Проявление в групповой деятельности эффектов социальной фасилитации
- Главная ->
- Организационная психология ->
- Вопросы к экзамену
Проявление в групповой деятельности эффектов социальной фасилитации, ингибиции и лености
Социальная психология давно занята исследованием взаимодействия индивида и социальной группы, которое связано, с одной стороны, с изучением группового давления, а с другой стороны — с изучением закономерностей влияния индивида на групповые психологические явления и групповое поведение.
Первые экспериментальные исследования в этой области были посвящены изучению влияния присутствия группы и группового взаимодействия на протекание психических процессов индивида и его поведение.
История феномена социальной фасилитации началась более ста лет назад, когда психолог Норман Триплетт, интересовавшийся велосипедными гонками, заметил, что спортсмены демонстрируют более высокие результаты не тогда, когда «соревнуются с секундомером», а когда участвуют в коллективных заездах. Прежде чем предать гласности догадку о том, что в присутствии других людей человек работает более производительно, Триплетт провел лабораторный эксперимент. Дети, которым было велено наматывать леску на катушку удочки с максимально возможной скоростью, в присутствии соисполнителей справлялись с этим заданием быстрее, чем поодиночке. В результате множества экспериментов, проводившихся в разных странах, было зафиксировано, что в присутствии других повышается скорость и точность, с которой люди выполняют простые примеры.
Однако последующие исследования показали, что не всегда присутсвие других стимулирует индивида на более эффективную деятельность. Было отмечено, что в ряде случаев присутствие других людей отрицательно воздействует на личность, и соответственно, на эффективность выполнения каких-либо действий с ее стороны.
Противоречивость результатов первых исследований феномена «фасилитация-ингибиция» привела к тому, что эксперименты в этой области практически прекратились на довольно длительный период.
Новый толчок эти исследования получили благодаря работам социального психолога Р. Зайенса. Он был первым, кто выдвинул предположение о том, что эффект фасилитации имеет место в случае простой механической деятельности, а ингибиции — в ситуации интеллектуально сложной. При выдвижении этой идеи, он опирался на хорошо известный принцип, согласно которому возбуждение всегда усиливает доминирующую реакцию. Усиление возбуждения благоприятствует решению простых задач, для которых наиболее вероятной, «доминирующей», реакцией является правильное решение. Люди быстрее разгадывают простые анаграммы, когда возбуждены. Когда же речь идет о выполнении сложных заданий, в которых правильный ответ не столь очевиден, а потому не является доминирующей тенденцией, чрезмерное возбуждение повышает вероятность неправильного решения.
Способен ли этот принцип раскрыть тайну социальной фасилитации? Или разумнее согласиться с тем, что подтверждается многими данными, а именно: присутствие других возбуждает людей и делает их более энергичными? Если социальное возбуждение усиливает доминирующие реакции, оно должно благоприятствовать выполнению легких заданий и мешать выполнению сложных. В этом случае известные экспериментальные данные уже не кажутся противоречащими друг другу. Наматывание лески, решение простых примеров на умножение, как и выполнение заданий, связанных с едой, — все это простые действия, реакции на которые или хорошо усвоены, или даны нам от рождения (т. е. доминируют). Естественно, нет ничего удивительного в том, что присутствие посторонних «подстегивает» нас при выполнении хорошо знакомых и усвоенных действий. Усвоение нового материала, прохождение лабиринта или решение сложных математических задач — более трудные задания, правильные реакции на которые с самого начала совсем не так очевидны.
Идея о том, что присутствие других людей усиливает «доминирующую», т.е. наиболее вероятную для данного индивида реакцию, была настолько очевидной, что ученые того времени просто удивлялись, как не додумались до этого сами и намного раньше Зайенса. В подтверждение данного вывода было проведено почти 300 исследований, в которых в качестве испытуемых в общей сложности приняли участие более 25 000 добровольцев. Несколько экспериментов, в которых Зайенс и его помощники создавали произвольную доминирующую реакцию, подтвердили, что присутствие наблюдателей усиливает ее. В одном из этих экспериментов исследователи просили испытуемых произносить (от 1 до 16 раз) различные, лишенные смысла слова. Затем они говорили им, что эти слова появятся на экране, одно за другим, и каждый раз им нужно будет догадаться, какое именно слово появилось.
Спортсмены демонстрируют хорошо усвоенные навыки, что объясняет, почему они наилучшим образом выступают тогда, когда их подбадривает толпа болельщиков. Результаты изучения «послужных списков» более 80 000 любительских и профессиональных команд Канады, Англии и США позволяют говорить о том, что «дома» они выигрывают примерно 6 игр из 10, причем для бейсбола и футбола этот показатель несколько ниже, а для баскетбола и соккера — несколько выше. Возможно, что преимущества положения «хозяев поля» связаны также и с тем, что игрокам не нужно проходить акклиматизацию, совершать утомительные перелеты; кроме того, они контролируют территорию, что дает им ощущение доминирования, а подбадривающие крики болельщиков усиливают чувство принадлежности к команде.
В основе данной модели лежит представление о том, что присутствие других людей всегда привлекает к себе наше внимание, в результате чего возникает внутренний конфликт между двумя основными тенденциями, проявляющимися практически в любой ситуации публичной деятельности: 1) уделять внимание аудитории и 2) уделять внимание самой задаче. Данный конфликт способен увеличить возбуждение, которое в дальнейшем помогает или препятствует выполнению задачи в зависимости от того, связано ли ее правильное решение с доминирующей реакцией или нет. Кроме того, такой конфликт может вызвать когнитивную перегрузку, если усилия, необходимые для того, чтобы непременно уделять внимание сложной задаче и другим людям, превышают уровень познавательных способностей индивида. Более того, проявление и степень выраженности феномена «фасилитация — ингибиция» зависит от целого ряда факторов. С собственно социально-психологической точки зрения, особый интерес в этой связи представляет влияние уровня группового развития.
Как показывает практика, в группах высокого уровня социально-психологического типа развития, присутствие других и взаимодействие с ними оказывает отчетливо выраженное фасилитирующее влияние в процессе их сложной интеллектуальной деятельности. Особенно ярко это проявляется при работе над проблемными задачами, не имеющими не только очевидного, но и «единственно верного» решения и требующими креативного подхода. Более того, как показывают последние исследования в области психологии менеджмента, в современных условиях наличие полноценной команды является не только полезным, но часто и совершенно необходимым условием поиска эффективных решений такого рода задач.
Итак, согласно основным принципам социальной психологии и психологии групп, очевидно, что мы реагируем на присутствие других людей. Но действительно ли их присутствие возбуждает нас и каковы его последствия? Если человеку тяжело на душе и его терзают печальные мысли, друг, оказавшийся рядом в эту минуту, может выслушать и помочь утешить волнение и боль.
Однако в присутствии посторонних людей, человек, переживающий стресс, больше потеет, нервничает, и напрягается. Даже доброжелательная аудитория может стать причиной плохого исполнения обязанностей, требующих от человека полной отдачи. Во многих случаях многочисленные зрители и волнение, вызванное их присутствием, приводят к проблемам реализации даже таких автоматизированных навыков, как речь. Испытывая экстремальное давление, мы очень легко можем начать заикаться, забывать слова, путать предложения, и т.д. Каждый из нас сможет припомнить подобный случай из своей практики, когда нужно было выступить перед большой аудиторией, а по причине волнения забывалось многое из того, что хотелось сказать. Именно поэтому многие публичные люди заранее готовят себе мини-конспекты, чтоб в случае чего, подглядеть и вспомнить о чем планировалось говорить.
До сих пор говорилось о том, что если вы владеете какими-либо навыками, то присутствие зрителей «подстегнет» вас продемонстрировать свои умения или же, если вы перевозбуждены и слишком озабочены тем, как и что вы делаете, наоборот, уменьшить эффективность ваших действий.
Однако то, что в повседневной жизни и так дается вам с трудом, в подобных обстоятельствах может оказаться вообще невыполнимым. Почему же присутствие посторонних возбуждает нас и приводит к таким последствиям? Возможны три причины, и каждая из них имеет экспериментальное подтверждение.
1. Боязнь оценки.
По мнению Николаса Коттрелла, наблюдатели вселяют в нас тревогу, потому что нам не все равно, как они нас оценивают. Чтобы проверить свою гипотезу и доказать существование боязни оценки, он вместе со своими коллегами повторил в Кентском университете эксперименты Зайенса и Сэйлза с бессмысленными слогами, дополнив их третьим условием: наблюдателями. В одном случае наблюдателям завязывали глаза якобы для того, чтобы подготовить их к эксперименту по изучению восприятия, в то время как другие просто сидели и смотрели на испытуемых. В результате этого эксперимента выяснилось, что в отличие от «зрячей» аудитории, наблюдатели с завязанными глазами не повлияли на действия испытуемых.
Выводы Коттрелла были подтверждены и другими исследователями: усиление доминирующих реакций максимально, когда люди думают, что их оценивают. В одном из экспериментов, проведенных на беговой дорожке в Санта-Барбаре, бегуны трусцой из Калифорнийского университета, пробегая мимо сидевшей на траве женщины, прибавляли скорость, если она смотрела на них, и не делали этого, если она сидела к ним спиной. Боязнь оценки помогает также объяснить, почему:
— люди работают лучше, если соисполнители немного превосходят их;
—возбуждение уменьшается, когда группа, в которую входят люди, обладающие высоким статусом, «разбавляется» теми, чьим мнением мы не дорожим;
— наблюдатели оказывают наибольшее влияние на тех, кто более других озабочен их мнением;
— эффект социальной фасилитации наиболее заметен тогда, когда мы незнакомы с наблюдателями и нам трудно уследить за ними.
Смущение, которое мы испытываем, когда нас оценивают, тоже может помешать нам справиться с тем, что мы лучше всего делаем автоматически, не задумываясь.
Например, если во время выполнения решающих свободных бросков баскетболисты будут думать о том, как они выглядят со стороны, и анализировать все свои движения, они, скорее всего, промахнутся.
2. Отвлечение внимания
Гленн Сандерс, Роберт Бэрон и Дэнни Мур развили мысль о боязни оценки и пошли немного дальше. Они предположили: если люди задумываются о том, как работают их соисполнители, или о том, как реагирует аудитория, их внимание рассеивается. Конфликт между невозможностью отвлечься от окружающих и необходимостью сосредоточиться на выполняемой работе, будучи слишком тяжелой ношей для когнитивной системы, вызывает возбуждение. Свидетельства в пользу того, что люди на самом деле возбуждаются из-за рассеивания внимания, получены из экспериментов, в которых доказано: социальная фасилитация может быть следствием присутствия не только другого человека, но и неодушевленных предметов, например вспышек света.
3. Факт присутствия наблюдателя.
Зайенс полагает, что даже и без боязни оценки, и без отвлечения внимания сам факт присутствия наблюдателя способен стать причиной возбуждения. Например, в ходе одного из экспериментов, испытуемые более определенно называли свои любимые цвета в присутствии наблюдателей. При выполнении подобных заданий нет ни «верных», ни «неверных» ответов, которые могли бы оценить наблюдатели, а потому нет никаких оснований беспокоиться о том, какое мнение у них сложится. Тем не менее, присутствие посторонних людей «электризует».
Можно сделать вывод, что люди реагируют на присутствие друг друга бессознательно, и факторами, определяющими степень реакции, являются следующие:
1. Количество окружающих людей.
Воздействие других людей на индивида и его деятельность возрастает с увеличением их количества. Человек гораздо сильнее возбуждается в окружении большого количества людей. Массовидность повышает возбуждение, которое обостряет доминирующую реакцию;
2.
Взаимоотношения симпатии или антипатии внутри группы.
Нахождение личности в кругу людей, которые ей симпатичны, или же наоборот, не симпатичны, по своему влияет на степень ее возбуждения и на эффективность ее деятельности. Естественно, при взаимодействии с людьми, которые друг другу симпатичны, эффективность и результативность их взаимодействия намного выше, нежели в группах со взаимоотношениями антипатии.
3. Значимость окружающих людей для человека.
Социальное возбуждение и степень социальной фасилитации и/или ингибиции напрямую зависит от значимости окружающих людей – чем они значимее, тем степень возбуждения и волнения сильнее, и наоборот.
4.Степень пространственной близости между людьми.
Социальное возбуждение тем сильнее, чем теснее друг к другу располагаются люди.
Помимо рассмотренных выше эффектов социальной фасилитации и ингибиции существует еще и третий – социальная леность.
Социальная леность объясняется тенденцией людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности. Действует тот же принцип: когда наблюдение увеличивает боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация или ингибиция; когда же затерянность в толпе уменьшает боязнь оценки, результатом будет социальная леность.
Почти сто лет назад французский инженер Макс Рингельманн обнаружил, что коллективные усилия не превышают даже половины суммы максимально возможных индивидуальных усилий. Вопреки расхожему мнению, что «в единстве — сила», из этого следует, что члены группы, выполняя коллективное задание, на самом деле могут быть менее мотивированы.
Не исключено, конечно, что низкая продуктивность является следствием плохой координации общих действий. Однако, группа ученых из Массачусетса под руководством Алана Ингама провела эксперимент, во время которого она хитроумно разъяснила данный вопрос — испытуемые думали, что другие тянут канат вместе с ними, а на самом деле трудились в одиночестве.
Когда испытуемые знали, что тянут в одиночестве, они развивали усилие на 18 % больше, чем когда думали, что сзади им помогают от двух до пяти человек.
В Государственном институте Огайо исследователи Бибб Латане, Киплинг Уильямc и Стивен Харкинс старались найти другие методы изучения этого феномена, который они назвали социальной леностью. Они заметили, что шум, создаваемый шестью участниками эксперимента, когда их просили «аплодировать и кричать как можно громче», лишь в два с небольшим раза превосходил потенциально максимальный шум, создаваемый одним человеком. В данном случае, как и в случае перетягивания каната, также встал вопрос того, что эффективность при создании шума могла падать из-за плохой скоординированности действий, а не из-за эффекта социальной лености. Поэтому Латане с коллегами последовал примеру Ингама, заставив испытуемых поверить, что они шумят и хлопают вместе с другими, хотя на самом деле они делали это в одиночку.
Политолог Джон Суини, заинтересовавшись политическими последствиями социальной лености, получил сходные экспериментальные результаты в Техасском университете.
Он обнаружил, что студенты крутили педали велотренажера интенсивнее (судя по выходной электрической мощности), если думали, что экспериментаторы за каждым из них наблюдают индивидуально, а не просто суммируют мощность, развиваемую всеми «велосипедистами». В результате был сделан вывод о том, что в условиях групповых действий люди обычно склонны увиливать от работы.
В этих и еще примерно в 160 других экспериментах прослеживается проявление одной из психологических сил, вызывающих социальную фасилитацию, — боязнь оценки. В экспериментах по социальной лености люди, как правило, уверены, что их оценивают только тогда, когда они действуют в одиночку. При групповых действиях (перетягивание каната, овации и т. п.) боязнь оценки уменьшается. Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценить свой собственный вклад, ответственность распределяется между всеми членами группы. Напротив, в экспериментах по социальной фасилитации люди в большей степени подвергаются оценке со стороны.
Оказавшись в центре внимания, они добросовестно контролируют свое поведение.
Таким образом, действует один и тот же принцип: когда наблюдение усиливает боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация; когда же затерянность в толпе снижает боязнь оценки, результатом будет социальная леность.
Но, разумеется, коллективность усилий не всегда приводит к их ослаблению. Иногда цель настолько значима и так важно, чтобы каждый прилагал максимум усилий, что командный дух вызывает и поддерживает настоящее рвение. Ряд свидетельств убеждают нас в том, что это и в самом деле так. Люди в группе меньше бездельничают, если задача вызывающе сложна, притягательна и увлекательна. Коллективно решая трудную и интересную задачу, люди могут воспринимать собственный вклад как незаменимый. Группы намного меньше бездельничают, если их члены — друзья, а не чужие друг другу люди. Следовательно, можно четко выделить следующие факторы социальной лености:
-
наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда.
Чем выше ответственность, тем ниже социальная лень; -
групповая сплоченность и дружеские отношения. Люди в группах меньше бездельничают, если они друзья, а не чужие друг другу люди;
-
численность группы. Чем больше численность группы, тем выше социальная лень;
-
кросс-культурные различия. Члены коллективистических культур проявляют меньше социальной лени, чем члены индивидуалистических культур;
-
гендерные различия. Женщины в меньшей степени проявляют социальную лень, чем мужчины.
Чем выше ответственность, тем ниже социальная лень;Итак, хотя социальная леность действительно то и дело проявляется, когда люди работают вместе и не несут при этом индивидуальной ответственности, все же нельзя говорить, что всегда чем больше рук, тем меньше сделанной работы.
В заключении следует отметить, что на сегодняшний день, феномены социальной фасилитации, ингибиции и лености являются актуальными, важными и необходимыми для изучения и познания темами не только со стороны психологов, но и людей других профессий.
Знание особенностей и тонкостей этих феноменов может помочь многим найти рычаги контроля как своего поведения, так и поведения других людей, и подстегнуть в нужный момент к достижению максимально продуктивных результатов.
Фасилитация социальная | это… Что такое Фасилитация социальная?
[от англ. facilitate — облегчать] — повышение эффективности (в плане скорости и продуктивности) деятельности личности в условиях ее функционирования в присутствии других людей, которые в сознании субъекта выступают в роли либо простого наблюдателя, либо конкурирующего с ним индивида или индивидов. Впервые социальная фасилитация была зафиксирована и описана еще в конце XIX века (В. М. Бехтерев, Ф. Олпорт, Л. В. Ланге и др.). Одним из случаев выявления феномена социальной фасилитации была ситуация, зафиксированная наблюдателями на велосипедном треке (в отличие от обычного стадиона, велотрек устроен таким образом, что трибуны со зрителями там расположены вдоль лишь одной стороны трассы). Оказалось, что вне зависимости от оговоренных с тренером тактических планов борьбы за первенство в заезде, именно перед трибунами со зрителями спортсмены непроизвольно ускоряются даже в ущерб возможной победе, которая как необходимое условие предполагала бы некоторое «предразгонное замедление».
В ряде случаев присутствие других, не вмешивающихся в действия индивида людей, ведет к ухудшению результатов его деятельности. Указанное явление получило название социальной ингибиции. Совершенно однозначно зафиксирован тот факт, что феномен «фасилитация — ингибиция» принципиально по-разному проявляется в условиях интеллектуально сложной и простой, по сути дела, механической деятельности. Так, в первом случае наличие наблюдателей чаще всего приводит к снижению качественной успешности осуществляемой субъектом деятельности, а во втором — к явному наращиванию количественных показателей ее реализации. Следует отметить, что выраженность социально-психологического феномена «фасилитация — ингибиация» во многом зависит от половозрастных, статусно-ролевых и целого ряда других социальных и социально-психологических характеристик личности. В то же время необходимо понимать, что подобное «включение» в процесс анализа дополнительных конкретизирующе-персонифицирующих переменных ставит перед исследователем задачу на этапе интерпретации эмпирических данных с помощью дополнительных экспериментальных усилий дифференцировать феномен «фасилитация — ингибиция» и феномен реальной личностной персонализации.
Следует различать сущностное несовпадение феноменов фасилитации и персонализации. Если в «персонализационной» ситуации происходит актуализация образа конкретного в той или иной степени «значимого другого», то в «фасилитационной» ситуации актуализируется лишь сам факт присутствия другого, не значимого как конкретная личность, а значимого лишь потому, что он присутствует и потому, что он «другой». Наряду с уже упомянутыми результатами наблюдений за состязаниями на велотреке, феномен социальной фасилитации был зафиксирован в целом ряде экспериментальных ситуаций. Один из классических экспериментов такого рода поставил еще в начале XX в. Н. Триплет. Группе детей он предлагал выполнить простое задание — с максимально возможной скоростью намотать леску на катушку спиннинга. Сначала испытуемые должны были делать это поодиночке, а затем, в группе. В результате было установлено, что в присутствии других дети быстрее справляются с данной задачей. В своих ранних экспериментах Н.
Триплет зафиксировал также, что в ситуации реального состязания с живыми соперниками велогонщики показывают более высокие результаты, чем в контрольных одиночных заездах на максимальную скорость.
В последующих экспериментах, проводившихся в разных странах, было зафиксировано, что «…в присутствии других повышается также скорость, с которой люди выполняют простые примеры на умножение и вычеркивают в тексте заданные буквы. Повышается кроме того точность выполнения простых заданий на моторику…». Нечто подобное было зафиксировано и в экспериментах с животными. Так, например, «в присутствии других особей своего вида муравьи быстрее роют песок, а цыплята склевывают больше зерен. В присутствии других сексуально активных крыс у спаривающихся крыс повышается сексуальная активность»1.
С другой стороны, в ранних исследованиях проявления социальной ингибиции также были зафиксированы как у людей (в частности, при прохождении лабиринта, заучивании бессмысленных слогов и решении сложных математических задач), так и у животных.
Так, например, «в присутствии других особей своего вида тараканы, попугаи и зеленые зяблики проходили лабиринт медленнее, чем обычно»2. Противоречивость результатов первых исследований феномена «фасилитация-ингибиция» привела к тому, что эксперименты в этой области практически прекратились на довольно длительный период.
Новый толчок эти исследования получили благодаря работам социального психолога Р. Зайенса. Именно он первым выдвинул предположение о том, что эффект фасилитации имеет место в случае простой механической деятельности, а ингибиции — в ситуации интеллектуально сложной. При этом он опирался на хорошо известный принцип, согласно которому возбуждение всегда усиливает доминирующую реакцию. Как считает в этой связи Д. Майерс, повышенное возбуждение, обусловленное присутствием других людей, «…улучшает выполнение простых задач, для которых наиболее вероятной (“доминирующей”) реакцией является правильное решение. (Заметим, что применительно к таким задачам правильное решение практически всегда является однозначным и единственным — В.
И., М. К.). Люди быстрее разгадывают простые анаграммы, такие как «лебх», когда они возбуждены. В сложных задачах, где правильный ответ не напрашивается сам собой, возбуждение приводит к неправильной реакции. Возбужденные люди обычно хуже решают сложные анаграммы. … Сматывание лески, решение простых примеров на умножение и выполнение заданий, связанных с едой, — все это легкие задачи, для которых реакция хорошо усвоена или врожденно доминирует. И вполне естественно, что в присутствии других людей выполнение таких заданий заметно улучшается. С другой стороны, усвоение нового материала, прохождение лабиринта и решение сложных математических задач — это более трудные задания, для которых верный ответ изначально менее вероятен. И нет ничего удивительного в том, что в присутствии других людей увеличивается число неверных ответов в таких задачах. Одно и то же общее правило — возбуждение благоприятствует доминирующей реакции — применимо в обоих случаях»1.
Данное объяснение феномена «фасилитация — ингибиция» получило подтверждение в многочисленных экспериментах, проведенных как самим Р.
Зайенсом, так и многими другими исследователями. В одном из таких экспериментов Р. Зайенс и его коллега С. Сейлз «…предлагали испытуемым произносить каждое слово из некоего набора бессмысленных слов от 1 до 16 раз. Затем они объясняли, что эти слова будут по одному появляться на экране. Испытуемым предлагалось каждый раз отмечать, какое из слов появилось. В то время как в действительности на экране в течение одной сотой доли секунды экспонировались лишь хаотичные черные линии, испытуемые “видели” по большей части те слова, которые до этого называли чаще. Эти слова стали доминирующей реакцией»2. При этом, если в одиночку испытуемые называли доминантные слова примерно в два раза чаще, чем повторенные всего один раз, то в присутствии наблюдателей это соотношение возрастало до 3:1.
Дальнейшие исследования «…подтвердили тот факт, что социальное возбуждение благоприятствует доминирующей реакции, независимо от того правильна она или нет. Петер Хант и Джозеф Хиллери обнаружили, что студентам университета Акрона в присутствии других людей требуется меньше времени на изучение простого лабиринта и больше времени — на изучение сложного.
… А Джеймс Майклз с сотрудниками обнаружил, что хорошие игроки в билльярд из студенческого союза Виргинского политехнического института (те, кто попадал в лузу в 71% случаев при незаметном наблюдении) играли еще лучше (81% попаданий), когда четверо наблюдателей приходили посмотреть на игру. Плохие же игроки (у которых до этого была результативность 36%) при публичном выступлении играли даже хуже (25% попаданий)»3.
Результаты, полученные Дж. Майклзом, позволяют понять, почему хорошо известный во многих видах спорта эффект «своего поля» гораздо более значим для команд среднего уровня, чем для по-настоящему классных спортивных коллективов. Вполне понятно, что присутствие многочисленной благожелательно настроенной аудитории усиливает доминантные реакции. В то же время, если последние недостаточно развиты, негативная реакция трибун может оказывать ингибирующее воздействие. При этом, чем выше класс команды, тем лучше усвоены ее членами навыки, связанные как с индивидуальными действиями на спортивной площадке, так и с командным взаимодействием, а следовательно, тем ниже степень зависимости эффективности от реакции болельщиков.
Надо сказать, что в последние годы, наряду с теорией Р. Зайенса, получили распространение и другие точки зрения на природу и сущность феномена «фасилитация — ингибиция». Одной из них является так называемая модель отвлечения внимания/конфликта. В основе данной модели лежит представление о том, что присутствие других людей всегда привлекает к себе наше внимание. В результате возникает внутренний конфликт между двумя основными тенденциями, проявляющимися практически в любой ситуации публичной деятельности: «1) уделять внимание аудитории и 2) уделять внимание самой задаче. Этот конфликт способен увеличить возбуждение, которое в дальнейшем помогает или препятствует выполнению задачи в зависимости от того, связано правильное решение данной задачи с доминирующей реакцией или нет. Кроме того, такой конфликт может вызвать когнитивную перегрузку, если усилия, необходимые для того, чтобы непременно уделять внимание сложной задаче и другим людям, превышают уровень познавательных способностей индивида»1.
Кроме того, проявление и степень выраженности феномена «фасилитация — ингибиция» зависит от целого ряда факторов. С собственно социально-психологической точки зрения, особый интерес в этой связи представляет влияние уровня группового развития. Как показывает практика, в группах высокого уровня социально-психологического типа развития, присутствие других и взаимодействие с ними оказывает отчетливо выраженное фасилитирующее влияние в процессе и сложной интеллектуальной деятельности. Особенно ярко это проявляется при работе над проблемными задачами, не имеющими не только очевидного, но и «единственно верного» решения и требующими креативного подхода. Более того, как показывают последние исследования в области психологии менеджмента, в современных условиях наличие полноценной команды является не только полезным, но часто и совершенно необходимым условием поиска эффективных решений такого рода задач. Правда, в данном случае, в ситуации высокоразвитой общности ее можно рассматривать в качестве психологически целостного, пусть и коллектиного, но субъекта.
В этой связи в профессиональном сленге социальных психологов-практиков специализирующихся в сфере организационного консультирования, под фасилитацией зачастую понимается повышение эффективности деятельности малой группы под воздействием курирующего ее тренера-консультанта, а сам он нередко называется фасилитатором групповых процессов или просто фасилитатором. И все-таки наиболее точным и общепризнанным в современной социальной психологии содержанием термина «фасилитация» является его определение в контексте феномена «фасилитация — ингибиция».
Практический социальный психолог, планируя любое, как индивидуально-специфическое, так и функционально-ролевое свое влияние и взаимовлияние членов интересующей его группы должен учитывать феномен «фасилитация — ингибиция» и отдавать себе отчет в том, что порождаемый фасилитационный эффект может оказаться как существенным ресурсом для достижения поставленных целей, так и серьезным препятствием, которое этих целей достигнуть не позволит.
Как сделать канал сбыта более эффективным?
Под эффективностью понимается оптимальное использование ресурсов для обеспечения наилучших возможных результатов. Таким образом, если все процессы правильно оптимизированы, компании могут достичь максимальной эффективности и, следовательно, улучшить свою прибыль. Но сделать это непросто — это означает анализировать каждый шаг процесса и выявлять недостатки. Затем эти недостатки можно скорректировать и перенастроить, чтобы сделать их более эффективными и рентабельными. В этой статье основное внимание уделяется повышению эффективности важной части любого бизнеса — канала сбыта.
Ключевые выводы
- Канал сбыта — это средство, с помощью которого компания доставляет свою продукцию потребителям.
- Каналы могут быть прямыми или непрямыми, причем последний вариант более затратный, поскольку в нем задействовано больше посредников.
- Хотя управление каналами сбыта может быть сложной задачей, повышение их эффективности может привести к увеличению прибыли и снижению затрат.
- Компании могут сделать свои каналы сбыта более эффективными, тщательно выбирая свои каналы, уделяя особое внимание управлению цепочками поставок и консолидации каналов.
Что такое канал сбыта?
Канал сбыта – это средство, с помощью которого компания доставляет свою продукцию потребителям. Этот термин также используется для описания того, как потребители платят продавцу за свои товары и услуги. Канал сбыта состоит из набора независимых организаций, которые работают над тем, чтобы сделать продукт или услугу доступными для продажи и использования. Некоторые из этих каналов могут быть короткими. Другие могут быть более длительными и часто требуют посредников, чтобы обеспечить доставку продукта.
Существует две категории каналов — прямые и непрямые. Производители и потребители связаны прямыми каналами. Прямые продажи потребителю, такие как прямая почтовая рассылка и продажи через Интернет, являются примерами прямых каналов распространения. С другой стороны, косвенные каналы требуют использования посредника.
Посредники — это любые дополнительные компании, которые берут продукцию производителя и продают ее компании, например дистрибьютору или розничному продавцу. Эти каналы характерны для товаров, продаваемых в традиционных обычных магазинах.
Стоимость варьируется между каждым каналом. Поскольку производитель также является лицом, продающим товар или услугу, цены, как правило, ниже в прямом канале сбыта. С другой стороны, косвенные каналы обычно имеют более высокие цены из-за количества вовлеченных посредников. Чем их больше, тем выше цена.
Непрямые каналы сбыта обычно обходятся дороже из-за большого количества посредников.
Повышение эффективности канала сбыта
Управление каналами сбыта может быть сложной задачей даже для самых успешных компаний. Это потому, что есть так много переменных, о которых нужно подумать, особенно в этот период социальных сетей и технологий. Отсутствие хорошей стратегии для управления этими каналами может привести к плохой бизнес-модели и даже более высоким затратам.
Многие компании увеличивают количество каналов сбыта, чтобы увеличить свою прибыль. Почему? Наличие большего количества каналов означает предоставление потребителям большего количества ваших продуктов и услуг, что означает больше денег. Это может быть сложно — добавление дополнительных уровней в бизнес означает необходимость большего контроля. Но компании потребуется потратить больше времени и денег, инвестируя в такую стратегию. Компании могут получить больше доходов и прибыли за счет повышения эффективности уже установленного канала сбыта.
Существует три высокоуровневых способа повышения эффективности канала:
- Увеличение или тщательный подбор каналов посредников
- Повышение внимания к управлению цепочками поставок
- Объединение всех каналов в один сильный канал
Выбор посредников канала
Компания может повысить эффективность канала сбыта, максимизируя выгоду от посредников канала или увеличивая количество посредников, которые у них есть.
Как отмечалось выше, посредники — это дополнительные компании, которые берут продукцию производителя и продают ее на открытом рынке, например, дистрибьютор или розничный торговец. Для компаний важно выбирать посредников, которые соответствуют их бизнес-моделям и целям. Поскольку эти компании являются экспертами в своем деле, посредники могут увеличить объемы продаж и снизить затраты.
Управление цепочками поставок
Управление цепочками поставок представляет собой процессы получения сырья и преобразования его в готовую продукцию, а также управления потоком этих товаров и услуг от производителя к потребителю.
Повышение внимания к управлению цепочками поставок также повышает эффективность каналов сбыта. Внедрение таких стратегий, как учебные программы и планы проектов, внедрение автоматизации и повышение прозрачности цепочки поставок — вот лишь несколько вариантов. Это может снизить затраты, связанные с запасами, улучшить доставку и повысить доступность продуктов с помощью специальных менеджеров цепочки поставок.
Консолидация
Еще один способ повысить эффективность — объединить каналы сбыта в один сильный. Например, производитель может приобрести дистрибьютора и розничного продавца, объединив два канала сбыта под одним зонтиком.
Это не только снижает затраты на управление каналом, но и снижает уровень надзора. С меньшим количеством каналов в цепочке сбыта компании могут сократить время, необходимое им для управления своими каналами, и сосредоточиться на других ключевых компонентах своего бизнеса.
Шесть стратегий повышения операционной эффективности банков
Учитывая проблемы, с которыми сегодня сталкиваются банки, становится ясно, что руководители банков должны получать максимальную отдачу от всех расходов ресурсов. Продолжающаяся неэффективность в банке может лишить важные усилия ресурсов, необходимых банкам для достижения полного успеха. Но сосредоточение внимания только на сокращении расходов не является формулой долгосрочного успеха. Сбалансированный подход, который позволяет банку не только повысить операционную эффективность, но и модернизировать свои возможности, чтобы реагировать на потребности рынка и быть готовым к будущему, является обязательным условием успеха операций банка и его прибыльности.
Почему эффективность важна для банковских операций
Как и в любом бизнесе, банки должны проявлять бдительность в отношении разумного расходования средств. Однако сегодня банковская отрасль сталкивается с новым сочетанием обстоятельств, которые придают особый импульс необходимости повышения эффективности. Изменения в предпочтениях и ожиданиях клиентов, новая конкуренция и новые технологии меняют характер банковского дела. Банковский бизнес трансформируется в цифровую и технологическую модель, сохраняя при этом важные аспекты традиционной бизнес-модели личного общения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, банкам необходимо инвестировать в технологии, маркетинг, автоматизацию и возможности самообслуживания, а также оптимизировать свои устаревшие инвестиции в филиалы и традиционные системы. Все эти изменения происходят в отраслевой среде, которая испытывает сужение маржи, медленный рост депозитов и потенциальный экономический спад.
Эти факторы оказывают исключительное давление на операционные бюджеты банков и порождают вполне понятный аппетит руководителей к стратегиям сокращения расходов в некоторых областях, чтобы позволить необходимые расходы на технологии, маркетинг и новые возможности для сохранения конкурентоспособности.
Повышение эффективности во всем, что они делают, является важной стратегической задачей для банков, и большинство банков уже приложили значительные усилия для сокращения своих расходов после последней рецессии.
Постановка операционных целей для улучшения
Руководители банков сегодня задаются вопросом, как и насколько можно повысить эффективность и затраты. Каждое учреждение, конечно, уникально, поэтому размер возможности улучшения будет сильно различаться от одного банка к другому. Опыт отрасли показывает, что целенаправленная и тщательно реализованная инициатива по повышению эффективности должна обеспечить значительную экономию. Результаты не всегда реализуются за счет прямого сокращения затрат. В идеале повышенная эффективность означает процессы, которые являются масштабируемыми и поддерживают более высокие темпы роста потока доходов и базы активов банка, чем его накладные расходы.
Шесть стратегий повышения эффективности банковских операций
Так как же банк может добиться таких результатов? Пересечь границу
сокращение бюджета неизбежно ведет к катастрофе.
Такие разрезы обычно
больше, чем необходимо в областях, которые уже продуктивны и не
достаточно для самых неэффективных областей. Самая успешная эффективность
инициативы следуют более аналитическому подходу, отражающему конкретные
обстоятельства, с которыми сталкивается каждое направление бизнеса и функция поддержки.
Ниже приведены шесть стратегических областей, в которых работают сегодняшние лидеры отрасли.
сосредоточив свои усилия.
1. Реорганизация бизнеса
Основной предпосылкой перестройки бизнеса является выход из направлений деятельности с низкой маржой и переход к направлениям, которые по своей природе являются более рентабельными и повышают прибыльность банка. Ведущие банки применяют надежный подход к стратегическому планированию, оценивая минимальное выделение ресурсов, необходимых для конкуренции в конкретной сфере деятельности, и выявляя возможности, чтобы выделиться среди конкурентов. Во многих случаях это означает, что традиционные банки могут предпочесть заняться нетрадиционными видами деятельности, такими как специализированное финансирование и обработка платежей, при условии, конечно, что их анализ показывает, что они могут эффективно конкурировать.
Вопреки здравому смыслу, эти стратегические переходы могут потребовать от банка увеличения инвестиций и затрат в краткосрочной перспективе, чтобы добиться повышения рентабельности и эффективности в долгосрочной перспективе.
2. Оптимизация канала
Цель оптимизации канала — оценить различные способы взаимодействия клиентов с банком, чтобы создать рентабельную комбинацию, адаптированную к конкретной клиентской базе каждого банка. Учитывая быстро меняющийся характер предпочтений клиентов в каналах, этот процесс оптимизации требует довольно агрессивного закрытия, консолидации, продажи и покупки отделений по мере того, как банки корректируют свое географическое присутствие. Многие банки также существенно перестраивают роли, обязанности и штатное расписание в отделениях и используют новые показатели для анализа эффективности и ценности отделений.
Оптимизация канала не должна касаться только отделений, так как контакт-центры, онлайн- и мобильный банкинг, банкоматы и менеджеры по связям с клиентами также являются важными каналами для клиентов.
Банки работают над улучшением своих контакт-центров за счет улучшения часов работы и технических знаний, а также своих возможностей чата, текстовых сообщений и социальных сетей, чтобы соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов.
Опять же, универсального подхода не существует. Некоторые банки настойчиво продвигают открытие электронных счетов, дистанционное внесение депозитов с помощью смарт-устройств и создание счетов, практически безбумажных. Другие банки, часто с крупными коммерческими клиентами, придерживаются принципиально иного подхода, сосредоточив внимание на личном обслуживании с менеджером по работе с клиентами и группой поддержки, назначенной для каждого соответствующего счета. Высокодоходный бизнес, созданный таким подходом, может с лихвой компенсировать дополнительные затраты.
3. Технологические затраты
Банки часто недооценивают возможность снижения себестоимости процессов, отчасти потому, что это требует более производственного взгляда на бизнес-процессы.
Цель состоит в том, чтобы повысить коэффициент эффективности банка за счет снижения удельного отношения затрат к стоимости каждого вида деятельности или транзакции, например, затрат на открытие счета, создание пакета кредитных документов или обработку определенного типа транзакции. Улучшение процессов в этой области включает в себя постоянный мониторинг производительности и часто происходит в результате анализа, сопоставления, сравнительного анализа и, в конечном итоге, переосмысления бэк-офисных процессов. Важные тенденции (более подробно обсуждаются позже) включают большую зависимость от электронных документов, автоматизированную маршрутизацию и обработку, а также автоматизацию процессов на основе моделей машинного обучения.
4. Производительность персонала
Средства автоматизации не только снижают затраты на процессы, но и помогают повысить производительность персонала, позволяя банкам обрабатывать больше транзакций и объемы операций с тем же числом сотрудников.
Но повышение производительности зависит не только от технологии. Некоторые из наиболее важных возможностей связаны с использованием устоявшихся методов управления эффективностью, таких как четко определенные ожидания и оценочные листы, улучшенные системы мотивации и вознаграждения, а также лучшее обучение и контроль.
Другие полезные инструменты включают видимые показатели и диаграммы производительности, а также поощрения «прямой видимости», такие как бонусы, которые напрямую связаны с индивидуальными или командными показателями и практикой, а не только с показателями учреждения. Многие учреждения также успешно пересматривают должностные обязанности, используя более гибкие схемы работы, обеспечивая мобильность для работы вне офиса и отдавая на аутсорсинг более специализированные виды деятельности.
5. Технология и автоматизация
Роль технологий в банковской сфере уже упоминалась несколько раз, но из-за их широкого влияния в масштабах предприятия использование технологий и автоматизации также заслуживает отдельного внимания в рамках общих усилий по повышению эффективности.
Общая цель состоит из трех частей: 1) иметь приложения, которые позволяют клиентам совершать транзакции или получать информацию в режиме самообслуживания, не требуя усилий сотрудников; 2) использовать технологии для сокращения времени, затрачиваемого сотрудниками на поиск информации; и 3) использовать автоматизированные бизнес-правила и модели принятия решений для более быстрого и эффективного перемещения работы по процессам.Например, автоматизированная обработка рабочих процессов дает менеджерам больше информации о выполняемых действиях, позволяя им отслеживать рабочие очереди, выявлять узкие места или проблемы и перераспределять работу в соответствии с изменяющимися условиями. Одной из все более важных практик является преобразование всех бумажных документов в электронные изображения как можно раньше в транзакции или процессе, а не на последнем этапе хранения документов после транзакции.
Электронные документы могут перемещаться от шага к шагу с минимальной задержкой и практически без дополнительных затрат.
Что еще более важно, электронное изображение позволяет параллельно обрабатывать документы, так что несколько шагов в ходе транзакции могут выполняться одновременно. Конечно, во многих случаях использование электронных подписей, планшетов для подписи и онлайн-процессов может полностью исключить бумагу, тем самым делая еще один шаг в сторону от процесса.
Помимо помощи в автоматизации основных процессов, технологии также играют очевидную роль в усилиях банка по оптимизации каналов сбыта. Это влияет не только на то, как клиенты взаимодействуют с банком, но и на то, как банки передают важную внутреннюю информацию и как они управляют своими продажами и взаимоотношениями с клиентами.
6. Отношения с поставщиками
Улучшение управления поставщиками означает не просто давление на поставщиков с целью снижения их цен. Скорее, это целенаправленные усилия, направленные на получение максимально возможной выгоды от отношений с поставщиками.
Выбор поставщиков, которые точно соответствуют бизнес-целям банка, имеет решающее значение. Поддержание высокой производительности поставщика поддерживается соглашениями об уровне обслуживания и оценочными картами поставщика для мониторинга таких проблем производительности, как доступность системы, время отклика и прямые расходы. Такие инструменты помогают получить более полное представление о взаимоотношениях с поставщиками.
Другие основные методы сокращения затрат включают консолидацию поставщиков и сравнение затрат с сопоставимыми услугами на рынке. Имейте также в виду, что отношения с поставщиками могут повлиять на мнение регулирующих органов о профиле рисков учреждения.
Внедрение культуры, которая ценит эффективность
Помимо шести конкретных стратегий экономии, обсуждаемых здесь, важно признать, что долгосрочная эффективность невозможна без корпоративной культуры, которая ее поддерживает и ценит. Для этого требуется видимая приверженность высшего руководства балансу стоимости и затрат, сокращению ненужных расходов и внедрению показателей и подотчетности, которые поощряют индивидуальное внимание к повышению эффективности и прибыльности.