От хорошего к великому джим коллинз книга: От хорошего к великому (Джим Коллинз) — купить в МИФе

Содержание

Читать «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» — Коллинз Джим — Страница 1

Джим Коллинз

От хорошего к великому

Jim Collins

GOOD TO GREAT

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

New York

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

* * *

Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я согласился бы не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я учитель. И поэтому не могу не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого.

Глава 1

Хорошее – враг великого

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.

Берил Маркхем

На запад, вслед за ночью

That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity.

Beryl Markham

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. Для меня это стало очевидным в 1996-м, за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций.

Билл Миихан, глава сан-францисского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и доверительно сказал:

– Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд.

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

– Компании, о которых вы написали, всегда были по большей части выдающимися, – сказал он, – у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта, но по сути он был прав – по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми – просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана на самом деле оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Или болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения – переход от хорошего к великому действительно

(здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование – настоящее путешествие с целью понять механизмы перехода от хорошего к великому.

Концепция проекта схематично показана на графике 1.A[3]. Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение по крайней мере пятнадцати лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне[4]. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда хороших в разряд великих и стали определяющими для их долгосрочного успеха[5]. (См. таблицу «Проект “От хорошего к великому”».)

График 1. А

Те компании, которым удалось перейти из разряда хороших в разряд великих, согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов – средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку{2}. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце ХХ века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за пятнадцать лет, с 1985 по 2000 год, превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза{3}. Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда хороших в разряд великих в 1965 году, предполагая, что до сего момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, а инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Джим Коллинз ★ От хорошего к великому читать книгу онлайн бесплатно

Джим Коллинз

От хорошего к великому

Jim Collins

GOOD TO GREAT

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

New York

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

* * *

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я согласился бы не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Джим Коллинз [email protected]; www.jimcollins.com

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого.

Глава 1

Хорошее – враг великого

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.

Берил МаркхемНа запад, вслед за ночью

That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity.

Beryl MarkhamWest with the Night{1}

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

Книга «От хорошего к великому». Краткое содержание

Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».

Содержание

1. Кто такой Джим Коллинз?
2. В чем суть формата “10 фактов. 3 задачи”
3. Основные 10 фактов из книги
3.1. Сначала “кто”, зачем “что”
3.2. Ключевые ценности
3.3. Руководитель пятого уровня
3.4. Два вопроса
3.5. Оптимисты умирают первыми
3.6. Эмоциональная привязанность
3. 7. Принцип маховика
3.8. Лисы и ежи
3.9. Успех и труд
3.10. Дисциплина и четкая цель
4. Три задачи из книги Джима Коллинза “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…”
5. Как купить книгу в России и Украине
6. Выводы
6. 📖 Блок вопросов-ответов по книге «От хорошего к великому»

Кто такой Джим Коллинз?

Один из самых известных консультантов и исследователей бизнеса в США. Джима всегда отличает фундаментальный подход и работа с огромными массивами статистической информации. Каждая его книга, будь-то «От хорошего к великому» или «Построенные навечно» или «Великие по собственному выбору» — это, без преувеличения, настоящая энциклопедия для начинающих или уже состоявшихся предпринимателей.

Не даром на первой странице букнота, в качестве примера того, как он должен заполняться расписана именно эта книга Джима Коллинза “От хорошего к великому…”.

В чем суть формата “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали.

Обзор книги «От хорошего к великому»

👋 «От хорошего к великому» — книга, которая должна стать настольной для любого руководителя и того, кто только-только делает первые шаги в бизнесе. Огромный пласт исследуемых компаний, структурированные данные и очень крутые практические советы. Категорически рекомендуем.

Пришло время узнать 10 основных фактов из книги и послушать какими были три основные задачи сформированные после ее прочтения. Будем рады если в комментариях вы поделитесь своими задачами и фактами.

Сначала “кто”, затем “что”

Неважно, что именно вы собрались делать. Важно с кем. Это первоначальный постулат, который закладывает основу в развитие великих компаний.

Ключевые ценности

Необходимо сформулировать и донести до каждого сотрудника ключевые ценности — это основа без которой ничего не будет. Формировать атмосферу в компании на основе четырех принципов.

Руководитель пятого уровня

Руководитель пятого уровня всегда винит только себя. Первоначальная задача — расставить нужных сотрудников на правильные места. При этом руководствоваться принципом основоположности человека. А потом перестать давать ответы за сотрудников. Дальше все станет понятно.

Два вопроса

1. Если бы нужно было нанимать этого человека сегодня заново, то нанимали бы?
2. Если завтра человек скажет, что увольняется: облегчение или попытка удержать?

Оптимисты умирают первыми

Суровые факты не должны сломать вашу веру. При этом вера не должна быть фанатичной, оторванной от реальности. Лучшая иллюстрация этому — Парадокс Стокдейла.

Эмоциональная привязанность

Невозможно строить великую компанию с 9 утра до 6 вечера. Найдите то, что драйвит вас больше всего. Из этого вырастет эмоциональная привязанность к бизнесу. Дальше появится страсть, которая предопределит будущее.

Принцип маховика

Наращивайте потенциал, как базис для все остальных свершений. Делайте это ежедневно и планомерно. Стремительный рост, которые должен за этим последовать — это не запланированная точка или четкий период. Это спонтанная смена вашего состояния. Если все делали правильно.

Лисы и ежи

Лисы знают про все по чуть-чуть. Ежи знают что-то одно, но лучше всех в мире. Вам нужны вторые. «Концепция ежа» — это четкое понимание человека в чем он может стать лучшим. Базируется на трех моментах: что еж любит делать больше всего, как это работает и как он станет лучшим.

Успех и труд

За великими успехами всегда стоит большой труд. Чаще всего труд команды, хоть это и не всегда бывает очевидно. Тут как никогда важно понимать разницу между «звездной командой» и «командой звезд», ну и конечно же…

Дисциплина и четкая цель

Тяжело с уверенностью сказать, что первично, но очевидно, что устойчиво одно без другого существовать не будет. Четкая цель отвечает на вопрос «зачем?». Дисциплина — на вопрос «как?». Ответ на вопрос «кто?» должен быть у вас еще с первого слайда 🙂

Три задачи из книги Джима Коллинза “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…”

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Еще немного хороших книг по менеджменту…

📖 «45 татуировок менеджера», Максим Батырев
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Не работайте с мудаками», Роберт Саттон
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Pixar. Перезагрузка», Лоуренс Леви
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Scrum», Джефф Сазерленд
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Принципы», Рэй Далио
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Легко не будет», Бен Хоровиц
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

Как купить книгу «От хорошего к великому» в России и Украине

Купить в России | Купить в Украине

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «От хорошего к великому»

📕 Кто такой Джим Коллинз?

Один из самых известных консультантов и исследователей бизнеса в США. Джима всегда отличает фундаментальный подход и работа с огромными массивами статистической информации. Каждая его книга, будь-то “От хорошего к великому” или “Построенные навечно” или “Великие по собственному выбору” — это, без преувеличения, настоящая энциклопедия для начинающих или уже состоявшихся предпринимателей.

📗 Как прочитать книгу «От хорошего к великому» за час? 📘 В чем суть книги в одном предложении?

Будет ваша компания просто хорошей или станет великой — это не заслуга какого-то счастливого случая или внезапного везения. Все причины, по которым компании становятся великими, четко прослеживаются на примере сотен исследуемых Коллинзом бизнесов. Он все это систематизировал и собрал в одну книгу. В книгу, которая в кратком виде сейчас перед вами :).

📙 Что обозначает основоположный прием: «сначала «кто», потом «что»»?

Джим Коллинз уверен, что абсолютно неважно, что именно вы собрались делать. Важно с кем. Это первоначальный постулат, который закладывает основу в развитие великих компаний.

книга о бизнесе «От хорошего к великому»

Стать успешным бизнесменом, основать дело, которое действительно будет приносить хорошую прибыль, радовать достигнутыми высотами довольно сложно. Чтобы добиться продвижений, нужно обладать хорошими знаниями, уметь просчитывать ходы на несколько шагов вперед. Автор творения «От хорошего к великому» Джим Коллинз смог помочь многим известным бизнесменам, начальникам.

Мужчина усердно работал над данным произведением много лет. Вместе с верными помощниками он проанализировал большое число успешных организаций, научных работ. Получая из каждого полезную информацию, которую в итоге смог донести до читателей. Приведенные в книги принципы ведения бизнеса испробованы на практике многочисленное количество раз, и приносили всегда только положительный результат. Это произведение достойно внимания. Еще следует почитать другие умные книги о бизнесе.

Джим Коллинз: кратко об авторе

Джим Коллинз преподнес публике несколько серьёзных научных работ. Это были труды на тему менеджмента. Он является главой лаборатории, которая занимается исследованием руководителей различных организаций.

Своему успеху автор обязан практике, которую получил, работая в популярных фирмах, таких как «McKinsey & Company» и «CNN International». Еще писатель всегда восхищался руководителями, который смогли открыть самые богатые компании в мире.

От хорошего к великому: предисловие

Данное великолепное издание включает предисловие, общую часть, состоящую из 9 глав, эпилог, и интересные приложения. Чтобы уловить полный смысл, рекомендуется самостоятельно насладиться полным изданием. Но, к сожалению, процитировать ее полностью нет возможности, и за рассмотрение учения было взято несколько интересных идей.

В начале своей книги «От хорошего к великому», Джим Коллинз пытается донести до читателя мысль, что люди стараются оставаться в зоне своего комфорта. Они откладывают попытки усовершенствоваться. Ведь хорошо – это стабильность, но почему бы не попробовать прыгнуть выше. Риск всегда существует, поэтому останавливаться на месте глупо. Даже открытие бизнеса на аренде гаражей может стать началом для чего-то большего.

«Лишь небольшое количество людей живёт замечательной жизнью, ведь можно просто жить хорошо» – пишет Коллинз, попадая в самую точку.

Несколько ступеней до успеха

Джим убежден – успех любой компании достигается благодаря руководителю. Конечно, рабочие имеют вес, но только начальник может распределить обязанности, организовать правильное производство.

Он вершина фундамента, так, писатель выделяет пять типов руководителей разных уровней:

Люди, умеющие показывать свой опыт. Их огромный потенциал находит выход, помогая окружающим усвоить знания, информацию.
Сотрудники способные вносить свои труды ради достижения желаемой цели. Стремятся найти взаимный контакт со всеми участниками команды.
Опытные менеджеры обладающими способностями к самоорганизации. Без лишней помощи способны грамотно распределить ресурсы.
Руководители готовые видеть грандиозное будущее, способные уверенно двигаться достигая желаемого пьедестала.
Сотрудники за плечами, которых высокие личностные характеристики, помогающие добиться отличных результатов.

Это своеобразная лестница, достигая одной ступени, руководитель обязан стремиться выше, но при этом сохраняя полученные навыки, знания. Именно поэтому многие успешные люди неоднократно получают образование, учась в престижных ВУЗах России.

Люди – это главное

Выдающееся руководство должно понимать, нельзя постоянно набирать новые кадры, подходящие к выбранному направлению. Он должен суметь уже имеющий штат направить в правильное русло. Ведь самое основополагающее для любого производства совершенно не продукт, технологии, конкуренция или рынок. Основное место всегда занимают люди. Начальство обязано это понимать, уметь находить, а главное грамотно удерживать ответственных служащих.

А личностей, не обладающих нужными способностями, нельзя держать на должности. Они разрушают целостность коллектива, негативно влияют на работу талантливых кадров. Ведь мало какому работнику хочется делать двойную работу из-за ошибок своего некомпетентного коллеги. Иначе ответственный работник разочаруется выполнять двойной объем обязанностей и решит уволиться.

Книга «От хорошего к лучшему» — это настоящий путеводитель в мире бизнеса. Джим Коллинз точно анализирует предпринимательство в целом и указывает на главные ошибки.

Лиса и еж

За основу ведения бизнеса стоит взять знаменитое эссе Исайя Берлина «Ёж и Лиса». В нем говорится о том, что лиса обладает широким знанием, умением думать, анализировать, а ёж обладает только одной, но важной информацией.

Каждый раз, когда хищник старается напасть на маленького животного, он сворачивается, становясь колючим клубком. И каким бы продуманным не оказался план хитрой лисы, итог остается один – пораненные колючками лапы. Подобная ситуация длится на протяжении нескольких дней. Имея видимые преимущества, победителем все равно остается ёжик. Поэтому руководитель обязан понять для себя, решить, кем в мире бизнеса хочет стать он – лисом или ежом.

Антибюрократия

Благополучие компании заключается в умении заполнить штат нужными людьми. Это должны быть грамотные специалисты, люди, обладающие высокой дисциплиной, компетентностью. Но при этом нельзя ставить жесткие рамки.

Должна быт мотивация, своеобразное чувство свободы. Коллектив должен понимать, что ему доверяют, а начальство при этом спокойно работать без лишних скандалов, нарушений. Например, если человек открывает эко-магазин, то следует нанимать людей, которые поддерживают эту концепцию и практикуют здоровое питание.

Внедряя новое

Чтобы достигнуть заветных целей, успешные компании стремятся применять сложные технологии. Стоит заметить, за основу берутся старые технологии, но с новым подходом. Если все сделать правильно прогресс обязательно настанет. Но перед тем как приступить к внедрению инноваций, необходимо тщательно рассмотреть весь рабочий механизм.

Только так можно найти слабые места, взяться за их укрепление. Главное нельзя идти на перекос своей бизнес – концепции. Для людей находящимся за пределами компании переход должен стать похожим на революционное преобразование, в то время как работники почувствуют лишь легкое изменение.

Великая компания – не просто громкое слово, не предприятие которое существует уже много лет, приносят хорошие результаты. Это на много больше ведь полученные денежные средства воспринимаются для них как естественный процесс, а не суть его существования. Еще неплохой литературой для предпринимателя является книга «Личность карьера успех».

От хорошего к великому — Джим Коллинз

Автор Екатерина Бойкова На чтение 9 мин Просмотров 228 Опубликовано 01.01.2021

Почему древние мамонты бизнеса оказываются на обочине, а крохотные стартапы с самоучками у руля взрывают мир бизнеса?

Кто такой Джим Коллинз?

Джим Коллинз — бизнес-консультант, известный всему миру своими научными исследованиями в области управления.

Карьера Коллинза начиналась в высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете.

В 1995 году он открыл лабораторию менеджмента в Колорадо. Здесь он до сих пор проводит исследования и обучает управленцев из частного и государственного секторов. Уже более 20 лет Коллинз и его команда изучают разные компании — от стартапов до долгожителей.

Помимо научной карьеры для своей лаборатории, Коллинз также успел посотрудничать с самыми разными организациями, среди которых:

медики
религиозные ассоциации
морские пехотинцы

Он даже поработал в компаниях калибра:

Ещё он побыл директором медиамагната CNN International.

В 2017 году Forbes включил Коллинза в число 100 величайших ныне живущих бизнес-мыслителей.

Деятельность Джима Коллинза

Джим на основе своих работ написал бизнес-хиты, ставшие классикой деловой литературы. Он является автором и соавтором 6 книг, написанных на основе его исследований. Вот некоторые из работ писателя:

«Великие по собственному выбору»
«Как гибнут великие»
«Построенные навечно»
«От хорошего к великому»

Книги переведены на десятки языков мира. Они неоднократно попадали в список бестселлеров.

Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому»

Книга «От хорошего к великому» в 2001 году разошлась многомиллионным тиражом по всему миру. Сам Коллинз заверил:

«Книга будет полезна как руководителям крупных организаций, так и владельцам малого бизнеса, и даже наёмным сотрудникам, которые мечтают открыть своё дело».

Джим Коллинз предлагает по-новому взглянуть на известную всем пословицу: «Лучшее — враг хорошего». Будучи человеком, который много лет потратил на анализ принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, он предлагает свою, обратную, версию этой фразы: «Хорошее — враг великого».

Коллинз настаивает:

«Проведённый моей командой скрупулёзный анализ отчётности почти 1500 компаний США убедит даже самого заядлого скептика в правдивости именно моей версии».

Книга посвящена принципам формирования бизнес-элиты. Но Коллинз подчёркивает:

«Нельзя весь бизнес сделать элитным. Таким статусом должны обладать только лучшие компании».

Эта книга — своего рода энциклопедия элитного бизнеса. Причём Коллинз не просто исследует его, но и делится с нами результатами, приправляя это собственными мыслями и просьбой относиться к ним критически.

Исследования Коллинза во многом ценны наличием его мыслей и гипотез. Здесь есть следующие размышления:

существует ли особая стратегия преобразований?
всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий?
существует ли особая оргструктура в элитном бизнесе?
какова реальная роль руководителя?

В книге есть приложения, которые имеют самостоятельную научную ценность. Они будут полезны многим читателям, которые изучают бизнес. В приложениях Коллинз приводит детальные критерии отбора компаний, которые в итоге попали в финальную часть исследования. Также там есть выжимка самых важных решений на каждом шаге отбора. Тут мы можем встретить множество компаний и ознакомиться с причинами их отсева или продвижения на следующий этап исследования. Особенно эти приложения зачаруют технарей.

Для своего исследования команда Коллинза по ряду критериев отобрала 11 компаний из списка Fortune 500. Все примеры в книге базируются на этих 11 компаниях, а также на нескольких десятках компаний, которые участвовали в выборке, но не вошли в финальный пул.

Путешествие от хорошей компании к великой

В максимально ужатом варианте суть путешествия от хорошей компании к великой заключается вот в чём.

Лучшее — не враг хорошего

Идти вперёд вопреки устоявшимся мнениям, жить в парадигме «лучшее — не враг хорошего», не останавливаться на достигнутом, когда ты понимаешь, что уже показываешь достойный результат. Когда твоё детище становится действительно великим, прибыль и денежный потолок должны стать аналогами крови и воды для здорового организма. Они необходимы для жизнедеятельности, но не являются сутью жизни.

Руководители пятого уровня

Нанимать руководителей пятого уровня или стремиться стать руководителем пятого уровня. Это люди, которые позволяют добиться исключительных результатов и обладают выдающимися личностными качествами. У них в бэкграунде есть качества всех предыдущих уровней. Для таких людей главное — успех компании. Только после этого следует стремление к собственной славе.

Принцип «Сначала кто, а потом что»

Коллинз подчёркивает:

«Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, — это если на ключевые позиции будут назначены не те люди».

Необходимость смотреть в лицо суровым фактам

Для выживания и процветания обязательно необходимо жить в контакте с реальностью. Появился ли новый конкурент? Изменились ли условия сбыта? Изменилась ли целевая аудитория или её требования? Все метрики необходимо тщательно отслеживать и своевременно на них реагировать, даже если необходимо сменить руководящий состав, который не желает выходить из зоны комфорта

Здесь же Коллинз даёт несколько управленческих советов, которые должны помочь справиться с критической ситуацией, если уж её проявление все проморгали. Он призывает руководить с помощью вопросов, а не ответов.

Далее Коллинз рекомендует:

«Не стесняйтесь вовлекать коллег в горячие споры, но избегайте при этом принуждений. Это очень важно».

Если идёт обсуждение какой-то ужасной ошибки, которая, возможно, даже стоила компании целого состояния, автор призывает:

«Ищите истоки какой-либо ошибки, но не ставьте во главу угла поиск её виновников, потому что они и сами всё прекрасно знают и понимают. Но проблему это уже не решит. Не пытаясь выявить виновников, вы делаете важный шаг на пути создания в компании такого климата, в котором правду не скрывают».

Концепция ежа

Создание собственной концепции ежа

Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире. Одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире. Самое важное — это не отталкиваться от того, в чём она хотела бы быть лучшей в мире. Эта концепция представляется в виде 3 пересекающихся кругов, каждый из которых отвечает на один из вопросов:

В чём мы можем быть лучше?
Как работает наша экономическая модель?
Что мы особенно любим делать?

Создать концепцию ежа можно только в случае совпадения в ответах на все 3 вопроса.

Антибюрократия и самодисциплина

Бюрократия нужна, чтобы управлять неправильными людьми на корабле. Тем, у которых есть проблемы с компетентностью и дисциплиной, обратная сторона бюрократии — уход лучших специалистов. Лучший подход — не развивать бюрократию и стараться привить дисциплину недисциплинированным людям, а изначально нанимать людей с хорошей самодисциплиной.

Новые технологии

Стоит акцент на правильном применении технологий. Они могут стать акселератами роста, но они никогда не станут творцом этого роста.

Автор иллюстрирует посыл истории из жизни. Во время войны во Вьетнаме в Соединённых Штатах была самая современная армия в мире. Ставка на технологии создавала иллюзию неуязвимости. Но американцы нуждались в простой и последовательной концепции ведения войны, которая бы поддерживала технологии. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

Эффект маховика

Рядовые компании, массовка бизнеса руководствуются страхом отстать и остаться позади. Поэтому они достигают посредственных результатов и довольствуются ими.

Великие же компании стремятся к совершенствованию того, что они любят делать больше всего, и в чём они лучше всех. Они двигаются естественно и не обращают внимания на окружающий шум. Они понимают силу процесса последовательных улучшений и акцентируют внимание сотрудников на реальных результатах, которые на первых порах могут быть незначительными. Такие компании демонстрируют своей команде и инвесторам, как это укладывается в общую концепцию развития бизнеса.

Коллинз заверяет:

«Если делать именно так, то и сотрудники, и инвесторы будут видеть и чувствовать, что потенциал растёт. Они будут исполнены энтузиазмом».

Коллинз уверен:

«Многие организации могут перейти от хорошего к великому, если усвоят уроки, приведённые в моей книге».

Он говорит:

«Проблема в том, что люди тратят свои время и силы не на то».

Стратег Джим Коллинз

Заканчивая работу над рукописью, Коллинз задавал себе вопрос:

«За сколько я согласился бы не издавать эту книгу, учитывая, что работа заняла у меня 5 лет? Даже 100 миллионов долларов не заставили бы меня отказаться от проекта, так как я живу ради зова сердца учить людей».

Хотя данные в конце книги ответы на частые вопросы позволяют понять, что тут мы всё же имеем право заподозрить его в том, что уверенность в себе переросла в самоуверенность:

«Я предполагаю, что компании, которые сейчас являются великими, используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы понять, почему они стали великими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти показатели».

Отличный маркетолог и аналитик, Джим Коллинз является также и неплохим стратегом. Он заранее объясняет ответ на вопрос, который обязательно возникнет у коршунов, когда выбранные для исследования компании столкнутся в реальности с какими-то сложностями и перестанут соответствовать его же критериям выбора.

Один из главных критериев — 15 лет непрерывной успешной деятельности после 15 лет в пучине дрязг и провалов.

Джим Коллинз говорит:

«Любая компания, неважно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких компаний, чья история была бы не отмечена спадами. Главное — это способность справиться с трудностями и стать ещё сильнее.
Компании должны помнить, что отказ от работавших внутренних принципов, приносивших успех, приведёт к неминуемому откату назад. Величие — это комбинация всех элементов бизнеса, действующих совместно и последовательно».

Двоякое восприятие книги

Спустя пару десятилетий после выхода книги есть 2 лагеря:

Представители данного лагеря, к которым относится, например, редакция Forbes, считают книгу величайшим даром бизнес-сообществу. Они прощают Коллинзу и логические огрехи, и некоторую бравадность
Например, поклонники Нассима Талеба воспринимают изложенную информацию, как умение красиво поводить вилами по воде. Также многие посмеиваются над такими терминами, как «руководители пятого уровня» и «концепция ежа»

Выводы

Если абстрагироваться от этого противостояния и оценивать только научный труд, нужно признать, что Коллинз и его команда проделали большую работу. Они смогли изложить свои мысли так, что это не похоже на учебник по экономике, который хочется взять в руки только перед самым сном, когда не получается уснуть.

Даже если вы не относитесь к категории людей, на которых нацелена эта книга, вам её содержание будет определённо интересно именно с позиции инвесторов. Здесь изложены десятки историй, которые оголяют причины стремительного взлёта одних компаний и удивительного падения — других.

Коллинз, не вкладывая эту идею изначально, помогает нам правильно расставить приоритеты в поиске и анализе информации. А это очень важный аспект, когда вы приходите на фондовый рынок с чувством властелина мира и точно не хотите потерять свой вложенный капитал.

Купить книгу на Буквоеде, если читаете с бумаги.

Скачать отрывок или купить книгу на ЛитРес, если читаете в электроне.

Акции, облигации и ETF мы покупаем через брокера Тинькофф Инвестиции. Можете с нами, сейчас там дают 3 ценных бумаги при регистрации, отличное время чтобы начать инвестировать через этого брокера.

Для участия пользуйтесь нашей партнерской ссылкой.

Ещё смотрите наше свежее видео на YouTube:

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

О книге

В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз.

Исследовательская команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов.

Фишки книги

Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы, чьи книги разошлись по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров!

Об авторе

Джим Коллинз – автор книги «От хорошего к великому»

Джим Коллинз — бизнес-консультант, который известен всему миру благодаря научным исследованиям в области управления.

Научную карьеру Джим начинал в стенах Стэнфорда на факультете «Высшей школы бизнеса». В 1992 году он был удостоен награды за выдающиеся успехи в преподавании. Работал в McKinsey & Company, Hewlett-Packard и других крупных компаниях.

В 1995 году открыл лабораторию менеджмента в городе Боудлер. Именно с этого момента Джим начал заниматься бизнес-исследованиями и обучать управленцев высшего уровня. Кроме исследований, лаборатория менеджмента Джима Коллинза занимается разработкой инструментов для руководителей компаний.

Вот уже более 20 лет Джим Коллинз и его команда изучают разные компании — от стартапов, которые взлетели на вершину успеха и так же быстро затухли, до столетних «долгожителей», которые выработали собственную концепцию роста.

На основе исследований Джим написал бизнес-хиты, ставшие классикой деловой литературы: «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору», «Как гибнут великие», «Построенные навечно» и другие. Они переведены на десятки языков мира и неоднократно попадали в список бестселлеров. Книги Коллинза входят в «Золотую библиотеку МИФ».

Читать От хорошего к великому (Джим Коллинз) онлайн бесплатно

Эта книга о бизнесе посвящена крупным компаниям открытого типа, которые активно и в значительном количестве выпускают акции на рынок. Это тот сегмент компаний, которые у всех на слуху, их достижения весьма выдающиеся, за ними пристально следит пресса. Автор поставил своей задачей осветить дорогу этих фирм к успеху.

Автор: Джим Коллинз
Жанр: Бизнес

Читать онлайн От хорошего к великому

скачать книгу / читать онлайн

Любите читать книги? На нашем книжном портале вы можете скачать бесплатно книги в формате fb2, rtf или epub. Для любителей чтения с планшетов и телефонов у нас есть замечательный ридер.

О книге

Привычный всем путь успешных предпринимателей — это постоянный рост продаж, в результате чего компания из года в год увеличивается. Автора книги интересуют те фирмы, которые демонстрируют устойчивое развитие и движение вперёд на протяжении 15 лет (именно эта цифра совсем не случайна). Все руководители великих компаний говорят, что шли к своей мечте поэтапно, небольшими шагами. Критериями перехода компании из разряда хорошей к великой автор называет дисциплинированных людей, действия, а также дисциплинированное мышление. Руководитель такой фирмы — личность, которая сочетает незаурядную профессиональную силу с уникальными человеческими качествами. Такой человек обязательно решителен, предан работе, ставит процветание компании выше своих личных устремлений, причём успех всегда считает достижением команды, не приписывает его лишь себе. Автор называет таких лидеров руководителями 5 уровня.

Также Коллинз говорит о чрезвычайной значимости правильного выбора людей, которые работают в коллективе. Сотрудники должны стать дружной командой единомышленников. И только после этого можно определять пути развития фирмы. Подобрать команду — отдельное искусство. Опытные люди хорошо понимают, что характер, целеустремлённость человека, умение выстраивать отношения с коллегами, наличие способностей — всё это в разы важнее образования, и не подходят к отбору сотрудников по формальным критериям. В книге приводится ряд советов по управлению коллективом, созданию на работе благоприятного микроклимата. Коллинз уверен, что сотрудники великих компаний любят свою работу, действительно увлечены тем, что делают.

Эта книга будет интересна широкому кругу тех тех читателей, кто интересуется вопросами бизнеса и предпринимательства. Автор постарался собрать в своей книге интересную и актуальную информацию. Статистика представлена в виде удобных графиков. А ещё читатели узнают, кто такие «люди-лисы» и «люди-ежи». И почему настолько важно выработать в себе «концепцию ежа» и придерживаться её.

Почему одни компании делают рывок … а другие нет, Джеймс К. Коллинз

Чтобы найти ключи к величию, исследовательская группа Коллинза из 21 человека прочитала и закодировала 6000 статей, подготовила более 2000 страниц стенограмм интервью и создала их. 384 мегабайта компьютерных данных в пятилетнем проекте. Выводы удивят многих читателей и, откровенно говоря, расстроят других.

The Challenge
Built to Last, определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало

Чтобы найти ключи к величию, исследовательская группа Коллинза из 21 человека прочитала и закодировала 6000 статей, сгенерировала более 2000 страниц стенограмм интервью и создала 384 мегабайта компьютерные данные в пятилетнем проекте.

Выводы удивят многих читателей и, откровенно говоря, расстроят других.

The Challenge
Built to Last, определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, насколько великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочную стабильную производительность можно заложить в ДНК предприятия с самого начала.

Но как насчет компании, у которой нет отличной ДНК? Как могут хорошие компании, посредственные компании, даже плохие компании достичь непреходящего величия?

Исследование
В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза.Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или того хуже в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

Стандарты
Используя жесткие тесты, Коллинз и его исследовательская группа определили набор элитных компаний, которые сделали скачок к отличным результатам и поддерживали эти результаты не менее пятнадцати лет. Как здорово? После скачка компании, добившиеся успеха, получили кумулятивную доходность акций, которая превзошла общий фондовый рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет, что более чем вдвое превышает результаты сводного индекса крупнейших компаний мира, включая Coca-Cola. Cola, Intel, General Electric и Merck.

Сравнения
Исследовательская группа сравнила компании, добившиеся успеха, с тщательно отобранной группой компаний для сравнения, которые не смогли сделать скачок от хороших к великим. Что было по-другому? Почему одна группа компаний стала действительно хорошими исполнителями, а другая осталась только хорошими?

Концепция ежа (простота в трех кругах): чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть проклятие компетентности.

Культура дисциплины: когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию великих результатов. Технологические ускорители: компании, добившиеся успеха, по-разному думают о роли технологий.

Маховик и петля рока: Те, кто запускает программы радикальных изменений и мучительную реструктуризацию, почти наверняка не сумеют совершить скачок.

Джим Коллинз — Статьи — Последние строительные компании

Inc. Специальный выпуск — Состояние малого бизнеса

В мире постоянных изменений основы важны как никогда
В эту эпоху драматических перемен нас бьют со всех сторон с однобокими взглядами, которые побуждают нас не чтить ничего святого, «перепроектировать» и взорвать все, чтобы бороться с хаосом с хаосом, чтобы сражаться с безумным миром с полным, неограниченным безумием.Всем известно, что стоящие перед нами преобразования — социальные, политический, технологический, экономический — сделать уроки устаревшими прошлого.

Что ж, я утверждаю, что «все» неправы. Реальный вопрос в том, как правильно реагировать на изменения? Мы конечно нужны новые и улучшенные методы ведения бизнеса и организационные формы, но в такую неспокойную эпоху, как наша, внимание к вечным основам даже важнее, чем в стабильные времена.

Чтобы определить эти вечные основы, Джерри Поррас и я приступили к после интенсивного шестилетнего исследовательского проекта, который привел к созданию нашей книги Долговечность . Мы изучали возникновение, рост и развитие выдающихся компаний, прошедших испытание временем, компаний например Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Procter & Gamble, Merck, Nordstrom, Sony, Disney, Marriott и Wal-Mart.Эти «дальновидные компании» обладали как выносливостью, средний возраст почти 100 лет, так и стабильная производительность. Например, их акции выполнили В 15 раз лучше, чем общий фондовый рынок с 1926 года. Мы также изучили каждую перспективную компанию в отличие от «сравнения компания », у которой был примерно такой же шанс в жизни, но не тоже оказались: 3M с Norton, P&G с Colgate-Palmolive, Motorola с Zenith и так далее.

Изучая компании, которые процветали в течение длительного времени, мы смогли раскрыть неподвластные времени основы, которые позволяют организациям терпеть и процветать. Мы изучали эти дальновидные компании, а не только как крупный бизнес, но также как стартапы и растущие компании. И они преуспели с первых дней своей жизни, придерживаясь те же принципы, которые могут помочь сегодняшним растущим компаниям выйти из турбулентности 1990-х, чтобы стать HP, 3M, и P&G 21 века.Обращая внимание на шесть вневременных изложенные ниже основы, вы можете узнать из того, что эти организации поступил правильно и построил свою собственную дальновидную компанию.

Сделайте саму компанию непревзойденной продукт — будьте строителем часов, а не счетчиком времени
Представьте, что вы встретили замечательный человек, который мог смотреть на солнце или звезды и, что удивительно, укажите точное время и дату.Разве это не было бы еще более удивительно тем не менее, если вместо того, чтобы показывать время, этот человек построил часы Который мог сказать время навсегда, даже после того, как он или она были мертвы и ушел?

Иметь отличную идею или быть харизматичным дальновидным лидером — значит «Время говорит»; построение компании, которая может процветать. далеко за пределами полномочий одного лидера и через несколько Жизненный цикл продукта — это «часы».”Те, кто строит дальновидные компании, как правило, строят часы. Их главное достижение это не реализация великой идеи, а выражение харизматическая личность или накопление богатства. это сама компания и то, что она собой представляет.

Взять, к примеру, T.J. Роджерс, основатель и генеральный директор Cypress Semiconductor. Блестящий, уверенный в себе, технически сложный и управляемый яростным стремлением к победе «не берите пленных».Роджерс пришел к нам с Джерри несколько лет назад. «Я хочу выйти за рамки быстрорастущий предпринимательский успех », — сказал нам Роджерс. «Я хочу превратить Cypress в компанию-памятник».

«Скажи мне, ТиДжей, — ответил я, — что самое главное продукт, над которым вы работаете прямо сейчас? » техническое название. Я не согласился с ним.

«Как ты можешь?» — спросил он.»Ты не знаешь технология. Вы знаете мое дело не так, как я. Вы не знаете рынка «.

Затем я рассказал ему, как Дэвид Паккард, когда его попросили назвать наиболее важные решения по продуктам, способствующие достижению Hewlett-Packard замечательные темпы роста, полностью отвеченные с точки зрения атрибутов организации Hewlett-Packard — важность предоставления огромная свобода действий в рамках четко определенных целей, политика предоплаты, обеспечивающая предпринимательскую дисциплину, важное решение, позволяющее всем сотрудникам участвовать в финансовый успех компании. Дэвид Паккард явно был лидером в создании часов.

Теперь, когда T.J. Роджерса спрашивают о самом важном. продукт, над которым он работает, он твердо отвечает: «Cypress Semiconductor Корпорация «. Сделав переход от времени рассказывать (будучи отличным провидец продукта) для построения часов (создание великой организации), он сделал, пожалуй, самый важный шаг в преобразовании его быстрорастущую компанию в дальновидную компанию, построенную для последний.

Для достижения этой трансформации необходимо перевернуть мир вверх вниз и наизнанку, видя продукты и рыночные возможности как средство построения великой компании, а не наоборот. Фактически, только 3 из 18 наших дальновидных компаний начали свою жизнь с отличная идея.» По мере продвижения в 21 век и продукты, технологий, и рынки стремительно растут на протяжении всего своего жизненного цикла, стиль руководства, основанный на часовом принципе, станет еще более важным.

Создайте свою компанию вокруг ядра идеология
В 17 из 18 пар компаний, участвовавших в нашем исследовании, мы обнаружили дальновидная компания больше руководствовалась ключевой идеологией — стержневой ценности и целеустремленность за пределами простого зарабатывания денег — чем компания сравнения была. Глубоко укоренившаяся основная идеология дает компания одновременно с сильным чувством идентичности и нитью преемственности это объединяет организацию перед лицом перемен.

Мы выбрали слово идеология , потому что нашли почти религиозный пыл в дальновидных компаниях, когда они росли, мы не видели такой же степени в сравниваемых компаниях. Стремление 3M к инновациям, стремление P&G к совершенству продукции, Идеал Нордстрома о героическом обслуживании клиентов, уверенность HP в отношении личности — это были священные постулаты, чтобы их ревностно преследовать и сохранять в качестве руководящей силы для поколений.

Создайте культовую культуру
Архитекторы дальновидных компаний не просто верят в хорошее намерения или «заявления о ценностях»; они строят культовые культуры вокруг их основных идеологий. Уолт Дисней создал весь язык, чтобы укрепить идеологию его компании. Диснейленд сотрудники — это «актеры». Клиенты — «гости». Работа — это «части» в «спектакле».”Дисней требуется — как компания делает по сей день — чтобы все новые сотрудники проходят ориентацию «Традиции Диснея» курс, в котором они узнают, что бизнес компании — это « делать людей счастливыми ».

Тот же дух сохраняется и в более мелких дальновидных компаниях, таких как Granite Rock, предприятие по добыче камня и асфальта в Уотсонвилле, Калифорния, и получатель Национальной премии качества Малкольма Болдриджа 1992 г. (см. Мастера смены », Inc., март 1992 г.) Со-генеральный директор Брюс В. Вулперт ненавидит слово «сотрудники»; они — «Гранитная скала» Люди ». И не каждый может быть Человеком Гранитной Скалы. У Брюса и Стива Вулпертов глубоко укоренившаяся идеология качества. обслуживание и справедливость, которая восходит к ранним дням этого века, и если вы не принимаете эту идеологию, вы просто не принимаете принадлежат Гранитной Скале. Период. Независимо от того, сколько у вас бизнеса может ввести.

Развивайте свое руководство на дом
За более чем 1700 лет совместной истории мы нашли только четыре случаи в наших дальновидных компаниях, в которых был нанят аутсайдер в качестве генерального директора — и это только в 2 из 18 компаний! В отличие от наших менее успешных компаний сравнения было шесть в разы больше шансов выйти на улицу для генерального директора.

Наши выводы просто не поддерживают широко распространенное мнение, что компании должны нанимать посторонние, чтобы стимулировать изменения и прогресс.

Действительно, по мере роста великих компаний мы видим преемственность и порядок. в управлении сроками пребывания и преемственности. Инсайдеры сохраняют суть ценностей, понимая их на интуитивном уровне так, чтобы посторонние обычно не может. Тем не менее, инсайдеры также могут быть агентами перемен, строя об основных ценностях, продвигая компанию в новых захватывающих направлениях.

Боб Гэлвин годами учился у своего отца Пола Гэлвина, основатель Motorola, прежде чем стать генеральным директором.Боб Гэлвин оставил Основная идеология Motorola — и одновременно произвел революцию в компании. В тот самый момент, когда он начал эту революцию, путем перевода компании с телевизоров на твердотельные электроника, интегральные схемы и сотовая связь, Боб Гэлвин также начал планирование преемственности для следующего поколения. лидерства — за целую четверть века до того, как он передать бразды правления — чтобы сохранить родословную доморощенных лидеров для сохранения основных ценностей Motorola.

В наших сравниваемых компаниях мы часто видели пробелы в управлении — часто из-за эгоцентрических лидеров, которые просто не могли представить себе организация без себя у руля. «Командир» Юджин Ф. Макдональд-младший, блестящий основатель Zenith, никогда не запланировано на его преемственность. После его смерти в конце 1950-х гг. Zenith страдает от непостоянства руководства — иногда от внешность — это позволило компании отойти от основания ценности.Motorola, однако, вышла на новые захватывающие арены. за последние 30 лет, руководствуясь непрерывной вереницей способных, давние, доморощенные лидеры. Что сделала Зенит?

Понятие о том, что «типы учредителей-предпринимателей» конституционно неспособность строить и управлять компаниями — чушь. Рассмотреть возможность что основатели Ford, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Гэмбл, Sony, Wal-Mart и Disney остались в роли шефа. руководитель в среднем по 37 лет каждый.Они были основателем-предпринимателем типы и типы менеджер-строитель. Мало того, их немедленное преемники — все доморощенные инсайдеры — остались в офисе в среднем 24 года. Действительно стабильность.

Стимулируйте прогресс с помощью БИХАГов, экспериментов, и постоянное совершенствование
Чтобы создать перспективную компанию, вам нужно уравновесить ее фиксированные основная идеология с неустанным стремлением к прогрессу.Пока ядро идеология обеспечивает преемственность, стабильность и сплоченность, стремление поскольку прогресс способствует изменениям, улучшениям, инновациям и обновлению.

Один из способов воплотить в жизнь это стремление к прогрессу — это БИХАГи. (сокращение от Big Hairy Audacious Goals). С его самой первой копейкой В 1945 году Сэм Уолтон установил BHAG, чтобы «сделать мою маленькую Магазин в Ньюпорте — лучший и самый прибыльный в Арканзасе в пределах пяти годы.По мере роста компании Уолтон установил BHAG после BHAG, включая неизменную цель — стать компанией с оборотом 125 миллиардов долларов. к 2000 году. Дело не в том, чтобы найти «правильный» БИХАГи, но создавать БИХАГи такими ясными, убедительными и творческими что они подпитывают прогресс.

Второй способ смоделировать стремление к прогрессу — создать среда, которая побуждает людей экспериментировать и учиться — пробуйте много чего и сохраняйте то, что работает.Компания 3M начала свою жизнь как неудачник. моя и не могла выплатить своему первому президенту зарплату 11 лет. Тем не менее, она превратилась в одну из самых инновационных компаний в истории. в итоге появилось более 60 000 новых продуктов. Наоборот, Нортон (сравнение 3M в нашем исследовании) начал жизнь с революционного новый шлифовальный круг, который привел компанию к впечатляющим ранним рост. Тем не менее, Norton превратился в унылую компанию старого образца без репутации. для устойчивых инноваций.Создатели часов 3M создали среда, в которой людей поощряли пробовать что угодно, и получили на это 15% своего времени. «Наша компания, действительно, наткнулся на некоторые из ее новых продуктов «, — сказал один из первых исполнительных директоров. однажды заметил. «Но никогда не забывай, что споткнуться можно, только если ты движущихся «. Нортон, с другой стороны, сдерживал эксперименты и отговаривали людей работать ни с чем, кроме шлифовальных кругов. «Вы могли работать над чем угодно, пока это было круглым и в нем была дыра », — вспоминал один ученый-исследователь Norton.

В дальновидной компании постоянное совершенствование — это образ жизни, не прихоть менеджмента. Критический вопрос не в том, «Как можно у нас все хорошо? »или« Как мы можем выдержать конкуренцию? » но «Как мы можем сделать завтра лучше, чем сегодня?» Задача состоит в том, чтобы строить в долгосрочной перспективе, преуспевая при этом сегодня.

Объятия «гения и»
Если есть один урок из наших открытий, о котором следует помнить прежде всего другие, это так: Часы строят вашу компанию так, чтобы она сохраняла страстно поддерживаемая основная идеология и одновременно стимулирует прогресс во всем, кроме этой идеологии. Сохраните ядро и стимулировать прогресс.

Поистине дальновидная компания объединяет оба конца континуума: непрерывность и изменение, консерватизм и прогрессивность, стабильность и оборотов, предсказуемость и хаос, обновление наследия и , основы и безумие. А, и, и.

Возьмите Сэма Уолтона, который преуспевал в неистовой деятельности и создал организация, которая поощряла сотрудников экспериментировать с безумными такие идеи, как подвешивание чучел обезьян на дереве как часть магазина рекламная акция о вознях через «Уол-Март» или самого Уолтона. трясется по Уолл-стрит в юбке хула. Но ты можешь быть сумасшедший в Wal-Mart, только если вы в первую очередь обслуживаете покупатель.»Если вы не обслуживаете клиентов или не поддерживаете люди, которые любят, — держал Уолтон, — тогда вы нам не нужны ».

Такая же приверженность основной идеологии сохраняется и в Manco, компания в Кливленде. (См. «Украсть эту стратегию», Inc. , Февраль 1991 г.) Манко хриплый и быстро движется. Люди в желтом Утиные наряды ковыляют по залам. (Manco продает изоленту, который звучит как утка , и, ну, вы поняли идею.) К празднуют успехи, лучшие продавцы кричат в манку приветствия и окунуться в ледяной пруд. Плюс у людей широкая свобода действий принимать решения и действовать быстро, не дожидаясь одобрения со стороны выше.

И все же генеральный директор Manco Джек Кал явно построил свою компанию на несколько жестко закрепленных основных ценностей — качество, сервис, уважение, и любовь к учебе. Компания также стремится получить гайки и болты последовательно правильные.Манко непочтительный, сумасшедшая организация, или это религиозно дисциплинированная организация? Оба! Как и Wal-Mart, Manco поддерживает «Гений Андорры».

В наши дни мы много читаем о радикальных новых методах ведения бизнеса и организационные формы: «виртуальные» корпорации, «уполномоченные» организации, «нео-биологические» организации и т. д. на. И это хорошо. Действительно, способность создавать организационные инновации важнее для создания великой компании, чем способность создавать продукты, технологии и рыночные инновации.

Тем не менее, действительно великие компании 21 века изменятся в контексте их основных идеологий, при этом придерживаясь к нескольким вечным основам. В Идея идей , Боб Галвин, бывший генеральный директор Motorola, писал: «Само собой изменение существенный. Но по отдельности: он ограничен. Да, обновление — это изменение. Он призывает «поступать иначе». Он готов заменить и переделать.Но он также дорожит проверенными основами «. их основные ценности и руководящая цель — о том, чего не следует изменения — компании могут чувствовать себя свободными, чтобы экспериментировать со всем еще.

От хорошего к великому в Apple Books

The Challenge
Built to Last, определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, как великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочные устойчивые результаты могут быть заложены в ДНК предприятия с самого начала.

Исследование
В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза. Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или того хуже в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

Сравнения
Исследовательская группа сравнила компании, добившиеся успеха, с тщательно отобранным набором компаний для сравнения, которым не удалось сделать скачок от хороших к великим.Что было по-другому? Почему одна группа компаний стала действительно хорошими исполнителями, а другая осталась только хорошими?

За пять лет команда проанализировала истории всех двадцати восьми компаний, участвовавших в исследовании. Просеяв горы данных и тысячи страниц интервью, Коллинз и его команда обнаружили ключевые факторы, определяющие величие — почему одни компании делают рывок, а другие — нет.

Результаты
Результаты исследования «От хорошего к великому» удивят многих читателей и прольют свет практически на все области стратегии и практики управления. Результаты включают:
лидеров уровня 5: исследовательская группа была шокирована, обнаружив тип лидерства, необходимый для достижения величия. Концепция ежа (простота в трех кругах): чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть проклятие компетентности. Культура дисциплины: когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию великих результатов. Технологические ускорители: компании, добившиеся успеха, по-разному думают о роли технологий.Маховик и петля судьбы: те, кто запускает программы радикальных изменений и мучительные реструктуризации, почти наверняка не сумеют совершить скачок.
«Некоторые ключевые концепции, выявленные в ходе исследования, — комментирует Джим Коллинз, — бросают вызов нашей современной деловой культуре и, честно говоря, расстроят некоторых людей».

Возможно, но кто может позволить себе игнорировать эти выводы?

От хорошего к великому Джим Коллинз Краткое содержание книги

На сегодняшний день продано более четырех миллионов копий, Good to Great by Jim C. Коллинз — одна из самых продаваемых книг по менеджменту всех времен. Продолжение его международного бестселлера «Построен на долгое время, от хорошего к великому» посвящено тому, как посредственные и хорошие компании могут выйти за рамки своего застойного статус-кво и стать великими организациями.

Получив степень MBA в Стэнфорде, Коллинз воочию увидел, как работают великие компании, став консультантом в McKinsey & Company, а затем менеджером по продукции в Hewlett-Packard. Вернувшись в Стэнфорд, чтобы преподавать и проводить исследования, Коллинз основал центр исследований в области управления в Боулдере, штат Колорадо, чтобы продолжить свои поиски понимания того, что делает одни организации успешными, а другие — нет.

Следовательно, ключевые выводы от хорошего к великому показательны. Размах проведенного Коллинзом и его исследовательской группой анализа принципов «от хорошего к великому» потрясающе тщателен. Этот обзор от хорошего к великому будет следовать структуре книги, систематически резюмируя ключевые моменты из каждой из девяти глав, шаг за шагом.

Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.

Начни бесплатно

Основные выводы от хорошего к великому: по главам

Добро — враг великого

Мало кому удается достичь величия в своей жизни, потому что они слишком быстро соглашаются на комфортную жизнь.То же можно сказать и о компаниях. Действительно, подавляющее большинство предприятий достигают уровня адекватной функциональности, но вместо того, чтобы продвигаться дальше этого уровня, они просто застаиваются на этом уровне. Помня об этом, Коллинз задал себе простой вопрос: могут ли хорошие компании стать великими, и если да, то как?

После пяти лет исследований Коллинз не только подтвердил, что хорошая компания может стать великой, но и что любая организация может это сделать — если они будут следовать предложенной им схеме. Вот как он и его команда исследователей начали раскрывать этот вопрос, чтобы создать принципы от хорошего к великому:

Поиск — Коллинз собрал группу исследователей, и вместе они определили группу из 11 компаний из возможных 1435, которые проработали 15 лет на общем уровне фондового рынка или ниже, а затем продолжили свое движение. через трансформацию, в результате которой они получили прибыль, по крайней мере, в три раза превышающую уровень фондового рынка в течение следующих 15 лет.
Поиск сравнения — Затем Коллинз и его команда определили группу «компаний сравнения». В их число входили компании, работавшие в тех же отраслях, что и компании, добившиеся успеха, но которые либо не перешли от хорошего к великому, либо сделали краткосрочный переход к великому, но не смогли сохранить свой успех.
Режим глубокого анализа — команда собрала как можно больше данных по каждой из своих 11 компаний. Они провели интервью с руководителями, которые занимали должности на момент перехода их компании.Следовательно, команда избегала начинать с какой-либо гипотезы для проверки. Вместо этого они стремились построить от хорошего к великим принципам исключительно на основе данных, то есть непосредственно с нуля.
От хаоса к концепции — На основе своих выводов команда смогла создать целостную структуру концепций, которую использовала каждая из хороших компаний.

Обзор принципов от добра к великим

Восемь основных факторов, определяющих, сможет ли компания превратиться из хорошей компании в великую.Каждому фактору посвящена отдельная глава в книге, и поэтому в этом кратком изложении от хорошего к великому будут подробно рассмотрены следующие моменты:

Лидерство пятого уровня: Удивительно, но лидеры крупных организаций, как правило, интроверты и замкнуты, а не крупные предпринимательские знаменитости.
Сначала кто … потом что: Компании, добившиеся успеха, сначала привлекают нужных людей, прежде чем приступить к разработке видения своей компании.
Бросьте вызов жестоким фактам, но не теряйте веры: компания, добившаяся успеха, должна твердо придерживаться веры в то, что она может и будет победить, несмотря на все трудности, при этом принимая (часто жестокие) факты о текущей реальности компании.
Концепция ежа. Чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть комфорт самоуспокоенности.
Культура дисциплины: когда персонал дисциплинируется, иерархия становится неактуальной. Когда есть дисциплинированное мышление, бюрократия уменьшается. Когда есть дисциплинированный контроль, нет необходимости в чрезмерном контроле. Следовательно, когда культура дисциплины сочетается с предпринимательскими усилиями, достигаются высокие результаты.
Технологические ускорители: Компании, добившиеся успеха, никогда не используют технологии в качестве основного средства интеграции изменений в свои процессы.Однако то, как они решают использовать и выбирать технологии, — вот что отличает их от сравниваемых компаний.
Маховик и обреченная петля: процесс от хорошего к великому не происходит в одночасье. Успех приходит после того, как много внимания уделяется движению компании в одном направлении в течение длительного периода, пока не будет достигнута точка прорыва.
От хороших к великим, к построенным на долгие годы. Чтобы компании, добившиеся успеха, продолжали жить, их основные ценности и цели должны соответствовать чему-то большему, чем просто зарабатыванию денег.

Руководство пятого уровня

Один из ключевых выводов от хорошего к великому заключается в том, что во главе каждой компании, добившейся успеха, стоит «лидер пятого уровня». Коллинз определяет лидера пятого уровня как руководителя, который создает непреходящее наследие величия за счет парадоксальной смеси смирения и профессиональной решимости. Такие лидеры не позволяют своему эго диктовать свои решения; их амбиции направлены прежде всего на успех компании, а не на самих себя.

Сначала Коллинзу было трудно принять это открытие. Это противоречило его убеждению, что успех компании зависит не только от ее лидера. Однако данные неизменно демонстрируют, что во время перехода от хорошего к великому каждую выдающуюся компанию возглавляет лидер пятого уровня.

Это открытие стало более осмысленным, если посмотреть на устойчивый успех компаний, добившихся больших успехов. Поскольку все эти компании находились под контролем менеджеров пятого уровня в момент их перехода, когда пришло время передать руководство компанией новому менеджеру, благодаря их скромности и их воле к процветанию компании, лидеры пятого уровня будут способствовать плавному переходу для своих преемников.

Поразительно то, что в 75% сравниваемых компаний были руководители, которые настраивали своих преемников на неудачу или выбирали слабых преемников. Таким образом, бессовестные действия лидеров пятого уровня в какой-то мере объясняют непреходящее наследие компаний, добившихся успеха.

Однако, помимо скромности, руководители пятого уровня должны обладать стоической решимостью, чтобы добиться успеха компании. Интересный нюанс в отношении этой важной характеристики заключается в том, что такую лояльность часто культивируют, работая в компании до того, как стать генеральным директором.Действительно, почти все генеральные директора, которые прошли от хорошего к великому, пришли из компании, в то время как компании сравнения имели в шесть раз больше шансов нанять генеральных директоров извне.

Лидеры пятого уровня также с гораздо большей вероятностью, чем руководители сравниваемых компаний, приписывали любой успех факторам, не относящимся к ним самим, и приписывали любые недостатки себе (при необходимости). С другой стороны, руководители сравниваемых компаний склонны винить в любых неудачах «невезение», а не брать на себя ответственность, предпочитая винить что-либо, кроме самих себя.

Можно стать лидером пятого уровня. Однако для одних это дается более естественно, чем для других. Саморефлексия, личные наставники, учителя, тренеры и уроки значительного жизненного опыта — все это инструменты, которые можно использовать в этом начинании. Хотя нет пошагового списка, как стать менеджером пятого уровня, практика выводов из остальной части книги может помочь развить такие черты пятого уровня и, таким образом, помочь нам двигаться в правильном направлении.

Первый кто… потом что

Когда Коллинз и его команда начали свое исследование, они начали думать, что ключом к превращению хорошей компании в великую будет реализация нового видения и стратегии.Они были не правы. Первое, что сделали великие компании, — это вовлекли в команду нужных людей (и избавились от всех неэффективных сотрудников).

Это совпадает с идеей о том, что если организации начинают с «кто», а не «что», они с гораздо большей вероятностью смогут адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям современного мира. Нужных людей не нужно контролировать или поощрять, чтобы они хорошо работали; это укоренилось в них. Они будут верить в компанию, потому что верят в ценность своих товарищей по команде.Кроме того, если компания встречает отличную бизнес-идею, но имеет плохо функционирующую команду, она почти наверняка обречена на провал.

Особенно интригующий вывод из исследования Коллинза заключается в том, что они не обнаружили корреляции между вознаграждением руководителей и переходом от хорошего к отличному. Действительно, данные показали, что в среднем через десять лет после перехода компании успешные руководители зарабатывали немного меньше денег, чем их посредственные коллеги!

Важно отметить, что дело не в том, сколько руководители получают компенсацию, а в том, какие руководители получают компенсацию. Если компании начинают с выбора «кто» перед тем, «что», эти исполнительные члены с гораздо большей вероятностью будут мотивированы успехом компании, помимо простой финансовой компенсации.

Тем не менее, что делать, если после создания бизнеса некоторые члены команды не соответствуют стандартам компании? Уловка состоит в том, чтобы быть строгим, а не безжалостным. Исследование Коллинза показало, что увольнения происходили в пять раз чаще в сравниваемых компаниях, что указывает на то, что бесконечное увольнение сотрудников — не лучший подход.Коллинз предлагает трехступенчатую систему улучшения команды, не прибегая к массовым увольнениям:

Если сомневаетесь, не нанимайте, ищите. Для компании гораздо дороже нанять не того человека в долгосрочной перспективе, чем откладывать процесс и в конечном итоге найти нужного человека.
Когда становится очевидным, что группа или отдельное лицо не подходят для компании, действуйте быстро, но не раньше, чем оценить, будет ли эта группа или отдельное лицо лучше соответствовать другому месту в команде.
Выделяйте лучших членов команды на самые большие возможности компании, а не на ее самые большие проблемы, гарантируя, что вы получите максимальную отдачу от имеющихся у вас сотрудников.

Противостоять жестоким фактам — но никогда не терять веры

Еще один важный вывод от хорошего к великому состоит в том, что компании, добившиеся великого, превратились в величие благодаря серии отличных решений, которые были мастерски выполнены и накапливались одно над другим.В значительной степени это было связано с тем, как эти компании столкнулись с вопиющими фактами о самих себе. Вместо того, чтобы просто стремиться к величию, они постоянно сообщали путь к величию правдой о том, как они выступают, даже если это было трудно проглотить.

Однако как можно сохранить мотивацию команды, когда она сталкивается с такой болезненной правдой о текущей деятельности компании? Коллинз предлагает создать культуру истины, которая придерживается следующих четырех принципов:

Задавайте вопросы, а не ответы.Задавать вопросы — отличный способ лучше понять истину. Задавать вопросы также означает, что человек готов быть достаточно уязвимым, чтобы продемонстрировать, что у него нет ответов на все вопросы. Именно в этой безопасной среде можно решать проблемы, основанные на реальности.
Участвуйте в диалоге и дискуссии, а не в исправлении. Вместо того, чтобы просто устраивать фальшивые дебаты, чтобы заставить сотрудников почувствовать, что все они сказали свое слово, даже если генеральные директора уже выбрали курс действий, искренне позвольте команде обсудить проблемы, чтобы предложить более обоснованные решения.
Провести вскрытие без обвинений. При этом может процветать культура, в которой правду можно услышать, не опасаясь негативной реакции.
Построить механизмы «красных флажков». Этот механизм означает наделение каждого сотрудника правом быть заслушанным без вынесения суждения по любому вопросу, который может его касаться, снабдив их метафорическим «красным флагом», который они могут поднять в любое время.

Когда компания готова смотреть правде в глаза на каждом этапе своего пути, она, как ни парадоксально, должна совместить это с непоколебимой верой в успех своего бизнеса.Это означает, что даже когда все кажется безнадежным, а реальность кажется мрачной, команда может прибегнуть к этой культуре решимости, чтобы провести компанию через такие сложные фазы и, таким образом, перейти от хорошего к отличному.

Концепция ежа

Один из ключевых принципов «От хорошего к великому» — это то, что Коллинз называет «концепцией ежа». Эта концепция взята из эссе Исайи Берлина «Еж и лисица», основанного на древнегреческой притче и в котором он делит мир на две категории: ежи и лисы.Лисица знает множество разных вещей, но еж знает одно, и знает это хорошо. Исходя из этой логики, многие из величайших мыслителей человечества были ежами, поскольку им удалось упростить сложность мира до единого единого видения. Например, рассмотрим Дарвина и естественный отбор, Эйнштейна и теорию относительности, Маркса и классовую борьбу.

Коллинз, таким образом, утверждает, что все компании, добившиеся успеха, были ежами, а все сравниваемые компании имели тенденцию быть лисицами — разбросанными, рассредоточенными и непоследовательными.Все компании, добившиеся успеха, руководствовались простой объединяющей концепцией, которая служила ориентиром для всех их решений. В свою очередь, это привело к прорывным результатам. Коллинз разбивает «концепцию ежа» как совокупность следующих трех принципов:

В чем ты можешь быть лучшим в мире. Этот принцип означает, что даже если основной бизнес компании обеспечивает относительный успех в течение многих лет, это не обязательно означает, что компания в этом деле лучшая в мире.Если они не будут лучшими в мире в этом, они никогда не станут великими. Быть великим — значит преодолеть проклятие простой компетентности. Только разработав, что компания может сделать лучше, чем любая другая организация, приведет компанию к величию.
Что движет вашим экономическим двигателем. Компания может стать великой независимо от отрасли, в которой она находится. Ключ в том, чтобы создать мощный экономический двигатель, основанный на глубоком понимании их экономической реальности.
То, чем вы глубоко увлечены.Компании, добившиеся успеха, не выбирают идею, а затем поощряют свою команду в восторге от нее. Вместо этого они начинают только с того, что вдохновляет членов их команды.

Когда компания может найти объединяющую концепцию, которая связывает все три этих фактора, то это концепция Hedgehog. Чаще всего компании, добившиеся успеха, начинали с того, что не были лучшими в мире ни в чем. Тем не менее, все они, в свою очередь, начали поиск своей определяющей концепции ежа, и хотя в среднем им потребовалось четыре года, чтобы найти эту определяющую концепцию, они никогда не отступали от нее, когда открывали ее.

Культура дисциплины

Многие успешные стартапы заканчиваются провалом, потому что по мере того, как они становятся все более крупными и сложными, менеджеры начинают сопротивляться растущему спросу. Именно в этот момент совет директоров может принять решение о привлечении некоторых внешних «профессиональных» менеджеров, обычно опытных руководителей MBA из компаний с голубыми фишками. Иерархии начинают формироваться, и порядок возвращается в хаос. Однако в этом процессе дух предпринимательства теряется, и появляется заурядность, не позволяющая компании когда-либо стать великой.

Итак, как компании удается поддерживать дух предпринимательства, не превращаясь при этом в нечто совершенно громоздкое? Путем внедрения культуры дисциплины. Коллинз предлагает четырехэтапный процесс для поощрения культуры дисциплины на рабочем месте:

Развивайте культуру, основанную на принципах свободы и ответственности, которая действует в определенных рамках.
Убедитесь, что все сотрудники являются самодисциплинированными людьми, готовыми на многое, чтобы выполнить свои обязанности и обязательства.
Никогда не смешивайте культуру дисциплины с культурой тиранической дисциплины. Великие компании возглавляются лидерами пятого уровня, которые сосредоточены на поощрении формирования культуры. В отличие от компаний сравнения возглавляют лидеры, которые предпочитают дисциплинировать свою команду с помощью чистой силы. Эта тактика противоречит здравому смыслу.
Религиозно следуйте Концепции Ежика, чтобы вся команда оставалась неуклонно сосредоточенной. Действительно, чем больше организация будет следовать своей Концепции «Ежик», тем больше у нее будет возможностей для роста.

Технологические ускорители

Великие компании пережили невероятные технологические революции, такие как бум доменов .com и появление персональных компьютеров. Но вместо того, чтобы потерпеть поражение от таких радикальных достижений, они выстояли. Как? Потому что вместо того, чтобы паниковать и адаптироваться ради адаптации, они решили иначе думать о технологиях. Они нашли время, чтобы подумать, как такие технологические достижения могут лучше всего послужить их Концепции Ежика.

Их концепция ежа приводит их к полному изменению взглядов на технологические достижения. Для великих компаний технологии не являются движущей силой, а лишь ускоряют ее. Момент, когда хорошая компания превращается в великую, никогда не сопровождается стремлением использовать самые современные и новаторские технологии. Технологии принимаются только тогда, когда компания может быть уверена, что она будет поддерживать свои цели. Следовательно, Коллинз рекомендует задавать следующие вопросы, прежде чем выбирать новую технологию для своей организации:

Соответствует ли эта технология концепции Hedgehog?

— Если да, то компания должна стать пионером в применении этой технологии.

Если нет, то стоит ли вообще использовать эту технологию?

— Если да, то компании не обязательно становиться мировым лидером в этой технологии, паритет — это то, к чему вы должны стремиться.

— Если нет, то технология не имеет значения.

Великие компании от хороших отличает то, что хорошие компании начинают реагировать на новые технологические достижения. Они боятся быть «оставленными позади» и поэтому делают все возможное, чтобы изменить свои бизнес-операции, чтобы включить в них новейшие технологии, часто уводя их от того, что в противном случае составило бы их концепцию ежа.

Особенно яркой чертой открытия Коллинза является то, что на более чем 2000 страниц стенограмм интервью с руководителями выбранных ими великих компаний термин «конкурентная стратегия» вообще почти не упоминается. Вместо этого вместо того, чтобы беспокоиться о том, что делают их конкуренты, и увлекаться избыточной технологической гонкой вооружений, великие компании сравнивали себя с идеалом совершенства. Они мотивированы совершенством ради самого себя, а не из-за страха остаться позади.

Маховик и петля судьбы

Для этого принципа «от хорошего к великому» Коллинз вызывает в воображении образ человека, пытающегося сдвинуть значительный металлический диск весом 5 000 фунтов (маховик), который установлен горизонтально на оси. Поначалу кажется, что толкнуть невозможно. После создания небольшого количества движения его становится легче вращать, после множества оборотов он летит вперед с почти непреодолимой силой. Спросить, какой из толчков был дан маховик, был решающим толчком, придавшим ему такую скорость, значит не попасть в точку; это было совокупность всех усилий, которые привели колесо в движение.Этот образ — это то, как выглядит компания, когда она делает переход от хорошего к великому.

Со стороны часто казалось, что эти прославленные компании чудесным образом достигли своего величия в одночасье, как будто один решающий фактор навсегда изменил их судьбу. Однако изнутри трансформация воспринималась как гораздо более органичный, постепенный процесс развития. Удивительно, но многие руководители этих великих компаний заявили, что они не подозревали о предстоящей такой серьезной трансформации, даже когда их компания уверенно шла к величию.

Таким образом, великие компании от хороших отличает понимание простой истины: выдающуюся силу можно найти в постоянном улучшении и достижении результатов. Коллинз называет это «эффектом маховика», который определяется следующими постоянно повторяющимися процессами:

Делайте шаги вперед, соответствующие концепции Ежика.
Накопите набор видимых результатов.
Посмотрите, как эти результаты воодушевили и взволновали сотрудников.
Маховик набирает обороты. Повторите с первого шага.

Постоянная подпитка маховика в соответствии с описанными выше шагами почти позволяет ставить цели. С другой стороны, компании, занимающиеся сравнением, часто вовлекались в то, что Коллинз называет «петлей рока». Вместо того, чтобы сосредотачиваться на постепенных и устойчивых результатах, сравнивающие компании часто искали «момент чуда», который был бы единственным решающим фактором в преобразовании компании из хорошей в великую.

Пройдя этап постепенного развития, они начинали толкать маховик в одном направлении только для того, чтобы остановиться и изменить курс, выбрасывая его в другом направлении, поскольку они ожидали еще одного «чудо-момента», следовательно, не имея вообще никакого импульса. Коллинз описывает этапы цикла гибели следующим образом:

Выбери новое направление, ища «момент чуда» в виде новой программы, лидера, события, причуды или приобретения.
Не удалось добиться какого-либо наращивания и накопленного импульса.
Достигните неутешительных результатов.
Реагируйте, фактически не понимая причин результатов. Повторите с первого шага.

Самый большой вывод из эффекта маховика и роковой петли состоит в том, что устойчивые преобразования следует за длительным периодом накопления, прежде чем может произойти прочный прорыв. Быстрых решений не существует, и, как гласит пословица, хорошие вещи приходят к тем, кто ждет (и кто энергично реализует свою концепцию ежа!).

От хорошего к великому, чтобы построить и прослужить

Перед тем, как написать «От хорошего к великому», Коллинз провел шесть лет, исследуя и составляя свой другой бестселлер «Построенный на долгие годы». В этой книге был рассмотрен главный вопрос: что нужно, чтобы построить стабильную компанию с нуля? Несмотря на всеобщее признание, Коллинз признает, что он не смог дать ответа, как превратить уже хорошую компанию в отличную — вот почему он решил написать «От хорошего к великому».

Следовательно, Коллинз рассматривает «От хорошего к великому» как приквел к «Построен на долгий срок»; применение выводов от Good to Great может помочь создать отличный стартап или устоявшуюся организацию, а затем результаты от Built to Last могут обеспечить сохранение наследия компании. «От хорошего к великому» закладывает основу для того, чтобы маховик вращался, а «Построенный к последнему» фокусируется на том, как сохранить вращение колеса на долгие годы.

Коллинз вкратце резюмирует основные выводы из цикла «Построено до последнего» следующим образом:

Часы строят, а не время. Создайте компанию, способную выдержать несколько жизненных циклов продукта и лидеров.Делая это, вы гарантируете, что компания не будет построена вокруг одного харизматичного человека или статичной, единственной идеи продукта.
Гений AND — Выбирая между двумя крайностями, подумайте, сможете ли вы включить их в свои рабочие процессы. То есть, вместо того, чтобы выбирать между A или B, найдите способ иметь как A, так и B, таким образом, цель И прибыль, свободу И ответственность и т. Д.
Основная идеология — отличная, прочная организация будет иметь основные ценности и основную цель, выходящую за рамки простого зарабатывания денег как средства информирования при принятии решений.
Сохранение стержня / стимулирование прогресса — Неуклонно следуя основным ценностям, также оставляйте место для изменений и инноваций.

В конечном счете, Коллинз считает, что, следуя выводам этих двух книг, построить отличную компанию не сложнее, чем построить хорошую. Это потому, что большая часть работы, которая идет на создание хорошей компании, — это напрасные усилия, усилия, которые в противном случае можно было бы лучше потратить, приблизившись к приведению всех организационных процессов в соответствие с единой концепцией ежа.

Отсюда Коллинз экстраполирует, что, когда все части начинают складываться вместе, и компания переходит от хорошей к великой, это оказывает волновое воздействие на жизни всех участников. Это наполняет их жизнь глубоким смыслом, потому что они вовлечены в значимый проект, направленный на достижение идеала совершенства как такового.

«От хорошего к великому» Джима Коллинза можно купить на Amazon.

От хорошего к великому, Джим Коллинз Краткое содержание книги и обзор

Хорошее часто бывает врагом хорошего в бизнесе.Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими, потому что довольны хорошими результатами. Итак, от хорошего к великому стремится ответить на вопрос: «Как хорошая компания может стать великой?»

Автор Джим Коллинз и его команда стремились определить организации, которые сделали переход от хороших к великим. Они проанализировали публично торгуемые компании, ища те, которые соответствовали следующей схеме: пятнадцатилетняя совокупная доходность акций на уровне общего фондового рынка или ниже, перемежающаяся точкой перехода, затем совокупная доходность как минимум в 3 раза выше рынка в течение следующих пятнадцати лет.

Каждая компания должна была продемонстрировать образец «от хорошего к великому» независимо от отрасли. Если вся отрасль показывала ту же картину, компания исключалась из рассмотрения. В итоге было найдено одиннадцать компаний, добившихся больших успехов.

Важно отметить, что команда также нашла две группы компаний для сравнения. Первый набор представлял собой «прямые сравнения» в той же отрасли, что и их хорошие и отличные аналоги (но скачка не было). Второй — «непродолжительные сравнения», в которых произошел кратковременный сдвиг от хорошего к лучшему, но не удалось сохранить траекторию.

Критический вопрос заключался в следующем: «Что общего у хороших к великим компаниям, что отличает их от сравниваемых компаний?»

Основные концепции этой книги были разработаны путем эмпирических выводов из данных. Это был итеративный процесс разработки идей и их проверки на данных, пересмотра идей, построения структуры, наблюдения за ее разрушением и повторного построения. В итоге родился следующий фреймворк.

Концепция «От хорошего к великому»

Модель включает три этапа: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.Внутри каждого этапа есть два ключевых понятия. Вся модель покрывается «Маховиком», который объединяет все воедино.

Концепция 1: Лидерство 5 уровня

Во время перехода все компании, добившиеся успеха, имели лидерство 5 уровня. Эта форма лидерства представляет собой уникальное сочетание личного смирения и профессиональной воли. Такие лидеры имеют невероятные амбиции по отношению к компании и ее успеху, а не к своей славе или богатству.

Вот пять уровней лидерства, описанных в книге (1-5):

Высококвалифицированный специалист — вносит продуктивный вклад за счет таланта, знаний, навыков и хороших рабочих привычек.
Участник команды — Вкладывает индивидуальные способности в достижение групповых целей и эффективно работает с другими.
Компетентный менеджер — Организует людей и ресурсы для эффективного и результативного достижения заранее поставленных целей.
Эффективный лидер — Катализирует приверженность и энергичное стремление к ясному и убедительному видению, стимулируя более высокие стандарты производительности.
Исполнительный уровень 5 — Создает непреходящее величие за счет парадоксальной смеси личного смирения и профессиональной воли.

Лидеры пятого уровня направляют свое эго в сторону от самих себя и стремятся к созданию великой компании. Дело не в том, что у них нет эго или личных интересов, а скорее в том, что их амбиции связаны в первую очередь с организацией, а не с самими собой. В результате они настраивают своих преемников для достижения еще лучших результатов в следующем поколении.

«Вы можете добиться всего в жизни, если не возражаете против того, кто получит признание. “
Гарри С.Трумэн

Примечание: Крупные знаменитости, лидеры которых приезжают извне, имеют отрицательную корреляцию с переходом от хорошего к великому. Десять из одиннадцати генеральных директоров, которые прошли путь от хороших до великих, пришли из компании, в то время как сравниваемые компании привлекали стороннее руководство в шесть раз чаще. Такие лидеры, больше озабоченные своей репутацией личного величия, часто не могли обеспечить успех своей компании.

Лидеры пятого уровня смиренно приписывают успех факторам вне себя.Но когда дела пойдут плохо, они будут винить себя, взяв на себя полную ответственность. Руководители сравнивающих компаний часто поступали прямо противоположным образом, считая успехи и обвиняя других в неутешительных результатах.

Концепция 2: сначала кто… потом что

Руководители, которые инициировали трансформацию от хорошего к великому, начали с того, что сначала посадили в автобус нужных людей (а не тех, кто вышел из автобуса), а затем выяснили, куда им ехать. Причина в том, что когда вы начинаете с «кто», а не «что», вам легче адаптироваться к постоянно меняющемуся миру.

Чтобы быть ясным, ключевой вывод здесь — это не просто наем нужных людей. Напротив, наем нужных людей предшествует определению видения, стратегии, структуры или тактики. Таких людей следует нанимать в первую очередь из-за их характера и трудовой этики, а не из-за образования, навыков или знаний, которые можно получить на работе.

Вот три практических дисциплины для принятия решений о людях:

Если сомневаетесь, не нанимайте и ищите.
Когда вы знаете, что вам нужно что-то изменить, действуйте.
Ставьте лучших людей на свои самые большие возможности, а не на самые большие проблемы.

Когда у вас есть нужные люди, проблема мотивации и управления в значительной степени исчезает. Правильные люди не нуждаются в жестком управлении или увольнении. Они мотивированы и способны приносить результаты. Итак, создайте среду, в которой трудолюбивые люди могут процветать, а ленивые работники прыгают с корабля или их увольняют.

Чтобы быть ясным, отличные люди не означают, что они всегда будут соглашаться друг с другом.Лучше всего, если они будут яростно обсуждать идеи в поисках наилучших ответов на организационные вопросы. А затем, когда все сказано и сделано, полностью объединяйтесь для принятия окончательных решений, независимо от личных интересов.

Для сравнения, компании по сравнению часто использовали подход «гений с тысячей помощников». Смелый лидер определил бы видение, а затем скоординировал бы его с «помощниками», чтобы воплотить его в жизнь. К сожалению, этот подход разваливается всякий раз, когда лидер покидает организацию.

Концепция 3: Противостояние жестоким фактам

Компании не могут принимать правильные решения, не столкнувшись с реальностью.Когда лидеры выдумывают свою собственную реальность вместо признания жестоких фактов, они создают рецепт посредственности или того хуже. С другой стороны, когда вы начинаете с честных усилий, чтобы определить истинность ситуации, правильные решения часто становятся самоочевидными.

Вот четыре способа создать атмосферу, в которой правда будет услышана:

Задавайте вопросы, а не ответы.
Участвуйте в диалоге и дискуссии, а не в принуждении.
Когда случаются ошибки, без вины проводите вскрытие.
Создайте механизмы «красных флажков» для сбора критических отзывов.

Каждая компания, добившаяся успеха, сталкивалась со значительными невзгодами на пути к величию. Столкнувшись с жестокими фактами, они сделали себя сильнее и стойче, а не стали более слабыми и разочарованными. Когда мы сталкиваемся с суровой истиной и говорим: «Мы никогда не сдадимся», возникает чувство восторга.

Важно найти баланс между противостоянием самым жестоким фактам вашей нынешней реальности и сохранением абсолютной веры в то, что вы можете и будете победить.Это называется парадоксом Стокдейла, и он жизненно важен для того, чтобы вести компанию от хорошей к великой.

Концепция 4: Концепция Ежика

Компании, добившиеся великих успехов, были похожи на ежей: простые, неряшливые существа, у которых была «одна основная стратегия» и они придерживались ее. Компании для сравнения были больше похожи на лисиц: хитрые, хитрые существа, которые много знают, но не обладают последовательностью.

«Лисица знает многое, но ёжик знает одно большое.”
Древнегреческая притча

The Hedgehog Concept — это инструмент для определения вашей собственной простой, прозрачной концепции. Он основан на глубоком понимании трех кругов: (1) то, чем вы глубоко увлечены, (2) в чем вы можете быть лучшими в мире и (3) что движет вашей экономической или ресурсной движущей силой.

Концепция ежа от хорошего к великому

Круг 1: Чем вы глубоко увлечены?

Компании, добившиеся успеха, сосредоточились на деятельности, которая пробуждает их страсть.Идея здесь не в том, чтобы стимулировать страсть, а в том, чтобы узнать, что делает вас страстным. Вы не можете вызвать страсть или «мотивировать» людей испытывать страсть. Вы можете только открыть для себя , чем вы и ваша команда уже увлечены.

Круг 2: В чем вы можете быть лучше всех?

Каждая компания хотела бы быть лучшей в чем-то, но немногие полностью понимают, в чем они могут стать лучше всех. Это не о том, чтобы придумывать цель стать лучшим, стратегию стать лучшим или намерение стать лучшим.Речь идет о том, чтобы определить, в чем вы действительно можете стать лучше всех. Различие очень важно.

Круг 3: Что движет вашим двигателем экономики?

Каждая организация должна понимать, как генерировать устойчивый денежный поток. Чтобы лучше понять движущие силы вашей экономической машины, найдите тот знаменатель, который оказывает наиболее существенное влияние. Некоторые примеры, которые могут быть уместными, включают:

Прибыль на покупателя.
Прибыль на одного сотрудника.
Прибыль на торговую точку.
Прибыль на квадратный фут.
Прибыль по географическому региону.
Прибыль на продукт.

Определите перекрытие между тремя кругами

Все хорошие и великие компании понимали, что сущность глубокого понимания — простота. Они определили свою концепцию «Ежик» и использовали ее как ориентир для будущих решений. Хотя на формирование концепции иногда уходили годы, окончательное открытие совпало с прорывными результатами.

Концепция 5: Культура дисциплины

Способность поддерживать высокие результаты зависит от воспитания культуры дисциплины. Это требует дисциплинированных людей, дисциплинированного мышления и дисциплинированных действий. Каждый из них играет решающую роль в обеспечении процветания организации с минимальной бюрократией.

Дисциплинированные люди

Все начинается с замечательных людей. Не пытайтесь приучать не тех людей к правильным действиям. Вместо этого найдите дисциплинированных людей, которые готовы и могут пойти на все, чтобы выполнить свои обязанности.

Дисциплинированная мысль

Организации также должны быть дисциплинированы: противостоять жестоким фактам, оставаться устойчивыми и определять четкую концепцию ежа. Когда дело доходит до достижения устойчивых результатов, наиболее важным из трех является фанатичная приверженность концепции ежа и готовность избегать возможностей, которые не подходят.

Дисциплинированные действия

Культура дисциплины предполагает двойственность. С одной стороны, это требует, чтобы люди придерживались последовательной системы.С другой стороны, это дает людям свободу и ответственность в рамках этой системы. Таким образом, культура дисциплины — это не просто действие, а обеспечение того, чтобы эти действия вносили вклад в общее целое.

Компании, добившиеся успеха, в лучшем случае следовали простой мантре: «Все, что не соответствует нашей концепции ежа, мы делать не будем. Мы не будем открывать несвязанный бизнес. Мы не будем совершать несвязанные приобретения. Мы не будем создавать несвязанные совместные предприятия. Если не подходит, не делаем.Период.»

Чем больше у организации будет дисциплины, чтобы оставаться в рамках своих трех кругов, тем больше у нее будет привлекательных возможностей для роста. Итак, ключ к дисциплинированной культуре — дать великим людям свободу действовать в рамках четко определенной Концепции ежа.

Концепция 6: Технологические ускорители

При правильном использовании технология становится ускорителем движения, а не его создателем. Компании, добившиеся успеха, никогда не начинали свой путь к величию с внедрения новых технологий только ради инноваций.Вместо этого они поняли, что нельзя эффективно использовать технологии, пока не узнаешь, какие из них актуальны.

Критический вопрос: «Соответствует ли эта технология непосредственно концепции Hedgehog?»

Если да, то вам нужно стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то спросите, а нужна ли вам вообще эта технология? Если да, то все, что вам нужно, — это паритет (вам не нужна самая продвинутая в мире телефонная система, чтобы стать отличной компанией).Если нет, то технология не имеет значения, и вы можете игнорировать ее.

Прославленные организации избегали технологических увлечений и увлечений, но они стали первопроходцами в применении тщательно отобранных технологий. Бездумное стремление к технологиям — это недостаток, а не актив. Сами по себе инновации не могут превратить хорошее предприятие в великое. Само по себе это не может предотвратить катастрофу.

Маховик и петля судьбы

Хотя трансформации от хорошего к великому часто выглядят драматично снаружи, для людей внутри они кажутся органическими, кумулятивными процессами.Это очень похоже на время и усилия, необходимые для того, чтобы заставить вращаться тяжелый маховик.

Маховик

Представьте себе огромный маховик, установленный горизонтально на оси, диаметром 30 футов, толщиной 2 фута и весом 5000 фунтов. Любые попытки заставить его вращаться обязательно начинаются с огромных усилий и минимального движения. Однако, пока вы продолжаете толкать в том же направлении, задача становится легче, поскольку колесо набирает обороты.

Эффект маховика от хорошего к великому

То же самое верно и в отношении бизнеса.По мере того, как вы набираете обороты в четком направлении, проблемы, связанные с приверженностью организации, согласованностью и мотивацией, начинают таять. По сути, они заботятся о себе, поскольку члены команды начинают видеть видимые, осязаемые результаты, нарастающие с течением времени.

Петля Судьбы

К сожалению, сравнивающие компании не смогли набрать обороты. Они потратили годы на то, чтобы переключаться между различными стратегиями, вместо того, чтобы добиваться последовательного прогресса в одном направлении. В результате они попали в так называемую «петлю судьбы».

Роковая петля от хорошего к великому

Вместо того, чтобы набирать обороты, сравнивающие компании пытались пропустить процесс наращивания, чтобы сразу совершить прорыв. Затем, с неутешительными результатами, они метались взад и вперед, застревая в нисходящей спирали пробовать что-то новое.

Как создать импульс

Каждая часть системы «От хорошего к великому» усиливает другие части, образуя единое целое. Первоначальная подготовка начинается с лидерства 5 уровня, когда в автобус садятся нужные люди, и когда мы сталкиваемся с жестокими фактами.В конце концов, концепция «ежа» становится предметом внимания, и тогда прорывные результаты могут начаться с культуры дисциплины и эффективного использования технологий.

От хорошего к великому Краткое содержание книги

От хорошего к великому, Джим Коллинз

Это краткое изложение — всего лишь предварительный обзор того, чего ожидать от хорошего к великому. Это не замена чтению книги, потому что оригинальный текст дает гораздо более богатый опыт обучения. Если вы серьезно относитесь к применению этих идей, я настоятельно рекомендую вам взять копию.

Good To Great можно приобрести в Amazon, Audible и Apple Books. Если вы хотите узнать больше, прежде чем забрать копию, посмотрите мое краткое содержание моей книги «От хорошего к великому».

Вы ищете еще одну замечательную книгу? Подумайте о том, чтобы проверить лучшие книги по лидерству, лучшие книги по менеджменту или лучшие книги по бизнесу.

Вы также можете подписаться на канал Рика Кеттнера на YouTube или подкаст Рика Кеттнера, чтобы получать обновления о будущих резюме книг и списках для чтения.

У вас есть вопрос или комментарий?

Пожалуйста, посетите резюме Good To Great на YouTube, чтобы поделиться своими мыслями в разделе комментариев.

От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок … а другие нет Джим Коллинз

От хорошего к великому : Почему одни компании делают рывок … а другие нет
Джим Коллинз

Формат: Твердая обложка, 320 стр.
ISBN: 9780066620992
Издатель: HarperCollins
Pub.Дата: 16 октября 2001 г.

Средняя оценка клиентов:

Для оптовых заказов звоните: 626-441-2024

Описание и обзоры
От Издатель:

The Challenge

Построен на долгий срок , определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, насколько великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочную стабильную производительность можно заложить в ДНК предприятия с самого начала.

Исследование

В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза. Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или того хуже в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

Стандарты

Используя жесткие тесты, Коллинз и его исследовательская группа определили набор элитных компаний, которые сделали скачок к отличным результатам и поддерживали эти результаты не менее пятнадцати лет.Как здорово? После скачка компании, добившиеся успеха, получили кумулятивную доходность акций, которая превзошла общий фондовый рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет, что более чем вдвое превышает результаты сводного индекса крупнейших компаний мира, включая Coca-Cola. Cola, Intel, General Electric и Merck.

Сравнения

Исследовательская группа сравнила компании, добившиеся успеха, с тщательно отобранной группой компаний для сравнения, которым не удалось сделать скачок от хороших к великим.Что было по-другому? Почему одна группа компаний стала действительно хорошими исполнителями, а другая осталась только хорошими?

За пять лет команда проанализировала истории всех двадцати восьми компаний, участвовавших в исследовании. Просеяв горы данных и тысячи страниц интервью, Коллинз и его команда обнаружили ключевые факторы, определяющие величие: почему одни компании делают рывок, а другие — нет.

Результаты

Результаты исследования «От хорошего к великому» удивят многих читателей и прольют свет практически на все области стратегии и практики управления.Результаты включают:

Лидеры 5-го уровня : Исследовательская группа была шокирована, обнаружив тип лидерства, необходимый для достижения величия.
Концепция ежа (Простота в трех кругах): Чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть проклятие компетентности.
Культура дисциплины : Когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию великих результатов.
Технологические ускорители : Компании, добившиеся успеха, по-разному думают о роли технологий.
Маховик и петля рока : Те, кто запускает программы радикальных изменений и мучительную реструктуризацию, почти наверняка не сумеют совершить прыжок.

Некоторые ключевые концепции, выявленные в исследовании, комментирует Джим Коллинз, «бросают вызов нашей современной деловой культуре и, честно говоря, расстроят некоторых людей.

Возможно, но кто может позволить себе игнорировать эти выводы?

Руководство группы чтения

Об авторе

Джим Коллинз — ученик и учитель стойких великих компаний — как они растут, как они достигают высших результатов и как хорошие компании могут стать великими компаниями.Вложив более десяти лет исследований в эту тему, Джим является соавтором трех книг, в том числе классической книги Built to Last , которая уже более пяти лет входит в список бестселлеров Business Week, выпустив более 70 печатных изданий и переводов на 16 книг. Его работы были представлены в журналах Fortune, The Economist, Business Week, USA Today, Industry Week, Inc., Harvard Business Review и Fast Company .

Движимый неослабевающим любопытством, Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду «Выдающиеся преподаватели».В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где сейчас проводит многолетние исследовательские проекты и работает с руководителями частного, государственного и социального секторов.

Джим работал учителем для руководителей высшего звена и генеральных директоров в таких корпорациях, как Starbucks Coffee, Merck, Patagonia, American General, W.L. Гор и сотни других, он также работал с некорпоративным сектором, таким как Сеть лидеров церквей, Медицинская школа Джона Хопкинса, Американские клубы мальчиков и девочек и The Peter F.Фонд Друкера по управлению некоммерческими организациями.

Джим вкладывает значительную часть своей энергии в крупномасштабные исследовательские проекты — часто продолжительностью пять и более лет — для разработки фундаментальных идей, а затем их воплощения в книгах, статьях и лекциях. Для работы он использует свою лабораторию менеджмента. непосредственно с руководителями и для разработки практических инструментов для применения концепций, вытекающих из его исследований.

Кроме того, Джим заядлый скалолаз, совершил свободные восхождения на Западную стену Эль-Капитана и Восточную стену Вашингтонской колонны в долине Йосемити.

Оглавление


	Благодарности	ix
			Предисловие 74702	Добро — враг великого	1
2	Лидерство 5 уровня	17
3	Первый Кто… Тогда что	41
4	Противостоять жестоким фактам (Но никогда не терять веру)	65
5	Концепция ежа (Простота в трех кругах)
6	Культура дисциплины	120
7	Ускорители технологий	144
8	Маховик	164 907 907 907 907 к великим к построению к долговечности	188

	Eplilogue: часто задаваемые вопросы	211

	Банкноты	261
	Индекс	287

Найдите предметы на похожие темы

Отлично по выбору: неопределенность, хаос и удача — почему некоторые процветают, несмотря на все это
Каким великим падением: и почему некоторые компании никогда не уступают
хороших к великому и социальному сектору: почему бизнес-мышление — не ответ Монография, сопутствующая хорошему к великому
Возрождение сильнейших: почему хорошие компании становятся плохими и как великие менеджеры переделывают их
Создан для долговечности: успешные привычки дальновидных компаний

Сводка от хорошей до отличной скорости: 15 основных принципов книги Джима Коллинза

Начало »Бизнес» Краткая информация о скорости от хорошей: 15 основных принципов книги Джима Коллинза

От хорошей к отличной: почему некоторые компании делают рывок … «И другие не делают» — книга Джима Коллинза по менеджменту.В нем основное внимание уделяется тому, как компании меняются и развиваются, и представлены стратегии, которые помогут вашей компании сделать правильный шаг к успеху.

Трехминутное резюме 15 основных уроков

# 1 Сосредоточьтесь на том, что у вас лучше всего в
Один из ключевых выводов Коллинза заключается в том, что вашей компании следует сосредоточиться только на услугах или продуктах, которые она может производить лучше всего . Если вы потратите время на некачественные услуги или продукты, то ваши усилия только уменьшатся и, возможно, появятся неудовлетворенные клиенты.Он рекомендует вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего, не только для получения более высокой рентабельности инвестиций, но и на вашем рынке или в своей нише, а также на том, что вы должны стать лучшими из существующих.

# 2 Компании похожи на автобусы
Одна из наиболее запоминающихся метафор Коллинза заключается в том, что создание компании похоже на вождение автобуса. Водитель, пожалуй, самый важный, поскольку он отвечает за выбор направления автобуса. Но все пассажиры тоже имеют значение; вам нужно убедиться, что каждый из ваших сотрудников находится на правильном месте и выполняет правильную работу, чтобы максимально использовать свои сильные стороны.

# 3 Hedgehog Concept
Коллинз продвигает свои бизнес-метафоры на шаг вперед и сравнивает лис с ежами. В своей книге он описывает ежей как более медленных, но более целенаправленных и простых в методах нападения. Это то, чему вы должны подражать. По сути, ваш бизнес-план должен вращаться вокруг того, чем вы оба увлечены и в чем можете быть лучше всех, а также того, что может быть эффективным для вашего заработка.

# 4 Будьте гибкими в отношении изменений
Хорошие компании, которые выдержат испытание временем, смогут меняться вместе с рынком и меняющимися интересами потребителей.Не стоит разрабатывать простые, но временные решения, которые не удовлетворяют потребности ваших клиентов или пользователей услуг в долгосрочной перспективе. Вместо этого часто лучше внести более радикальные изменения для более рентабельных действий в долгосрочной перспективе, даже если изначально это будет дороже.

# 5 Маховик и последовательность
Коллинз подчеркивает важность последовательности в своей книге. Он утверждает, что более эффективно реорганизовать компанию или улучшить свой бизнес за счет дополнительных усилий, которые одни и те же изо дня в день.Постоянно прилагать меньшие усилия в течение долгого времени зачастую легче и легче поддерживать, чем пытаться добиться кардинальных изменений в течение короткого периода времени.

# 6 5 уровней лидерства
На своем опыте Коллинз обнаружил, что великие лидеры — это «руководители 5 уровня» на лестнице из 5 ступеней. Лидеры могут быть от 1-го уровня (человек с высокими способностями) до 2-го уровня (член команды), 3-го уровня (компетентный менеджер), 4-го уровня (эффективный лидер) и вплоть до 5-го уровня.Вы всегда должны стараться быть лидером 5-го уровня, так как это основной продукт успешных компаний.

# 7 Сосредоточьтесь на жестоких фактах
Незнание истинной рыночной ситуации или новых тенденций не приносит выгоды и не помогает вашей компании. Коллинз выделяет четыре метода, которыми вы можете воспользоваться, чтобы максимально повысить осведомленность о ситуации: руководство с вопросами вместо ответов, участие в диалоге и дебатах, а не принуждение, проведение вскрытия вашего бизнеса без обвинения и создание «механизмов красных флажков», которые могут предупреждать к проблемам или информации, которую вы не можете позволить себе игнорировать.

# 8 Создайте культуру дисциплины
Вы и ваша команда должны быть дисциплинированными, чтобы реализовать свои бизнес-планы и добиться максимального успеха. Коллинз отмечает, что это не то же самое, что заставлять вашу компанию действовать в условиях тиранического стиля руководства. Вместо этого предоставьте членам вашей команды некоторую свободу действий с пониманием того, что дисциплина необходима для надлежащей сплоченности команды.

# 9 Разумное применение технологий
Коллинз выступает за разумное использование технологий.В своих примерах он говорит, что компаниям следует избегать технологических увлечений, чтобы не тратить время и деньги на ненужные разработки. Вместо этого включайте новые технологии в свой бизнес-план только тогда, когда они явно принесут пользу вашему импульсу и улучшат ваши конечные результаты.

# 10 Эффект Маховика
Одна из других основных метафор книги описывает «Эффект Маховика». Этот эффект описывает маленькое или скромное начало компании, которое в конечном итоге может привести к разрушению результатов.По мере того, как прилагается множество небольших усилий и начинается прогресс титульного маховика, импульс становится непреодолимым, и отличные результаты неизбежны.

# 11 Положительный импульс
Коллинз, связанный с эффектом маховика, описывает важность положительного импульса. Действия или бизнес-решения, подтверждающие сильные стороны вашей компании в области компетенций, улучшат динамику. Вы также должны сосредоточиться на человеческом элементе этой идеи, улучшая усилия и успех ваших сотрудников.Положительный импульс формирует полезную петлю обратной связи, облегчая достижение более положительного импульса по мере продвижения.

# 12 Проводите время с достойными людьми
Коллинз также отмечает, что время, проведенное на работе с людьми, которых вы не любите или не уважаете, приведет к некачественным впечатлениям и помешает вам добиться хорошей жизни. Очень важно окружать себя людьми, достойными вашего времени — не только для успеха вашего бизнеса, но и для вашего личного удовлетворения.

# 13 Лидеры пятого уровня направляют эго в компанию
Все великие бизнес-лидеры должны иметь определенный уровень эго или амбиций. Но подходящие руководители пятого уровня будут направлять вас в их учреждение или компанию, вместо того, чтобы позволять этому влиять на их личные решения или отношение. Это одна из причин, почему найти отличных лидеров 5-го уровня может быть сложно; в эту ловушку легко попасться любому руководителю.

# 14 Who, Then What
Вы всегда должны начинать бизнес с правильными людьми, даже если у вас уже есть хорошая идея.Создание вашей компании без нужных людей «в автобусе» может привести к ужасной окупаемости инвестиций или краху компании.

# 15 Продолжайте искать, не нанимайте только
Вам следует приложить много усилий, чтобы найти подходящих людей для ваших основных должностей. Это не принесет вашей компании или бизнесу никакой пользы для более высоких неподходящих кандидатов, особенно для ваших руководящих должностей. Всегда полезно потратить дополнительное время на то, чтобы найти подходящих людей для своего автобуса, чем на то, чтобы обосноваться.

10 лучших цитат от хорошего к великому

«Величие не зависит от обстоятельств. Оказывается, величие — это во многом вопрос сознательного выбора и дисциплины ».
«Цель бюрократии — компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины».
«Великое видение без великих людей не имеет значения».
«Компания должна ограничивать свой рост, основываясь на своей способности привлекать достаточное количество нужных людей».
«Ибо, в конце концов, невозможно иметь прекрасную жизнь, если она не является осмысленной жизнью.И очень трудно вести осмысленную жизнь без значимой работы ».
«По определению, не каждый может быть выше среднего».
«Вера в финал помогает пережить месяцы или годы накопления».
«В тот момент, когда вы почувствуете необходимость жестко управлять кем-то, вы допустили ошибку при приеме на работу».
«Людей разделяет, — учил меня Стокдейл, — это не наличие или отсутствие трудностей, а то, как они справляются с неизбежными жизненными трудностями.»
« Посредственность является результатом, прежде всего, неудач в управлении, а не технологических неудач.

Скачать бесплатно резюме в формате PDF для сохранения или печати

Зайдите сюда, чтобы скачать резюме от хорошего к великому.