От хорошего к великому джим коллинз: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Содержание

читать, слушать онлайн на Smart Reading

От хорошего к великому (Джим Коллинз) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Джим Коллинз

Jim Collins

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t Jim Collins 2001

О книге

В течение 25 лет в собственной исследовательской лаборатории бизнеса в Боулдере, штат Колорадо, Джим Коллинз искал ответ на вопрос: «Чем обычная компания отличается от великой? И как лидер может наилучшим образом использовать эффект маховика для создания и ускорения творческого импульса?» Тысячи страниц интервью с высшим руководством двадцати восьми всемирно известных компаний, горы анкетных данных выявили, почему одна команда совершает скачок от хорошего к великому, а другая — нет. В соответствии с исследованием Джима Коллинза, все компании и сотрудники делятся на пять уровней успешности, от простого к великому. Осторожно! Некоторые выводы противоречат установкам современной культуры бизнеса, заставляют пересмотреть этику предпринимательства и по-новому взглянуть на значение современных технологий.

Об авторе

Джим Коллинз объявлен в 2017 году одним из 100 величайших ныне живущих бизнес-мыслителей по версии Forbes. Бакалавр математики со степенью MBA Стэнфордского университета, почетный профессор Университета Колорадо и Клермонтского университета, основатель уникальной научно-исследовательской лаборатории менеджмента в городе Боулдере, штат Колорадо.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги.

Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы {{ pageSummarySingle_GoToTestText }} по книге «От хорошего к великому» автора Джим Коллинз

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку.
По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] ru

От хорошего к великому / Newtonew: новости сетевого образования

Построение успешной компании представляет собой совсем не тривиальную задачу. Ещё сложнее понять, какими именно свойствами должна обладать компания, чтобы стать успешной. Сегодня мы предпримем попытку разобраться в этом вопросе с помощью многолетнего изучения этого вопроса Джимом Коллинзом, известным исследователем Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете. Джим опубликовал 5 невероятно успешных книг о том, почему одни компании становятся великими, а другие нет.

В основе каждой из книг Джима Коллинза, включая «От хорошего к великому», с которой мы сегодня познакомимся, лежат серьёзные скрупулёзные исследования, которые направлены на то, чтобы докопаться до истинных причин успеха и не пасть жертвой ложной корреляции или ошибки выжившего.

Дадим несколько определений. В своих исследованиях Джим Коллинз и его команда сравнивают великие компании с компаниями прямого сравнения и несостоявшимися великими компаниями.

 

 

Великие компании — это компании, удовлетворяющие следующим требованиям:

  • совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение пятнадцати лет до момента преобразования;
  • совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение пятнадцати лет после преобразования.

Компании прямого сравнения — это предприятия из той же отрасли, что и компании, совершившие переход из хороших в великие и имевшие схожие возможности и ресурсы в то же самое время, однако не сумевшие добиться коренного улучшения своих результатов.

Несостоявшиеся великие компании — это компании, которые смогли совершить переход от хороших к великим, однако не смогли остаться на вершине.

 

 

В окончательный список вошло 11 великих компаний, 11 компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать свои позиции.

Хорошее — враг великого

Хорошее — враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Именно этими словами Джим Коллинз открывает главу. Попробуем выявить основные идеи, которыми делится автор.

Как показывают исследования, есть несколько факторов, которые не помогают совершить переход от хорошего к великому:

  1. Существует отрицательная корреляция между привлечением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 великих компаний генеральные директора были выбраны среди сотрудников компании.

  2. Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому.

  3. Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели проработанные стратегии, однако факты не подтверждают, что великие компании проводили больше времени, прорабатывая свою стратегию.

  4. Технологии, в сущности, не имеют ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут служить катализатором успеха, но не являются его причиной.

  5. Слияния и поглощения не играют особой роли в активизации перехода от хорошего к великому. Соединив две посредственности, не удастся получить великую компанию.

  6. Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, не уделяли особенно много времени работе с мотивацией и дисциплиной сотрудников. При благоприятных условиях проблемы с мотивацией, ответственностью и боязнью перемен решались сами собой.

  7. В компаниях, добившихся выдающихся результатов, не праздновали начало и не составляли планов начала трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что не осознавали масштаб перемен, происходящих в компании. Да, такие компании достигли революционных перемен, однако отнюдь не революционным путём.

  8. Для получения великих результатов необязательно находиться в процветающих отраслях. В общем, великие компании не представляли процветающие отрасли, а некоторые и вовсе осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым случилось оказаться в ракете, взлетевшей в небо. Выдающийся успех — это не игра случая, а вполне осознанный выбор.

 

 

В конечном итоге все результаты исследования удалось свести к одной простой модели «От хорошего к великому», которая разбивается на 6 этапов:

  1. Руководители 5-го уровня
  2. Сначала кто, затем что
  3. Смотрите суровым фактам в лицо
  4. «Концепция ежа»
  5. Культура дисциплины
  6. Технологии как акселераторы

Первые три этапа считаются этапами наращивания потенциала, а последующие — этапами стремительного роста. Давайте вкратце рассмотрим выводы каждого этапа.

Руководители 5-го уровня

Удивительным открытием оказались руководители, которые стояли во главе компаний, совершивших переход от хорошего к великому. Это вовсе не были известные корпоративные лидеры, не сходящие со страниц журналов и газет, обладающие огромной харизмой и не меньшим самомнением. Наоборот, руководителей 5-го уровня выделяла их сдержанность и спокойствие. Они представляли собой необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

 

 

Можно выделить несколько особенностей таких руководителей. Во-первых, они чрезвычайно честолюбивы, однако реализуют они это не через личный успех, а через успех компании. Во-вторых, они совершенно не склонны приписывать себе успехи компании, отдавая все лавры другим сотрудникам или чистому везению. Обратная ситуация имеет место, когда речь заходит о неудачах. Они не склонны винить других сотрудников или плохие условия, возлагая всю вину на себя. В-третьих, они уделяют огромное значение выбору преемника, чтобы после ухода выдающегося руководителя компанию не ожидал резкий упадок.

Есть и горькая ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди приходят к власти, вступает в конфликт с человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня.

Кроме того, существует парадокс совета директоров. Члены совета директоров ошибочно считают, что им жизненно необходим самоуверенный и эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху. Комбинация этих фактов объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.

Сначала кто, затем что

Интересно, что руководители 5-го уровня иначе подходят к построению стратегии компании. Вместо того, чтобы определять направление развития компании, а затем набирать специалистов, они нанимают нужных людей (и избавляются от ненужных) и только потом решают, в каком направлении они будут держать путь.

Как показала практика, вопрос «кто?» значительно важнее вопроса «что?», важнее стратегии, организационной структуры или видения. «Сначала кто, затем что» — это принцип, которым неизменно пользовались руководители 5-го уровня, совершая переход от хорошего к великому.

 

 

Компании, которые использовались для сравнения, часто следовали другой модели, которую можно охарактеризовать как «гений с тысячей помощников», в которой талантливый руководитель практически единолично прорабатывает видение компании, а затем набирает команду способных помощников, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только такой гений уходит из компании.

Смотрите суровым фактам в лицо

Психологию лидеров компаний, добившихся великих результатов, можно довольно-таки точно охарактеризовать парадоксом Стокдейла: нужно не терять веру в победу, невзирая на трудности, но в то же время трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жёсткой она не была.

Кроме того, важнейшей задачей компании, стремящейся к великим результатам, является создание такой атмосферы внутри компании, в которой сотрудники будут иметь возможность высказывать свое мнение открыто. В конечном итоге это будет означать, что в компании не скрывают правду и она будет услышана.

Как показала практика, великие компании сталкивались с не меньшим числом трудностей, однако они иначе на них реагировали. Трезво оценивая ситуацию, они преодолевали трудности и становились сильнее.

Концепция ежа

Один из принципов, которых придерживаются великие компании, является «концепция ежа». Концепция отвечает на 3 вопроса:

  1. В чём вы можете быть лучше всех в мире? (и, что столь же важно, в чём вы не можете быть лучшими в мире?)

  2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали глубочайшим пониманием того, как максимизировать свои финансовые потоки.

  3. Что вас действительно волнует? Великие компании направляли все свои ресурсы именно в те области, которые их интересовали по-настоящему.

 

 

На первый взгляд может показаться, что данный вывод слишком тривиален. Тем не менее, ни одна из компаний прямого сравнения так и не выработала кристально чистого понимания того, чем именно им стоит заниматься. Кроме того, в среднем у великих компаний ушло около 4 лет на то, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».

Стоит заметить, что понимание того, в чём вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем ключевая компетенция. У вас может быть компетенция, но необязательно есть способности стать лучшим в мире в этой области. Кроме того, могут быть сферы деятельности, в которых вы способны стать лучшими в мире, однако это не область вашей сегодняшней компетенции.

Культура дисциплины

Ещё один важный этап заключается в том, чтобы создать культуру, при которой сотрудники действовали бы дисциплинированно и последовательно в рамках «концепции ежа». Это означает следующее:

  1. Создайте культуру, которая бы опиралась на принципы свободы и ответственности в рамках вашей концепции.

  2. Субъектами этой культуры сделайте дисциплинированных людей, которые готовы на всё в силу своей ответственности.

  3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

  4. Следуйте «концепции ежа».

Великие компании создали системы с чёткими ограничениями, при этом предоставив сотрудникам свободу и ответственность в рамках этих систем. Наняв дисциплинированных людей, которые не нуждались бы в непосредственном ежеминутном руководстве, они направили свое внимание на систему, а не людей.

Общая идея заключается в том, что перед тем как переходить к дисциплинированным действиям, необходимо нанять дисциплинированных людей.

Существует огромное количество организаций, у которых была превосходная дисциплина и которые красивым и ровным строем промаршировали к полному краху.

Помимо этого, чрезвычайно важно оставаться внутри тех самых трёх кругов. Если у вас появляется уникальный шанс, выпадающий лишь один раз в жизни, то первое, что стоит выяснить — удовлетворяет ли данное предложение вашей «концепции ежа». У великих компаний бывает много уникальных шансов, однако умение придерживаться «концепции ежа» играет ключевую роль в долгосрочной перспективе.

Технологии как акселераторы

Между великими компаниями и компаниями прямого сравнения есть ещё одно ключевое различие — в подходе к использованию технологий. Великие компании не гонятся за модой на технологии, стараясь внедрить очередной технологический прорыв в их деятельность. Вместо этого они задают один простой вопрос: согласуется ли данная технология с нашей «концепцией ежа»? Если да, то компания делает все возможное для того, чтобы стать пионером в использовании данной технологии. Если нет, то необходимо либо добиться соответствия, либо проигнорировать данную технологию.

Кадр из к/ф «Социальная сеть»

Источник: kinopoisk.ru

Важно заметить, что великие компании используют технологии лишь как акселератор роста, но не его причину. Ни одна из компаний, совершивших переход от хорошего к великому, не начала преобразования с внедрения новой технологии, однако все они стали пионерами во внедрении нужных технологий, которые согласовывались с их концепцией ведения бизнеса.

Заключение

Мы рассмотрели основные выводы исследований, описанных в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому», однако я искренне советую прочесть эту книгу от начала до конца для более глубокого понимания этих идей. В книге содержится огромное количество примеров и детально расписана методология исследования, что позволяет осознать всю фундаментальность проведенной работы.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

«От хорошего к великому» Джим Коллинз

Как превратить среднюю (читай — хорошую) компанию в великую? На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось.


 У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика. Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.

Книга будет интересна к прочтению собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Тщательно проведенное исследование и прекрасно написанная книга открывают глаза на многие трюки современного менеджмента — от идеи сверхгуманного руководителя до культа информационных технологий и мании слияний и расширений. Эта книга не поможет посредственности стать компетентностью. Но она поможет компетентности стать совершенством».  Питер Друкер.

 Предисловие

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по марш­руту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдо­радо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на гор­ную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда я мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвра­щаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я — учитель. И поэтому для меня невозможно не поде­литься со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете при­менить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.     Джим Коллинз

Джим Коллинз — преподаватель в бизнес-школе Стэнфордского университета, удостоенный награды за выдающиеся успехи в преподавании, автор трудов в области управления.

Коллинз изучает компании — великие, хорошие, слабые, погибшие — от юных стартапов до почтенных 150-летних «долгожителей», а также читает лекции руководителям разных отраслей экономики.

Он — автор мирового бестселлера «От хорошего к великому» (From Good to Great), переведенного на 35 языков, и изданного тиражом более чем 3 млн. экземпляров, соавтор книг «Построенные навечно» (Built to Last) и других книг.

Если вы хотите найти захватывающее историческое исследование тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас.   Брайан Дюмин, Fortune.


От хорошего к великому. Джим Коллинз, цена 450 грн.

Как превратить среднюю (читай — хорошую) компанию в великую? На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика. Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз. Книга будет интересна к прочтению собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент». О книге В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз. Исследовательская команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов. Фишки книги Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы, чьи книги разошлись по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров! Об авторе   Джим Коллинз — бизнес-консультант, который известен всему миру благодаря научным исследованиям в области управления. Научную карьеру Джим начинал в стенах Стэнфорда на факультете «Высшей школы бизнеса». В 1992 году он был удостоен награды за выдающиеся успехи в преподавании. Работал в McKinsey & Company, Hewlett-Packard и других крупных компаниях. В 1995 году открыл лабораторию менеджмента в городе Боудлер. Именно с этого момента Джим начал заниматься бизнес-исследованиями и обучать управленцев высшего уровня. Кроме исследований, лаборатория менеджмента Джима Коллинза занимается разработкой инструментов для руководителей компаний. Вот уже более 20 лет Джим Коллинз и его команда изучают разные компании — от стартапов, которые взлетели на вершину успеха и так же быстро затухли, до столетних «долгожителей», которые выработали собственную концепцию роста. На основе исследований Джим написал бизнес-хиты, ставшие классикой деловой литературы: «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору», «Как гибнут великие», «Построенные навечно» и другие. Они переведены на десятки языков мира и неоднократно попадали в список бестселлеров. Книги Коллинза входят в «Золотую библиотеку МИФ» Цитаты из книги Секрет трансформации Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания, пока однажды не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие: «Революционное преобразование яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. Создавайте правильную команду Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей. Важна ли отрасль? Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Еж или лиса? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Руководители 5 уровня Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, писал о таких руководителях, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный». «Обаяние подгузника» В великих компаниях знают, что нужно заниматься только тем, что действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».      

От хорошего к великому Джим Коллинз Резюме

Каким образом хорошая, а может быть, даже посредственная или неэффективная компания может достичь непреходящего величия? Этот вопрос волновал автора и бизнес-консультанта Джима Коллинза. В предыдущей книге Коллинза « Built to Las t» исследуется, как великие компании со временем одерживают победу и достигают долгосрочного устойчивого успеха. Он был вдохновлен написать От хорошего к великому , когда знакомый по бизнесу указал, что в его предыдущей книге исследовалось только то, как великие компании остаются великими, но не то, как они превратились в в первую очередь.

От хорошего к великому считается одной из лучших доступных книг по менеджменту. Это результат пятилетнего исследования, в ходе которого были выявлены публичные компании, добившиеся устойчивого успеха после многих лет посредственной деятельности. Для лучшего понимания были выявлены факторы, которые отличали эти компании от малоэффективных конкурентов.

Мы вкратце раскроем методологию исследования Коллинза и рассмотрим, как выглядит «великая» компания. Мы также объясним, как автобус, ёжик и маховик оказались полезными аналогиями, чтобы прояснить, как компании делают скачок к величию.Итак, если вы устали от книг по бизнесу, в которых утверждается очевидное или предлагаются непроверенные «стратегии достижения успеха», то От хорошего к отличному — идеальная книга для вас. Коллинз дает подробные обоснованные исследованиями объяснения, которые могут помочь вашему бизнесу перейти от хорошего к лучшему и, что еще лучше, остаться там.

Величие определяется

В течение пяти лет Коллинз и его команда систематически анализировали компании, достигшие величия. Затем они сравнили их с другими тщательно отобранными компаниями, находящимися в почти идентичных обстоятельствах, но им не удалось достичь совершенства за тот же период времени.

Так что же такое компания, добившаяся успеха? По словам Коллинза, «отличная организация — это та, которая оказывает заметное влияние и обеспечивает превосходную производительность в течение длительного периода ».

Коллинз и его команда изучили 1435 хороших компаний, изучили их результаты за сорок лет и нашли одиннадцать компаний, которые стали великими, а остались великими. Компании, добившиеся успеха, генерировали совокупную доходность акций, которая превышала общий рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет.Для сравнения: это лучше, чем вдвое превышает результаты сводного индекса «величайших компаний мира», таких как Coca-Cola, Intel и General Electric.

Итак, что нужно, чтобы развить непреходящее величие? Что ж, как и в большинстве случаев, здесь нужна дисциплина.

Хорошие компании демонстрируют дисциплину

Возможно, вы думаете, что от величия вас отделяет одно приобретение. К сожалению, приобретения не дают стимула к величию — две посредственные компании не превращают в одну великую компанию.Или, может быть, вы думаете, что если вы просто разработаете прорывную технологию, вы ускорите свою компанию, чтобы присоединиться к таким, как Microsoft или SpaceX. Технологии важны, но они вступают в игру только после того, как уже были внесены нужные изменения. Итак, что нужно, чтобы добиться перемен к лучшему? Требуется дисциплина. Дисциплина проявляется в дисциплинированных лидерах, дисциплинированной мысли и дисциплинированных действиях.

Компании, добившиеся выдающихся результатов, дисциплинированы, когда речь идет о , кого они нанимают для руководства своей компанией.Они также дисциплинированы в мыслях и действиях.

Компании, добившиеся успеха, думают: «Сначала кто… потом что»

Прежде чем продумывать стратегию, компании, добившиеся успеха, сосредотачиваются на найме правильных людей. Они тщательно решают и взвешивают, «кто садится в автобус, кто выходит из автобуса и где люди сидят в автобусе».

Когда Коллинз и его команда посмотрели на сравниваемые компании, которые не прошли путь от хороших до великих, они назвали эту структуру управления «гением с тысячей помощников».«Часто компании привлекают в команду людей, которые не подходят.

Тем не менее, компании, добившиеся больших успехов, придерживаются менталитета «нанимай медленно, увольняй быстро». Они тратят много времени на поиск нужных людей, ценности которых совпадают с ценностями компании. Это тот тип людей, которые также демонстрируют лидерский потенциал. Другими словами, они нанимают людей с предпринимательским духом; люди, которыми не нужно управлять или мотивировать. Коллинз приводит в пример Дика Кули. Когда он занял пост генерального директора Wells Fargo, прежде чем принять решение о четком видении, он сосредоточился на найме самых лучших и ярких людей.Вместе они сформулировали видение, которое превратило компанию из хорошей в великую. Уоррен Баффет заявил, что руководители Wells Fargo были «лучшей управленческой командой в бизнесе».

Если вы работаете в хорошей компании, ваши первые пару месяцев имеют решающее значение. В это время команда менеджеров задает два критических вопроса: «Нанять ли мы этого человека снова?» и «Если бы этот человек сказал нам, что уезжает, чтобы воспользоваться новой возможностью, мы были бы разочарованы или обрадованы?» Если вы получите одобрение, компания, скорее всего, будет очень лояльна к вам.Шесть из одиннадцати компаний, добившихся успеха, не совершили ни одного увольнения за более чем 30 лет, и только четыре других сообщили об одном или двух увольнениях.

Генеральные директора компаний, добившихся успеха, также уделяют особое внимание перемещению нужных людей на нужные места. Один генеральный директор сменил 38 из 50 своих лучших сотрудников; другой описал этот процесс как «вставку квадратных колышков в квадратные отверстия и круглых колышков в круглые отверстия». Руководители этих компаний также не боятся вытаскивать из автобуса не тех людей. Например, у генерального директора семейной фармацевтической компании хватило смелости исключить членов своей семьи из совета директоров, потому что, по его мнению, это был необходимый шаг, чтобы снова сделать компанию великой.

Говоря о руководителях, очень важно иметь правильных лидеров на месте водителя.

У хороших к великим компаниям есть руководители уровня 5

Давайте обратимся к иерархии сотрудников компании, которую мы можем разбить на пять уровней.

Сотрудники обычно начинают как квалифицированные рабочие, становятся надежными товарищами по команде, а затем поднимаются до третьего уровня и становятся менеджерами. Затем в какой-то момент они достигают четвертого уровня, где становятся провидцами. У провидцев есть убедительное послание, которое люди внутри компании принимают, и это стимулирует высокопроизводительные команды.Здесь останавливается большинство лидеров. Однако некоторые лидеры переходят на пятый уровень, и именно здесь вы хотите достичь величия. Лидеры пятого уровня — это совокупность всех этих компетенций. Факторы, которые отличают лидеров пятого уровня от остальных, — это их крайняя скромность и решительность.

Несмотря на свой успех, лидеры пятого уровня далеки от эгоизма. Они скромные и сдержанные. Когда Коллинз брал интервью у руководителей пятого уровня, они говорили что-то вроде: «Я не думаю, что могу поверить в успех компании.Или: «В этой компании много людей, которые могут выполнять мою работу лучше, чем я».

Однако важно отметить, что не следует путать смирение со слабостью. Коллинз сообщает, что «на каждом пятом уровне есть стойкая решимость сделать все, что нужно, чтобы сделать компанию великой». Вы помните предыдущий пример генерального директора, который выгнал членов своей семьи из правления? Что ж, это свидетельствует о лидерах 5 уровня, которые предпринимают необходимые действия, чтобы снова сделать компанию великой.Их не волнует популярность. Они заботятся о том, чтобы делать то, что лучше всего для компании.

Итак, поведение лидеров 5 уровня довольно парадоксально. Эти лидеры скромны и в то же время очень амбициозны и стремятся добиться успеха в организации. Они, как правило, скромны в отношении своих личных достижений, но фанатично настроены добиваться исключительных результатов. Эта навязчивая идея направлена ​​на достижение устойчивых результатов, и они, как правило, являются движущими силами устойчивого успеха. Более того, они создают преемников, развивая и распознавая подающих надежды менеджеров, которые могут быть даже более успешными, чем они.Они быстро хвалят и даже быстрее берут на себя вину, когда что-то идет не так. В результате лидер 5 уровня вызывает у членов своей команды лояльность и приверженность.

Далее, компании, добившиеся больших успехов, дисциплинируют свои мысли.

У хороших к великим компаниям «менталитет ежа»

Концепция ежа — это модель стратегического мышления, которая отражает понимание трех пересекающихся кругов. Эти круги включают в себя то, в какой работе, по вашему мнению, вы можете быть лучшими в мире, о вещах, которыми вы глубоко увлечены, и о том, что лучше всего движет вашим экономическим и ресурсным двигателем.

В древнегреческой притче говорится: «Лисица знает многое, а еж — одно важное». В притче лиса использует множество приемов, чтобы попытаться поймать ежа, однако еж сразу замечает лису и сворачивается, чтобы показать ее острые шипы. Лисица пробует множество тактик, но ежик полагается на одну испытанную стратегию. Эта стратегия проста и почти всегда оказывается успешной. Коллинз объясняет, что с точки зрения бизнеса «ежи — большие мыслители, которые более решительны, а лисы более склонны к нюансам, более открыты для использования разных подходов к различным проблемам.’

Компании, добившиеся успеха, обладают менталитетом ежа. Они находят свою собственную простую концепцию ежа, задав себе три ключевых вопроса, представленных тремя кружками. Ключевые вопросы: «В чем мы можем быть лучшими?» «На каком фундаментальном экономическом индикаторе мы должны сосредоточиться?» И: «Чем мы увлечены?»

Что касается первого круга, каждая компания хотела бы быть в чем-то лучшей. Однако очень немногие компании понимают, что это означает, с какой-либо проницательной проницательностью или ясностью.Многие компании не могут определить свой потенциал и то, в чем они могут быть лучшими, и, что не менее важно, то, в чем они , не могут быть лучшими в . Это различие очень важно. Если мы снова посмотрим на Wells Fargo, то они были банком, который в период с 1983 по 1998 год превосходил рынок в четыре раза. Они сделали это, признав истину, что они не могут победить своих конкурентов в CitiGroup. В то время CitiGroup была ведущим глобальным инвестиционным банком и корпорацией финансовых услуг. Таким образом, вместо того, чтобы соревноваться, Wells Fargo переключили свое внимание на то, в чем, по их мнению, могли быть лучше всех.Проведя свой анализ, они выяснили, что, управляя банком как бизнесом, ориентируясь исключительно на запад Соединенных Штатов, они могут создать что-то очень прочное. Эта целеустремленная и простая стратегия помогла Wells Fargo стать одним из ведущих банков мира.

Второй круг представляет собой двигатель экономики компании. Если мы посмотрим на это более конкретно, это включает в себя то, как компания может получать больше прибыли, чем ее конкуренты. Опять же, используя этот пример, мы можем увидеть, как это работает.Wells Fargo обнаружил, что они могут реструктурировать свои банки, чтобы иметь больше банкоматов и меньше сотрудников в филиале, чтобы получать больше прибыли.

Наконец, давайте посмотрим на третий круг. Все проанализированные компании, добившиеся успеха, не руководствовались исключительно деньгами; они были глубоко увлечены своим делом. С другой стороны, компании-производители сравнения стремились разрабатывать продукты и услуги с единственной целью — зарабатывать деньги. Компании, добившиеся успеха, вкладывают средства в продукты и услуги, которые им небезразличны и которые соответствуют их миссии.Например, разница между сигаретной компанией Philip Morris и другими табачными компаниями заключалась в том, что руководители Philip Morris в целом считали, несмотря на риски для здоровья, что жизнь с сигаретами лучше.

Коллинз и его команда обнаружили, что компании, добившиеся успеха, тратят годы на формирование глубокого понимания своего видения успеха. В среднем эти выдающиеся люди тратят четыре года на повторение и размышления о пересекающихся кругах. В конце концов, они обнаруживают свой собственный простой менталитет ежа, и после этого каждое решение в компании подпадает под этот этос, что приводит к успеху.

Однако, как мы все знаем, успех не приходит в одночасье. Чтобы придерживаться концепции простого ежа, необходима культура самодисциплины. Успех проистекает из постоянных, постепенных толчков в правильном направлении.

Компании от хороших к великим применяют подход маховика

Коллинз обнаружил, что руководители компаний, добившихся успеха, не могут определить момент времени, который мог бы служить примером их перехода к «величию». Это может показаться странным, но нет ни одного определяющего действия в построении величия.Нет ни одной программы, ни одной убийственной инновации, ни удачного случая, который можно было бы назвать «волшебным моментом». Вместо этого путь к успеху лежит через множество крошечных толчков в правильном направлении. Коллинз сравнивает это с безжалостным толканием тяжелого маховика, поворотом за поворотом, медленным наращиванием скорости в нужном направлении.

Компании сравнения, однако, застряли в том, что Коллинз и его команда называют «петлей рока». Вместо медленного преднамеренного процесса выяснения того, что необходимо сделать, а затем выполнения этого плана, компании по сравнению часто запускали новую программу.Эти новые программы часто запускались со значительными затратами и с большим количеством ненужных фанфар только для того, чтобы увидеть, что эти планы не приносят устойчивых результатов. Компании сравнения, как правило, толкали маховик в одном направлении, затем останавливались, меняли курс, поворачивали в новом направлении, затем останавливались, меняли курс и поворачивали в еще одном направлении. Это отсутствие последовательности и постоянное движение вперед и назад привело к тому, что компании, занимающиеся сравнением, не смогли добиться устойчивого роста. Короче говоря, они застряли в ужасной «петле судьбы».

Заключение

Вокруг величия существует множество мифов, и есть много здравых взглядов на удачу и удачу. От хорошего к великому показывает, что для достижения успеха существует методология, а величие — нет. настолько случайны, насколько многие из нас считают. Это не означает, что удача и удача не являются факторами успеха, а скорее, что существует множество инструментов и стратегий, которые мы можем использовать, чтобы перейти от хорошего к великому.

руководителю, предпринимателю или любому, кто интересуется тем, что обеспечивает отличное лидерство, отличную корпоративную культуру и отличное стратегическое планирование, то эту книгу просто необходимо прочитать.Компании, добившиеся успеха, имеют решающее сходство. Они берут в автобус нужных людей, нанимают лидеров пятого уровня и перенимают менталитет «концепции ежа», придерживаясь простых и понятных стратегий. Более того, с непоколебимой верой вращая метафорический маховик изо дня в день, они предпринимают маленькие поступательные шаги, чтобы воплотить свое видение в жизнь. По словам Коллинза, «немногие люди достигают хорошей жизни, в значительной степени потому, что так легко довольствоваться хорошей жизнью».

Итак, если хорошего недостаточно для вас, как вы планируете превратить свою компанию из хорошей в великую? Что ж, От хорошего к великому может просто навлечь на вас величие.

Рецензия на книгу: «От хорошего к великому» Джима Коллинза

«От хорошего к великому» — одна из тех книг, которые я видел повсюду — в статьях, блогах, упоминаемых в интервью и в лучших списках деловых книг. Когда я наконец взял его в руки, я был удивлен, обнаружив, что он был опубликован 15 лет назад. Прочитав ее, я понимаю, почему она сохраняется: Джим Коллинз написал классику по развитию бизнеса. После тщательного исследования он и его команда ответили на вопрос: какие общие характеристики присущи компаниям, сделавшим переход от хороших к великим?

Коллинз, автор книги «Построен на вечность», невероятно любопытен.Когда возник вопрос, он не устоял перед началом многолетнего исследовательского проекта, чтобы найти ответ. В конце первой главы он предлагает читателю присоединиться к нему в его «интеллектуальном приключении». Его энтузиазм и любопытство заразительны и помогают облегчить чтение сложной исследовательской книги.

Для начала он и его команда составили список компаний, которые действительно сделали скачок от хорошего к великому (GTG). Они также сосредоточились на компаниях сравнения, которые помогли определить, что имело, а что нет.Затем они просмотрели финансовые документы, интервью и статьи, кодируя все по ходу дела. Наконец начался анализ данных, дебаты и моменты эврики. Данные говорят о многом, и они смогли конкретно определить общие концепции в компаниях GTG.

Книга

Коллинза невероятно хорошо исследована и задокументирована. Он длинный — 300 страниц, — но приложение и библиография составляют последние 100. Подробно изложены все критерии и методы исследования.

Открытые ими концепции представлены в виде континуума.Все начинается с лидерства, но оказывается, что лидер не самое главное. Смирение и упорная решимость — сильнейшие черты лидера GTG. У них есть амбиции для своей компании больше, чем для самих себя, и они хотят наладить успех после того, как уйдут.

Наем нужных людей и получение их на нужные должности имеет первостепенное значение. Прежде чем даже подумать об изменении или новом направлении, нужно быть на месте великих людей. Коллинз резюмирует это просто: сначала кто, потом что.

Великие компании лицом к лицу сталкиваются с ужасными или жестокими истинами своего бизнеса. Они постоянно анализируют данные и действуют в соответствии с ними, какими бы неприятными они ни были, но в то же время сохраняют непоколебимую веру в свое видение и цели.

Как только люди собрались, факты и вопросы будут обсуждены, можно будет сделать прорыв, а добро может превратиться в великое. Но интересно то, что эти прорывы никогда явно не планируются. Ни одна из компаний GTG в своем путешествии не имела в виду грандиозных программ или инициатив.Вместо этого они сосредоточились на вопросах, на том, чтобы снова и снова спрашивать, почему. Основа для всех бизнес-решений сводится к следующему: в чем ваша компания может быть лучше всего, что движет вашей конкретной экономической движущей силой и чем вы увлечены?

Одна идея на вынос, которая мне понравилась, была «Список того, что нужно делать». Ведите свои регулярные списки, но также начните думать о том, что нужно остановить, что сдерживает вас или вашу компанию. Что вам говорят ваши данные? Посмотрите суровую правду и сделайте осознанный выбор, чтобы прекратить деятельность, которая больше не имеет смысла.

Примеров «от хорошего к великому» предостаточно, и некоторые из них понравятся вам больше, чем другие. Вполне нормально пролистывать или бегать по страницам, поскольку Коллинз вдумчиво выделил важные идеи в каждой главе, чтобы ничего не упустить. Если вы занимаетесь бизнесом, это слишком важная книга, чтобы пройти мимо нее. Выберитесь из ловушки компетентности и начните стремление к величию с этим руководством на вашей стороне.

ШАРОН БРАУН — аналитик по перспективной стратегии Управления по развитию Флоридского университета.Выпускница Колледжа свободных искусств и наук UF, она счастлива, что нашла карьеру, сочетающую чтение, письмо и любопытство. Она и ее муж, тоже выпускник CLAS, живут в Гейнсвилле.

От хорошего к великому — Джим Коллинз

О книге

Задача
Построен на долгое время, , определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, насколько великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочную устойчивую производительность можно заложить в ДНК предприятия с самого начала.

Но как насчет компании, у которой нет отличной ДНК? Как могут хорошие компании, посредственные компании, даже плохие компании достичь непреходящего величия?

Исследование
В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза. Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или, что еще хуже, в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

Стандарты
Используя жесткие тесты, Коллинз и его исследовательская группа определили набор элитных компаний, которые сделали скачок к отличным результатам и поддерживали эти результаты не менее пятнадцати лет.Как здорово? После скачка компании, добившиеся успеха, получили кумулятивную доходность акций, которая превзошла общий фондовый рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет, что более чем вдвое превышает результаты сводного индекса крупнейших мировых компаний, включая Coca-Cola. Cola, Intel, General Electric и Merck.

Сравнения
Группа исследователей сравнила хорошие компании с тщательно отобранной группой компаний сравнения, которые не смогли сделать скачок от хороших к великим.Что было по-другому? Почему одна группа компаний стала действительно хорошими исполнителями, а другая осталась только хорошими?

За пять лет команда проанализировала истории всех двадцати восьми компаний, участвовавших в исследовании. Просеяв горы данных и тысячи страниц интервью, Коллинз и его команда обнаружили ключевые факторы, определяющие величие — почему одни компании делают рывок, а другие — нет.

Результаты
Результаты исследования «От хорошего к великому» удивят многих читателей и прольют свет практически на все области стратегии и практики управления.Результаты включают:

  • Лидеры 5-го уровня: Исследовательская группа была шокирована, обнаружив тип лидерства, необходимый для достижения величия.
  • Концепция ежа (Простота в трех кругах): Чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть проклятие компетентности.
  • Культура дисциплины: Когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию великих результатов.Технологические ускорители: компании, добившиеся успеха, по-разному думают о роли технологий.
  • Маховик и петля рока: Те, кто запускает программы радикальных изменений и мучительную реструктуризацию, почти наверняка не сумеют совершить прыжок.

«Некоторые ключевые концепции, выявленные в ходе исследования, — комментирует Джим Коллинз, — бросают вызов нашей современной деловой культуре и, честно говоря, могут расстроить некоторых людей».

Возможно, но кто может позволить себе игнорировать эти выводы?

Критическая похвала

Один из десяти лучших бизнес-книг 2001 года — Business Week

Подробнее о продукте

  • ISBN: 9780066620992
  • ISBN 10: 0066620996
  • Выходные данные: Harper Business
  • В продаже: 16.10.2001
  • Размер отделки: 6.120 дюймов (ш) x 9.250 дюймов (ч) x 1.050 дюйма (d)
  • Страниц: 320
  • Прейскурантная цена: 32,50 $
  • BISAC1: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Менеджмент
  • BISAC2: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Девелопмент / Развитие бизнеса
  • BISAC3: БИЗНЕС И ЭКОНОМИКА / Корпоративная история и история бизнеса

Джим Коллинз, легендарный автор книги «От хорошего к великому» об искусстве риска

ПРОЧИТАЙТЕ ДЛЯ ОТКРЫТИЯ:

  • Важность вашего момента «Тельма и Луиза»
  • Как найти своего ёжика (и что это значит)
  • Почему «кто» важнее «что»

Джим Коллинз является автором или соавтором шести книг, которые были проданы в общей сложности более десяти миллионов копий по всему миру, включая классический Good to Great и, совсем недавно, Great by Choice , в котором показано, как процветать и лидировать в неспокойном мире.Недавно он присоединился к Ryan Hawk , ведущему шоу «Learning Leader Show», чтобы обсудить, как правильно рисковать и, прежде всего, как перейти от хорошего к великому.

Эта беседа отредактирована и сокращена. Чтобы прослушать полный разговор Джима и Райана, нажмите здесь.

Райан: Когда вы впервые встретились с Питером Друкером, он сказал: «Мне кажется, вы проводите много времени, беспокоясь о том, выживете ли вы. Кажется, вы очень много внимания уделяете вопросу о том, как добиться успеха, но на самом деле это неправильный вопрос.Правильный вопрос — как быть полезным ». Как этот момент повлиял на вас?

Джим: Мне очень повезло в том, что на меня огромное влияние оказали потрясающие наставники, а Питер Друкер входит в очень небольшую группу, которая находится в самом верху этого списка. Он для меня одновременно наставник и образец для подражания. Позвольте мне вернуться и немного рассказать историю того, как произошел этот разговор.

Итак, я преподавал и успешно преподавал в Стэнфордской высшей школе бизнеса.У меня был курс по предпринимательству и малому бизнесу, который затем привел к вопросу: «Как бы вы превратили предпринимательское предприятие или малый бизнес в устойчивую и великую компанию?» этот вопрос [действительно] привлек мое внимание. Если вы хотите выяснить, что делает компанию устойчивой, вы вернетесь назад и посмотрите, что делал Сэм Уолтон, когда у него был магазин с копейками, и как он превратился в Walmart, и что Уолт Дисней [сделал] с одним фильмом.

Мой друг, Том Браун, который был редактором журнала Industry Week Magazine , спросил меня, кем я больше всего восхищаюсь, и я сказал: «Питер Друкер.Он сказал: «Что ж, если я смогу уговорить Питера провести с тобой какое-то время — имейте в виду, мне тогда всего 35 лет — вы бы согласились на это?» Я бы изменил все в своей жизни, чтобы иметь возможность учиться у Питера. Однажды мне неожиданно позвонил Питер, [приглашающий] меня в Клермонт, Калифорния, [чтобы] провести с ним день.

Тот день был просто чудесным. Питер, которому в то время было 86 лет, вероятно, самый значительный мыслитель в области менеджмента всех времен, берет меня за руку двумя своими и говорит:Коллинз, я очень рад познакомиться с вами. Пожалуйста, войдите внутрь ». В конце концов, я задал ему несколько вопросов, и день начался. В конце дня мы сидели в маленькой арендованной машине возле дома Питера, и именно тогда он бросил вызов. Я чувствую, что [он] был непревзойденным мастером дзен с бамбуковой палкой, потому что он действительно сидел там и говорил: «Вы, кажется, проводите много времени, беспокоясь, выживете ли вы, и вы, вероятно, выживете», — очень любезно сказал он. меня. А потом этот ударный момент: «Неправильный вопрос! Вопрос в том, как быть полезным.”

В тренде: эти 7 новых книг напомнят вам, что жизнь прекрасна

Это один из тех моментов, которыми я руководствовался. Я постоянно думаю о том, как извлечь из себя максимальную пользу, а также хочу следовать идее простоты в любое оставшееся количество десятилетий. Питер меня очень вдохновляет, потому что он написал две трети произведений своей жизни после 65 лет.

«Похоже, вы проводите много времени, беспокоясь, выживете ли вы, и, вероятно, выживете», — очень любезно сказал он мне.А потом этот ударный момент: «Неправильный вопрос! Вопрос в том, как быть полезным ».

Райан: Мне нравится эта история. [Еще один, который мне нравится], когда вы бежите после того, как закончите рукопись От хорошего к отличному , и вы спрашиваете себя: «Сколько мне придется заплатить, чтобы я не опубликовал От хорошего к великому ?» Я полагаю, вы сказали, что преодолели порог в 100 миллионов долларов, потому что в душе вы учитель. О чем вы думали, когда готовились к публикации этой книги?

Джим : После той встречи с Питером Друкером я полностью посвятил себя выбору собственного пути.Перед тем, как покинуть Стэнфорд, я спросил другого замечательного наставника Эрика Гросбека, который был со мной на факультете: «Может, я оставлю возможность вернуться в Стэнфорд?» и он дал мне этот чудесный совет: «Когда вы выбираете предпринимательский путь, иногда варианты имеют отрицательную ценность. Вы не должны искать возможности вернуться. Вам следует отключить эту возможность, потому что она изменит ваше поведение ».

Я позаботился о том, чтобы у меня не было возможности вернуться, и мы с Джоанн описываем это как момент с Тельмой и Луизой.Как только мы взяли на себя это обязательство, пути назад уже не было. Built to Last в итоге прочитали многие руководители, и это послужило определенной основой. Затем я сказал Джоанн: «Нам нужно продолжать творить», и поэтому мы взяли все ресурсы и удачу, которые пришли от Built to Last , развернули и вложили все это обратно в то, что стало Good to Great. , и снова ставка действительно большая. Мы потратили пять лет на самофинансируемые исследования с потрясающими членами моей исследовательской группы и наткнулись на фантастический вопрос: можете ли вы действительно превратить устоявшуюся компанию в великую? Может ли посредственная, средняя, ​​хорошая компания совершить прорыв, чтобы стать великой компанией, или, по крайней мере, добиться успеха?

После пяти лет работы я сижу [в] каньоне Эльдорадо и помню, как смотрел на высокогорье, [где] весь поздний зимний снег, покрывавший горы.Я думаю о горах как о гигантском соборе. Я сижу на этом гигантском соборе в горах и смотрю — этот вопрос только что пришел мне в голову. Типа: «Ага. Сколько мне придется заплатить, чтобы я не опубликовал это? » Миллион долларов на это не годится. 10 миллионов долларов не годятся. 50 миллионов этого не сделают. Наверное, даже 100 миллионов этого не сделают. Я знал, что у нас было что-то особенное.

«Когда вы выбираете предпринимательский путь, иногда варианты имеют отрицательную ценность.Вы не должны искать возможности вернуться. Вам следует отключить эту возможность, потому что она изменит ваше поведение ».

Райан: Да, определенно так. Один из немногих вопросов, который я задаю большинству людей, с которыми разговариваю, это: каковы общие характеристики или добродетели лидеров, поддерживающих превосходство?

Джим: Позвольте мне рассказать немного о том, что произойдет в следующем году или около того, потому что это проливает немного света на этот вопрос.Я нахожусь в процессе завершения проекта, который рассматривает вопрос о создании отличного образования для школьников до 12 лет в наших самых сложных условиях и условиях. Я смотрел на руководителей, которые брали школы в самых сложных условиях, будь то Бронкс, или дельта Миссисипи, или Центральная долина, Калифорния, южный центральный район Лос-Анджелеса, места, где действительно сложные, неблагоприятные условия, и смотрел, как они в конечном итоге смогли принести детям отличные результаты или, по крайней мере, вывести их школы на позитивный лад.

Командир отряда — ключевая фигура. Я вошел в исследование, думая, что один из главных вопросов будет заключаться в том, как бороться с выгоранием в этих действительно сложных условиях. Эти лидеры [директора, директора, суперинтенданты] делают героическую работу, чтобы обеспечить этим детям шанс начать жизнь. Я задавался вопросом, как долго они смогут выдержать это. Итак, в моих разговорах с ними [я спросил], как они поддерживают себя обновленными, как они поддерживают себя в игре? К моему удивлению, для них это просто не проблема.Год за годом они лидируют на действительно высоком уровне.

Что позволяет им продолжать, поддерживать себя? Выскакивают две вещи. Во-первых, где-то по пути вам нужно найти своего личного ёжика. Концепция ежа — это то, о чем мы писали в Good to Great о компаниях. Вы сосредотачиваете энергию компании на пересечении трех кругов: то, чем вы глубоко увлечены, в чем вы можете быть лучшими в мире и что движет вашим экономическим двигателем.[С] людьми вы можете задать вопрос: «Какой у вас личный ёжик?»

Первое — это то, чем вы увлечены и что любите делать. Во-вторых, вы закодированы для этого, и в некоторой степени это чувство, что [вы] созданы для этого. В-третьих, вы можете зарабатывать на жизнь этим. Если у вас есть все три из них, вы увлечены и любите заниматься этим (обведите один), вы закодированы для этого (обведите два), и вы можете зарабатывать на жизнь и финансировать свои устремления (обведите три), теперь вы есть свой ёжик.Что есть у всех этих великих лидеров в наших школах, так это то, что они относительно рано в своей жизни попали в эти три круга.

Тенденции: аргументы антрополога в пользу того, чтобы работать меньше и больше отдыхать

Они нашли своего ежа, а потом, оказавшись в нем, не оставляют его. Они не хотят. Они обновляются в нем, они растут в нем, они развиваются в нем. [Это] не значит, что у вас может быть только один ёжик. Вы можете открыть для себя несколько из них в жизни.Но как только вы его найдете, вы действительно сможете оставаться в нем и строить его в течение длительного периода времени, и он станет положительной петлей подкрепления [на протяжении всей] вашей жизни.

«Если у вас есть все три из них, вы увлечены и любите это делать (обведите один), вы закодированы для этого (обведите два), и вы можете зарабатывать на жизнь и финансировать свои устремления (обведите три), сейчас у тебя есть ёжик ».

Райан: Я принимал Адама Гранта, и он говорит об измеряемом риске. В то время как некоторые предприниматели считают, что им нужно оставить себя без другого выбора, что в конечном итоге сработало для вас, есть множество людей, которые получили дополнительную работу, у которых была побочная суета, пока она не стала полностью устойчивой, например Стив Возняк, который работал пару лет проработал в HP, прежде чем уйти со Стивом Джобсом.Как вы [согласовываете] эти два разных подхода?

Джим: Вот проблема: если вы собираетесь проводить игры с низкими шансами, реальность такова, что в какой-то момент ваши шансы упадут до нуля, если вы не сделаете это полностью. Вам никогда не удастся преодолеть пропасть в тот момент с Тельмой и Луизой, если вы просто собираетесь держать себя привязанным к одной стороне.

Но это не значит, что вы совершаете необоснованный прыжок в дикую природу. Перейдем к Great by Choice .Есть абсолютно важная концепция, на которую мы с Мортеном Хансеном наткнулись: стрелять пулями, а потом стрелять пушечными ядрами. Представьте, что у вас есть определенное количество пороха, и на вас приближается корабль. Вы хотите приблизиться к нему, но вы должны взять весь этот порох, поместить его в большую пушку, выстрелить по этому кораблю и просто надеяться, что он попадет. Но он промахивается, и тогда у вас заканчивается порох, и вот идет корабль, и у вас проблемы.

Другой подход — сказать: «Я собираюсь выстрелить несколько пуль.Первый может промахнуться, а второй промахнуться, но все ближе. Я выстрелил и попал в борт корабля. Теперь, когда у меня есть эмпирически обоснованная и подтвержденная линия обзора, я собираюсь выстрелить пушечным ядром ». Если бы я просто проснулся в 29 лет и выстрелил без выстрелов, это было бы некалиброванное пушечное ядро. Это не то, что я сделал.

Прежде чем сделать ставку на это будущее, я выпустил много пуль. Во-первых, я преподавал в Стэнфорде и бросил вызов [вопросу] «Могу ли я преподавать? Могу ли я придавать смысл концепциям? » Первая книга, которую я написал, была написана с Биллом Лазьером, моим дорогим наставником, самым близким отцом, который у меня когда-либо был.Как ни хороша эта книга в определенных областях, на самом деле она не стала большим успешным пушечным ядром. Но мы извлекли уроки из этого, перенастроили.

Все извлеченные из этого уроки вошли в Built to Last . Тот действительно попадает в корабль. Это было неясно, но похоже, что пушечное ядро ​​летело в правильном направлении. Итак, к тому времени, когда я ухожу из Стэнфорда, было выпущено много пуль, было проведено много занятий, было проведено много исследований и было две книги.Это не слепой прыжок; на самом деле есть эмпирическое подтверждение. Тогда действительно большим пушечным ядром было От хорошего к великому . Это пушечное ядро ​​попало в корабль, потому что к тому времени количество эмпирических подтверждений было очень и очень высоким.

Это критический момент: вы [не можете] смотреть на это и говорить: «Я буду стрелять пулями, потому что я никогда не хочу рисковать». В какой-то момент вам нужно выстрелить пушечным ядром. Каждый из наших предпринимателей, которых мы изучали в Great by Choice , делал большие ставки.Вот почему их результаты были в 10 раз лучше, чем у других. Но они были склонны к риску — они выпустили пули, чтобы получить калибровку, а затем выпустили пушечное ядро.

Вот три ошибки, которые вы можете сделать. Первый: не стрелять достаточно патронов, чтобы понять, что на самом деле сработает. Второй: стрелять большими неоткалиброванными пушечными ядрами. Или третий: когда у вас есть проверка, вы моргаете и не стреляете ядром. Получив эмпирическое подтверждение, вы должны сделать большую ставку. Это ключ.

«После того, как вы получили эмпирическое подтверждение, вы должны сделать большую ставку.Это ключ.

Ryan: Эмпирическую проверку может быть трудно определить. Как люди могут реализовать это в своей повседневной жизни, [когда они] не написали Good to Great или Built to Last ?

Джим: Валидация просто смотрит на точки успеха и говорит: «Это сработало, это сработало, и я могу объяснить, почему». В Good to Great мы пишем о моей жене Джоанне, которая решила попытаться выиграть Железного человека, что она в конечном итоге выиграла, а затем стала чемпионкой мира.В колледже она бегала по пересеченной местности и беговой дорожке. Итак, она знала, что умеет бегать и обладает спортивным талантом. Есть некоторое эмпирическое подтверждение. Затем она начала заниматься триатлоном и обнаружила: «Вау, я сильна на велосипеде. Я прохожу людей в гору ». Вы думаете об этом как о создании совокупности доказательств, так что не будет безумным сказать: «Я, вероятно, смогу выиграть несколько триатлонов», а затем, однажды, сказать: «Думаю, я собираюсь пойти и попробовать чтобы победить Железного человека ». Это было обязательство с пушечным ядром — оно не было неожиданным.

Тенденции: 5 замечательных идей о творчестве из биографий Эйнштейна, Стива Джобса и Дженнифер Дудна

Вы ищете вещественные доказательства. Может быть, это обратная связь, которую вы получаете от наставника, может быть, это какие-то конкретные вещи, которые вы сделали, когда вы говорите: «Ну, это сработало лучше, чем я думал». Неважно, на какой арене вы находитесь, вы можете указать на нее. Если бы вы были судебным адвокатом и должны были выиграть свое дело, какие доказательства вы бы указали на это: «Мое дело в том, что я должен принять на себя обязательства.Вот доказательства. Вот осязаемые, практические, эмпирические свидетельства из опыта, которые говорят, что это не безумие ».

Райан: Джим, я знаю, что мы много говорили, я очень ценю ваше время. Есть ли что-нибудь еще, что вы хотели осветить, что я, возможно, пропустил?

«Самый важный вопрос:« Кому? »Кому вы позволите наставлять себя? С кем ты собираешься работать? С кем ты собираешься провести свою жизнь? Кому ты позволишь формировать тебя? »

Джим: Мы много говорили о моментах наставничества, и я просто хочу выделить один общий кадр, который, как я думаю: «Если бы у меня было всего три минуты с молодыми людьми в мире, что бы я им сказал?» В Good to Great есть ключевая концепция: сначала «кто», а затем «что».«Мы живем в мире, полном« чего »прямо сейчас. «Какое у тебя видение? Какая у тебя стратегия? В каком направлении? Какая у тебя карьера? » Все дело в том, «что есть».

То, что я получаю от всей нашей работы, — это переложить как можно больше «что» на «кто есть». Вопрос не в том, какую карьеру вы собираетесь сделать или какой путь вы выберете, или в какой компании вы собираетесь работать. Это важные вопросы, но они второстепенные. Самый главный вопрос — «кто?» Кому вы позволите наставлять себя? С кем ты собираешься работать? С кем ты собираешься провести свою жизнь? Кому вы позволите формировать вас?

Позаботьтесь о своих людях, а не о своей карьере.Мне не нужно было бы знать ответы на все вопросы, если бы я действительно уделял внимание поиску тех, кто действительно помогал мне.

Кристина Мюль — PCC, командный коуч, тренер »5 уроков, которые я извлек из…« От хорошего к великому »

Когда я прочитал статью Сунни Джайлз из Harvard Business Review, я понял, что видел эти черты руководство где-то раньше, но другими словами. Поэтому я решил подумать, где это, и вернулся к книге, которая мне показалась действительно замечательной.

Я говорю о книге Джима Коллинза «От хорошего к великому — почему одни компании делают рывок… а другие нет». Вместе со своей командой он погрузился в необычный исследовательский проект и изучил 1435 компаний из списка Fortune 500 и сузил его до 11 компаний, сделавших скачок к величию. Огромная работа, которая длилась пару лет и позволила выявить интересные результаты и дорожную карту, которую организации могут рассмотреть.

Во время написания статьи «Лидерство — из чего состоят лидеры» я просмотрел книгу еще раз и понял, что уже использовал некоторые концепции в своей повседневной жизни.Отсюда возникла идея, почему бы не поделиться с вами тем, что я узнал из этого, и как можно превратить эти концепции в улучшение нашего «личного бизнеса», и под этим я имею в виду нашу повседневную жизнь.

Лидерство 5-го уровня

Я начну с упоминания нескольких результатов, выделенных в книге, а затем перейду к тому, чему меня научила книга. Первая представленная концепция — это лидерство 5 уровня, смесь смирения и сильной воли, направленная на служение компании, а не на личное эго.Полученные результаты примечательны, поскольку лидеры этого типа не часто появляются в заголовках или освещают средства массовой информации своей новой программой по преобразованию организации, они продолжают с невероятным желанием создать отличную компанию, которая будет преобладать через годы после того, как они уйдут.

Первый, кто… потом что

«Сначала кто… потом что» — это вторая характеристика, которая вышла за рамки 11 проанализированных компаний. Это означает, что нужные люди садятся в автобус, не те люди — из автобуса, а нужные люди занимают правильные места.«Чтобы компания предприняла такие действия, требуется высокая степень решимости и дисциплины. Первые 2 концепции образуют раздел «Дисциплинированные люди». Но это не означает, что требуется тиранский тип руководства, это просто означает, что вы должны выбрать правильных людей, которые будут мотивированы теми же идеями по превращению компании к величию.

Я лично считаю, что для крупных организаций открытие «Сначала кто… потом что» действительно сложно, это означает изменение подхода к управлению людьми.Как написал Коллинз, есть пара подчиненных идей, в том числе «Если сомневаешься, не нанимай — продолжай искать» и «Поместите лучших людей в свои самые большие возможности, а не на свои самые большие проблемы».

Дисциплинированная мысль

Следующий раздел «Дисциплинированная мысль» включает 2 идеи. Сначала «столкнитесь с жестокими фактами, но никогда не теряйте веру в то, что в конце концов вы победите», а затем откройте для себя свою «концепцию ежа».

Парадокс Стокдейла

Начнем с первого.Коллинз определил это как парадокс Стокдейла, имея в виду адмирала Джима Стокдейла, который был выдающейся фигурой во Вьетнамской войне (вы можете прочитать его мемуары в книге Джима и Сибил Стокдейл «В любви и войне»). Основной принцип заключается в том, что текущие и будущие реалии следует рассматривать объективно и учитывать их в планах компании. Подход, когда ты прячешься головой в песок и думаешь, что это не повредит тебе, ни к чему хорошему не приведет. Факты следует рассматривать и рассматривать, чтобы превратить их в возможности.

Концепция ежа

Концепция ежа требует определения трех простых кругов: «чем вы глубоко увлечены», «в чем вы можете быть лучшим в мире» и «что осушает вашу экономическую движущую силу». Звучит проще, чем есть на самом деле. Исследование показало, что компаниям, добившимся успеха, требуется в среднем четыре года, чтобы определить свою личную концепцию.

Дисциплинированные действия

Следующим строительным блоком является «Дисциплинированное действие», основанное на «Культура дисциплины» и «Ускорители технологий» .Культура дисциплины возникнет естественным образом, если вы сначала выберете, кто, а потом что, и разработайте свою концепцию ежа, поскольку она обеспечит внутреннюю мотивацию для людей.

Изучив необработанные данные, собранные об 11 компаниях, исследовательская группа пришла к выводу, что компании, добившиеся успеха, использовали технологии для поддержки своей «мечты», для ускорения трансформации и в некоторых случаях были пионерами во внедрении технологий. Но не каких-либо технологий, а только тех, которые соответствуют определенной концепции Hedgehog.

Если вы возьмете все концепции и начнете вращать их снова и снова, они будут «наращивать» импульс и заставлять ваш «маховик» двигаться все быстрее и быстрее, чтобы достичь «прорыва» и дальше.
Я действительно считаю, что вы согласны с тем, что результаты исследования замечательные, и их нужно внедрить, чтобы помочь любой организации достичь величия.

Какие уроки я извлек из этого? Что ж, ниже список из 5 выводов из книги:
  1. Лидерство 5-го уровня предназначено не только для очень немногих избранных, каждый может развивать его крошечными шагами за раз, но вы должны быть готовы приложить усилия, отпустить свое личное эго и преследовать свою страсть.
  2. Страсть, страсть, страсть. Теперь я проповедовал об этом также в статье «Улыбнись, и они полюбят тебя», но я твердо верю, что найти свою страсть — это поворотный ключ к тому, чтобы сделать вашу жизнь лучше, и к чему вы прикасаетесь, будь то работа, время с детьми или волонтерская работа. Страсть — это часть концепции Ежика, которую вы можете определить для себя.
  3. Сильный ум — большое преимущество, поскольку мысль о том, что вы победите, независимо от текущей ситуации, поможет вам пройти долгий путь на пути к величию.Я принял сознательное решение повторить себе, что я достигну своих целей, что у меня есть сила и страсть, чтобы их достичь.
  4. Что бы вы ни выбрали, продолжайте нажимать на маховик. Все вышеперечисленные уроки помогут привести его в движение, но вы должны продолжать это делать. В противном случае он потеряет скорость и может остановиться, а работа, которую вы только что сделали, будет потрачена впустую.
  5. Величие не требует большего, оно просто требует делать правильные вещи и отпускать неправильные.Правильные поступки станут естественными, если вы решите принять свою страсть, продолжите думать, что победите, и отправитесь в путь к величию.

Первый шаг, который я считаю, — это избавиться от уютной точки «хорошего», которая работала до сих пор, из зоны комфорта и решить потратить немного времени, чтобы посмотреть, что заставляет ваш маховик вращаться. Как только вы найдете свою страсть, остальные части станут проще. Я действительно верю, что это требует тяжелой работы, взлетов и падений, но, имея такой сильный ум с прицелом на победу, путь будет задыхаться.

Я с нетерпением жду ваших мыслей о книге, выводов или личного опыта на пути к величию.

7 уроков от Джима Коллинза (от хорошего к великому), которые точны, и 1, который я считаю болонским.

«Великий по выбору» — это книга, которую моя руководящая команда в Dragon Army прочитала в первом квартале 2020 года. Для меня это пятерка лучших бизнес-книг.

Джим Коллинз — один из моих любимых авторов. Фактически, одна из его книг, Great by Choice , входит в пятерку моих лучших книг по бизнесу. Good to Great и Built to Last Тем не менее, обычно является основным этапом, и есть вероятность, что вы прочитали хотя бы один из них. Это отличные книги, но я считаю Great by Choice наиболее подходящими для такого бизнеса, как мой.

Коллинз недавно дал интервью Шейну Пэрришу, и это потрясающее обсуждение, в котором вы действительно можете углубиться в то, как он думает о бизнесе. Мне нравится слышать внутренние мысли автора, и Шейн отлично справляется с получением от него новых идей.

Одна из вещей, в которую я верю, это то, что вы получаете не просто удачу в жизни, а «кому» удачу… .И «кому» удача — это когда вы сталкиваетесь с кем-то, кто меняет вашу траекторию или инвестирует в вас, делает ставку на вас , дает рекомендации и ключевые моменты.

В этой идее действительно есть кое-что, что оказало невероятное влияние на мой опыт управления компаниями. Люди, которые поверили в меня и поддержали меня, намного значительнее, чем кто-либо, хоть немного «удачи». Возможно, одна из самых удачных вещей, которую может сделать человек, — это найти наставника, который будет рядом с ним, поддержит его и придаст дополнительный импульс уверенности, в котором он может нуждаться.

«Уровни лидерства» — это то, о чем я, честно говоря, не трачу много времени. Может быть, это потому, что я получил собственное обучение лидерству — сочетание опыта и чтения о других лидерах — и меньше уроков по шести сигмам и MBA. Тем не менее, мне очень нравится, как Коллинз говорит об этом в этой статье:

И суть Уровня 5 заключалась в этой странной смеси личного смирения и неукротимой воли с амбициями, направленными на дело, которое больше, чем вы, верно? И это то, что отличает хорошее от великих лидеров по сравнению с ними.

И

… в чем состоят ваши амбиции? … Вы смиряетесь с этим стремлением. Вы обслуживаете эти амбиции … Но амбиции не в них. Амбиции, пылкие, энергичные, изнурительные, безжалостные, точно так же, как амбиции, которые мы не можем остановить, направляются вовне, в компанию или в цель, которая больше их.

То есть да! Смирение + неукротимая воля, сосредоточенная на цели, вот и все. Вот что такое великое (или в данном случае 5-го уровня) лидерство!

Эта концепция поразила меня во многих отношениях.Что самое интересное, я думаю, что первые 15 лет моей карьеры я был лидером «Built to Flip», а это означает, что в конечном итоге я сосредоточился на создании своей компании и ее продаже. И я сделал это дважды, но оба раза чувствовал себя почти не заполненным.

Но сегодня я чувствую себя совершенно иначе. Моя цель — построить компанию, которая будет существовать… вечно. Что-то, что может выдержать испытание временем, потому что люди, которые там работают, клиенты, которые полагаются на нас, все мы верим, что у того, что мы делаем, есть высшая цель. Я хочу построить компанию, которая стоит за что-то и растет, потому что моя воля, воля других лидеров и всех слишком сильна, чтобы позволить ей потерпеть неудачу.

Здесь Коллинз говорит о том, что делает отличную компанию отличной…

Вторая — это отличительное влияние, что означает, что вы действительно можете ответить на вопрос, если наша компания — большая или маленькая — исчезнет ли то, что мы делаем, оставит ли это незаполненная дыра или дыра, которую нельзя легко заполнить чем-либо еще на планете? Либо из-за совершенства того, что мы делаем, либо из-за уникальности, либо из-за того и другого.

Хотя я думаю, что это отличный вопрос, я бы добавил, что , как вы это делаете, и , влияние, которое следует за , были бы двумя дополнительными способами взглянуть на этот вопрос.

В Dragon Army мы не разрабатываем собственное программное обеспечение. Мы создаем опыт для других компаний. Волшебство заключается в том, как мы это делаем — с сердцем, с сочувствием, с состраданием, сосредоточиваясь на вдохновении счастья в наших партнерах, товарищах по команде, сообществе и конечном потребителе, — что отличает нас от других.Вот чего бы миру не хватало, если бы нас больше не было. И поэтому так важно, чтобы мы это сделали.

Измените каждое решение «что» на решение «кто». А не: «Что нам делать с этой угрозой кибербезопасности?» но: «Кого мы должны были в этом участвовать?»

Так просто. Это в значительной степени то, что я думаю о своей руководящей команде. Моя цель — не заглядывать за каждый угол, не уметь отвечать на все вопросы, не находить решения каждой непредвиденной проблемы.Это должны быть члены команды, в особенности руководители, которые, я уверен, смогут принимать правильные решения и принимать правильные решения.

Инвестиции в людей. Люди важнее процесса, программного обеспечения, всего.

Говоря о концепции маховика Amazon, он говорит:

Это миллион оборотов на маховике, и похоже, что он появился из ниоткуда, но на самом деле это был долгий кумулятивный процесс создания импульса маховика … самые надежные результаты происходят в результате серии хороших решений, которые накапливаются одно за другим в течение очень длительного периода времени, что создает массивный эффект сложения.

В Dragon Army мы используем термин «Последовательный, предсказуемый рост». Другой способ сказать это — «Скучный рост». Происходит достаточно много оборотов маховика, достаточное количество опускаемых голов, чтобы не отвлекаться, и внезапно вы создаете накопленный, неудержимый импульс. Это может казаться мгновенным успехом, но на самом деле такого нет. И нет замены долгой и умной работе. Ничего особенного, но работает. Каждый раз.

А когда у вас период простоя? Что тогда?

У вас есть компании, которые производят маховики, и они действительно понимали, что движет их маховиком, понимали это.Речь идет об интеллектуальной проницательности и понимании, так что тогда , даже если они получат неутешительный результат , они могут взглянуть на него клинически и сказать: «Нет, маховик все еще работает. Мы собираемся и дальше улучшать нашу работу ».

Я считаю, что удача — это когда упорный труд + подготовка встречаются с возможностями. Достаточно долго поступайте правильно, и вас ждет удача. И тогда вам решать, как им воспользоваться.

Коллинз видит, что огромный успех блестящих лидеров умножается на удачу.Великие лидеры могут быть готовы к тому, что удача представит себя, и затем они извлекут из нее выгоду. И они не позволяют невезению разрушить свою компанию:

Удача не может стать причиной большой компании, но невезение может стать причиной смерти компании … Убедитесь, что асимметричное отрицательное невезение никогда не выбьет вас из колеи. игры, никогда не убивает вас.

Вопрос в том, в какие сроки вы принимаете решения? И если вы сказали, что нам нужно еще 20 лет подряд быть впереди всех, вы будете принимать другие решения, чем если бы это были следующие два года.

И

Если вы не думаете об закладке фундамента, чтобы компания могла опередить десятилетие, два десятилетия, три десятилетия вперед, вы не заслуживаете того, чтобы возглавить .

Да, да и да. Мне повезло в том, что я могу построить свой бизнес с таким мышлением. Я с нетерпением жду, пытаюсь решить, что мы должны делать, чтобы длиться … вечно. Нет, пока мы не продадим, или пока я не закончу, или пока мы не выйдем из трудного положения. Скорее спрашиваю себя, как построить компанию, которая сможет существовать на протяжении нескольких поколений.Это меняет рамки ваших решений и дает вам уверенность в том, что вы принимаете правильные решения и не гонитесь за краткосрочным успехом.

На самом деле, это цитата Эйзенхауэра, на которую ссылается Коллинз, так что я не так сильно не согласен с Коллинзом, как с Айком.

Так что же такое лидерство? Эйзенхауэр сказал, что лидерство — это искусство побуждать людей делать то, что должно быть сделано.

Он продолжает это подтверждать. Только я не согласен.Я считаю, что:

Лидерство создает возможности для людей делать то, что они должны были делать .

Разница в том, что я не пытаюсь заставить людей делать то, что должно быть сделано , я пытаюсь помочь им верить, что это должно быть сделано, потому что мы все решили, что это должно быть сделано, потому что наша цель диктует, что это должно быть сделано, и затем я пытаюсь поместить их в такое место, чтобы они преуспели в передаче своих даров и талантов медведю, чтобы осуществить это.


Все это приводит меня туда, где мы находимся сегодня:

В Dragon Army мы сосредоточены на цели. Мы фокусируемся на укреплении стабильности, на органическом, здоровом росте клиентов, на менее рискованных и более доверительных отношениях. Мы инвестируем в наших лидеров и членов команды. Мы делаем упор на построение глубокого доверия внутри нашей компании. Мы делаем это не для быстрого ежеквартального роста прибыли, а потому, что мы строим компанию, которая будет существовать… вечно. И мы делаем вместо , потому что считаем, что миру нужно больше компаний, таких как Dragon Army.


Если вам понравился этот пост, рассмотрите возможность подписки на мой еженедельный информационный бюллетень по электронной почте ! Каждую пятницу я буду отправлять вам электронное письмо с интересными статьями и книгами, которые я читаю, советами по повышению продуктивности, уроками лидерства и обновлениями из сообщений блога той недели. Есть эксклюзивный контент, который выходит только по электронной почте!

Рецензия на книгу: от хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок

Большой скачок вперед

От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок…И другие. Нет, говорит Коллинз, чья новая книга исследует, почему одни компании делают скачок от посредственного успеха к стремительному успеху, а другие — нет. Коллинз, автор бестселлера 1994 года «Построен на долгие годы», выделяет 11 компаний, которые сделали переход от хороших к великим, и некоторые из этих имен могут вас удивить (Walgreens входит в список, а Wal-Mart — нет).Он также выделяет некоторые общие факторы среди хороших компаний, и они могут вас удивить. Например, топ-менеджеры этих компаний меньше похожи на генерала Паттона или Юлия Цезаря, а больше на тихого Авраама Линкольна. И хотя технологии важны для этих предприятий, это не соломинка (если цитировать великого бейсболиста Реджи Джексона) их напитки. По словам Коллинза, технологии могут ускорить переход от хорошего к великому, но не могут его спровоцировать.

Все выводы Коллинза основаны на субъективном определении понятия «великий», а именно на том, что по-настоящему велики только те компании, которые могут продемонстрировать 15-летние устойчивые результаты на фондовом рынке выше среднего (вот почему Circuit City делает это, а DaimlerChrysler — нет. т).Не учитывается то, что на самом деле делают эти компании, только то, что они возвращают акционерам. Спорное определение, но если нужно, отложите свое недоверие, потому что исследование Коллинза, тем не менее, дает четкое представление о деятельности некоторых из самых успешных на сегодняшний день компаний.

-Tom Field

Верность! Лидерство! Успех!

Правила лояльности !: Как сегодняшние лидеры строят прочные отношения Фредерик Ф. Райхельд

Harvard Business School Press, 2001, 27 долларов.50

В Правилах лояльности Райхельд развивает свой бестселлер 1996 года «Эффект лояльности», в котором указывается на связь между лояльностью и чистой прибылью. В 2001 году он применил свою теорию лояльности к цифровой экономике — и не сразу. Райхельд, заслуженный директор Bain & Co., утверждает, что, когда прибыль сокращается, а цены на акции резко падают, лояльность является единственным источником конкурентного преимущества. И не только лояльность клиентов, но и лояльность сотрудников, поставщиков и инвесторов, от которых зависит лояльность клиентов.

Он выдвигает гипотезу, что, хотя Интернет ускорил отток клиентов среди всех четырех групп, шесть принципов лояльности (которые изложены в книге) могут сделать новую экономику прибыльной для любой компании. К счастью, Райхельд не обращается к однодневкам из-за своих правил лояльности. Вместо этого он использует примеры лидеров лояльности, таких как Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson и USAA. Книга представляет собой столько же серьезных советов, сколько и теоретическую. Практическое исследование лояльности Acid Test Survey, которое должно помочь руководителям измерять и укреплять ключевые отношения, находится в конце книги и доступно бесплатно на веб-сайте Райхельда www.loyaltyrules.com. Кто-то действительно задается вопросом, как обстоят дела у описываемых компаний сегодня, и сожалеет о том, что Правила лояльности не вышли год (или два) назад.

— Стефани Оверби

Список бестселлеров для ИТ-директоров

5. Управление волнами: циклы открытий, хаоса и богатства от пиратов до Билла Гейтса

Автор: Дебора Л. Спар

Издательство Harcourt Trade, 2001 г. 4. Кто переместил мой сыр?

Спенсер Джонсон

Издательская группа Putnam, 1998 г. 3.Переломный момент: как мелочи могут иметь большое значение

Малькольм Гладуэлл

Little, Brown & Co., 2000 г. 2. Неуловимые поиски роста: приключения и злоключения экономистов в тропиках

Уильям Истерли

MIT Press, 2001 г. 1. Джек: Прямо из кишки

Джек Уэлч

Книги Уорнера, 2001

ИСТОЧНИК: данные за сентябрь 2001 г., собранные компанией WordsWorth Books, Кембридж, Массачусетс.

.

Авторские права © 2001 IDG Communications, Inc.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *