформального и формального лидерства – это путь к повышению эффективности деятельности предприятия. Для использования неформала в интересах фирмы эффективны следующие приемы:

• Поощрение инициативы. В качестве поощрения не всегда должно выступать материальное стимулирование. Словесное одобрение тоже является важным для человека.
• Признание авторитета. Если руководитель признает авторитет лидера в коллективе и открыто сообщает ему об этом, неформал чувствует уважение со стороны начальства. Привилегированное положение стимулирует неформала к активным действиям и мотивированию коллег к хорошей работе.
• Если цели руководства и неформального лидера не совпадают, начальник должен быть максимально открытым с подчиненными. Организация совещаний и коллективного обсуждения текущих дел исключит возможность искажения информации и противостояния сотрудников во главе с неформальным лидером администрации предприятия.
• Лидера-бунтаря следует максимально загружать производственными делами. В этом случае он будет чувствовать себя нужным предприятию, времени на организацию забастовки у него не останется.

Партнерские отношения лидера и руководителя

Что делать с деструктивным лидером

Часто случается так, что неформал вносит разлад в отношения между начальством и подчиненными. Деструктивное лидерство не только портит психологический климат коллектива, но и приносит финансовые убытки фирме. Для исправления ситуации директору нужно пойти на хитрости:

• Инициативу неформала нужно перехватывать и направлять его активность в нужное русло. При этом не ругать его, а хвалить, делать акцент на том, что фирма в нем заинтересована.
• Неформальный лидер знает особенности отношений коллег, поэтому способен помочь им настроиться на работу. Также он может оказать поддержку подавленному сотруднику. В конфликтных ситуациях его мнение сотрудники считают авторитетным, поэтому он может урегулировать ссору, не доводя дело до обсуждения в кабинете директора.
• Необходимо выстроить демократичные отношения с подчиненными. Учет мнения подчиненных в решении рабочих вопросов поможет наладить дисциплину и снизить вероятность распространения слухов и сплетен.

Неформальное лидерство – это феномен, который появляется в производственных коллективах, благодаря врожденным качествам и способностям человека. Руководству нужно выстраивать партнерские отношения с неформальным лидером, тогда его присутствие в среде подчиненных обеспечит фирме высокую производительность, сохранение штата и стабильно высокую прибыль.

Польза лидера для коллектива

Кого называют «серыми кардиналами»

Как распознать «серого кардинала»

Такие люди не особо выделяются в толпе. Они предпочитают неброскую одежду и весьма сдержанный парфюм. Вместе с этим на их лице часто можно заметить лукавую усмешку, создающее ощущение их превосходства над другими (и превосходство действительно наблюдается). Именно «серый кардинал» управляет компанией, несмотря на кажущееся отсутствие лидерских качеств.
Эти люди обладают сильной интуицией, которая помогает им решать сложные задачи и обходить препятствия очень легко. Они не могут объяснить своего решения, но оно почти всегда оказывается правильным. Поэтому некоторые предприниматели или компании практически никогда не сталкиваются с кризисными ситуациями. «Серый кардинал» помогает руководителю вовремя обойти их.
«Серый кардинал» от природы наделен почти животным обаянием. Он способен замечать любые запахи. Людей он оценивает интуитивно, редко обращая внимание на внешность. Если вы работаете в крупной компании, вам нужно быть в хороших отношениях с таким человеком, иначе вы рискуете быть уволенным в ближайшее время.

Причины появления «серого кардинала»

«Серый кардинал» — необходимый человек в компании. Он помогает руководителю посмотреть на ситуацию со стороны. Однако существуют и боссы, на все сто уверенные в своей правоте. Они страдают управленческой шизофренией. Это, скорее, исключение из правил. Очень редкий начальник может себе такое позволить, поэтому «серый кардинал» жизненно необходим компании в роли Альтер-эго босса.
Такое положение вещей не может не устраивать начальство, ведь дела компании под теневым руководством его протеже идут в гору. Он же просто получает свое жалованье и присутствует на всех необходимых совещаниях. Не жизнь, а сказка. Но тут есть обратная сторона. Постепенно все сотрудники компании перестают воспринимать формального босса и переходить на сторону «серого кардинала». Последний при этом может занять место босса. Если начальник достаточно умен, он найдет способ, как использовать все возможности своего протеже на благо компании, при этом не потеряв своего кресла.
Очень часто Альтер-эго босса становится его жена. Существует множество начальников, которые не проводят важных совещаний, не посоветовавшись с супругой. Именно она регулирует работу компании в нужном направлении. Босс это понимает и всячески старается скрыть от подчиненных то, что его решения принадлежат жене. Иначе он может запросто потерять авторитет среди сотрудников, а затем и кресло.

Как новичку стать неформальным лидером

Талантливый сотрудник может быстро вырасти до руководителя. Но все-таки это редко происходит в первые месяцы работы. Спросили у психолога Константина Почтенного, как вести себя на новом месте, если хочется сразу проявить лидерский потенциал.

Власть формального лидера определена его должностью. Такому руководителю не обязательно выстраивать личные отношения, чтобы все знали, кто тут босс. Он просто выше по иерархии, поэтому управляет остальными. Неформальный лидер равен по положению другим сотрудникам, но пользуется всеобщим уважением, может влиять на настроения в команде и координировать работу коллег. К такому человеку приходят за советом, его считают компетентным и значимым для компании, какую бы позицию он ни занимал. Чтобы ваш путь к неформальному лидерству на новой работе был осознанным и комфортным, стоит сделать шесть важных шагов.

Поймите свою мотивацию

Для начала стоит разобраться, почему вы стремитесь к роли лидера и чего ждете. Хорошо, если вы четко понимаете, что это подготовка к будущей позиции руководителя. Если же вам просто хочется лидерства как такового, стоит задуматься.

«Если человек жаждет стать неформальным лидером — это вызывает вопросы. Может ли он реализовать себя в формальной структуре, подняться по должности или ему нужно только захватить внимание людей?» — говорит психолог Константин Почтенный.

Возможно, роль неформального лидера важна для вас, потому что она якобы дает чувство уверенности. В таком случае лучше обсудить эту тему с психологом. Иначе вы можете столкнуться с обманутыми ожиданиями:статус есть, а уверенности по-прежнему нет.

Не бойтесь роли новичка

Вы не останетесь новичком навечно. Со временем вы получите больше опыта, освоитесь в команде и будете расти в том направлении, которое выберете. Но и перепрыгнуть через ступень адаптации не получится. Поэтому стоит смириться, что какое-то время вы будете находиться в роли начинающего неопытного сотрудника.

«Есть такой закон коллектива: кто раньше появился, тот и главный. Это касается любых систем — семьи, организации, команды. Не стоит пытаться насадить свои правила там, где они установлены до тебя. Нужно спокойно находиться в позиции новичка и понимать, что это не навсегда. Со временем ты будешь лучше разбираться во внутренней кухне и станешь опытным», — говорит Константин Почтенный.

В роли новичка есть свои преимущества. Вы можете задавать любые вопросы, изучать процессы, ошибаться — другие сотрудники с пониманием отнесутся к этому. Спокойно принимайте свой временный статус. Так вы покажете, что способны адекватно оценивать ситуацию и справляться даже с не слишком комфортной для большинства ролью.

«Для людей с сильными лидерскими навыками роль новичка часто очень неудобна. Они стараются быстрее выпрыгнуть из нее. Но по сути, ты все равно не будешь постоянно находиться в статусе новичка. А форсирование событий может принести вред», — объясняет Константин Почтенный.

Изучите реальную ситуацию

Хороший лидер всегда думает об интересах команды. Поэтому полезно сначала изучить отношения и традиции в коллективе. Первое время можно просто наблюдать: к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого стараются лишний раз не беспокоить. Замечайте нюансы поведения других сотрудников: как они реагируют на критику, часто ли хвалят коллег, легко ли соглашаются на дополнительную работу. Так вы будете лучше ориентироваться в обстановке.

«Хороший лидер учитывает, что в команде есть другие люди со своими мотивами и амбициями. Связи, которые возникают в организации, невозможно регламентировать. Новичку приходится выстраивать собственные. Даже если его профессиональный уровень выше, чем у остальных, ему все равно придется адаптироваться к существующей системе», — говорит Константин Почтенный.

Избегайте слишком активного или чересчур закрытого поведения. Лучше наблюдать за ситуацией, аккуратно строить отношения с новыми коллегами и не пытаться искусственно ускорить процесс сближения. Сотрудники, которые очень стараются подружиться с вами, могут преследовать собственные цели. Сохраняйте адекватную дистанцию, общайтесь со всеми коллегами одинаково вежливо, не демонстрируя никому явного расположения в первое время.

«Неуверенный в себе человек старается со всеми сразу подружиться, от него исходит слишком много активности. Такое поведение раздражает. Желание быстро адаптироваться может принести вред: человека отвергнут из-за того, что он навязывает непривычный темп. Другая сторона проблемы — излишняя скрытность, отстраненность, когда новый сотрудник не проявляет себя, ничего не спрашивает и старается поменьше контактировать с коллегами. Это может стать сигналом, что он боится взять на себя ответственность и опасается осуждения», — говорит Константин Почтенный.

Спросите совета у более опытных

Налаживайте связи с новыми коллегами через простые просьбы и рабочие вопросы. Люди, к которым мы обращаемся за советом или помощью, чувствуют себя важными и нужными. В результате вы быстрее освоитесь, а у коллег сложится о вас хорошее впечатление.

«Можно начать с вопросов о том, как все устроено в организации. Например, как принято поздравлять сотрудников, как пишут деловые письма. Надо не бояться спрашивать что-то у более опытных коллег. Это не слабость или некомпетентность, а проявление здорового интереса», — говорит Константин Почтенный.

Настоящий лидер не боится признать достоинства других. Поэтому всегда благодарите коллег за помощь. Если чей-то совет был особенно полезным для вас, не забывайте отметить это.

Беритесь за сложные задачи

Лидерство тесно связано с ответственностью. Поэтому не избегайте профессиональных вызовов. Новому сотруднику редко поручают сложные задачи. Но если вы столкнулись с такой, не пасуйте. Обращайтесь за помощью, если нужно, и настойчиво старайтесь разобраться с поручением.

Следующий шаг — расширение функций. Освоившись на новом месте, стремитесь глубже изучить специфику собственных задач и то, чем занимаются коллеги в смежных направлениях. Не замыкайтесь только на своей позиции — интересуйтесь процессами, за которые отвечают сотрудники на уровень выше.

Не притворяйтесь

Не старайтесь казаться тем, кем не являетесь. Можно метить в лидеры и заявлять о своих амбициях, но не стоит механически демонстрировать лидерские качества. Будьте внимательны к другим и ведите себя естественно.

«Настоящая уверенность видна, когда человек понимает, чего он хочет. Ему не приходится убеждать себя, что он станет лидером. Он делает шаги, адекватные своему положению», — говорит Константин Почтенный.

Сильный профессионал, который не боится брать на себя ответственность и умеет работать в команде, приходит к статусу лидера естественным путем. Например, в коллективе появляются новички, а более опытные сотрудники растут — становятся менторами для начинающих или собирают собственную команду. Искусственно создать образ профессионала не удастся, потому что отсутствие опыта обнаружится при первых же сложностях в работе. Если вы заняты в сфере, где ориентируются на реальный результат, подтверждайте свой уровень настоящими достижениями.

Помните, что все может сложиться иначе

На возможность лидерства влияет много факторов. Поэтому одной только мотивации, чтобы получить статус, может быть недостаточно. Обычно в сложившейся команде уже распределены роли и есть свои лидеры. Перемены возможны, но для этого потребуется время и настойчивость.

Не исключено, что, поработав в компании, вы поймете, что не видите себя в роли руководителям или неформального лидера именно здесь. Но где бы вы ни решили строить карьеру дальше, вам пригодится умение налаживать связи с командой и способность извлекать пользу из роли новичка.

Неформальный лидер – индивид, который не занимает руководящую должность, чаще не имеет больших материальных возможностей, но благодаря личным качествам характера пользуется уважением и авторитетом в коллективе. Такие люди часто получают привилегии, находятся на особом положении у руководителя и коллег. В рамках предприятия это сотрудники, за которыми идут массы, на кого равняется большинство, кто определяет коллективную стратегию поведения и генерирует общественное мнение.

Определение

Лидерство в рамках менеджмента определяется как способность влиять на людей, направлять их деятельность на достижение обозначенных целей. Неформальный лидер сосредотачивает и нацеливает усилия группы, его авторитет держится не на власти и ее атрибутах, а на личностных качествах.

Неформальный лидер – это такой человек, кто нередко обладает большим влиянием в коллективе, чем официальный руководитель. Лидирующие позиции достаются ему как признание высокого социального статуса, основанного не на финансовом превосходстве или данной законом власти, а на свойствах его характера, умениях, навыках, харизме, образованности, интеллекте.

Неофициальный лидер – это индивид, обладающий определенным набором личностных качеств, что значит формирование общепризнанного авторитета на базе, не зависящей от материального достатка или покровительства сверху. Он энергичен и компетентен в профессиональной сфере, проявляет к окружающим искреннюю симпатию и отзывчивость. Позитивная энергетика, направленная в отношении коллег, воспринимается, как способность находить общий язык с людьми.

У такого человека развиты те самые коммуникативные навыки, которые позволяют ему ладить с другими сотрудниками, завоевывать их доверие и уважение. Он легко сближается с новыми знакомыми, быстро становится для них другом, наставником, советчиком, докой. К его мнению прислушивается большинство, что значит высокую степень влияния на сознание и поведение масс.

Формальное лидерство может быть охарактеризовано, как искусственное создание положения, когда сотрудники подчиняются назначенному на должность руководителю независимо от того, насколько он соответствует их представлениям о хорошем управленце. Члены коллектива могут не уважать начальника, не разделять его взгляды и методы управления, но вынуждены выполнять его распоряжения.

Когда его идеи не находят всеобщего одобрения, а приемы управления идут в разрез с мнением большинства, возникают скрытые или открытые конфликтные ситуации. Причем скрытое недовольство опаснее для бизнеса, потому что управленец может долгое время не находить объяснения падению уровня продаж или производительности, обусловленному нежеланием сотрудников работать с полной самоотдачей.

Характеристика и признаки

Неформальный лидер в коллективе – это человек, который проявляет чувство уверенности в себе. Подобный настрой выражается в осознании своей правоты, целесообразности своих распоряжений, четком понимании сути вопроса. Ему присущи черты:

• Свойство разграничивать собственную личность и свои решения. Если он ошибается, подчеркивает, что плохим оказалось решение, а не он, как вожак.
• Навыки убеждения, развитые коммуникативные способности.
• Умение не терять собственное достоинство ни при каких обстоятельствах.

Эффективность лидерства определяется при помощи критериев трех типов – поведенческих, ситуационных, личностных. Поведенческие критерии подразумевают наличие у руководителя незаурядного интеллекта и знаний, таких свойств характера, как честность и порядочность. Ситуационные критерии предполагают, что для каждой ситуации управленец должен выбирать соответствующий стиль руководства.

Личностные критерии: привлекательная внешность, приятная манера общения, поддержание положительного, одобряемого большинством имиджа. Характеристика формального лидера включает наличие атрибутов, подтверждающих его руководящее положение. Признаки лидера:

1. Повышенная активность по сравнению с другими членами социума.
2. Инициативность, высокая адаптивность к изменению ситуации.
3. Стрессоустойчивость, умение находить адекватный выход из сложных ситуаций.
4. Умение брать на себя ответственность.
5. Компетентность, информированность в профессиональной сфере, часто большой опыт работы.
6. Волевые качества, провоцирующие добровольное подчинение окружающих.
7. Приверженность идеологии, социальным установкам, принципам, ценностям, которые приветствуются в обществе.

В задачи лидера входит формирование норм, которых должна придерживаться группа, и контроль над их соблюдением. Лидер определяет особенности взаимоотношений с другими группами, обеспечивает внешнее представительство своего коллектива. Одна из его важных функций – поддержание благоприятных взаимоотношений в рамках мини-социума, создание комфортной, доброжелательной психологической атмосферы в коллективе.

Отличия формального и неформального лидера

Формальное и неформальное лидерство – два альтернативных варианта управления людскими ресурсами. В первом случае руководитель опирается на основы административного управления – инструкции, должностные обязанности, постановления, положения, распоряжения, приказы и другие документы. Во втором – управленец оперирует личным авторитетом и своим умением строить межличностные отношения.

Лидер формальный и неформальный – это руководители, которые управляют группами людей разными способами, используют кардинально отличающиеся приемы. В первом случае руководителя назначают на должность, во втором – его негласно выбирает коллектив. Это может быть сотрудник, который занимает невысокий руководящий пост, или младший специалист. Коллектив предприятия – мини-общество, что значит выделение в его рамках адаптивных, сильных личностей, которые впоследствии становятся неформальными лидерами.

Неформальный лидер – это такой управленец, кто применяет новаторские методы, вдохновляет окружающих на выполнение определенных действий. Он ориентируется на людей, их потребности и желания. Его распоряжения выполняются беспрекословно, потому что члены группы понимают, что они не противоречат их интересам, не угрожают благополучию. Его любят в коллективе, окружающие прислушиваются к каждому его слову, стремятся быть на него похожими.

Официальный руководитель выполняет задачи администратора, использует приемы убеждения, принуждения. Он отдает распоряжения, преследуя единственную цель – повышение производительности и доходности предприятия. Коммерческий расчет – ведущий стимул, определяющий полярность, когда он формулирует и отдает команды, которые нередко встречаются сотрудниками негативно. Такое происходит, если его приказы ассоциируются с ухудшением условий труда.

Ответственный, компетентный, справедливый руководитель обычно пользуется уважением сотрудников. Если формальному лидеру иногда приходится прибегать к заискиванию, угрозам, увещеваниям, чтобы добиться повиновения и выполнения требований, то перед неформальным вожаком никогда не возникают проблемы неисполнения распоряжений. Люди добровольно выбирают его вожаком, поэтому безропотно подчиняются.

Как выявить неофициального лидера

Неформальное лидерство нередко противопоставляется официальному руководству. Управлять коллективом и вести за собой массы – задачи, которые различаются. Руководитель организует деятельность предприятия, в том числе его сотрудников. Неофициальный лидер направляет энергию коллег в определенное русло, что сопоставимо с конкретными целями.

Неформальный лидер в коллективе часто становится причиной разногласий и открытых конфликтов между группами, он вместе со своими последователями может бороться как с официальным руководителем, так и с другими сотрудниками, которые не разделяют его взгляды. Противоречия, которые при этом возникают, ухудшают психологический микроклимат на предприятии, что негативно отражается на производительности труда и в целом на успешности бизнеса.

Чтобы избежать проблем, нужно сотрудничать с неформальным лидером, который может оказывать влияние на других работников. Чтобы найти такого сотрудника, применяют социометрические тесты, которые позволяют выявлять статус отдельных участников группы. Тест проводит специалист-психолог. Если в штате не предусмотрено наличие психолога, руководитель может сделать выводы, основанные на личных наблюдениях. На что обратить внимание:

• К кому обращаются работники по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью.
• Какой специалист считается грамотным и компетентным в решении профессиональных задач (к нему чаще обращаются за советом при возникновении затруднений).
• Кому члены коллектива доверяют представлять свои интересы – выступать, просить, спрашивать у специалистов руководящего звена от имени всех сотрудников.
• Кто проявляет инициативу, выдвигает новаторские идеи и предложения.

Неформальным называют лидера, который оглашает общее мнение, принимает активное участие в обсуждении нововведений, выступает против распоряжений, ущемляющих права всех сотрудников предприятия, озвучивает причины несогласия членов коллектива с новыми правилами или требованиями.

Типы

Неформальный лидер, охарактеризованный, как человек-коммуникатор, без труда налаживает связи с остальными сотрудниками. В числе тех средств, которыми он владеет лучше всего – навыки убеждения и стимуляция позитивной реакции на общение. Он адресно и целесообразно влияет на окружающих людей, выбирая в каждом случае подходящую интонацию, смысловое содержание, формулировки. С ним приятно и полезно общаться, что заставляет коллег вновь и вновь обращаться к нему за советом или с целью дружеского взаимодействия. Различают типы неофициальных вожаков:

1. Новатор. Творческий, инициативный человек, постоянно генерирующий новые идеи.
2. Координатор. Индивид, обладающий деловой хваткой и организаторскими способностями.
3. Кризис-менеджер. Такой сотрудник практически не заметен в обыденных ситуациях, но в экстремальных условиях быстро ориентируется и принимает адекватные решения.
4. Революционер. Активно критикует действия руководства, провоцирует недовольство в коллективе.

Представители первых 3 типов могут стать официальному управленцу надежной опорой. Опытный руководитель время от времени делегирует свои полномочия неформальному лидеру и самое главное умеет грамотно направить его помыслы на решение нужных задач. Важно координировать действия неофициального заместителя мягкими, завуалированными приемами, чтобы у него сохранялась иллюзия личного выбора тактики.

Бороться или взаимодействовать

Неформальное лидерство – это инструмент, который руководитель может использовать для повышения эффективности управления трудовыми ресурсами. Если неофициальный вожак придерживается конструктивного стиля влияния, генерирует идеи, совершенствует технологический процесс, организует работу, сотрудничество с ним усилит позиции официального управленца. Он может стать своеобразным кардиналом при короле-руководителе, если ему все-таки нравится активно участвовать в жизни предприятия.

С неофициальным лидером, который ориентируется на деструктивный стиль влияния на массы, сложнее наладить взаимопонимание. В этом случае целесообразно сделать ему предложение, перед которым он никак не устоит, предпочтет остаться на лидирующих позициях и сотрудничать с руководителем. Заинтересовать такого сотрудника можно повышением по службе, материальным поощрением, помощью в устранении социально-бытовых проблем.

Предварительно стоит выяснить мотивы инициативного сотрудника, который может добиваться власти, чтобы ощутить себя в роли статусного человека. Другая вероятная цель – самореализация. Индивид развивается в направлении, которое ему импонирует, и рассчитывает преуспеть на выбранном поприще. Есть реальные примеры, когда оба лидера работают совместно весьма и весьма эффективно.

Чтобы противостоять лидеру-революционеру, нужно дать ему возможность лично устранить проблемы, которые вызывают недовольство сотрудников. Обычно такие люди только высказываются по поводу недостатков условий труда или организации производственного процесса, не предлагая путей выхода из ситуации. Когда нужно брать бразды правления в свои руки и добиваться реального результата, бунтари быстро утихомириваются и идут на попятную.

Неформальный лидер – влиятельный сотрудник предприятия, который направляет усилия большинства членов группы сообразно собственным целям. Сотрудничество руководителя предприятия с неофициальным лидером предполагает широкие перспективы для улучшения, оптимизации хозяйственной деятельности компании и увеличения прибыли.

Неформальный лидер

Неформальное лидерство зарождается практически в каждом коллективе, будь это работа, школа или организация. За таким человеком идет весь коллектив. Но что из себя представляет неформальный лидер? Какими качествами он обладает? И какие есть модели поведения такого человека?

Неформальный лидер: что это?

Лидер – это человек, авторитет которого и не подвергается сомнению. Такая личность является ведущей, первой во всех идеях и начинаниях. Часто, это глава какой-то организации, директор фирмы или предприятия. Его должность уже указывает на статус и положение в коллективе. И хотя кто-то может подвергать сомнению правление этого человека, это никак не отражается на лидере. Данные характеристики присущи формальному лидеру, однако ни один коллектив не обходится без стихийного появления и другой личности.

Неформальный лидер – это человек, который не имеет какого-то особого положения. Однако его мнение порой даже выше главы компании. Главное достоинство такого человека – его качества, которые и делают его лидером организации. Благодаря наличию особого опыта и модели поведения он завоевывает доверие окружающих людей. Он вызывает восхищение, за ним готовы все идти и даже менять свое мнение в пользу этого человека. С неформальным лидером люди стремятся завязать дружбу, укрепить отношения, и это никак не связано со служебной иерархией или договоренностями.

Качества неформального лидера

Независимо от коллектива, где находится неформальный лидер, его отличает ряд качеств, за счет которых он и выделяется. К ним относится:

Общительный человек. Каждый неформальный лидер с легкостью вступает в контакт с другими людьми и начинает с ними разговор.
Умение побеждать в споре и менять взгляды окружающих людей так, чтобы они сами этого не поняли.
Потребность в лидерстве. Такой человек стремится завладеть ситуацией и управлять другими людьми.
Способность заострить внимание на себе и своей позиции.
Обаяние. Лидером становится тот, кто привлекателен и внешне, и внутренне. С таким человеком хочется общаться и даже рассказать ему то, что сокровенно для вас.
Нет боязни изменившихся обстоятельств. Неформальный лидер быстро ориентируется и выкручивается даже из незнакомой ему ситуации.
Позитив. Даже при тяжелых обстоятельствах и неприятных ситуациях неформальный лидер не падает духом, у него хорошее настроение и положительный настрой. Этим он и заряжает других людей.

Чтобы понять, кто в вашем коллективе неформальный лидер, вам стоит задать себе такие вопросы:

— Чье мнение вы, как сотрудник фирмы, цените выше всего?

— К кому бы вы обратились в первую очередь за советом по работе или новому делу?

— С кем бы вы продолжили сотрудничество, если бы вам предложили более выгодное место работы?

Неформальный лидер: враг или опора руководителя?

В зависимости от человека и его модели поведения становится понятно, кем он приходится руководителю и главе фирмы.

Опорой руководителю неформальный лидер становится в том случае, когда его идеи не идут в разрез с установленными нормами главой фирмы. Они – инициаторы, идейные личности, благодаря чему компания только укрепляется и развивается. Неформальные лидеры устанавливают положительную атмосферу в коллективе, они помогают новичкам быстрее освоиться и стать частью организации.

Деструктивный лидер – полная противоположность конструктивному. Цель такого человека – подорвать авторитет главы, чтобы его решения казались сотрудникам необъективными и необоснованными. Такой подход только понижает эффективность работы коллектива, нарушает мир и порядок внутри его.

Увольнять деструктивного лидера – не вариант, важно понять его цель и перехватить ее. Главное – оказывать мощное влияние на сотрудников и подвергать сомнению своими поведением слова лидера. Только при серьезных изменениях и ответственном подходе получится достичь желаемого результата и восстановить свой авторитет!

Что такое неформальное лидерство

Под неформальным лидерством понимают целенаправленное эффективное влияние людей, не имеющих соответствующей административной власти, на других. Это влияние является побуждением для членов группы поступать определенным образом. Неформальный лидер способен задавать направление деятельности коллектива на основе своих личных качеств: обаяния, убедительности, сильных черт характера. Как правило, выявление неформального лидера происходит стихийно, по разным причинам и при разных обстоятельствах. Будущий лидер может иметь высокий уровень компетенции в насущном вопросе, большой опыт профессиональный или жизненный, особенности характера, которые отметят для себя члены группы как предпочтительные: отзывчивость, чуткость, готовность помочь и т.д.

Типы лидерства

Психолог Л.И.Уманский выделяет несколько типов лидерства в контактных группах:

• лидер-организатор;
• лидер-инициатор;
• лидер-эрудит;
• лидер-генератор эмоционального настроя;
• лидер-мастер.

Организатор выполняет функцию групповой интеграции, способен объединить, сплотить группу для решения совместной задачи и достижения общей цели. Инициатор главенствует при решении новых задач, выдвигает идеи. Эрудит обладает обширными знаниями в области, которая является значимой для группы в данный момент. Генератор эмоционального настроя объединяет вокруг себя членов коллектива и создает верное настроение вокруг решаемой задачи. Мастер является профессионалом в своем деле.

Существуют и другие классификации типов неформального лидерства, основанных на иных подходах.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Ситуативность неформального лидерства

Кто будет неформальным лидером группы зависит от ситуативного контекста. В одной ситуации в роли лидера может выступать один член коллектива, владеющий, например, исчерпывающими знаниями, в другой – человек с веселым нравом, заводила и балагур. В системе неформальных отношений может выделиться сразу несколько лидеров. Степень их влияния на группу будет различной. Возникают ситуации, когда влияние одного лидера доминирует над влиянием остальных лидеров.

Общие характеристики неформального лидерства

Все неформальные лидеры понимают и принимают образующиеся нормы и правила группы. Он является носителем групповых норм. В одной из классификаций существует лидерский тип: лидер-эталон, это значит, что он является идеалом и примером для членов группы, образцовым носителем групповых норм. Такой человек занимается активным внедрением этих норм и правил в группу. Неформальный лидер больше всех информирован по вопросам, важным для группы. Он эффективно общается: может легко контактировать с людьми, использует дифференцированный подход к каждому члену коллектива, владеет разнообразными формами общения, посредством этого влияет на людей. Любой неформальный лидер, в большей или меньшей степени, стремится к руководству. Это объясняется наличием потребности направлять деятельность группы, а если это направление эффективно, лидер получает удовлетворение от сделанного. Вместе с этим возрастает авторитет группы в целом. Если официальный руководитель является еще и неформальным лидером, его позиция укрепляется и подтверждается вдвойне.

Неформальное лидерство: будьте на работе тем человеком, на которого смотрят другие

Недавно я разговаривал с другом о его рабочей ситуации. Он работал с одной компанией в трех разных городах. В первой локации у него был друг и сослуживец Марион, которая все делала забавно. У нее не было никаких официальных полномочий, но все смотрели на нее с уважением. Когда кому-то требовалась помощь, она подходила и протягивала руку. Она со всеми подружилась и не спешила замечать надоедливые привычки своих товарищей по работе.И она всегда была готова к приключениям вне работы.

«С тех пор ничего подобного не было», — сказал мой друг.

Итак, я постулировал: «Что, если бы вы стали этим человеком?» Это была новая мысль для нас обоих и потребовала некоторой лапши.

Мэрион была эффективным неформальным лидером — человеком, не имеющим авторитета, но обладающим огромным влиянием. Все знают, кто они, и большинство людей хотят сблизиться с ними.Люди слушают, что они говорят, и смотрят, как они себя ведут, так что неформальный лидер задает тон команде или подразделению. Хороший неформальный лидер может изменить культуру и опыт работы в данном месте. И плохой — жалобщик и предатель — тоже может. Это темная сторона неформального лидерства.

Все знают, кто они, и большинство людей хотят с ними сблизиться. Люди слушают, что они говорят, и смотрят, как они себя ведут, так что неформальный лидер задает тон команде или подразделению.

Черты неформального лидера

Под микроскопом неформальные лидеры имеют несколько общих черт:

• Они умеют строить отношения. И они заводят дружбу с самыми разными людьми — они не клики.
• Они глубоко понимают организацию. Они знают, как все устроено. Они знают, что такое культура, они понимают лидеров, историю и невысказанные правила. Они знают, в каких битвах стоит сражаться, а в каких — нет.Они делятся своими знаниями с другими щедро, без высокомерия и фанфар. Например, Мэрион выросла в городе, где работал мой друг, и была счастлива быть справочником по социальным обычаям и порекомендовать лучшие места для отдыха.
• Помогают без скрытых мотивов. Они видят работу, которую нужно сделать, и делают ее. Они не ждут вознаграждения, и предложение о помощи не является рычагом для обретения власти.
• Они ранние последователи. Они, как правило, первыми узнают о новых инструментах и ​​технологиях, что сигнализирует всем остальным, что они ни за кем не следят.

[Читайте также: Что есть у успешных лидеров и как этого добиться]

Помимо этих качеств, академические исследования неформальных лидеров в студенческих проектных группах отражают еще несколько характеристик неформальных лидеров. В их числе:

• Развивайте творческое и рефлексивное мышление.
• Справедливы, скромны и альтруистичны, а также продвигают гендерное равенство и разнообразие.
• Участвуйте в интерактивном диалоге и сотрудничестве.
• Имейте чувство юмора и любите веселье.
• Экспонент компетентности.
• Чувствуйте себя комфортно, используя интуицию.
• Руководите своим характером и доверием, а не харизмой или властью.

Как стать неформальным лидером — если вы хотите

Черты характера в приведенном выше разделе могут напоминать нынешнего или бывшего коллегу. Если у вас есть опыт работы с сильными неформальными лидерами, отсутствие такового действительно может броситься в глаза.Они привносят определенную живость на рабочее место, и может показаться, что неформальных лидеров невозможно сделать; они просто появляются полностью сформированными. На самом деле, есть некоторые ключевые навыки и атрибуты, которые вы можете развить, чтобы расти в направлении неформального лидерства, независимо от того, какой у вас тип личности от природы.

1. Подружитесь со всеми. При построении отношений в организации не останавливайтесь на своей функциональной группе, на лицах вашей возрастной группы или на людях, которые слушают одни и те же группы или смотрят одни и те же телешоу.Подружитесь со всеми — спортсменами, уродами, театральным отделом, королевой выпускного бала… вы понимаете. Неформальные лидеры сосредоточены не только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

[Читайте также: Что женщины-лидеры приносят в контакт-центры]

2. Познакомьтесь с особенностями вашей организации. Карьерный тренер Раджу Венкатараман писал о разнице между формальными и неформальными структурами. Неформальная структура — это та структура, которую вы усваиваете, становясь частью культуры, которой доверяют, чтобы люди из всех разных команд и слоев иерархии чувствовали себя комфортно, делясь с вами информацией вокруг кулера.(Прочтите правило номер один выше.) Например, знать политику и сроки вашей организации — это одно, но гораздо полезнее иметь внутреннюю сенсацию, например, понимание того, что ваш генеральный директор склонен откладывать дела на потом. Это не приглашение вмешаться и дать ранний ответ; вместо этого это хороший совет, чтобы выделить дополнительное время для буферизации. Все, что вы узнаете, — это не боеприпасы — это информация, которую вы можете использовать, чтобы облегчить путь к успешному исходу.

Неформальные лидеры сосредоточены не только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

3. Ведите к общей цели. Мюзикл-хит Hamilton рассказывает историю Александра Гамильтона, чей рост в Соединенных Штатах произошел в разгар американской революции. Были новые идеи, много страсти, чувство возможности и риска. Гамильтон был влюблен во все это. Да, он хотел прийти к власти, но хотел сделать это в контексте участия в революционной энергии, бушующей вокруг него. Аарон Берр, с другой стороны, был амбициозным, но самозащитным.Он посоветовал Гамильтону: «Меньше говори, больше улыбайся, никогда не позволяй им узнать, против чего ты и за что». Он был не в том, чтобы продвигать дело революции, а только в том, чтобы продвигать Аарона Бэрра.

Настоящие лидеры действительно помогают своим командам и другим людям добиваться того, чего они хотят. Неинтересно работать с командой, которая постоянно терпит неудачи или никогда не дает результатов, которыми они могут гордиться. Те же исследователи, изучающие студенческие дизайнерские группы, отметили, что одна группа так и не смогла выполнить свою задачу:

«Команда 1 была крайне дисфункциональной во время первых двух задач.Марк, казалось, действовал как лидер отношений, но использовал возможность постоянно шутить со своими товарищами по команде. Остальная часть команды восприняла его реплики и не смогла сосредоточиться на задаче. Однако в конце каждой задачи Тим сосредоточился на задаче и смог привлечь внимание группы. К сожалению, Тиму не удалось привлечь внимание команды на ранних этапах процесса, и там преобладали шутки. Казалось, что Тим исключен из процесса, а временами его не пускали в группу, он был вовлечен в другие задачи ».

Итак, неформальный лидер, Марк, смог завести друзей, что повысило его собственный статус, но он не использовал этот навык построения отношений, чтобы помочь сосредоточить внимание и направить группу к достижению своей цели.Такое лидерство длится недолго.

[Читайте также: не все мы лидеры, но все мы можем практиковать эмерджентное лидерство]

4. Оставайся скромным. Человеческое эго склонно принимать любой успех или знак признания как доказательство гениальности. Успех может превратить некоторых людей в самодовольных придурков. Вот почему важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачивают свое внимание на работе, которую необходимо выполнить, а не на отражении собственного мастерства.

Важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачивают свое внимание на работе, которую необходимо выполнить, а не на отражении собственного мастерства.

Работа награда

Рассказывая о самоактуализированных людях, психолог Абрахам Маслоу сказал, что многие люди действуют из-за недостатка чего-то — чувства самоуважения или ценности — и поэтому пытаются получить это за счет успеха или признания со стороны других. С другой стороны, самореализованные люди не действуют из чувства недостатка.Они много работают, потому что им интересна работа. Они работают, чтобы расти. Это снижает вероятность того, что они будут заниматься мелкой политикой или гоняться за похвалами и признанием.

В умной организации похвала и признание будут естественными, но даже если этого не произойдет, самореализованный человек почувствует выгоду от того, чему он учится, и от отношений, которые выстраивают. Они знают, что помогают компании и своим коллегам, и это делает их рабочее место более увлекательным и интересным.Возможно, мы не все можем быть неформальными лидерами, но, возможно, больше из нас могут быть Мэрионами.

Понимание неформальных лидеров на рабочем месте и почему они важны | Джейсон Мандей

Каждое рабочее место ценит лидеров. Иногда лидерство бывает по-разному. Лидерство должно быть в надзоре и управлении, но это не всегда так. Надзор за персоналом не всегда включает руководителей.

Это подводит нас к неформальным лидерам. Что такое неформальный лидер? По данным сайта businessdictionary.com , неформальный лидер определяется как: «Человек в организации, которого считают человеком, которого стоит слушать из-за его воспринимаемого опыта и репутации среди коллег. Неформальный лидер не занимает никакой официальной позиции или власти над сверстниками, решившими следовать их примеру, но может влиять на решения других ». Важными аспектами этого определения являются слова , которые ценят, воспринимаются, влияют на .

Уорт показывает, что неформальный лидер имеет ценность как для организации, так и для своих коллег.Восприятие или восприятие показывает, как человек рассматривается в организации. Наконец, влияние показывает, что человек обладает силой убеждения в организации.

Как неформальные лидеры сравниваются с формальными лидерами в организациях? Самый важный человек в организации — это супервайзер первой линии. Эти официальные руководители должны рассматриваться как проводники изменений и нести ответственность за выполнение миссии и целей организации в соответствии с полномочиями руководителей высшего уровня.

Неформальные лидеры занимают положение в иерархии команд, даже не осознавая, что они берут на себя такую ​​ответственность. Супервайзер первой линии должен быть официальным лицом, ответственным за повседневную деятельность организации, но неформальный лидер может иметь большее влияние среди своих коллег в этой области.

Далее, каковы конкретные примеры неформальных лидеров на рабочем месте? Неформальные лидеры бывают как в положительных, так и в отрицательных формах. Следующие ниже примеры не являются исчерпывающими, но могут относиться к организациям.

Этот сотрудник проработал в организации довольно много времени. Их уважают коллеги и руководители. Ветеран знает свое дело с ног на голову и из стороны в сторону. Они дают результаты и знают, что работает, а что нет. У опытного сотрудника были шансы и возможности подняться по служебной лестнице в качестве руководителя, но он решил не делать этого, потому что им нравится повседневная работа, которую они выполняют. Они также могут не захотеть выполнять дополнительные обязанности руководителя.Сотрудник-ветеран — это сотрудник, к которому «обращаются» в своей группе коллег, когда дело доходит до проблем по мере их возникновения. Этот неформальный лидер — самый важный в группе.

Положительно: всесторонне развитый, опытный, «был там, сделал это», в глубине души отвечает наилучшим интересам организации.

Отрицательный: может представлять угрозу для незащищенных руководителей первого уровня или других неформальных лидеров.

Следующий сотрудник — это новичок или новичок, пытающийся сделать себе имя в организации.Как правило, они трудолюбивы, ставят перед собой цели и упорно трудятся для их достижения. Они амбициозны внутри организации и считают себя «руководителями в обучении». Эти сотрудники всегда ищут способы развить влияние и завоевать поклонников среди своих сверстников. Младший или начинающий сотрудник будет стремиться принести в жертву своего начальника первой линии и может развить положительные или отрицательные привычки в результате этого клонирования. Этот сотрудник увидит в неформальном лидере опытного сотрудника угрозу.Начинающий сотрудник неформального лидера должен рассматривать ветеранов как положительный ресурс.

Позитив: сильная воля к успеху, склонность мыслить нестандартно, эффективный.

Отрицательный: Может использовать ярлыки, может ставить амбиции выше организации.

Этот сотрудник является новым или новым сотрудником в организации. Сотрудник присоединился к организации на должности начального уровня после того, как был руководителем, менеджером или администратором в аналогичной организации в другом месте. У них был официальный опыт надзора и, возможно, им нравилась или не нравилась роль руководителя.Так или иначе, у них есть опыт, требующий решения. У них значительный опыт работы в бизнесе. Сравнимые сотрудники могут рассматривать этого сотрудника как неформального лидера из-за их предыдущего опыта, или сотрудник заявляет о том, что у него есть предыдущий опыт руководящей работы в другой организации. Они могут сказать: «Ну, мы сделали вот так. . . . . . «Или« Если бы я был ответственным, мы бы это сделали. . . . . . «. Иногда этот сотрудник не передает свой личный опыт другим сотрудникам, но будет доступен для помощи по запросу или по мере необходимости.

Положительно: Демонстрирует опыт, понимание процедуры, разделение различных точек зрения.

Отрицательный: может вызвать конфликт и потерять доверие с точки зрения «как мы делали».

Следующим неформальным лидером является сотрудник, ранее занимавший руководящую должность в организации. Этот сотрудник по какой-либо причине больше не занимает официальную руководящую должность. Причины могут заключаться в том, что сотрудник сделал шаг назад по личным причинам, например, из-за того, что ему нужно больше времени с семьей.Еще одной причиной для отступления могло быть понижение в должности из-за успеваемости. Коллеги в организации могут смотреть на этого сотрудника как на осведомленного во всех тонкостях организации.

Положительно: хорошо разбирается в организационной политике, процедурах и действиях. Опытная точка зрения.

Негатив: создает негативный имидж организации.

Назначенный «следующий ответственный» сотрудник также может быть неформальным лидером в организации. Этот сотрудник является ответственным лицом, назначенным супервайзером первой линии, если супервайзер отсутствует.Иногда этот человек хорошо подходит для этой должности, а иногда он — домашнее животное руководителя.

Положительно: могут быть готовы к этой позиции и поддержаны коллегами.

Отрицательный: коллеги могут рассматривать его как отстой.

Опытный сотрудник, даже вышеупомянутый опытный ветеран, может пережить фазу выгорания на работе. Выгорание может наступить в разное время и длиться разную продолжительность в зависимости от конкретного сотрудника. Организация должна понимать разницу между ветераном, переживающим выгорание, и продуктивным опытным ветераном.Младшие сотрудники могут не понимать концепции выгорания и смотреть на этого сотрудника как на неформального лидера.

Иногда возможность использовать этого сотрудника на неформальной руководящей должности позволяет ему преодолеть карьерное выгорание и вернуться к позитивному мышлению.

Положительно: Опыт работы в большинстве аспектов работы. Знает об организации.

Отрицательный: может иметь отрицательное мнение об организации, руководителях и самой работе.

Неформальные лидеры важны в любой организации. Не имеет значения, занимается ли организация продажами, производством, технологией или общественным обслуживанием. Лидеры организаций могут понять, когда использовать положительные стороны этих неформальных лидеров для достижения максимальных результатов. Кроме того, руководители организаций могут минимизировать негативные аспекты этих неформальных лидеров.

У каждого из этих неформальных лидеров есть сфера контроля с другими коллегами. Этот факт важен для понимания руководителями и администраторами.Некоторые из них могут быть небольшой сферой влияния, а некоторые могут иметь большую сферу влияния. Фактически, некоторые из этих неформальных лидеров могут иметь более широкие сферы влияния, чем руководители высшего звена или даже администраторы.

Более четкое понимание этого можно охарактеризовать как влияние против контроля. Руководители могут требовать контроля операций из-за цепочки команд. Неформальные лидеры могут влиять. Супервайзер становится хорошим лидером, когда понимает, что влияние дает больше производительности, чем контроль.Всесторонние лидеры, будь то руководители или неформальные лидеры, используют влияние в своих действиях.

Более того, умный руководитель первой линии поймет важность влияния в отношении неформальных лидеров. Организация должна найти позитивных неформальных лидеров, подготовить их и дать им дальнейшее обучение лидерству.

Неформальный лидер может помочь организации в трудных изменениях внутри организации. Недовольный неформальный лидер также может саботировать те же изменения.В любом случае организация должна понимать, что у этих неформальных лидеров есть сфера влияния, которой нет у традиционных руководителей — они равные себе, и они берут на себя черновых рабочих, а не рассматриваются как начальство.

Неформальные лидеры — это ресурс, который корпорации и администраторы иногда не замечают. Чем больше группа знает о динамике неформального лидерства и примерах того, кем они являются в своей организации, тем выше производительность. Все организации хотят иметь положительную производительность, независимо от того, производят ли они запчасти для автомобилей, продают страховку или обеспечивают безопасность.

Кто такие неформальные лидеры и как мне найти их в своем бизнесе

Набор и развитие лидеров чрезвычайно важны для будущего здоровья организации, поэтому неудивительно, что рынок развития лидерских качеств оценивается в десятки миллиардов долларов и ежегодно растет на 15 процентов.

Несмотря на это, значительное число руководителей недовольны этими лидерскими инициативами. Одна из причин заключается в том, что развитие лидерских качеств стало обычным явлением, и люди не понимают, как это связано с ними.То, что нужно, чтобы стать лидером в бизнесе программного обеспечения Кремниевой долины, отличается от того, что требуется в итальянской тяжелой промышленности.

Проблема с этими программами заключается в том, что они игнорируют качества, необходимые для лидерства в конкретной организации, и особую ценность «неформального лидерства», которое присуще глубоко в бизнесе, но которое часто считается само собой разумеющимся.

Неформальные лидеры — это люди, которых мы все знаем, уважаем и могли бы указать, если бы нас когда-либо спросили.Это люди, к которым мы инстинктивно обращаемся за поддержкой и советом при возникновении трудностей, а не из-за их роли или должности. Они демонстрируют лидерство, добиваясь результатов, добиваясь лучших результатов от коллег и побуждая людей делать больше.

Это люди, которые остаются в нерабочее время, чтобы помочь коллеге доставить заказ клиента, или буквально держать ящик с инструментами, когда обслуживают машину, или работают вместе с опытным коллегой, чтобы помочь им вводить новшества и экспериментировать.

Учитывая способности этих неформальных лидеров, удивительно, что компании не используют их больше. Тем не менее, есть ряд шагов, которые они могут предпринять, чтобы извлечь максимальную пользу из этих критически настроенных людей и извлечь у них уроки.

Найдите неформальных лидеров

Во-первых, нужно признать, что неформальных лидеров бывает трудно найти, и это не всегда те люди, которых вы ожидаете. Во-вторых, они часто не осознают, что делают что-то особенное или необычное, поэтому им нужна помощь, чтобы лучше осознавать то, что они делают.Затем им нужны инструменты, чтобы передать свою магию другим.

Наконец, необходимо уловить некоторые из их ключевых способностей и включить их в процесс развития лидерства.

Некоторые компании понимают это правильно. Глобальная компания по производству потребительских товаров искала лидеров, способных извлечь максимум из людей. Они начали с поиска традиционных мест — лучших исполнителей и высокого потенциала. Хотя эти люди демонстрировали выдающиеся личные результаты и были лидерами будущего, работа их команд не всегда была такой звездной.

Скорее они обнаружили, что существует группа «неформальных лидеров», которыми не всегда считалось легко управлять или харизматичными, но команда которых всегда делала все возможное. Эти передовые неформальные лидеры часто были счастливы оставаться на прежнем уровне, любили оперативные задачи и чувствовали, что именно в этом они что-то изменили.

Определив этих лидеров, компаниям необходимо использовать их навыки, чтобы стимулировать трансформацию и понять «волшебство», которое они приносят.Это сделала глобальная электронная компания, с которой работали 100 человек из разных стран и регионов, чтобы помочь им понять, почему то, что они делали, было особенным. Снова и снова мне отвечали: «Я не думал, что делаю что-то особенное».

Однако обмен мнениями коллег помог им стать более осведомленными. Один из них сказал, что это позволило им думать о том, что они делают, а не действовать интуитивно, и укрепило их решимость стать еще лучше. Исходя из этого, они обнаружили три вещи, которые эти люди делают исключительно хорошо независимо от бизнеса: они призывают коллег работать лучше, поддерживают их и следят за тем, чтобы то, что они делают, было согласовано с бизнесом.

Следующий шаг — дать неформальным лидерам инструменты и поддержку для распространения своего влияния. Американская розничная компания, которая хотела улучшить качество обслуживания клиентов, нашла в десятке магазинов людей, которые были неформальными лидерами в области обслуживания клиентов.

Этим людям была оказана поддержка в развитии навыков оказания влияния и содействия, чтобы побудить своих коллег овладеть этими способностями. Менее чем за четыре месяца во всех их магазинах произошло улучшение не только в обслуживании клиентов, но и в доходах, прибыльности и вовлеченности сотрудников.

Общим для всех этих примеров было то, что уроки этих неформальных лидеров были зафиксированы и включены в формальные лидерские инициативы. У каждой компании были реальные примеры того, как успешное лидерство выглядит в их собственном контексте, а не просто теория, прямо из учебника по лидерству. Эти неформальные лидеры также сыграли определенную роль в передаче своих уроков и опыта в классе.

Не все неформальные лидеры продемонстрируют все необходимые навыки и способности, и их не следует продвигать на новые должности.Важно развить жизненно важные навыки и способности, необходимые для успешного руководства людьми, и, таким образом, внести реальный вклад в решение важнейших проблем лидерства, с которыми сталкиваются организации.

Эшли Харшак — эксперт по кадрам и талантам в PA Consulting

Изображение предоставлено: Universal History Archives / Getty Images

Как определить неформальных лидеров и использовать их потенциал ScrumTeam.Pro

Руководители проектов становятся лидерами своих команд благодаря своему положению.Но часто бывает, что в команде есть человек, обладающий авторитетом, но не занимающий формальной руководящей должности. Такой «неформальный лидер» оказывает огромное влияние на умы и поведение членов команды. Но почему в командах появляются неформальные лидеры? Есть несколько теорий. Некоторые люди считают, что неформальное лидерство развивается спонтанно, как символ единства сверстников. Другие настаивают на том, что появление неформального лидера — результат управленческих ошибок формального лидера.

В любом случае лица, берущие на себя роль неформального лидера, обладают определенными чертами характера, такими как компетентность или способность находить решение сложной проблемы и другие. Эти функции помогают им завоевать доверие и авторитет других людей.

Формальному лидеру крайне важно установить и поддерживать отношения с неформальным лидером, потому что последний часто влияет на коллективное мнение команды. Прежде всего, вы, как менеджер, должны выяснить, кто является неформальным лидером в вашей команде.Как это сделать?

Первый признак неформального лидера — высокая коммуникабельность. Как правило, неформальные лидеры полагаются на людей и общение с ними. Поэтому нередко руководитель замечает неформального лидера только после того, как вокруг него сформировалась группа недовольных. Если вы хотите выявить неформального лидера как можно раньше, постарайтесь заметить, кто в вашей команде организует внеурочные мероприятия и чей день рождения собирает наибольшее количество членов команды.

Тогда попробуйте выяснить, к кому ваши коллеги чаще всего обращаются за советом или помощью. Психологической причиной неформального лидерства является признание неформального лидера как человека, который превосходит других сверстников в одном или нескольких аспектах, таких как опыт работы, компетентность, коммуникабельность и проактивность, публичные выступления и т. Д. Лицо, обладающее либо упомянутым, либо некоторые другие уникальные качества наделяются членами команды, чтобы быть лидером.

Обратите особое внимание на тех, кто публично ставит под сомнение управленческие решения.Особенно опасно, когда этот диссидент вовлекает в конфронтацию других коллег, потому что это определенно означает, что он или она имеет высокий лидерский потенциал. Такой человек способен организовать серьезную акцию протеста в коллективе или даже увести некоторых ключевых людей из компании. Очень часто неформальным лидерам удается оставаться в тени: они играют ключевую роль в формировании коллективной позиции, но затем эту позицию на встрече с руководством озвучивает другой человек.Поэтому, прежде чем вносить какое-либо решение, которое может вызвать недовольство людей, заручитесь поддержкой неформального лидера, предварительно обсудив с ним решение.

Дополнительным признаком неформального лидера является прямолинейное отношение членов коллектива к такому человеку. Они либо любят его, либо не любят, но определенно знают и замечают его, даже если не сотрудничают напрямую.

Вы также можете использовать некоторые научно обоснованные подходы, например, социометрию, чтобы определить неформального лидера, поскольку субъективные методы, упомянутые выше, не всегда точны.

Типы неформальных лидеров

Есть несколько типов неформальных лидеров, которые различаются по своему поведению. Давайте посмотрим на них.

Новатор. Неформальные лидеры этого типа постоянно ищут новые идеи, пытаются продемонстрировать себя, скорее всего, вне формальной структуры. Новаторы эмоциональны и креативны, но если они не находят поддержки в своих идеях, они могут очень быстро отказаться от инициативы.Если вы видите, что ваш проект или бизнес застопорились и вам нужны свежие идеи, имеет смысл обратиться за советом к новатору. Итак, если вы хотите провести мозговой штурм в команде, не забудьте пригласить новатора. Вы также можете опираться на новатора при внесении изменений в организацию.

Коммуникатор. Коммуникатор охотно разговаривает с людьми и делится информацией. Люди следуют за такими людьми, потому что они харизматичны и никогда не дают скучать товарищам по команде.Коммуникаторы лучше всего подходят для наставничества новичков. Кроме того, они неплохо организуют корпоративные вечеринки и тимбилдинги. Этот тип неформального лидера очень полезен для менеджера, когда последний хочет получить поддержку для новой идеи или получить дополнительную информацию о том, что происходит внутри команды.

Координатор. Такой человек самостоятельно не генерирует и не реализует никаких идей. Вместо этого он помогает окружающим работать максимально продуктивно.Координаторы очень организованы и очень хороши в планировании. Как правило, они пользуются доверием и авторитетом в команде, потому что могут дать аргументированные ответы на все вопросы. Координатор — хороший кандидат на роль вашего партнера и правой руки.

Антикризисный менеджер. Это тип людей, которые проявляют себя лидерами только тогда, когда наступает стрессовая ситуация. Такие люди готовы взять на себя ответственность в случае необходимости. В обычной ситуации неформальные лидеры такого типа могут быть незаметны, но в случае форс-мажора они могут стать для вас хорошим партнером.Кстати, никогда не забывайте выражать благодарность кризис-менеджеру за помощь, а лучше сделайте это публично.

Диссидент. Это человек, который возглавляет все недовольства в группе. Диссиденты ничего не любят. Они всегда указывают на то, что не так, но, к сожалению, никогда не предлагают решения. Такой неформальный лидер может стать причиной конфликтов и ссор в коллективе. Вот почему так важно тщательно контролировать их поведение.

The KingMaker. Такой неформальный лидер живет в тени своего босса. При этом KingMaker знает о своих коллегах практически все. Получив много информации, KingMaker может отлично влиять на решения, принимаемые формальным лидером. Но он или она никогда не берет на себя ответственность за эти решения. Если в вашей команде есть KingMaker, вам следует очень внимательно анализировать все полученные от него советы.

Помимо этих типов, неформальный лидер может продемонстрировать два общих стиля поведения — конструктивный и деструктивный.В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, предлагает улучшения, организует работу и мотивирует коллег. Во втором случае неформальный лидер создает беспорядки и конфликты и манипулирует людьми.

Для менеджера очень важно понимать, каковы установки и цели неформального лидера. Если неформальный лидер демонстрирует конструктивное поведение, это приносит пользу организации и бизнесу. С таким человеком нужно строить партнерские отношения.

Другое дело — деструктивный неформальный лидер, который пытается нанести вред компании и манипулирует людьми для реализации каких-то личных амбиций. Постарайтесь научиться управлять энергией и поведением таких людей в правильном направлении.

Как заручиться поддержкой конструктивного неформального лидера

Относитесь к неформальному лидеру как к равному. Дайте неформальному лидеру понять, что вы узнаете его или ее как партнера и цените альтернативную точку зрения.Не стесняйтесь обращаться за советом к неформальному лидеру при принятии важных решений. Выразите благодарность, когда неформальный лидер помог вам с некоторыми идеями или организационной работой.

Поощрять инициативу. Многие неформальные лидеры ищут признания и самореализации, а не власти. Лучшие методы построения хороших отношений с такими людьми — разделение с ними ответственности и финансовых интересов. Вы можете поощрять их социальную работу, назначать их наставниками для сверстников, вовлекать их в процесс формирования корпоративной культуры и т. Д.Кроме того, вы можете освободить неформального лидера от некоторых рутинных задач и предложить взамен профессиональное обучение. И тогда этот человек станет вашим лучшим помощником.

Узаконить неформальную власть. Довольно часто неформальные лидеры теряют интерес к власти и влиянию после того, как стали легальными. Поэтому один из наиболее эффективных способов использовать скрытое влияние неформальных лидеров — назначить их на руководящие должности. В этом случае они, скорее всего, изменят свое отношение к управленческой работе и могут стать вашими партнерами.

Как смягчить деструктивное влияние неформального лидера

Открытые переговоры со всей командой. Если вы как менеджер тратите свое время только на решение стратегических вопросов и не обращаете внимания на свою команду, потребность в неформальном лидере возникнет рано или поздно, потому что каждый коллектив — это мини-общество, и любое общество должно быть управляемый кем-то. Вовлекайте своих людей в открытое обсуждение проектов и проблем. В этом случае неформальный лидер будет вынужден выйти из тени и высказаться.Вы, в свою очередь, сможете высказать свои аргументы заранее, до того, как за кулисами сформируется коллективное мнение. Неформальные лидеры часто боятся ответственности перед обществом.

Ограничьте общение деструктивного неформального лидера. Постарайтесь разделить обязанности между разными сотрудниками, чтобы решения по разным вопросам не зависели от неформального лидера. В худшем случае переведите этого человека в другой отдел. Помогает и увеличение загруженности неформального лидера.Он или она может проявлять дополнительную инициативу только из-за скуки.

Дайте неформальному лидеру очень сложное задание. Попробуйте придумать очень сложную или даже невыполнимую задачу. Представьте идею задания неформальному лидеру как возможность показать свою уникальность. Этот вызов может хотя бы временно отвлечь неформального лидера от интриг. Используйте это время, чтобы вернуть себе контроль над командой.

Заключение

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с неформальным лидером в команде.Когда это случилось, очень важно выстроить правильную коммуникационную стратегию с неформальным лидером в зависимости от его намерений. Чего вы определенно не можете сделать, так это игнорировать их, потому что теневая война между формальным и неформальным лидерами всегда отрицательно сказывается на производительности и психологическом климате команды.

Каков ваш опыт общения с неформальными лидерами? Вы превратили их в партнеров или были с ними какие-то проблемы? Расскажите свою историю в комментариях.

Для достижения цели вам нужны «неформальные лидеры» — TLNT

Всем знаком термин C-suite. В топ-менеджмент входят главный исполнительный директор, главный операционный директор, главный финансовый директор … Список можно продолжать и продолжать. Люди, которые населяют топ-менеджмент, являются формальными лидерами организации. Это те, чьи фотографии вы видите в годовом отчете компании.

Я открою вам небольшой секрет. Хотя у высшего руководства определенно есть власть запретить что-то делать (например,g., они могут отказать в финансировании проекта), только потому, что C-suite хочет, чтобы что-то было сделано, не означает, что когда-либо будет выполнено. Взгляните на следующую цитату из давнего годового отчета K-Mart: «Хорошо выглядящие и продающие товары покупатели могут доверять, что означает приверженность K-Mart качеству, которая подкрепляется обслуживанием, ориентированным на клиента». Какой-то генеральный директор подписал свое имя под этим годовым отчетом. Его заявление указывало на явное намерение обеспечить своим клиентам отличный опыт покупок, но действительно ли кто-нибудь из нас верит, что K-Mart предоставляет (или теперь предоставляет) «обслуживание в первую очередь для клиентов»?

По-настоящему успешные компании полагаются на своих «неформальных лидеров», которые помогают руководить ими и добиваться результатов, особенно в тех усилиях, которые предполагают значительные организационные изменения.Неформальные лидеры — это, как правило, сотрудники среднего звена и работники, ориентированные на клиентов, которые видят возможности, заложенные в ситуации. Эти неформальные лидеры вдохновляют скептиков и способствуют достижению консенсуса в отношении изменений.

Определение влиятельных лиц

Так как же идентифицировать этих людей? К сожалению, эти люди не ходят по офису с табличкой «Неформальный лидер». Жизнь не так проста. Возможно, лучший способ идентифицировать их — это немного изменить слоган, который Federal Express использовала в своих ранних рекламных роликах.Спросите себя: «Когда что-то абсолютно положительно должно быть сделано, к кому я обращаюсь?»

Важно отметить, что неформальные лидеры бывают самых разных форм и размеров. Однажды мне посчастливилось работать с клиентом, у которого было два неформальных лидера в разных сферах компании. Один из них был довольно крупным и грубоватым мужчиной лет под сорок, и у вас сложилось впечатление, что он выпил 10 чашек кофе перед тем, как приступить к работе в то утро. Вторая была миниатюрной и довольно тихой дамой, которая редко, если вообще когда-либо, повышала голос.Оба были одинаково успешными.

Артикул продолжается ниже

Ключевым моментом неформального лидера является его образ мышления. Больше, чем что-либо другое, это то, что их отличает. Их отличительной чертой является то, что они думают о результатах и ​​никогда не оправдываются.

Четыре типа

Это поднимает последний вопрос. Не существует уникального стиля лидерства, чтобы быть успешным неформальным лидером. Скорее, эти люди достигают консенсуса в отношении изменений и выполняют работу различными способами в зависимости от их индивидуальной ориентации и набора личных навыков.Мы определили четыре различных подхода, но признаем, что вполне может быть больше, чего мы просто не видели. Четыре, которые мы видели, это:

1. Некоторые неформальные лидеры могут добиться перемен, помогая своим коллегам увидеть, «что им это даст», если программа будет успешной. Это помогает снизить скептицизм и возражения, которые могут подавить любую инициативу по изменению, прежде чем она даже сдвинется с мертвой точки.
2. Другие — просто отличные строители консенсуса. Они сядут со своими коллегами и объяснят, почему успех инициативы так важен для долгосрочного здоровья компании.Они будут поощрять своих коллег высказываться и делиться любыми проблемами или проблемами, которые они видят в новом направлении, в котором желает следовать высшее руководство. Это озвучивание недовольства в конечном итоге приводит к прочному консенсусу и приверженности на линейном уровне успеху новой стратегии.
3. Мы видели неформальных лидеров, которые покоряли вас своим энтузиазмом и высокой степенью приверженности успеху инициативы. Эти лидеры обычно пользуются большим уважением среди своих коллег, и они используют это уважение, чтобы повысить уровень приверженности своих коллег к успеху программы.
4. Некоторые неформальные лидеры делают еще один шаг вперед и заставляют вас подчиняться и утомляют своим энтузиазмом и приверженностью программе изменений. Я знаю одного неформального лидера, который зашел в офис менеджера магазина у моего клиента, который является крупным розничным продавцом, и сказал ему: «Я не позволю вам покинуть этот офис, пока вы не согласитесь со мной и не поддержите нашу программу. ”

Изменения — доминирующий фактор в бизнесе сегодня, и, во всяком случае, темпы изменений только ускоряются.Хотя необходимо, чтобы генеральный директор мог сформулировать ясное и убедительное видение изменений, это не является достаточным условием для успеха. Работая с широким кругом клиентов в таких разнообразных отраслях, как фармацевтика, медицинское оборудование и канцелярские товары, я обнаружил, что набор и выявление неформальных лидеров организации и их активизация в поддержку этого видения перемен значительно повысит вероятность успеха. .

«Что заставляет неформальных лидеров тикать? Анализ их лидерства E» Мари Т.Fazio

Тип документа

Диссертация или диссертация

Дата этой версии

5-29-2020

Абстрактные

Хотя исследования неформального лидерства продолжают расширяться, все еще отсутствует понимание роли неформального лидера и его лидерского опыта. Этот Capstone стремится понять неформальное лидерство напрямую от неформальных лидеров, что в настоящее время является пробелом в литературе.Мой исследовательский вопрос: « Как неформальные лидеры видят и понимают свою роль в качестве неформальных лидеров?» рассматривается в этом предварительном исследовании. Методология качественного исследования была использована в качестве основы для 18 полуструктурированных интервью участников неформальных лидеров. Для отбора участников исследования использовалась целенаправленная выборка. Тематическое кодирование использовалось для анализа данных интервью. Основные темы из данных показали, что формальные лидеры оказывают влияние на неформальных лидеров способами, которые неформальные лидеры считают временами поддерживающими и позитивными, а в других случаях подрывающими.Неформальные лидеры мотивированы чувством, что они вносят свой вклад в общее благо организации. Неформальные лидеры часто рассматриваются как «готовые» люди, и это может быть удовлетворительно, рискованно или и то, и другое. Исследование показало, что, хотя неформальные лидеры считают аспекты неформального лидерства сложными, в некоторых случаях из-за отсутствия поддержки или ясности в отношении их роли они также хотят больше узнать об этой форме лидерства. Любопытство неформальных лидеров к этой форме лидерства вызвано их интересом узнать больше о своем стиле лидерства, а также способностью определять других неформальных лидеров.Кроме того, неформальные лидеры часто играют центральную и положительную роль в организациях из-за их способности сотрудничать, формировать отношения и работать на нескольких уровнях предприятия.

Ключевые слова

Лидерство, неформальный лидер, неформальное лидерство, формальный лидер, формальное лидерство, распределенное лидерство

СКАЧАТЬ

С 22 сентября 2020 года

МОНЕТЫ

Дата написания: 22 сентября 2020

Появление лидера — Организационное поведение

3. Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их к действию?

Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство.Леонард Бернштейн был участником симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркской филармонии разительно отличалась от других участников симфонии. Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро ​​групповой деятельности.

В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признается теми, кто не входит в группу, как официальный лидер группы.Часто формальный лидер назначается организацией в качестве официального агента организации. Джек Уэлч был формальным руководителем General Electric, а Леонард Бернстайн был формальным руководителем симфонии. Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить ими. Когда роль этого человека санкционируется формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами.Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всех продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими в уравнении лидерства, особенно в организациях с высокой степенью вовлеченности.

J.A. Конгер. 1993. Дивный новый мир обучения лидерству. Организационная динамика 21 (3): 46–59.

Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это тот человек, которого члены группы признают своим лидером.Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности. Фактически, в большинстве рабочих групп есть по крайней мере один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или вред организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.

Как мы уже отмечали, термины лидер и менеджер не являются синонимами.Грейс Хоппер, адмирал ВМС США в отставке, проводит различие между руководством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете делами . Вы ведете человек ».

Пикенс, 1992, 21.

Неформальные лидеры часто имеют значительные рычаги влияния на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в общий набор управленческих обязанностей, потому что неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля.Однако организации с высокой степенью вовлеченности часто поощряют своих официальных и неформальных лидеров выполнять полный набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляемых рабочих групп. Неформальные лидеры признаются группой, и группа охотно откликается на их лидерство.

Пути к лидерству

Люди приходят на руководящие должности по двум динамикам. Во многих случаях людей ставят на руководящие должности силы, не входящие в группу.Университетские программы ROTC и военные академии (например, Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным лидером (в данном случае назначенный и формальный лидер — это одно и то же лицо). С другой стороны, новые лидеры возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и среди группы людей, когда они стремятся достичь коллективной цели.

Разнообразие процессов помогает нам понять, как появляются лидеры. Джеральд Саланчик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других переходит к тем людям, которые обладают критическими и ограниченными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы.

г. Salancik & J. Pfeffer. 1977 (зима). Кто получает власть и как они ее удерживают: модель власти на случай непредвиденных обстоятельств. Организационная динамика, 3–21.

Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-е годы были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукции. Основа власти во многих организациях сместилась в сторону маркетинга, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей.Около 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критически важные непредвиденные обстоятельства, с которыми столкнулись многие организации, были слияниями, поглощениями, недружественными поглощениями и творческим финансированием. Таким образом, Саланчик и Пфеффер рассуждают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, которые способны помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства]. По мере того как меняются задачи, стоящие перед группой, могут меняться потоки власти и лидерства.

Многие лидеры возникают из потребностей ситуации. Различные ситуации требуют разных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к участнику, который обладает знаниями, навыками и способностями, которые требуются группе для достижения своих целей.

А.Дж. Мерфи. 1941. Исследование процесса лидерства. Американский социологический обзор 6: 674–687.

Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей.

Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладной поведенческой науки 18 (3): 257–273; Стогдилл, 1948.

Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией. В результате вклада этого члена в достижение целей группы он накопил баллов идиосинкразии, (форма статуса, основанного на компетенциях). Эти заслуги дают человеку статус, который позволяет ему влиять на направление, в котором группа будет работать для достижения своих целей.

Холландер, 1964.

Важно понимать, что черты характера, которыми обладают некоторые люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров. Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют энтузиазма, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.

Лидерство как проявление влияния

Как мы уже отмечали, лидерство — это осуществление влияния на тех, кто зависит друг от друга в достижении общей цели в группе.Но как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность человека влиять на изменение мотивации, отношения и / или поведения других. Таким образом, Power , по сути, отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Часто ответ таков: социальное влияние лидера является источником его власти.

Френч и Рэйвен предоставляют нам полезную типологию, которая определяет источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:

• Сила вознаграждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может давать награды или результаты, такие как деньги или признание, которые желают другие
• Принудительная сила — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может наказать их, причинив им боль или отказавшись или отняв что-то, что им дорого.
• Референтная сила — власть, которой обладает человек, потому что другие хотят ассоциироваться с ним или быть принятым им
• Сила эксперта — сила, которой обладает человек, потому что другие верят, что он имеет, и готов поделиться экспертными знаниями, которые им нужны (концепция силы ресурса расширяет идею силы эксперта, чтобы включить в нее силу, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы, и готов делиться ими.)
• Законная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может происходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические доказательства, разум и внутренне непротиворечивые позиции).

  Дж. Р. П. Френч, младший и Б. Рэйвен. 1959. Основы социальной власти.В Д. Картрайт (ред.), Исследования в области социальной власти. Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований, Мичиганский университет, 150–167.

Не все формы власти одинаково эффективны (см. (рисунок) ), и общая основа власти лидера не является простой суммой имеющихся в его распоряжении полномочий. Различные типы власти вызывают разные формы подчинения: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отчуждают последователей, которые сопротивляются их попыткам влияния. Лидеры, полагающиеся на силу вознаграждения, развивают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование вознаграждений часто заставляет людей думать о том, «сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я безубыточен?» Использование референтной силы производит идентификацию с лидером и его делом.Использование рациональности, экспертной власти и / или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и усвоение целей лидера.

A. Etzioni. 1961. Сравнительный анализ сложных организаций по мощности, вовлеченности и их взаимосвязям. New York: Free Press of Glenco; Х. К. Кельман. 1958. Комплаенс, идентификация и интернализация: три процесса изменения отношения. Журнал разрешения конфликтов , 51–61.

Власть между лидером и последователем

Лидеры, использующие референт и экспертную власть, обычно получают положительный отклик с точки зрения удовлетворенности последователей и их производительности.Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и эффективность группы.

Г. Юкл и Дж. Б. Трейси. 1992. Последствия тактики влияния на подчиненных, коллег и начальника. Журнал прикладной психологии 77: 525–535; T.R. Hinkin & CA. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемыми основаниями надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237; ВЕЧЕРА. Подсаков и К.А. Шрисхайм. 1985. Полевые исследования основ власти Френча и Рэйвена: критика, повторный анализ и предложения для будущих исследований. Психологический бюллетень 97: 398–411.

Вознаграждение и законная власть (то есть полагаться на свое положение для влияния на других) дают противоречивые результаты. Иногда эти способности приводят к результативности и удовлетворению последователей, но иногда они и терпят неудачу. Применение силы принуждения может привести к благоприятным результатам, однако неудовлетворенность со стороны последователей и сопротивления — не редкость.

Хорошие лидеры, формальные или неформальные, обладают множеством источников власти. Лидеры, полагающиеся исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для того, чтобы помочь своей организации и ее членам добиться успеха. В процессе создания своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других полномочий, в то время как развитие и использование референтной силы имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти.Комплимент или награда от человека, который нам нравится, обычно имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» со стороны родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая тем, кто нам не нравится.

T.R. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемой на основе надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237.

В целом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается использования социального и межличностного влияния, относится к типу власти, используемой лидером.Общая эффективность лидера будет выше, когда люди будут следовать, потому что они хотят следовать. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера проистекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и / или референтная сила.

Лидерство — это также наличие видения и передача этого видения другим таким образом, чтобы оно давало смысл последователям.

Беннис, 1989.

Язык, ритуал, драма, мифы, символические конструкции и истории — вот некоторые из инструментов, которые лидеры используют, чтобы привлечь внимание своих «последователей», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов), стоящих перед группой. .”

Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладных поведенческих наук 18 (3): 257–273.

Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.

Стили лидерства, основанные на влиянии

Многие писатели и исследователи изучали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях. Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им говорят, что им делать, и готовы следовать четко структурированным указаниям.Однако люди, которых привлекают организации с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать свои собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это сделать, и готовы принять эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и использовать власть по-разному.

Континуум Танненбаума и Шмидта

В 1950-х годах Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. (рисунок) ), в котором стили руководства варьируются от авторитарных до чрезвычайно высоких уровней свободы рабочих.

Р. Танненбаум и W.H. Шмидт. 1958 г. (март – апрель). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 95–101; Р. Танненбаум и У. Шмидт. 1973 (май – июнь). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 162–175.

Вслед за работой Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицируя стили власти лидера как автократический (босс-центрированный), партисипативный (консультации и участие рабочих) или свободное управление (работа назначается участникам). и самостоятельно решают, как это сделать; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера).

К. Дэвис и Дж. У. Ньюстром. 1985. Человеческое поведение на работе: Организационное поведение. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта

Источник: На основе данных Р. Танненбаума и В. Х. Шмидта. Май — июнь 1971 г. Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 167.

Теория X и Теория Y Лидеры

Теория X и теория Y МакГрегора постулируют два различных набора отношения к человеку как члену организации.

Д. МакГрегор. 1957. Человеческая сторона предприятия, Management Review 46: 22–28, 88–92; Д. МакГрегор. 1960. Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Теоретическое мышление X и Y порождает два разных стиля лидерства. Лидер Theory X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен проявлять адекватное самоуправление и самоконтроль. Как следствие, они проявляют строго контролирующий стиль руководства.Напротив, лидеры Теория Y верят, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в их работе и поощряют их к участию в принятии решений на уровне департаментов и организаций. Лидеры по теории Y с гораздо большей вероятностью примут ориентированные на участие подходы к лидерству и органично спроектированные организации для своей группы лидеров.

Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются строго американским феноменом. Факты свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показало, что большинство из них придерживались предположений о человеческой природе, которые лучше всего можно было бы классифицировать как Теорию X.

M. Haire, E.E. Ghiselli, & L.W. Портье. 1966. Управленческое мышление: международное исследование. Нью-Йорк: Wiley.

Несмотря на то, что менеджеры могли публично одобрять достоинства совместного управления, большинство из них сомневались в способности своих сотрудников осуществлять самоуправление и самоконтроль, а также вносить творческий вклад.

R.E. Майлз. 1975. Теории управления: последствия для организационного поведения и развития. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Директива

/ разрешительные стили лидерства

Размышляя о центральной роли решения проблем в управлении и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. (рисунок) ), которые вращаются вокруг принятия решений. и процессы реализации.

J.P. Muczyk & B.C. Рейманн. 1987. Дело о директивном руководстве. Академия менеджмента 1: 301–311.

Лидерское поведение и использование власти

Источник: На основе данных Дж. П. Мучика и Б. К. Реймана. 1987. Дело о директивном руководстве. Исполнительная академия менеджмента , 1: 304.

Директива автократ сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно контролирует деятельность рабочих.Такой стиль лидерства считается уместным, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации новы, неопытны или недостаточно квалифицированы. Врач, отвечающий за наспех построенный приют для жертв торнадо, может использовать этот стиль для командования немедицинскими добровольцами.

Разрешительный автократ смешивает использование своей власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации действовать по своему усмотрению при исполнении этих решений.Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения надлежащего ролевого поведения.

Также власть разделяет директивный демократ , , который поощряет коллективное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды в исполнение их ролей. Этот стиль подходит, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать реализацию идей.Хирург может позволить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако после начала операции хирург полностью берет на себя ответственность.

Наконец, либеральный демократ делит власть с членами группы, добиваясь участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет групповое принятие решений, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны осуществлять самоуправление при выполнении своей работы.

Вседозволенный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности. Здесь лидеры выступают в качестве фасилитаторов, консультантов по процессам, строителей сетей, менеджеров по конфликтам, вдохновителей, коучей, учителей / наставников и чирлидеров.

W. A. ​​Pasmore. 1988. Создание эффективных организаций: перспектива социотехнических систем. Нью-Йорк: Wiley; Т. Дж. Петерс и Р. Х. Уотерман, мл. 1982. В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Такова роль Ральфа Стейера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он считает себя философом своей компании. В Quad / Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии решений и их выполнении, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.

Джефф Безос

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, приносил на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не было места за столом: о клиентах.Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью «Повышение качества обслуживания клиентов».

1. Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
2. Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также теория X и теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?

3. Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их к действию?

Есть много разных точек зрения на лидерство.Некоторые менеджеры рассматривают лидерство в первую очередь как проявление власти. Другие считают, что определенные убеждения и структура отношения делают лидеров эффективными. Третьи считают, что можно определить набор лидерских качеств, из которых получается лидер, который должен быть универсально эффективным в любой лидерской ситуации. Даже сегодня многие считают, что профиль поведения универсально может гарантировать успешное лидерство. К сожалению, такие простые решения не соответствуют действительности.

Глоссарий

назначен лидером

Человек, поставленный на руководящую позицию силами, не входящими в группу.

эмерджентный лидер

Человек, который становится лидером группы благодаря внутренним процессам и динамике группы.

формальный руководитель

Тот человек, который признан теми, кто не входит в группу, официальным лидером группы.

неформальный лидер

Тот человек, которого члены группы признают своим лидером.

No related posts.