От хорошего к великому джим коллинз книга – От хорошего к великому (Джим Коллинз) fb2, epub, pdf, txt скачать бесплатно

Содержание

Джим Коллинз — От хорошего к великому » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

От хорошего к великому

Jim Collins

GOOD TO GREAT

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

New York

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

* * *

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я согласился бы не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я учитель. И поэтому не могу не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.

Джим Коллинз [email protected]; www.jimcollins.com

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого.

Глава 1

Хорошее – враг великого

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.

Берил Маркхем На запад, вслед за ночью

That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity.

Beryl Markham West with the Night{1}

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. Для меня это стало очевидным в 1996-м, за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава сан-францисского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и доверительно сказал:

– Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд.

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

– Компании, о которых вы написали, всегда были по большей части выдающимися, – сказал он, – у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта, но по сути он был прав – по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми – просто

хорошими, но не великими. Замечание Миихана на самом деле оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Или болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения – переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование – настоящее путешествие с целью понять механизмы перехода от хорошего к великому.

Концепция проекта схематично показана на графике 1.A[3]. Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение по крайней мере пятнадцати лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне[4]. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда хороших в разряд великих и стали определяющими для их долгосрочного успеха[5]. (См. таблицу «Проект “От хорошего к великому”».)

График 1. А

Те компании, которым удалось перейти из разряда хороших в разряд великих, согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов – средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку{2}. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце ХХ века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за пятнадцать лет, с 1985 по 2000 год, превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза{3}. Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда хороших в разряд великих в 1965 году, предполагая, что до сего момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, а инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

График 1.B

Замечательный результат, но он становится еще более замечательным, если учесть тот факт, что этого добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались. Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со средними показателями по рынку. Но в 1975-м, вдруг откуда ни возьмись – хлоп! – акции Walgreens начинают карабкаться выше… и выше… и выше… и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 года до 1 января 2000-го доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel, в два раза, General Electric – почти в пять раз, Coca-Cola – почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999 года) более чем в

пятнадцать раз[7].

Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и вошли в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.

Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить такой переход, в то время как другие компании в этой же отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd,

не смогли его осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано наше исследование.

nice-books.ru

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Впервые книгу Коллинза я прочитал около 5 лет тому назад. Мой коллега, к тому времени проработавший в компании много лет, был направлен на курсы повышения квалификации управляющих, и им выдали эту книгу. На меня труд Коллинза произвел хорошее впечатление, и качеством изложения, и полезными выводами. Однако, всё же, являясь по своей первой специальности физиком-исследователем, я с недоверием отнесся к наукообразному туману, который Коллинз постоянно напускал на свои выводы. Ну, сказал бы, что это его взгляд на причины успеха компании! (См. на эту тему замечательное высказывание физика Нобелевского лауреата Ричарда Фейнмана.) Никто бы и слова не возразил. Так нет же… Коллинз пытается показать ОДНОЗНАЧНУЮ связь своих выводов с финансовым успехом… Вот, что он пишет на первых страницах книги: «Мы искали ответы на вопрос – может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы

непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией».

На мой взгляд, сама постановка вопроса неверна. Не существует универсальных, непреложных законов, верных для любой компании, в любой ситуации. Развенчание подходов Коллинза очень наглядно осуществил Фил Розенцвейг в книге Эффект ореола …И другие иллюзии, вводящие менеджеров в обман. Вот что пишет на эту тему Насим Талеб в книге Одураченные случайностью: «Психологи называют переоценку значимости информации, имевшейся у человека в момент совершения события, сделанную с учетом полученной позднее информации, ошибкой ретроспекции, то есть эффектом «я знал, что так случится». Фил Розенцвейг в своей книге «Эффект ореола» доказывает, что именно с ошибкой ретроспекции связаны неверные выводы авторов нашумевших бестселлеров (Коллинз «От хорошего к великому», Питерс «В поисках совершенства») об открытии «чудодейственных» способов ведения бизнеса. Коллинз и Питерс считали, что проанализировали действия компаний-лидеров, и обобщили методы, которыми они добились успеха. Всё наоборот! Успех выделенных компаний – исторический факт, поэтому предложенные методы «как добиться успеха», всего лишь усреднение по этой выборке, и в следующем за выходом книг десятилетии более половины возведенных на пьедестал компаний не смогли удержать своих позиций».

Несмотря на всю критику, книга Коллинза, по праву является бестселлером. Например, она включена в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена. Книга написана очень хорошо, и, безусловно, будет полезна практикующим менеджерам.

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб: Издательство Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. – 312 с.

Скачать краткий конспект в формате Word

Глава 1. Хорошее – враг великого

Концепция проекта схематично показана на рис. 1. Мы выбрали компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Рис. 1. Принципы отбора компаний: 15 лет до трансформации средние показатели доходности акций, 15 лет после трансформации – выдающие результаты (в 3 и более раз выше рынка)

Первый этап: поиск. Мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям, например, вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов [1].

Второй этап: с кем сравнивать? Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда «хороших» в разряд «великих», и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности. Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих компаний» – то есть компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе.

Третий этап: внутри черного ящика. Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик (рис. 2). Каждый новый шаг на пути осуществления проекта – это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов. Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос «В чем же разница?»

Рис. 2. Черный ящик. Поиск ответа на вопрос: за счет чего результаты стали выдающимися

Четвертый этап: от хаоса к концепции. Хотелось подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. [2] Краткий обзор выработанных концепций приведен ниже и показан на рис. 3.

Рис. 3. Модель от хорошего к великому

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Сначала «кто»… затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Глава 2. Руководители 5 уровня

Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня. 5 уровень – это вершина иерархии (рис. 4), модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

Рис. 4. Руководители 5 уровня

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.

Руководители 5 уровня – это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих – они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Одна из самых губительных тенденций последнего времени – это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.

Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.

Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.

Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов – отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.

Глава 3. Сначала кто… затем что

Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут. Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний .

Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в жизнь (рис. 5). Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

Рис. 5. Сравнение моделей управления персоналом в великих компаниях и компаниях сравнения

Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать (следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)
Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте (следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем (следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)

Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не люди – ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс.

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

Глава 4. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Великие компании столкнулись с не меньшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты. Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами (подробнее об этом см. Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации. Выходы из тупика).

Глава 5. «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

Рис. 6. Три круга «концепции ежа»

Главное – понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» – это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание. Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».

Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире – это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе – поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

Выработка «концепции ежа» – это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет (рис. 7).

Рис. 7. Повторяющийся процесс выработки «концепции ежа»

Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.

В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа». Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

Глава 6. Культура дисциплины

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог» [3]).

Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины – это разные подходы, один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

Последняя, самая важная форма дисциплины – это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, – не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

Список того, что надо прекратить делать, – важнее списка того, что нужно сделать.

Глава 7. Технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий. Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

Реакция компании на технологические изменения – хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс – основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной роста или упадка.

Большинство руководителей компаний, добившихся выдающихся результатов, не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Глава 8. Маховик и порочный круг

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас (рис. 8). Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

Рис. 8. Эффект маховика и порочный круг

Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

Глава 9. От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности – сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса (рис. 9). (Подробнее о дуализме и иных концептуальных свойствах организаций см. Андрей Теслинов. Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса.)

Рис. 9. Гармония стабильности и перемен

Четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно»:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б – принципы и прибыль, последовательность и перемены, свобода и ответственность и так и далее.
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи[4], согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Концепция трех кругов и БИХАГ – это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе[5].

Зачем становиться великим? Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Смысл книги не в том, чтобы добавить предложенные концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела – пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты – лучше. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое – процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить». Опять пауза. «Я думаю… это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно является классным».

Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

[1] На мой взгляд, это проявление синдрома «Ищем не там, где следует, а там, где светло». Если параметр нельзя оценить, это не значит, что он несущественный. Удивительно, как много примеров этого заблуждения можно встретить повсюду. См., например, Пороговые значения и критерии, на основе которых проведено выделение образовательных учреждений, имеющих признаки неэффективности (системный взгляд)

[2] Автор, видимо считает, что этого достаточно для нахождения УНИВЕРСАЛЬНЫХ и НЕПРЕЛОЖНЫХ истин…

[3] Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма. Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт – человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».

[4] BHAG – читается «бихаг», аббревиатура ль Big Hairy Audacious Goals – большие, волосатые, наглые цели – термин, введенный автором в его книге «построенные навечно», характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.

[5] Не знаю как кого, но лично меня автор несколько утомляет своей верой в открытие УНИВЕРСАЛЬНЫХ и НЕПРЕЛОЖНЫХ истин…

baguzin.ru

«От хорошего к великому»: ключевые идеи бестселлера Джима Коллинза

Почему прямолинейные компании-ежи выигрывают у хитроумных компаний-лис

«От хорошего к великому» — культовая бизнес-книга Джима Коллинза. Во время работы над ней Джим Коллинз исследовал опыт десятков успешных компаний и сотен успешных менеджеров, чтобы обобщить те принципы и методы, на основе которых они добивались выдающихся результатов. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант её руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделённых по уровням.

Первый уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
Второй уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.
Третий уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
Четвёртый уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
Пятый уровень – выдающийся лидер, который умеет добиваться высочайших результатов и обладает исключительными личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей пятого уровня является главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель пятого уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д.

Очень важно понять, что руководитель пятого уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Обычные лидеры компаний, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.

По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты.

Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать своё мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Всё, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Лисы и ежи

В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, ёж знает что-то одно, но очень важное.

Лиса — это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днём лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Ёж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждёт, молча притаившись на перекрестке тропинок. Ёж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький ёж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» — и сворачивается в ровный шарик. Ёж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг ёж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.

Каждый день противостояние лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Если говорить точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трёх пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

В чём вы можете быть лучше всех в мире?
Как работает ваша экономическая модель?
Что вы особенно любите делать?

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимо совпадение в ответах на все три вопроса.

Если вы делаете огромные деньги на чём-то, в чём никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чём-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если вы не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьётесь выдающихся результатов.

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать — это хорошо, мы зарабатываем деньги и растём, это тоже хорошо. Но это совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими».

В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, — вот единственный путь к великим результатам.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly Clark, производителя бумаги, перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».

Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире; но не в чём она хотела бы быть лучшей в мире.

Антибюрократия и самодисциплина

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания ещё более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это ещё больше отталкивает лучших и т.д.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё своё внимание на управление системой, а не людьми.

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.

Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия

100% успеха Nucor приходится на её способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд. и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет. Дешёвая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырёх лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь».

Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все — сверху донизу. Но наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, директорам — на 60%, а главе компании — на 75%.

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолётов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединённые места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками и загородный клуб для руководства, отстроенный за счёт корпорации.

Руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъёма) до 1999 года Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а её совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объёму продаж. Но что ещё более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в 200 раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.

Новые технологии

Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий — по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймёте, какие технологии вам нужны.

Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители и вертолёты. Современное вооружение. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надёжнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И если вам когда-нибудь придёт в голову, что только лишь технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не как его причину

Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор её сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Гонки по вертикали

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс.

Неспособность отличить конечные (выдающиеся) результаты от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыплёнок формируется, растёт, развивается. С точки зрения цыплёнка, сломать скорлупу — это просто ещё один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину -огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений.

Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растёт, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это называется «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры компании.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Читайте также:

Саммари книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
Саммари книги Мелани Свон «Блокчейн: проект новой экономики»
Саммари книги Марка Герзона «Лидерство через конфликт»
biz360

16 февраля 2017

biz360.ru

Джим Коллинз «От хорошего к великому» | Саморазвитие | Бизнес

Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» является настоящим путеводителем в мире бизнеса. Невероятная популярность книги среди предпринимателей вполне объяснима.

Созданию книги предшествовали многолетние научные исследования Джима Коллинза и его команды. Были проведены масштабные исследования компаний и руководителей достигших выдающихся результатов. В своей книге Коллинз вывел принципы, которые применяли бизнесмены создавшие великие компании.

Об авторе

Джим Коллинз – является руководителем лаборатории по проблемам управления в частных и государственных компаниях. После многолетних исследований, написал несколько значительных работ на эту тему.

В начале пути Коллинз набирался опыта работая в корпорациях «CNNInternational», «Hewlett-Packard» и других, преподавал в школе бизнеса Стэндфордского университета и сотрудничал с множеством других общественных организаций, а так же Медицинским институтом Дж. Хопкинса и множеством.

О чём эта книга

Произведение содержит предисловие, девять глав, эпилог и приложения.
Мы выделили некоторые наиболее интересные идеи книги, чтобы дать вам общее представление об этом произведении. Для того, чтобы точно понять идеи автора, вам, несомненно, стоит прочесть книгу полностью.

Предисловие

В нашем обществе существуют хорошие школы, но нет выдающихся школ, существует хорошее правительство, но нет великого правительства. Абсолютное большинство людей живёт неплохо, хорошо, но только очень немногие имеют замечательную жизнь. Большинство компаний являются просто хорошими, но не стремятся к огромному успеху и не становятся великими. В чём же проблема? Почему так происходит? Почему путь к великому заканчивается на стадии хорошего? Что необходимо для достижения великих результатов? Комплекс последовательных грамотных решений, когда каждое следующее является логически вытекающим из предшествующего.

Руководители пятого уровня

Автор книги уверен, что талант руководителя компании – это залог большого успеха. Он вывел классификацию руководителей, разделив их на 5 типов:
• Первый уровень. Это работники, обладающие высоким профессионализмом, с высокой активностью применяющие свои знания, опыт и умения.
• Второй уровень. Это ценные работники фирмы, которые, эффективно взаимодействуя с остальными работниками, активно продвигают компанию к достижению поставленных целей.
• Третий уровень. Это менеджеры, обладающие нужной компетенцией, умением точно и рационально использовать ресурсы и высокой самоорганизацией.
• Четвёртый уровень. Это руководители, обладающие способностью видеть будущее и вести компанию по пути его достижения.
• Пятый уровень. К этому уровню относятся руководители, имеющие выдающиеся личностные характеристики и возможности достичь очень больших результатов.

Стоит отметить, что руководители каждого следующего уровня обладают характеристиками руководителей ниже перечисленных уровней.

Кадры решают всё

Никогда не начинайте движение к поставленной цели, не имея нужного штата специалистов. Сперва формируется коллектив необходимых работников, потом выбирается направление движения работы фирмы.

Организаторы, сумевшие собрать большие компании, понимают, что для того, чтобы эффективно двигаться, первым делом необходимы – не сам продукт, не потребительский рынок и не технологии, а люди.

Способность найти и собрать необходимых для компании людей является очень важной. Очень часто ошибкой по отношению к работникам, обладающим огромным потенциалом и талантом, является наличие в компании сотрудников, не имеющих необходимых способностей. В таком случае ответственность за их некачественную работу ложится на способных работников. Более того, это может привести к тому, что необходимые компании работники будут разочаровываться и уходить.

Лисы и ежи

Согласно истории, описанной в древнегреческой притче, по знаменитому эссе Исайя Берлин «Ёж и Лиса», все люди по своей сути являются либо «ежами», либо «лисами». У лисы есть много навыков, знаний и умений, ёж же знает и умеет лишь что-то одно, но это является самым значимым. Хитрая лиса разрабатывает различные стратегии для нападения на ежа. Она очень подвижна, активна, умна и хитра, и вроде-бы, должна победить ежа. Ёж же неповоротлив и медлителен, занимается только поиском еды. Лиса устраивает засады, ёж ни о чём таком не думает, спокойно себя ведёт и попадает ей в лапы. Лиса уверенно нападает, а он спокойно сворачивается в клубок, выставляя на лису иголки, думая при этом: «Неужели она так никогда ничего и не поймёт?». Лиса, видя это, в который раз бросает свою затею.
Затем лиса долго думает и вырабатывает новую стратегию атаки, и это повторяется постоянно. Но, несмотря на множество стараний и преимуществ лисы, победу одерживает всегда ёж. Необходимо определиться, кем вы являетесь в бизнесе – ежом или лисой.

Самодисциплина и антибюрократия

Там, где отсутствует компетенция и дисциплина, появляется благодатная почва для бюрократии. Этого не происходит, если грамотно подобрать кадровых сотрудников. В некоторых компаниях существуют свои бюрократические правила, целью которых является осуществление контроля над «неправильными» людьми внутри кампании. Так теряются ценные сотрудники, а количество средних работников увеличивается.

С целью компенсации отсутствующей самодисциплины работников, бюрократические приёмы усиливаются, лучшие сотрудники вновь оставляют фирму. В успешных фирмах существуют системы с точными ограничениями, но работникам гарантированно даётся свобода в своих действиях в рамках этих систем. Подобная схема учитывает способность людей к самодисциплине, которые не нуждаются в контроле, поэтому в таких фирмах руководят не людьми, а самой системой.

Новые технологии

Чтобы добиться больших результатов, необходимо использование сложных технологий. Но стоит сказать, что фирмы, достигшие высокого уровня развития, использовали не новые технологии, а новую форму использования технологий.
Технология, при верном её использовании, будет способствовать продвижению компании, но не станет создателем прогресса. Но прежде чем приступить к преобразованиям, необходимо чётко понимать, какая конкретно технология необходима.

Преуспевающие фирмы используют технологии не для самого роста, а для ускорения этого процесса. Они никогда не начинают реорганизации с внедрения инноваций. Однако каждая великая фирма явилась основателем внедрения какой-то инновации.

Отличие фирмы, стремящейся к тому, чтобы стать великой, а не погрязнуть в прозябании, есть её реакция на технологические изменения. Характерной особенностью великих фирм является продуманный и изобретательный подход, стремление к преобразованию своего потенциала в определённый результат.

Гонки по вертикали

Посредственные компании ставят цель «не остаться не у дел». Великие стремятся к совершенству ради самого совершенства. Для сотрудников компании переход от хороших результатов к великим становится естественным процессом. Для тех же, кто находится вне компании этот процесс выглядит как революционное преобразование.

Чтобы сформировать верное представление о том, что будет работать в долгосрочной перспективе, нужно обладать способностью различать выдающийся результат и естественный ход вещей.

Элементарная вещь, которую поняли успешные компании – трудно переоценить значимость потенциала процесса последовательных улучшений. Существует так называемый «эффект маховика»: работники осмыслят рост потенциала и примут новые идеи, если вы укажете на конкретные результаты, сперва кажущиеся незначительными, и продемонстрируете, каким образом они вписываются в общую бизнес-концепцию компании.

Заключение

Цель работы великих компаний, проверенных временем, не только обеспечение дивидендами своих акционеров. Прибыль для них – это основа жизненного процесса, но не суть.

Купить книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»

Купить электронную книгу

Купить аудиокнигу

Вместе с этим смотрят:

mylifeisfreedom.ru

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. 7-е изд., испр. Джим Коллинз

Раньше я всегда удивлялся, почему книга «От хорошего к великому» никогда не упоминается в списках рекомендованной литературы для маркетологов, составленными самими практикующими маркетологами. До того как я всё же наконец-то прочёл эту книгу, у меня уже был один ответ и он представлял собой книгу под названием «Эффект ореола», которая является неким опровержением идей, что были высказаны в книге «От хорошего к великому» и по сути, опровергает всю книгу целиком. Сейчас же, после того как я прочёл её, я думаю что это просто жвачка имеющая такое же отношение к бизнесу какое self-help литература имеет к психологии.
Трудно что-то написать по поводу этой книги, т.к. придётся заполнять пустоту или даже лучше сказать, объяснять пустоту, ибо книга абсолютна никакая. Автор очень много внимания уделяет таким мутным темам как лидерство и персонал. Лидерство, это любимая тема тех авторов, которые хотят срубить бабла, но которые при этом не имеют ни одной стоящей идеи, да и писать они зачастую тоже не умеют. Да, мы иногда можем наблюдать темы лидерства в книгах по менеджменту, но в удачных таких книгах тема лидерства является лишь одной из многих, она идёт как бы в дополнении. Ну вот возьмём Стива Джобса. Какой он, с точки зрения лидерства? Как пишут люди, что были с ним знакомы: ужасный человек, с которым крайне тяжело было работать. Пожалуй, ни о ком не было высказано столько негативного, сколько о Джобсе его же сотрудниками. Однако компания Apple вошла при нём в историю. Так? Не совсем. До того как был запущен первый iPod, а после — iPhone, Джобс был уволен из Apple. Более того, когда он был в компании, её дела шли не очень-то и хорошо. Компания Microsoft камня на камне не оставила от Apple, а в конце ей и вовсе пришлось купить долю в Apple, чтобы спасти от банкротства. Microsoft полностью доминировала в компьютерной отрасли. И лишь те потребители, что хотели выделиться, показать, что они «не такие как все» (и тут вспоминает знаменитую рекламу Apple с «большим братом) покупали продукцию Apple. Чаще всего это были работники творческих профессий или кто хотел ими стать (или казаться). Только успехи в инновационной области сделали из Apple заметного игрока. Но опять же, это пока есть успехи в сфере инноваций. То же самое можно сказать и о таких людях как Брэнсон и Билл Гейтс. Да, некоторая заслуга присутствует, но Гейтс уже давно не ведёт Microsoft, а «Virgin» Брэнсона известна скорее экстравагантным поведением его главы, нежели какими-то прорывными технологиями. Я это всё веду к тому, что успех складывается из множества факторов микро и макро среды, нежели двумя факторами одним из которых является лидерство.
Вторая тема, такая же спорная, как и первая. Авторы предлагают нам нанять правильных людей на правильные места, а остальных оставить за дверьми нашего автобуса. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то в фирме говорил, что «наша цель – нанимать не подходящих людей на не подходящие для них должности»? Конечно, нет! Все хотят получить максимальную выгоду из соотношения затраты/выгода. Разумеется, все ищут самых достойных кандидатов. Может, авторам эта мысль никогда и не приходила в голову?
В общем, беда этой книги в том, она не имеет прямого отношения к бизнесу. Эта книга о бизнесе для тех, кто не планирует там работать. Это как бы fiction. Чтиво из разряда «5 способов выйти замуж за миллионера». Книга, которая не даст знаний, что помогут вам в офисе.
Ну и последнее и самое забавное, это конечно Fannie Mae. Всех тех, кто ставил этой книге высокие оценки, мне хочется спросить: а ничего что их «научный взгляд» привёл к Fannie Mae? Ничего, что крах Fannie Mae перечёркивает всю книгу, т.к. авторы клялись и божились, что они нашли именно те факторы, что делают компанию великой?

www.livelib.ru

Отзывы о книге От хорошего к великому

www.livelib.ru

От Хорошего к Великому. Джим Коллинз. Обзор книги.

Меня время от времени после мастер-классов спрашивают:

— Олег, может быть вы подскажете, что можно почитать по теме тайм-менеджмента.

В связи с тем, что ответов на этот вопрос много, я решил завести небольшую рубрику-обзор различных книг по саморазвитию и бизнесу, так или иначе связанных с тайм-менеджментом.

У этого обзора 2 цели:

Дать читателям общее представление о книге.
Выделить основные на мой взгляд моменты и вещи, чтобы читатели поняли, стоит им читать эту книги или нет.

Первым пунктом обзора будет книга Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Коротко о книге от Хорошего к Великому.

В основу книги легло исследование вопроса «Как хорошим компаниям стать великими». Из большого списка компаний США было выбрано 11, которые за последние несколько десятилетий сумели значительно увеличить свои показатели и при этом сохранить свой рост более 15 лет.

Автор книги, вместе с исследовательской группой, обнаружил ряд закономерностей, которые были присущи всем компаниям совершившим прорыв от «Хорошего к Великому».

Кому будет интересна книга Джима Коллинза «От хорошего к великому»?

Не смотря на то, что эта книга про бизнес, параллелей с тайм-менеджментом в ней довольно много. Я бы сказал, что принципы, с помощью которых компания от хорошей может стать великой, могут помочь любому человека в своей деятельности от «Хорошего» перейти в статус «Великого».

Я бы рекомендовал эту книгу к прочтение руководителям компаний, предпринимателям, работникам (для саморазвития и лучшего понимания, как должна работать настоящая фирма).

Далее я расскажу про несколько простых вещей (связанных с темой тайм-менеджмента), которые вы можете подчерпнуть из этой книги.

Концепция Трех Кругов.

Я уже приводил модифицированный вид данной концепции в одной из своих предыдущих статей «Как выбрать работу мечты. Секреты тайм-менеджмента»

Суть концепции в следующем:

Для того чтобы от хороших результатов перейти к великим, нужно все свои виды деятельности поместить в пересечении трех кругов.

Важно научиться понимать, в чем именно я могу быть лучшим в мире (или в той местности, где я обитаю).

Важно, чтобы то, что вы делаете, вас вдохновляло.

Важно, чтобы вы могли на этом заработать.

Любая деятельность, которая укладывается в эти три круга ведет вас от хороших результатов к великим.

Концепция руководителей 5-ого уровня.

Оказалось, что стабильных выдающихся результатов достигают компании во главе, которых стоят руководители 5-ого уровня.

Что это за тип лидеров?

Внешне тихие, скромные и спокойные. Их главная цель – это успех компании, а не личные амбиции и достижения.

Практика показывает, что такие харизматичные лидеры, как Ли Якокко (бывший глава Крайслер), способны дать только временный рост компании, который прекращается, как только эти люди уходят.

Если вы хотите, чтобы ваше дело стало по настоящему большим и просуществовало долго, вам необходимо научиться во главу ставить интересы своего дело и только затем свои.

Концепция Ежа.

В бизнесе есть люди Лисы и люди Ежи.

Лисы – это хитрые и «красивые» предприниматели, которые используют множество изощренных стратегий, для того, чтобы добиваться результатов. Они придумывают сложные стратегии, объявляют о переменах. Делают все, чтобы быть заметными.

Ежи отличаются от Лис. Их концепция проста. Они определяются с одним направлением и целенаправленно следуют ему.

Лисы получают большие результаты в краткосрочной перспективе.

Ежи в долговременной.

Если вы хотите получить по настоящему стоящие результаты, вам необходимо из всего списка ваших деятельностей (если у вас их много), выбрать основное направление и направить все силы туда. Ваша задача постоянно совершенствоваться в этом дела. И со временем вы получите плоды своего труда.

Компании и люди, которые постоянно перепрыгивали с места на место, постепенно теряли позиции и прекращали свое существование (фраза употреблена в отношении компаний).

Парадокс Стокдейла.

Данный парадокс принадлежим военному, попавшему во время америко-вьетнамской войны в плен. Пройдя 8 летний плен, проявив стойкость и настоящее мужество, на вопрос, какие люди выживали во время плена, он ответил:

— Не выживали оптимисты. Люди, которые говорили, что мы выйдем к Рождеству, но рождество приходило, а освобождения не было. Далее они говорили, что выйдут к лету. Лето приходило, а освобождения не было. Они говорили, что выйдут к концу осени, но повторялась та же история. Постепенно эти люди сдавались и погибали.

Выживали те, кто верил, что выйдет, но смотрел суровым фактам в лицо. Обычно такие люди говорили, мы выйдем на свободу, но точно не к Рождеству.

Вам важно научиться смотреть суровой действительности в лицо, сохраняя веру в успех, когда вы ставите сроки своих проектов и задач.

Концепция Дисциплины.

Любая (даже самая сложная и дорогая система) самомотивации и организации ломалась, если в сотрудниках и руководителях компании не было внутренне самодисциплины.

Именно поэтому, прежде чем использовать сложные системы для организации своего времени, вам нужно выработать внутреннюю самодисциплину.

О том, как начать делать это, можно посмотреть в моем видео:

Если подвести итог, то я бы рекомендовал эту книгу для прочтения.

В конце привожу ссылку на скачивание книги «От хорошего к великому» -https://www.dropbox.com/s/ueged6yktms0y1y/Jim%20Collins%20-%20Good%20to%20Great.doc?dl=0

Ссылка приводится в ознакомительных целях. Советую все найти бумажный вариант книги.

Также, если вы уже прочитали эту книгу, и у вас есть мнение, которым вы хотели бы поделится, смело пишете его в комментариях к этой статье.

Оцените Ваш уровень тайм-менеджмента и получите рекомендации к действию.

Тест по тайм-менеджменту.

Книга-тренер по тайм-менеджменту. Скачать бесплатно.

Ясный и понятный справочник по главным приемам тайм-менеджмента.

Есть ли жизнь в офисе?

Скачайте руководство по организации офисных дел