Причины возникновения конфликтов объективные: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Объективные и субъективные причины конфликта

Конфликт – это всегда столкновение противоположных интересов, мнений или целей. Причины конфликтов в организации кроятся в противоречивых взглядах на ту или иную ситуацию.

Такие противоречия могут быть внутренними и внешними, основными и второстепенными, объективными и субъективными. Рассмотрим в статье, какие причины конфликтов в коллективе на фирме встречаются чаще всего.

Содержание статьи:

Причины возникновения конфликтов в организации

Как правило, причины конфликтов в обществе связаны с тем, что один человек считает, что действия или желания другого человека ему угрожают, создают неравное положение, принижают его и т.д.

Для развития конфликтной ситуации достаточно инцидента, после которого один человек начнет своими действиями ущемлять интересы другого члена общества.

Причинами межличностных конфликтов в организации могут быть следующие проявления:

• недоверие к определенному лицу или группе лиц;
• нежелание слушать собеседников;
• регулярное принижение другого человека;
• акцентирование внимания на различиях между сторонами;
• нежелание признавать свои упущения, ошибки и правоту другого человека;
• навязывание своей точки зрения;
• проявление категоричности в суждениях;
• неуважительное отношение к людям и т.д.

Рассмотрим объективные и субъективные причины конфликтов в менеджменте.

Объективные и субъективные причины конфликта

Объективные причины заключаются в обстоятельствах или условиях, которые проявляются и осуществляются независимо от человеческого волеизъявления.

К объективным причинам конфликта относятся:

• неравномерное распределение ресурсов и недостаточное материальное обеспечение;
• несовершенство правовых норм, установленных в государстве;
• несоответствие структуры предприятия виду осуществляемой деятельности;
• неотлаженная система коммуникаций в организации и т.д.

Субъективные причины

, способствующие возникновению конфликта, представляют собой комбинацию индивидуальных особенностей человека. К ним относят:

• разногласия на почве религии, мировоззрения и морально-нравственных ценностей;
• несоответствие личных качеств или способностей занимаемой должности;
• ошибочные решения, принимаемые руководством;
• различие или пересечение интересов членов организации;
• различие ценностей;
• конкуренция в процессе распределения материальных ресурсов и прибыли и т.д.

Эта группа причин наиболее сложна в определении, так как может возникнуть в любой момент времени и характеризуется личными мотивами.

Предупредить появление конфликтной ситуации, основанной на субъективных причинах, в трудовом коллективе можно только при осведомленности менеджера о характере сотрудников и умении эффективно применять эти знания.

Основные причины конфликтов в организации

Существуют наиболее частые основания для возникновения конфликтной ситуации.

Так основными причинами конфликтов в организациях являются:

• неравномерное распределение каких-либо благ;
• трудности, возникающие в процессе совместной работы;
• расхождение интересов;
• самореализация, борьба за лидирующее положение;
• плохие условия труда.

Причинами возникновения конфликтных ситуаций в организации могут стать личные переживания. К примеру, когда у сотрудника проблемы дома или просто плохое настроение.

Менеджеру важно научиться предупреждать проявления разногласий в коллективе. Для этого следует принимать участие в тренингах, повышении уровня корпоративной этики и культуры, а также организовывать мероприятия для создания приятной атмосферы и дружелюбного отношения между сотрудниками.

Более подробно о тактиках поведения в конфликте — в этой нашей статье.

6. Причины возникновения конфликтов

6.1. Непосредственные причины конфликтов Классификация причин конфликтов (а.Я.Анцупову)

• Объективные;

• Субъективные;

• Организационно-управленческие;

• Социально-психологические;

• Личностные.

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их инте­ресов, мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки.

Объективные причины настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся, можно отнести сле­дующие:

• естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

• слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

• недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

• образ жизни многих россиян;

• достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан России.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объек­тивного противоречия. В любой ситуации есть возможность выбора конфликтно­го или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу дей­ствия которых человек выбирает конфликт в контексте сказанного выше, способ реагирования — субъективны.

При рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъектив­ными причинами конфликтов можно отметить:

• во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно;

• во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен, помимо субъективных и объективными причинами.

Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Организационно-управленческие причины конфликтов — обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллек­тивов, групп. Можно выделить четыре типа подобных причин.

Структурно-организационные — несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается. Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельно­сти, которой она занимается, тем менее эффективным становится функциони­рование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах. Несоответствие структуры организации решаемым задачам может быть вызвано:

• ошибками при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все и создать структуру, которая до деталей отражала бы требо­вания будущей деятельности;

• непрерывно изменяющимися задачами и деятельностью организации. Чем менее гибка структура организации в этих условиях, тем более вероятно воз­никновение большого количества конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой, между различ­ными структурными элементами организации, между отдельными работниками. Эффективная работа ор­ганизации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней сре­дой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.

4 курс !!!!!!!!!!!!Личностно-функциональные — несоответствие или неполное соответствие работника по его профессиональным, нравственным и другим качествам требова­ниям занимаемой должности. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окру­жающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конф­ликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами.

Ситуативно-управленческие — обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других за­дач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возмож­ность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине конфликтогенных решений руководителей возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работни­ков – 33%,

из-за неправильного подбора кадров — 15% (В.Рубахин, А.Филип­пов). Данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.

Социально-психологические причины конфликтов обусловлены непосредствен­ным взаимодействием людей, фактором их включенности в социальные группы. Рассмотрим основные причины конфликтов.

Возможные значительные потери и искажения информации в процессе меж­личностной и межгрупповой коммуникации. Человек не может в общении пе­редать без существенных искажений всю информацию, касающуюся пробле­мы, обсуждаемой с партнером. Партнер в свою очередь оценивает ее и делает свои выводы.

Несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей.

В ситуации межлич­ностного общения партнеры могут играть не те роли, которые ожидает от них противоположная сторона.

Непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы несовпадение пози­ций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон. Проблемы, обсуждаемые людь­ми, сложны, имеют много оттенков. Мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, отличным от нашей, что может быть причиной конфликтов.

Различия в способах оценки результатов деятельности и личности друг друга. Основные способы — сравнение с возможным идеальным положением дел; с требованиями к данной деятельности нормативных документов; со сте­пенью достижения цели деятельности; с результатами, достигнутыми други­ми людьми; с положением дел в начале деятельности. Таким образом, деятельность может быть оценена по-разному, и даже противоположно.

Психологическая несовместимость. Четыре уровня психологической несов­местимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально-психологический и социальный. Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и ха­рактеров взаимодействующих людей. При социально-психологической не­совместимости фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеа­лах, мотивах, целях деятельности. Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок и т. п. Очень часто социальная несовместимость проявляется в боль­ших различиях в образовании, социальной принадлежности и т. п.

Напряженные межличностные отношения. Конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными, негативными установками и т. п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конф­ликты, тем хуже отношения.

Внутригрупповой фаворитизм, т. е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп.

Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами.

Ограниченные способности человека к децентрации, т.е. к умению поставить себя на место другого человека и понять его интересы, к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей.

Стремление к власти.

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин выделяют следующие причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

• внешняя для фирмы кризисная ситуация;

• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

• резкое повышение одного из коллег по службе;

• обычная зависть или жажда славы;

• страх за свое существование;

• нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

• слабость;

• неприятие иногородних, провинциалов, «столичных шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;

• предубеждение против инвалидов;

• социально-политическая ангажированность;

• неприятие «белых ворон»;

• «миссионерская забота» о жертве;

• особо галантное или грубое отношение к женщинам;

• активное противостояние сексуальному преследованию.

Причины возникновения конфликтов — СтудИзба

Вопрос 12. Причины возникновения конфликтов.

 

(из книги А.Анцупов «конфликтология)

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин:

— собственно объективных;

— организационно-управленческих;

— социально-психологических;

— личностных.

Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвертая — главным образом субъективный.

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. В любой ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, способ реагирования субъективны в контексте сказанного выше.

При рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее:

— во-первых,жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно;

— во-вторых,нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами.

Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективносубъективных причин.

Объективные причины настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся причин такого рода можно отнести:

— естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

— слабую разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

образ жизни;

достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отноше-ний граждан России, бывшего СССР, способствующие возникновению конфликтов.

Кроме названных существует еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. Это заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, различные стрессовые ситуации, в которые попадает человек, и т. п. Список этот будет расширяться с изменением материальных и социальных аспектов нашей жизни.

 

 

5.2. Объективные факторы возникновения конфликтов . Конфликты: как ими управлять (конфликтология)

На разных уровнях общественной жизни и в различных ее сферах объективные факторы, вызывающие конфликт, весьма многочисленны и разнокачественны. Ими могут быть материальные блага, ресурсы, власть, должность, статус, общественные духовные ценности и т. д. То, что их объединяет, — это независимость от личностных качеств людей, их сознания и воли, ценностей и пристрастий.

Более конкретно объяснить роль, значение и механизм влияния объективных факторов на возникновение конфликтов можно на примере производственной сферы жизни людей, и в частности, таком ее уровне, как организация. Современная конфликтология выделяет здесь следующие объективные причины конфликта:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

Как видим, только в организации объективных факторов конфликта имеется достаточно большое количество. И их перечень можно продолжить. Специально вопрос о конфликте в организации будет рассмотрен в главе 13. А здесь мы лишь попытаемся объяснить влияние некоторых объективных факторов на возникновение конфликта и показать их роль и значение как основы развития противоречий, порождающих конфликт.

1 Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это могут быть самые разнообразные ресурсы: материально–технические, финансовые, социально–экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому–либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь — премиях, компьютерах, новом оборудовании и т. д.

2 Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой–либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции.

3 Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4 Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике является также важным фактором возникновения конфликтов. Этический фактор — объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. Здесь, как говориться, noblesse oblige (положение обязывает).

Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются взятки, «подмазки», вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, незаконные выплаты политическим организациям и т. д. На Западе организации обычно доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают рабочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Его роль сводится к выработке суждений по этическим вопросам, в том числе и по этике поведения в неопределенных или конфликтных ситуациях. В России, к сожалению, этике делового общения вообще и этическим проблемам поведения в конфликте и их предупреждению не придается пока должного внимания. Отсюда нередко встречающиеся в наших организациях конфликты и обиды, связанные с распределением премий, путевок, устройством банкетов и приемов за счет предприятия, с сексуальными домогательствами некоторых руководителей и т. д. и т. п.

Таковы лишь некоторые объективные факторы возникновения конфликтов в организации. В других типах конфликтов на первый план выдвинутся иные объективные факторы, вызывающие конфликтное поведение.

Так, среди главных объективных факторов межэтнических конфликтов, преобладающих в современном мире, можно назвать:

1) отказ этническим группам в удовлетворении их нужд, обусловленных их самобытностью, и игнорирование (или неполное соблюдение) прав национальных меньшинств;

2) наличие в обществе или этнической общности «критической массы» проблем социально–экономического, социокультурного и этнопсихологического характера;

3) неблагоприятная общая политическая ситуация;

4) наличие политических сил, способных в своих интересах развязать межэтнический конфликт.

Свои объективные факторы, вызывающие конфликтное поведение, будут иметь и внутриполитические конфликты. К ним можно отнести, например такие:

1) наличие политического кризиса в стране;

2) противоположность политических интересов и целей;

3) расхождение в формах и средствах политической борьбы и политического господства;

4) наличие сильной политической оппозиции. Более подробно объективные факторы, вызывающие конкретные типы конфликтов рассматриваются в IV разделе.

Возникновение и причины конфликтной ситуации — Социология

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Конфликты порождаются различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими и единичными, материальными и идеальными, объективными и субъ­ективными и т.д. Их можно типологизировать следующим об­разом: противоречие интересов как фундаментальная при­чина конфликтов; объективные факторы возникновения конфликтов;  личностные факторы возникновения конфликтов.

Конфликт как таковой следует отличать от повода для конфликта, который способствует его возникновению, но сам конфликт может не развиться. Повод бывает как случайным, так и специально созданным. В качестве причины конфликта выступают объек­тивные обстоятельства, которые предопределяют его появление. Причина конфликта связанна с потребно­стями конфликтующих сторон. Потребность — это необхо­димость в чем-либо для поддержания жизнедеятельности; она является ведущим фактором активности субъекта.

Как правило, причиной конфликта выступает антаго­низм интересов между его субъек-тами. В свою оче­редь конфликт является формой выражения противо­речия их интересов.

Эти противоречия можно типологизировать следующим образом: внутренние и внешние; антагонистические и неантагонистические; основные и неосновные; объективные и субъективные и т.д.

Внутренние противоречия берут свое начало в столк­новении внутригрупповых, внутриорганизационных и других интересов членов малых социальных групп.

Внешними называются противоречия между двумя или несколькими социальными системами. Внешние и внутренние противоречия взаимодейству­ют и влияют друг на друга. Примером могут служить между­народные противоречия, влияющие на внутренние противо­речия в обществе.

Антагонистические противоречия лежат в осно­вании конфликта, в котором субъекты преследуют противоположные интересы. Разрешение таких конф­ликтов возможно только путем уничтожения одной из сто­рон конфликта или деструкцией базовых структур социаль­ной системы. Примирить субъекты подобного конфликта можно лишь на время, отложив таким образом конфликт, но не разрешив его.

Неантагонистические противоречия имеют место между субъектами конфликта, интересы которых мо­гут быть согласованы, т.е. данный вид противоречий подразумевает возможность компромиссов путем взаимных уступок. Основные противоречия определяют возникновение и динамику конфликта, характеризуют взаимодей­ствие между основными субъектами конфликта.

Неосновные противоречия сопутствуют конфликту; как правило, они связаны с второстепенными субъек­тами конфликта. Однако существует закономерность, согласно которой чем больше становится неразрешенных неосновных противоречий, тем труднее разрешить основные.

Объективные противоречия обусловлены явлени­ями и процессами, не зависящими от воли и сознания людей, поэтому исключить противоречия такого рода невозможно без устранения самой причины таких противо­речий.

Субъективные противоречия детерминированы волей и сознанием людей. Они связаны со специфи­кой характеров, различиями в манере поведения, ми­ровоззрении, ценностных ориентациях. Такие противоречия приводят к межличностным и внутригрупповым конфликтам.

Выделяют и другие типы противоречий: постоянные и временные; главные и второстепенные; всеобщие, особенные и единичные и др.

Чтобы объяснить специфику конфликтов и причины их возникновения, следует учитывать различные виды противо­речий, имеющих место на разных уровнях социальной сис­темы на тех или иных отрезках времени.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Страница не найдена |

Страница не найдена |

---

---

404. Страница не найдена

Архив за месяц

ПнВтСрЧтПтСбВс

     12

10111213141516

17181920212223

24252627282930

31      

       

       

     12

       

     12

       

      1

3031     

     12

       

15161718192021

       

25262728293031

       

    123

45678910

       

     12

17181920212223

31      

2728293031  

       

      1

       

   1234

567891011

       

     12

       

891011121314

       

11121314151617

       

28293031   

       

   1234

       

     12

       

  12345

6789101112

       

567891011

12131415161718

19202122232425

       

3456789

17181920212223

24252627282930

       

  12345

13141516171819

20212223242526

2728293031  

       

15161718192021

22232425262728

2930     

       

Архивы

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Метки

Настройки
для слабовидящих

Виды конфликтов в организации. Объективные и субъективные причины их возникновения

1. Виды конфликтов в организации. Объективные и субъективные причины их возникновения

Выполнила
студентка 4-го курса
Егорова Оксана
Валентиновна

2. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов. Он является неотъемлемым компонент

Конфликт – это столкновение противоположно
направленных целей, интересов, мнений и позиций
субъектов. Он является неотъемлемым компонентом
человеческой деятельности и существования.
Что касается подходов к изучению конфликтов, принято различать два
ведущих подхода. В рамках первого подхода конфликт определяется как
столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С
позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс
развития взаимодействия.
Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты.
Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже
самого конфликта.

3. Первая классификация конфликтов:

-конфронтационная – обеспечение своего интереса за счет
ликвидации интереса другого;
-компромиссная – достижение своего интереса за счет его замены на
общий компромиссный интерес;
-управленческая – стремление к взаимному дополнению интересов,
понимание позиционной разницы интересов.

4. Вторая классификация конфликтов:

Ситуация перед конфликтом – есть различие интересов, но субъекты
взаимодействия их не осознают.
Признак начала конфликта – напряженность в отношениях.
Инцидент – повод для объявления конфронтационных действий.
Предмет конфликта – конкретные интересы, по поводу различия которых
происходит конфликтное взаимодействие.
Кризис – такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит
перехода от фазы к фазе.
Удачное развитие конфликта – деятельность по обеспечению
бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

5. Третья классификация конфликтов:

-латентная;
-переход к открытому конфликту;
-организационное
принуждение
прекратить
конфликт;
-технологическое завершение конфликта.

6. Типовое развитие конфликта в организации

Последствия
конфликта
Организация
Источники
конфликта
Прекращение
конфликта
Разрешение
конфликта
Конфликтная
ситуация
Инцидент
Продолжение
конфликта

7. Причины возникновения конфликтов

Объективные причины возникновения конфликтов: управленческие решения,
организационные факторы,
профессиональные споры, экономические
реалии работы конкретного предприятия. Возникновение всех этих причин
во многом может не зависеть от руководителя. Но его задача состоит в том,
что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них конфликтные
ситуации. А вот субъективные причины конфликтов — всегда связаны с
личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто
субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия
руководителя.
Условно такие действия можно сгруппировать в три потока:
нарушения служебной этики;
нарушения трудового законодательства;
несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать
невнимание «к человеческому фактору».

8. Способы разрешения конфликтов

Уклонение;
Сглаживание конфликта;
Принуждение;
Компромисс;
Решение проблем.

9. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации:

признать существование конфликта и наличие противоположных
целей у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
определить возможность переговоров и их целесообразность,
возможность проведения переговоров с посредником или без
него;
согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как
начнутся переговоры;
выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта,
предварительно выявить позиции сторон, определить точки
наибольшего разногласия и точки возможного сближения
позиций;
разработать варианты решений;
принять согласованное решение;
реализовать принятое решение на практике.

10. Спасибо за внимание!

Причины и результаты конфликта

Существует множество потенциальных основных причин конфликта в действии. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт принимает разные формы в зависимости от организационной структуры.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством.В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач.Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга.В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортного менеджера может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы.Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения структуры компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания.Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в рамках того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку.Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее частых результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Распространение предположений, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

• Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
• Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Находится ли ваша работа под угрозой насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предсказатели и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–53; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Стоимость конфликта

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Одна из самых больших затрат на рабочем месте — не управлять конфликтами, как обсуждается в этом видео.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Основные выводы

• Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы.
• Результаты хорошо управляемого конфликта включают повышенное участие и творческий потенциал, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.
• Рабочие места, которые связаны с людьми, подвержены более высокому риску конфликта.

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

10.3 причины и последствия конфликта — организационное поведение

Задачи обучения

1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000). Например, если компания использует матричную структуру
в качестве организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc.организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости.Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортного менеджера может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите.В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа.Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии.Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, нынешний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008) .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Распространение предположений, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

• Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
• Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Существует ли опасность насилия на рабочем месте для вашей работы?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предсказатели и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–453; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий потенциал, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску возникновения конфликтов.

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

Список литературы

Барон Р. А. (1989). Конфликт личности и организации: модель поведения и самоконтроль. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 44 , 281–297.

Бергман Т. Дж. И Волкема Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В Д. М. Колб и Дж. М. Колб (ред.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Джаффе, Д. (2000). Организационная теория: напряжение и изменение . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Жаргон, Дж., Карнитшниг, М., и Люблин, Дж. С. (23 февраля 2008 г.). Как закисла Херши. Wall Street Journal , стр. B1, B5.

Тейлор, В. (1991, март – апрель). Логика глобального бизнеса: интервью с Перси Барневиком из ABB. Harvard Business Review , 69 , 90–105.

причин организационных конфликтов | Малый бизнес

Джордж Н. Рут III Обновлено 6 марта 2019 г.

Чтобы выжить, компания должна сосредоточить свои усилия на получении дохода в условиях конкуренции.Это требует, чтобы все работодатели, менеджеры и команды объединились для достижения целей компании — требование, которое, к сожалению, может быть нарушено внутренним организационным конфликтом. Чтобы ваши сотрудники были сосредоточены на продуктивности и улучшении конкуренции, необходимо понимать причины организационных конфликтов.

Неясные ожидания

Работа сотрудника — оправдать ожидания своего руководителя, но если эти ожидания неправильно поняты, может возникнуть конфликт.Менеджеры должны тратить время на то, чтобы четко разъяснять свои цели сотрудникам, а затем подтверждать их в письменной форме. Менеджер также должен побуждать своих сотрудников задавать вопросы об их целях и проводить регулярные встречи для обсуждения целей и способов их наилучшего достижения.

Нарушение связи

Если отделу требуется информация от другого отдела для выполнения своей работы, а второй отдел не отвечает на запрос информации, может возникнуть конфликт.Некоторые межведомственные разногласия могут вызвать безответственное отношение, которое может быстро перерасти во внутренний конфликт.

Другой способ создать конфликт такого рода — дать круговой ответ, например, вопрос, который постоянно находится «на рассмотрении». Когда люди или отделы опаздывают с ответом на информационные запросы или намеренно скрывают информацию, лучше всего немедленно разрешить ситуацию с помощью личной встречи с обеими сторонами, чтобы разрешить ситуацию.

Непонимание информации

Внутренний конфликт может иногда возникать в результате простого недопонимания. Один человек может неправильно понять информацию, и это может вызвать серию конфликтов. Чтобы справиться с такой ситуацией, лучше всего, чтобы человек признал свое недоразумение и работал с затронутыми сторонами, чтобы исправить ситуацию. Например, если руководитель производства неправильно понимает цели производства продукта, тогда у менеджера по продажам может не хватить продукта для продажи.Принятие на себя ответственности за ошибку может быстро разрядить потенциальный организационный конфликт.

Отсутствие подотчетности

Организационный конфликт может возникнуть из-за разочарования. Один из источников разочарования — это отсутствие ответственности. Если что-то пошло не так, и никто не хочет брать на себя ответственность за проблему, это отсутствие ответственности может начать распространяться по всей компании, пока проблема не будет решена. Один из способов борьбы с отсутствием ответственности — попросить любого, кто соприкасается с документом, подписать его своим именем и указать дату.Документальный след может иногда находить источник проблемы, который затем может быть устранен.

Причин конфликтов в организации: 28 основных причин

Все, что вам нужно знать о причинах организационных конфликтов. Конфликт — это психологическое состояние ума, когда люди находятся в состоянии дилеммы, делать или не делать что-либо.

В организационном конфликте это может означать расхождение во мнениях с людьми или группами, и иногда им удается показать и замедлить других и спланировать стратегии для этого.

Конфликт — существенный факт в жизни организации. Фактически, сама природа организации гарантирует возникновение конфликта.

Во-первых, организации состоят из людей с разными характерами, взглядами и ценностями. Во-вторых, этих людей назначают на работу с противоположными чертами, которые придают неравный статус и часто способствуют конкуренции.

Некоторые из причин организационных конфликтов: —

1.Конкуренция за скудные ресурсы 2. Давление времени 3. Необоснованные стандарты, политика, правила или процедуры 4. Сбои в коммуникациях 5. Столкновения личностей 6. Неоднозначные или пересекающиеся юрисдикции 7. Нереализованные ожидания

8. Конкуренция за ресурсы 9. Взаимозависимость задач 10. Проблемы статуса 11. Индивидуальные черты 12. Взаимосвязь-зависимость отделов 13. Неоднозначные цели и задачи 14. Индивидуальные различия

15. Отсутствие тайм-менеджмента 16. Отсутствие точного прогнозирования событий 17.Недовольство сотрудников 18. Плохо определенные обязанности, полномочия и роль 19. Нежелательные требования профсоюзов / работников 20. Плохо определенная система оплаты 21. Отсутствие дисциплины и правил и положений

22. Неправильная оценка работы и система вознаграждений 23. Плохие, несбалансированные полномочия / распределение власти 24. Политика конфиденциальности 25. Качество трудовой жизни — QWL 26. Проблема соответствия 27. Повышение квалификации 28. Чрезмерный контроль.

---

28 Причины конфликтов в организации / Причины конфликтов на рабочем месте

Причины организационного конфликта — конкуренция за скудные ресурсы, нехватка времени, сбои в коммуникациях, личностные конфликты и несколько других причин

Есть много потенциальных источников конфликта.

Некоторые из них рассматриваются ниже:

1. Конкуренция за дефицитные ресурсы:

В организации все ценное (средства, персонал и ценная информация) может быть востребованным на конкурентной основе ресурсом. Когда конкуренция за ограниченные ресурсы становится разрушительной, конфликта можно избежать, увеличив ресурсную базу. Например, можно нанять больше персонала, чтобы избежать нехватки в будущем.

2.Давление времени:

Нехватка времени, как и дедлайны, может повысить производительность человека или снизить производительность, вызывая деструктивные эмоциональные реакции. Следовательно, при установлении крайних сроков менеджеры должны понимать и учитывать индивидуальные способности и способность достичь поставленных целей.

3. Необоснованные стандарты, политика, правила или процедуры:

Когда политики, стандарты, правила или процедуры необоснованны и недостижимы, они приводят к дисфункциональным конфликтам между менеджерами и подчиненными.Следовательно, менеджеры должны разработать разумные политики, правила и процедуры и исправить те политики и процедуры, которые не помогают сотрудникам достигать целей организации.

4. Нарушения связи:

Коммуникация — сложный процесс. Препятствия в общении часто провоцируют конфликт. Когда двустороннее общение затруднено, легко неправильно понять другого человека или группу. Такое недопонимание отрицательно сказывается на производительности сотрудников.

5. Конфликты между личностями:

У людей разные ценности и разные взгляды на проблемы. Например, руководитель производства может придерживаться мнения, что оптимизация линейки продуктов и концентрация на нескольких продуктах может сделать организацию более продуктивной, в то время как менеджеру по продажам может потребоваться широкая линейка продуктов, которая удовлетворит разнообразные потребности клиентов.

Инженер может захотеть разработать лучший продукт независимо от рыночного спроса или соображений стоимости.Изменить личность на работе очень сложно. Практическое средство от серьезных личных столкновений — разделить враждующие стороны путем переназначения одной или обеих на новую работу. Проявление искренней заботы об идеях, чувствах и ценностях подчиненных помогает минимизировать такие конфликты.

6. Неоднозначная или пересекающаяся юрисдикция:

Когда границы работы не ясны, они часто создают конкуренцию за ресурсы и контроль. Уточнение границ должностей и юрисдикции различных менеджеров помогает предотвратить перерастание конфликтов в серьезные проблемы.

7. Нереализованные ожидания:

Когда ожидания не оправдываются, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными. Нереалистичные ожидания также могут привести к разрушительному конфликту. Открытое и откровенное общение с сотрудниками может помочь людям понять, чего они могут ожидать от своей организации.

Конфликты могут возникать и из других источников. Например, автократический стиль руководства начальника может вызвать конфликты. Различное образование сотрудников также может привести к конфликту.

---

Причины организационного конфликта — конкуренция за ресурсы, взаимозависимость задач, неоднозначность юрисдикции, проблемы статуса и некоторые другие

Конфликт — это наличие противостояния или спора и антагонистического или враждебного взаимодействия между группами или между людьми. Конфликты порождаются множеством причин.

Однако существует шесть основных классов или условий, ведущих к конфликтам:

(1) Конкуренция за ресурсы;

(2) Взаимозависимость задач;

(3) Неопределенность юрисдикции;

(4) Проблемы со статусом;

(5) Препятствия для общения, создающие недопонимание и путаницу; и

(6) Индивидуальные особенности.

Многие конфликты могут касаться нескольких условий. Давайте вкратце разберемся с этими широкими категориями.

(1) Конкуренция за дефицитные ресурсы:

Конфликты между сторонами могут развиваться, когда такие ресурсы, как бюджетные средства, помещения, материалы, персонал, офисные услуги и т. Д., Недостаточны и, следовательно, более важны для конкурирующих сторон. Например, двум отделам требуется приоритет при использовании общих офисных услуг, таких как обработка или копирование данных.

(2) Взаимозависимость задач:

Когда две стороны или два департамента взаимозависимы в вопросах поставок, информации, направления или помощи и существует большая потребность в координации их действий, мы можем столкнуться с конфликтами между ними. Например, могут возникать конфликты между продажами и производством, продажами и покупками (в случае оптовой торговли), покупкой и производством или между производственным отделом и отделом исследований и разработок.

(3) Неопределенность юрисдикции:

Часто границы или диапазон полномочий и обязанностей могут быть неясными, и мы можем столкнуться с перекрывающимися обязанностями.В таких условиях, при отсутствии четкого и точного направления деятельности, могут развиваться конфликты между двумя сторонами или ведомствами. Например, отдел продаж хотел разработать новый продукт с учетом последних потребностей клиентов.

Но производственный отдел попытался сопротивляться и оправдался, например, отсутствием необходимых материалов. Однако отдел продаж проявил большую заинтересованность и проявил инициативу в поиске источников поставок, а также в заказе материалов, необходимых для дизайна этого нового продукта.Это разозлило руководителя производства, поскольку он нарушил свои служебные полномочия.

Конфликт, развившийся таким образом, продолжался, и в результате было потеряно много прибыльных заказов, исполнение заказов задерживалось, дефектные партии были отправлены ~ клиентам и так далее. Словом, межведомственные конфликты привели к большим потерям и отрицательно сказались на репутации предприятия.

(4) Проблема статуса:

Статус — это степень уважения и престижа, оказываемого человеку в иерархии статусов.Когда участники не соглашаются с иерархией статусов, они разочаровываются и обижаются. Каждый человек пытается защитить или улучшить свое положение, и из-за несоответствия статуса могут развиваться конфликты. Линейные и кадровые конфликты в основном возникают из-за проблем со статусом. Неравные награды, назначения, условия работы и символы статуса — это другие типы статусных конфликтов.

У нас могут быть конфликты между лицами, получающими меньшее количество пособий, и теми, кто получает более высокие и более высокие пособия.Отдел с более высоким статусом будет возмущен, если от него потребуется выполнить инструкции, исходящие от отдела с низким статусом в организации.

(5) Недостаточная или неисправная связь:

Неадекватное общение препятствует эффективной координации усилий и действий. Языковые трудности и выборочная интерпретация могут привести к неправильному пониманию сообщений. Конфликты из-за отсутствия надлежащей коммуникации или из-за каких-либо коммуникационных разрывов или барьеров могут быть уменьшены или даже устранены с помощью эффективной коммуникационной сети.

(6) Индивидуальные особенности:

Когда обе стороны догматичны (с закрытыми взглядами) и автократичны, они неизбежно расходятся во мнениях и не могут найти никаких общих оснований для достижения взаимного согласия. Потребности и ценности, которыми питают инициативу и стремление к автономии, всегда будут конфликтовать с авторитарным или автократическим лидером. Когда члены организации имеют разные социальные и политические ценности, рано или поздно неизбежно возникнут конфликты.

В организации существует в основном три межличностных отношения между группами:

(1) Между сверстниками,

(2) Между начальником и подчиненным и

(3) Между двумя или более группами или подразделениями.

Группы могут координировать свои усилия. Менеджер является координирующим органом. Группы могут участвовать в соревновании, которое может быть нездоровым или даже несправедливым. В группах могут возникать конфликты и заниматься беспроигрышной деятельностью.Конфликты из-за столкновения интересов и целей не могут не снизить эффективность достижения целей организации.

Руководство должно разрешить конфликт, желательно на более ранней стадии, и восстановить организационное здоровье и операционную эффективность. Следовательно, управление конфликтами играет жизненно важную роль в управлении и администрировании бизнеса.

Когда есть расхождения между потребностями и целями отдельных лиц и / или групп и потребностями и целями организации, мы неизбежно будем сталкиваться с частыми конфликтными ситуациями, поскольку организация не сможет удовлетворить потребности и желания сотрудников на рабочих местах. .

Нет внутреннего конфликта между самоактуализацией и более эффективной деятельностью организации. Если будет предоставлена ​​возможность, мужчина добровольно объединит свои потребности и цели с целями организации. Интернализация — это наиболее эффективное мотивационное средство, позволяющее управлять конфликтами.

Интернализация означает, что менеджеры управляли, мотивировали и убедили свой путь к ситуации, в которой потребности и цели подчиненных, а также потребности и цели организации совпадают и являются одним и тем же.В условиях высокой интернализации люди находят удовлетворение в принятии защищаемых взглядов даже в отсутствие защитника, то есть менеджера.

Интернализация обеспечивает гармонию интересов, высокую производительность и сильную организационную лояльность. Это снижает текучесть кадров и прогулы.

Аргирис рассматривает все организационные структуры, графики ответственности, жестко определенные цепочки подчинения, формальные правила и положения, более строгий контроль и многие другие аспекты классической или консервативной организационной структуры как причины организационных конфликтов.

Такие организационные структуры препятствуют личным потребностям в независимости, автономии, инициативе, творчестве, самовыражении и самоактуализации. Самоактуализация — это желание стать тем, кем можно быть, тем, кем может быть человек, которым он должен быть. В условиях высокой организационной структуры разочарование на работе приводит к личной неудовлетворенности, конфликту или даже к открытому подрыву деятельности организации.

Зрелая личность независима, автономна и ориентирована на будущее.

Структура, процессы и процедуры сложной организации, основанные на бюрократических моделях, заставляют людей становиться в психологическом смысле зависимыми детьми, а не независимыми зрелыми взрослыми.

Существует фундаментальное несоответствие между потребностями зрелого человека и требованиями формальной механистической организации. Следовательно, всегда существует фундаментальный конфликт между требованиями организации, основанной на теории X или бюрократии, и зрелой человеческой личностью.

Люди требуют свободы и независимости. Организации требуется стандартизованное и контролируемое поведение человека с помощью процедур, правил, методов и средств оперативного контроля. Люди требуют достижений за счет использования личных способностей. Но организация заставляет их соответствовать стандартам коллективных целей.

Поиску личности для личного развития противостоит потребность организации в выполнении специализированной задачи. Желание человека смотреть вперед (т.е. в будущее) нейтрализуется необходимостью выполнения плановых показателей краткосрочного периода.

---

Причины организационных конфликтов — 14 основных причин организационных конфликтов

1. Взаимосвязь-зависимость отделов:

В бизнес-организации различные виды деятельности / функции разделены на различные отделы. Есть работа по специализации, есть взаимосвязь и взаимозависимость отделов, руководители отделов должны взаимодействовать и общаться друг с другом по множеству вопросов для достижения целей организации.

Во время этого процесса есть вероятность разногласий, разногласий по некоторым вопросам, столкновений и трений, и все это в конечном итоге привело к конфликтам, которые вредны для организации.

2. Из-за нехватки или ограниченных ресурсов:

Везде, где ресурсы ограничены, каждый руководитель отдела пытается получить максимум ресурсов для своих соответствующих отделов, и это может привести к конфликту. Более того, при неравном распределении ресурсов может возникнуть конфликт.Даже если будет сделана какая-либо ошибка, распределение ресурсов по различным операционным областям может привести к организационному конфликту.

3. Неоднозначные цели и задачи:

Если цели и задачи организации нечетко определены и понятны, может возникнуть конфликт, который помешает бесперебойному ходу работы.

4. Индивидуальные различия:

Очень индивидуальный человек отличается от другого человека. Каждый сотрудник обладает разными личностными качествами и характеристиками или особенностями.В конечном итоге это привело к поведению, поведению и отношению сотрудников и может привести к организационному конфликту. Индивидуальные различия — одна из основных причин конфликта.

5. Отсутствие тайм-менеджмента:

Для бесперебойной работы организации и своевременного достижения целей, делает организацию прибыльной. Если для различных видов деятельности соблюдается надлежащий график, руководители отдела развития могут попытаться переложить свои обязанности друг на друга и начать обвинять друг друга, это приведет к конфликтам между отделами.

6. Отсутствие точного прогнозирования событий:

В наше время изменения в бизнесе и вокруг него происходят очень быстро. Изменения окружающей среды в мире необходимы и неизбежны. Отсутствие точных прогнозов предстоящих событий может привести к конфликтам в организации. Неблагоприятные последствия этих событий создают проблемы, напряжение, конфликты, трения и конфликты между людьми, работающими в организации.

7. Недовольство сотрудников:

Сотрудники могут быть недовольны по ряду причин, таких как неправильное размещение, отсутствие продвижения по службе, низкая заработная плата, отсутствие руководства и мотивации, понижение в должности, перевод, изменение обязанностей или ответственности, нездоровые условия труда, отсутствие социальных объектов и т. Д. Такие условия удручали работодателей. Стресс, напряжение, напряжение, депрессия, разочарование среди сотрудников на рабочем месте вызывают конфликты в других организациях.

8. Плохо определенные обязанности, полномочия и роль:

Если обязанности, ответственность и полномочия сотрудника определены плохо, в организации может возникнуть хаос и беспорядок. Если роль сотрудника также не ясна, вероятно возникновение ролевого конфликта.

9. Нежелательные требования профсоюзов / работников:

Одна из основных причин организационного конфликта — это нежелательные, неоправданные требования организационного конфликта между руководством и работниками.

10. Отсутствие связи:

Отсутствие надлежащей коммуникации между сотрудниками определенно приводит к конфликту между сотрудниками. При отсутствии надлежащей сети связи в сознании сотрудников могут возникать недоразумения, сомнения, замешательства, что в конечном итоге приводит к организационным конфликтам.

11. Плохо определенная система оплаты:

Плохо определенная система оплаты труда — одна из основных причин конфликтов между сотрудниками на рабочем месте.

12. Отсутствие дисциплины и правил и регулирования:

При отсутствии дисциплинарного кодекса и формальных правил и положений об отпусках, повышении в должности, переводе, обучении, понижении в должности, отпусках может возникнуть хаос и беспорядок, нарушения, недисциплинированность среди сотрудников, что приведет к организационному конфликту.

13. Неверная система служебной аттестации и вознаграждения:

Если используется неправильная или неполноценная служебная аттестация и система вознаграждения, это определенно вызывает конфликт между сотрудниками и руководством.

14. Плохая, несбалансированная власть / распределение власти:

Когда возникает дисбаланс между полномочиями и ответственностью руководителей и сотрудников, возникают конфликты. Более того, если иерархия властей не поддерживается должным образом, есть вероятность конфликтов. Руководители, которые получают больше власти, могут злоупотреблять ею, и могут возникнуть конфликтные ситуации.

---

Причины организационного конфликта — Политика конфиденциальности, Качество трудовой жизни — QWL,

Проблема соответствия, Повышение квалификации, дисциплина и чрезмерный контроль ( с мерами)

Причина №1.Политика конфиденциальности: Политика конфиденциальности

— это политика, сформулированная отдельными лицами или организациями, выражающими в ней области, на которые не должны вторгаться посторонние лица. Существуют определенные права отдельных лиц или организаций, которые носят исключительно частный характер. Люди, имеющие дело с организациями или отдельными лицами в организациях, не должны шпионить за частными аспектами. Право на неприкосновенность частной жизни следует оставить в покое. Политика конфиденциальности настаивает на том, чтобы личные аспекты частного лица или организации не подвергались нежелательному вторжению.

Следовательно, Политику конфиденциальности или право на конфиденциальность можно определить следующим образом:

«Политика или право людей решать, какой объем информации, какую информацию и какую информацию о себе следует раскрывать другим».

Это определение подразумевает, что только важная информация об отдельных лицах или организациях должна быть передана другим при выполнении соглашения или задачи. Без необходимости вся личная информация не должна разглашаться.

Конфиденциальность будет двух типов, а именно:

(i) Психологический и

(ii) Физический.

и. Психологическая конфиденциальность связана с внутренними побуждениями и мыслями человека. Личные убеждения, планы, ценности, чувства и желания человека считаются аспектами психологической конфиденциальности.

ii. Физическая неприкосновенность связана с физической активностью человека. Психологическая конфиденциальность или внутреннее побуждение человека проявляются в физических выражениях.Эти выражения необходимы для защиты психологической конфиденциальности. Физическая конфиденциальность регулируется собственной культурой. Например, нельзя публично выполнять функцию отсутствия. Следовательно, физическая конфиденциальность уважается сама по себе.

Преимущества:

Право на неприкосновенность частной жизни защищает личные интересы человека.

Следующие виды деятельности являются частными по своему характеру и подлежат защите:

и. Определенная личная информация при раскрытии причиняет вред человеку.Он может быть смущен, пристыжен, высмеян или шантажирован. Такой аспект конфиденциальности необходимо защищать. Право на конфиденциальность гарантирует, что другие не смогут получить доступ к такой информации.

ii. Права на конфиденциальность защищают нашу личную деятельность. Эти действия не могут причинить никому вреда. Но мы считаем, что об этом не следует сообщать другим, поскольку они не рассматривают такие действия с такой же интенсивностью, как мы, политика конфиденциальности удерживает других от вмешательства и позволяет нам наслаждаться свободой в наших личных планах.

iii. В случае с людьми, к которым мы привязаны, их хорошее отношение к нам не должно поколебаться из-за раскрытия некоторых вещей о нас, которые им не нравятся. Право на конфиденциальность предотвращает такое раскрытие.

iv. Частные права защищают людей от самообвинения (виновных в совершении проступков).

Политика конфиденциальности — важность:

Политика конфиденциальности

не только защищает человека, но и позволяет ему делать добрые дела.

Ниже приведены причины, по которым необходимо принять политику конфиденциальности:

(i) Он развивает близость с другими, ведущую к дружбе, привязанности и доверию. Эта близость заставляет человека делиться личной информацией с близкими и со всеми.

(ii) Существуют определенные виды деятельности, осуществляемые отдельными лицами, которые, по их мнению, не должны публиковаться. В основном они озабочены профессиональными отношениями. Например, врач не должен раскрывать другим людям болезнь своего пациента.Точно так же адвокат не должен раскрывать проблемы своего клиента другим. Психиатр не должен сообщать другим о депрессии или любом другом психическом расстройстве своего пациента. Сотрудник не должен раскрывать секретную политику руководства посторонним. Зарегистрированные пациенты не должны сообщаться посторонним. Таким образом, политика конфиденциальности защищает такие функции.

(iii) Политика конфиденциальности защищает человека, выполняющего определенные социальные роли. Можно свободно участвовать в деятельности как гражданин, а не как сотрудник организации.Наряду с теми, которые он выполняет в организации, можно выполнять и другие обязанности. Политика конфиденциальности предоставляет для этого возможности.

(iv) Политика конфиденциальности помогает людям представить себя обществу и заставить общество думать и понимать его так, как этого хочет человек. Политика конфиденциальности защищает интересы всех. Не только сотрудников. Это защитит потребителей, деловых людей и отдельных лиц в обществе. Но главное — это защищает всех от раскрытия нежелательной информации другим и развивает здоровые отношения между людьми.

При разработке политики конфиденциальности соблюдаются определенные условия:

(a) Релевантность:

Информация, собранная для разработки политики конфиденциальности, должна быть актуальной и сообщенной заинтересованным лицам. Организации, собирающие информацию, должны раскрывать заинтересованным лицам, почему и для каких целей она собирается. Такое раскрытие информации помешает сотрудникам заниматься такой деятельностью.

Например — будет собираться информация о деятельности сотрудника в нерабочее время, которая важна для бесперебойной работы организации.Эта информация также предупреждает сотрудника о том, что он / она не должны участвовать в какой-либо деятельности в нерабочее время, которая препятствует интересам организации. Таким образом, необходимо собирать соответствующую информацию, касающуюся конфиденциальности, чтобы использовать ее в случае нарушения служебных полномочий сотрудником.

(b) Согласие:

Заинтересованное лицо, от которого будет собираться частная информация, должно выразить свое согласие на такой сбор. Лицо во время согласия на сбор информации может сделать это только после подтверждения того, что информация будет использоваться в целях, для которых она была собрана.

Предположим, сотрудникам предоставлены определенные возможности, например, членство в социальном клубе. Клуб при поступлении собирает некоторую личную информацию о человеке. Клуб не должен злоупотреблять такой информацией после того, как человек принял членство. Точно так же член не должен заниматься деятельностью, упомянутой в частной информации, которая собирается во время приема.

(c) Подлинное назначение:

Собранная информация должна иметь какую-то цель и быть легитимной.Собранная таким образом информация должна принести пользу лицу, предоставляющему информацию. Банковская ссуда или страховка — лучший тому пример. Когда человек пользуется ссудой, получает выгоду от нее. Банк также собирает информацию с целью ее использования при дефолте клиента. Точно так же сотрудник может получить дополнительный стимул за раскрытие некоторых секретных личных качеств высшему руководству.

(d) Правда :

Какая бы информация ни была собрана, она должна быть точной.Не следует собирать неточную информацию. В случае сбора его необходимо обработать и исправить. Лица, от которых собрана неточная информация, должны быть доведены до сведения этого лица до того, как она будет исправлена.

(e) Защита :

Собранная информация должна быть полностью защищена организацией. Другие сотрудники организации не должны знать о частной информации, собранной организацией. Во время слияний и поглощений личная информация сотрудников не должна раскрываться новому работодателю без согласия сотрудников, которые продолжают работать в новой фирме.

Таким образом, политика конфиденциальности — это двусторонний подход. Во всей деятельности организации большую роль играет политика конфиденциальности. Политика защищенной конфиденциальности способствует развитию здоровых отношений между участниками, а также между сотрудниками и работодателем. Нарушение политики конфиденциальности приводит к конфликту.

Причина № 2 . Качество трудовой жизни — QWL :

Организация несет основную ответственность за повышение качества работы на устойчивой основе.Под трудовой жизнью здесь понимается период времени, который сотрудники проводят в организации. Качество означает, что любая работа, выполняемая в организации работником, должна соответствовать стандарту, установленному руководством, и руководство должно предоставить сотрудникам все для поддержания качества оказываемых услуг. Обеспечение качества обслуживания как сотрудниками, так и руководством — непростая задача.

Хотя поддержание качества трудовой жизни — задача непростая, определенные рекомендации могут сделать задачу более выполнимой.В этом направлении думали такие участники управленческой деятельности, как Эдвард Деминг, Филип. Б. Кросби, Джозеф. М. Джуран дал определенные руководящие принципы для достижения качества во всех видах деятельности организации, включая режим работы сотрудников.

Деминг дает 14 принципов достижения качества. Он выступает за постоянное совершенствование. Кросби, который считается пионером движения за качество в США, говорит, что качество может быть достигнуто за счет адаптации целостности, систем, коммуникаций, операций и политик.Джозеф. М. Джуран подчеркивает, что руководство должно принимать программы повышения качества на двух уровнях — (i) организация в целом для достижения и поддержания качества и (ii) стратегическое планирование отдельными отделами для контроля и поддержания качества и привязка этого плана к организационному. стратегическое планирование.

Многие организации приняли рекомендации экспертов по качеству для улучшения и поддержания качества своих продуктов и услуг. Это улучшило и улучшает отношения между клиентами и организацией.

Что такое качество работы Жизнь?

Современное поколение работников более увлечено работой, поскольку программы управления человеческими ресурсами организации побуждают их работать. Рабочие всегда стремятся к повышению качества своей работы, и у них должна быть свобода работы. Это то, на чем настаивает «качество трудовой жизни».

«Качество трудовой жизни — это степень возможности работников принимать решения, которые влияют на их трудовую ситуацию. Считается, что чем больше у рабочих возможностей принимать такие решения, тем выше качество их трудовой жизни ».(Том Луптон, «Эффективность и качество жизни», «Организационная динамика»).

Это значение качества трудовой жизни побуждает рабочих принимать решения, которые приводят к следующему:

1. Работа для них будет сложной, интересной и заставит их быть более ответственными.

2. Они получают признание на рабочем месте и получают соответствующее вознаграждение в виде справедливой заработной платы и других стимулов.

3. Рабочие места будут очень уютными, безопасными и яркими.

4. Организации должным образом заботятся о своих сотрудниках.

5. Надзор за рабочими будет минимальным.

6. Обеспечение рабочих мест для сотрудников.

7. Дружеские отношения существуют между сотрудниками и между различными отделами организаций.

8. Качество обслуживания рабочих будет выше, так как вся атмосфера наполнена высоким моральным духом.

Таким образом, качество трудовой жизни в организациях приводит к развитию качественных взаимоотношений с заинтересованными сторонами.QWL мотивирует сотрудников упорно трудиться для повышения производительности. Руководство также, в свою очередь, работает на благо сотрудников, развивает здоровые отношения и справедливо обращается со всеми заинтересованными сторонами. Они работают над улучшением общего качества жизни и построением конкурентоспособной организации.

Причина № 3. Проблема соответствия:

Под соответствием здесь понимается выполнение сотрудниками задач в соответствии со стандартами, установленными работодателем.Точно так же работодатель должен предоставить или выполнить условия, согласованные при назначении сотрудника. Аспект соответствия здесь в основном относится к управлению отношениями и поведению.

Проблема соответствия на организационном фоне включает в себя развитие позиций, мнений и поведения, которые соответствуют отношению группы, в которой работает человек, или ожиданиям организации. Каждый сотрудник обычно соответствует стандартным ценностям или нормам организации, чтобы иметь хорошие отношения с коллегами и организацией.

Определенная степень соответствия важна для функционирования организаций. Несбалансированность приводит к конфликту между работодателем и работником. Следовательно, устанавливая стандарты работы, работодатель должен учитывать работоспособные нормы. Слишком большие ожидания приводят к конфронтации и развивают нездоровые отношения.

Различные организации устанавливают разные значения соответствия. Это зависит от размера и структуры организации. Несмотря на установление практических норм или ценностей, некоторые люди будут нонконформистами и будут мешать работе организации.Несоответствие в той или иной степени характерно для каждой организации. Есть организации, которые устанавливают более высокие ценности и нормы, которым должны следовать их сотрудники. Например, военные организации ожидают от своих членов высокого уровня соответствия. Они очень строги по отношению к нонконформистам и безжалостно наказывают тех, кто не соответствует их стандартам.

Нонконформистам в организациях приходится сталкиваться с проблемами. Коллеги не любят их. Даже организация поместит таких людей на последнюю строчку при предоставлении поощрений и специальных льгот.Их отличают от конформистов.

Соответствие ведет к верности и послушанию. Лоялисты безоговорочно следуют ценностям и нормам. Часто им приходится работать против своей совести. Послушание — это требование в организации, и те, кто подчиняется, достигают силы и нравятся всем. Они становятся доверенными сотрудниками организации.

Таким образом, аспект соответствия говорит о том, что те, кто соответствует организационным нормам, развивают необходимое поведение и вносят свой вклад в развитие нормальных отношений.

Причина № 4. Пополнение вакансии:

Между сотрудниками и руководством существуют здоровые отношения, когда руководство мотивирует своих сотрудников выполнять свою работу лучше. Выплата заработной платы за работу, выполняемую сотрудником, — обычное дело, и это не мотивирует сотрудников работать лучше. Когда в работу включаются дополнительные мотиваторы, сотрудники получают дополнительную мотивацию и выполняют задачу в соответствии с ожиданиями организации. Процесс введения дополнительных мотиваторов в рабочие места для повышения производительности называется «обогащением рабочих мест».Это делает сотрудника довольным.

«Обогащение вакансий включает в себя реорганизацию работы, чтобы дать сотрудникам больше полномочий в планировании своих задач, принятии решений о том, как завершить свою работу, и позволяя им приобретать соответствующие навыки или менять работу со своими».

Многие организации преуспели в достижении организационных целей после принятия программ расширения занятости. Обогащение вакансий делает сотрудников более счастливыми и заставляет их надолго оставаться в организации. Это также способствует поддержанию прочных отношений между работодателем и работниками.В следующей таблице 22.1 показаны аспекты пополнения вакансий и соответствующие изменения, которые, как ожидается, произойдут.

Таким образом, организации должны предоставлять возможности для обогащения рабочих мест, чтобы работники были счастливее. Это позволяет организации поддерживать здоровые отношения с сотрудниками.

Причина № 5. Дисциплина:

Дисциплина означает тренировку ума и характера, направленную на развитие послушания и самоконтроля.Организационная дисциплина предполагает, что сотрудник должен иметь самоконтроль при адаптации организационных норм. Любое отклонение от норм или установленного порядка влечет за собой наказание в зависимости от степени допущенных ошибок.

Основным аспектом здесь является то, что сотрудники, дисциплинированные в отношении работы, автоматически завоевывают доверие руководства, и это открывает путь для устойчивых и хороших отношений. Сотрудники по сути чисты и незагрязнены. В организациях существуют отношения между учителем и учеником.Организация ведет себя так же, как учитель. Учитель следит за своими подопечными, чтобы убедиться, что подопечные усваивают предписанные уроки.

В организационной структуре менеджер (учитель) контролирует деятельность членов своей команды (студентов). Сотрудники (Студенты) должны строго соблюдать правила, положения и порядок работы (Должностные инструкции) для выполнения целевой работы. Эффективность и результативность проделанной работы зависит от степени дисциплины (установленного рабочего порядка), поддерживаемой работником и руководителями.

Дисциплина играет жизненно важную роль в развитии и росте организации. Сотрудники должны быть дисциплинированными в том, что касается работы. Только тогда они смогут отождествиться с работой и быстро расти.

Дисциплина также способствует личностному росту как сотрудника, так и всей организации. Дисциплинированные сотрудники становятся более ориентированными на работу и развивают здоровые отношения с другими сотрудниками и руководством. В каждой успешной организации будет дисциплинированный подход к работе.

Организационная дисциплина означает поведение рабочих и руководства. Каждая работа выполнена на высоком уровне. Клиенты хотели бы иметь постоянный контакт с организацией, и это ведет к созданию бренда. Таким образом, дисциплина создает здоровые отношения с каждым человеком, связанным с организацией.

Причина № 6. Ненужное управление:

Сотрудники должны работать в организации в соответствии с установленными стандартами, правилами и процедурами.Но излишний контроль над деятельностью и выбором сотрудников приводит к напряженной атмосфере. Начальники могут излишне беспокоить работников. Причина может отсутствовать. Такое необоснованное преследование мешает сотрудникам иметь нездоровые отношения.

Формы неправомерного контроля:

(i) Заставить сотрудника работать на нежелательных должностях,

(ii) Дискриминация в сфере труда,

(iii) Запрет на получение работником обычных льгот и т. Д.

(i) Нежелательная работа:

Предположим, что сотрудник без причины переведен из подразделения, в котором он / она успешно работает, в другое подразделение, где он не может получать удовольствие.При выполнении нового задания. Точно так же посягательство на частную жизнь сотрудников является актом ненадлежащего контроля.

(ii) Дискриминация в сфере труда:

Дискриминация на работе не на основе заслуг, а на основе предубеждений является актом преследования с целью контроля над сотрудником. Это неблагоприятное решение в отношении сотрудника по неприемлемой причине. Это может быть расовый, сексуальный или ложный стереотип (общее убеждение, что поведение человека подтверждает отрицательную активность). Это неэтичное решение отрицательно скажется на интересах сотрудника.

(iii) Защита естественных прав:

Сотрудникам будет предоставляться заработная плата, определенные льготы и льготы, связанные с работой. Заработная плата — главное средство удовлетворения потребностей сотрудника. Такие льготы, как медицинские льготы, учебные заведения для детей сотрудников и другие льготы, распространяются на сотрудников. Все это естественные права, приобретенные по трудовому договору. Хотя работодатель выступает в качестве принципала, а сотрудник — в качестве агента, они будут уважать друг друга.

В противном случае организация не будет функционировать гармонично. Предположим, что честный и целеустремленный сотрудник лишен возможности получать зарплату и другие стимулы в качестве наказания за выполнение работы по-своему. Отклонение сотрудника от выполнения работы не может быть неэтичным. Но его начальник или менеджер может не оценить качество работы, которую он выполняет, и обнаружение неуклюжей причины может его наказать. Этот чрезмерный контроль менеджера над членами его команды приведет к развитию нездоровой ситуации, и отношения между начальником и сотрудником не будут хорошими.Развивается отчуждение, ведущее к конфликту.

Таким образом, работодатель несет ответственность за благополучие своих сотрудников, чтобы иметь гармоничные отношения. Он должен выполнять свои обязанности, такие как выплата заработной платы, создание хорошего организационного климата, обеспечение справедливых условий труда посредством изучения и устранения рабочих рисков, компенсации рисков, информирования работников об известных рисках, страхования работников от неизвестных рисков и т. Д.

В США было создано Управление по охране труда (OSHA), которое следит за программами оздоровления сотрудников.В Индии было принято множество законодательных актов для защиты интересов сотрудников.

Для хороших отношений недостаточно того, что только работодатель должен предоставлять льготы. Это не односторонний подход. Сотрудники также должны вносить свой вклад в создание благоприятной атмосферы на рабочих местах. Роль сотрудника анализируется в следующих параграфах.

---

Статьи по теме

Каковы четыре причины конфликтов?

Конфликт неизбежен, когда люди работают вместе.Однако, возможно, будет легче разрешить разногласия на рабочем месте, если вы поймете причины конфликта. Типы возникающих конфликтов также могут различаться в зависимости от остроты чувств и убеждений сторон. Разногласия на рабочем месте могут возникать, когда люди имеют противоположные личности или придерживаются разных взглядов. Конфликт часто возникает из-за разногласий по поводу приоритетов задач или процесса, которого необходимо придерживаться для достижения конкретной цели. Понимание источников конфликта в любом конкретном наборе обстоятельств может помочь менеджерам и руководителям групп работать над разрешением, с которым каждый может жить.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Четыре причины конфликта: различные цели и методы, конкурирующие или унизительные цели, различия в философии и конфликты личностей.

Цели и методы выполнения задач

Конфликт может возникнуть, когда люди преследуют разные цели. Например, два сотрудника могут не согласиться о том, как лучше всего выполнить задачу. Каждый считает, что их метод является лучшим, и тогда каждый может чувствовать себя обязанным защищать свой выбор.Этот тип конфликта особенно часто встречается в ситуациях, когда сроки поджимают. Если уложиться в срок, пострадает качество. При соблюдении стандартов качества срок не будет соблюден. Когда один член команды готов пожертвовать своевременностью, а другой считает, что нужно пожертвовать качеством, возникающий в результате конфликт в некоторой степени затрагивает суть сущности и миссии самого бизнеса.

Конкурирующие или несопоставимые цели

Конфликт может также возникнуть, если цели вовлеченных лиц различаются или имеют противоречивый характер.У людей свои потребности. Они ставят цели, создают повестки дня и принимают решения на основе этих потребностей. Сам бизнес также имеет определенные цели и задачи. В любой момент времени любые две или более из этих целей и задач могут находиться в фактическом или предполагаемом конфликте друг с другом.

Конфликты этого типа часто возникают, когда цели бизнеса, подразделения или команды четко не сообщаются менеджерами и руководителями своим сотрудникам. В результате эти сотрудники могут принципиально не соглашаться с тем, в чем заключалась цель.Следовательно, конфликт возникает по мере того, как каждый из них действует на основе твердой уверенности в правильности своей индивидуальной точки зрения.

Идеи, верования и философии

Некоторые из наиболее острых и укоренившихся типов конфликтов проистекают из фундаментальных различий в идеях, убеждениях или философиях. Это стало более очевидным в мировом масштабе за последние несколько лет, поскольку политические разногласия, похоже, создают все более широкие пропасти между полярно противоположными точками зрения и политическим пристрастием.Кроме того, кажется, что люди идентифицируют себя по своим политическим убеждениям и другим ключевым аспектам своей идентичности, создавая внутренний конфликт с любым, кто идентифицирует себя с другими убеждениями, партиями, национальностями или религиями.

Горячие проблемы, такие как политика и религия, могут привести к тому, что даже простые разногласия могут восприниматься как личная атака на ценность человека как личности или ценности для компании или общества в целом. Понятно, что люди склонны лично принимать нападки на деликатные вопросы, и им может быть трудно отделить себя от своих идей.Когда эти конфликты разгораются на рабочем месте, возникающие в результате раздоры могут вызвать глубокие разногласия и создать атмосферу, наполненную напряжением и негодованием, даже для людей, непосредственно не участвующих в споре.

Конфликты, основанные на личностях

Иногда конфликт требует всего лишь двух сильных личностей, чтобы войти в тесный контакт друг с другом. Обычно конфликты, основанные на личностных различиях, могут показаться стороннему наблюдателю мелкими и преувеличенными. Первоначальный подстрекательский инцидент вполне мог быть связан с чем-то относительно незначительным.Однако, если вовлеченные стороны отказываются отступить или разрешить разногласия, конфликт тлеет и разрастается.

Чтобы разрешить такого рода конфликт между коллегами, может потребоваться творческий подход. Менеджеры могут посчитать более эффективным переназначить одного из участников при определенных обстоятельствах. В противном случае обеим сторонам потребуется откровенная самооценка. Во многих случаях личностный конфликт возникает, когда люди замечают друг в друге черты, которые им не нравятся или которыми они особенно гордятся.

Другие источники конфликтов на рабочем месте

Помимо этих четырех основных причин, конфликт может быть вызван или усилен рядом других факторов. Главный из них — плохие коммуникативные навыки. Неспособность объяснить цели и задачи позитивным, конструктивным образом может создать неприятную среду, в которой могут вспыхнуть серьезные конфликты.

Еще одним фактором, создающим конфликт на рабочем месте, является неспособность адаптировать справедливые ожидания, которые одинаково применимы ко всем или которые не всем четко переданы.Хорошо приспособленные люди всех возрастов, как правило, обладают сильным внутренним компасом, когда дело доходит до того, что справедливо, а что нет. Когда они считают, что здесь играют двойные стандарты или что они придерживаются стандартов, о которых им явно не сообщили, они могут быть менее склонны расширять пользу сомнения. В результате конфликт чаще возникает из-за незначительных разногласий.

Цели управления конфликтами | Магново Тренинг Групп

Если бы вы могли высвободить 30% своего времени на работе, чего бы вы достигли?

Это может показаться натяжкой, но исследования показывают, что менеджеры тратят почти треть своего времени на разрешение конфликтов на рабочем месте.Не менее поразительно то, что исследования показывают, что сотрудники США участвуют в конфликтах почти 2,1 часа каждую рабочую неделю, что составляет в среднем 385 миллионов рабочих дней.

Как руководитель, ваша должность и управление конфликтами часто являются синонимами. Ваша команда смотрит на вас, когда на рабочем месте появляется несоответствие. А то, как вы готовитесь решать проблемы, напрямую влияет на сильные стороны и успехи людей, которых вы представляете.

Эффективное управление конфликтами

Конфликт не подчиняется никаким правилам: он может возникать с предупреждением или без него в любой момент времени и может быть спровоцирован множеством людей, действий или событий.В то время как некоторые случаи конфликта можно предотвратить и подавить до начала массового извержения, в других случаях практически нет сигналов, чтобы подготовить вас к последствиям.

Конфликт чаще всего возникает в ситуациях, когда интересы, цели, чувства или принципы членов команды несовместимы с интересами компании или их коллег. Как руководитель, члены вашей команды часто обращаются к вам в поисках решения, если они чувствуют, что не могут решить его в одиночку.

Но сильные лидеры учатся распознавать конфликт на расстоянии и когда уместно вмешиваться, прежде чем они попросят.Ваша основная цель управления конфликтами должна заключаться в быстром и эффективном снижении вредных последствий несовместимости на рабочем месте. Чем дольше вы ждете, тем серьезнее может стать конфликт.

Согласно исследованию, проведенному по заказу CPP Inc. (издателя инструмента Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument), 25% сотрудников заявили, что конфликт привел к болезни или отсутствию на работе. Кроме того, 10% заявили, что конфликт подтолкнул их к провалу проекта, в то время как более трети заявленных конфликтов побуждают кого-то покинуть компанию.И цена конфликта в таких ситуациях может быстро вырасти до огромных финансовых потерь, особенно если их умножить на процент от общей численности вашей рабочей силы.

Лидеры уделяют много времени разрешению конфликта и его последствий, поэтому вам следует разработать четкие цели управления конфликтом, чтобы минимизировать его последствия. Хотя конфликт часто неизбежен, люди могут изменить способы реагирования на него.

Разберитесь в типах конфликтов

Типы конфликтов различаются, и вы должны знать о каждом из возможных типов при установлении целей управления конфликтами.

Когнитивный конфликт

Когнитивный конфликт (также называемый предметным конфликтом или конфликтом задач), например, основан на идеях, а не на личностях. Эффект от конфликта такого типа обычно бывает положительным или нейтральным и часто не связан с функционированием группы.

Люди могут испытывать когнитивный конфликт, когда

• Их знания или убеждения оказываются ложными
• Принятие решения
• Разочароваться в результате проекта
• Они понимают, что сделали неправильный выбор

Треть участников исследования указали, что конфликт возникает из-за большой рабочей нагрузки, в то время как 34% согласились, что конфликт возникает непосредственно из-за стресса на рабочем месте.Эти типы когнитивных конфликтов могут принимать форму

• Стратегия проекта
• Распределение ресурсов
• Тайм-менеджмент
• Выбор поставщика
• Производство

Когнитивный конфликт обычно считается здоровым, даже возбуждающим, поскольку он помогает представить альтернативные взгляды, которые потенциально могут принести пользу миссии компании.

Изучение новых способов выполнения задачи или поиск альтернативных решений может доставить первоначальный дискомфорт тем, кого это касается, когда это противоречит их предвзятым убеждениям.В этих сценариях ваша работа как успешного лидера зависит от вашей способности превращать конфликт в положительный результат.

Эмоциональный конфликт

Эмоциональный конфликт , с другой стороны, фокусируется на том, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте. Вызывает тревогу исследование CPP, которое показало, что почти половина участников считает, что конфликт возникает только из-за личных столкновений.

Конфликты этого типа обычно имеют негативные последствия, особенно если их не принимать во внимание:

• Взаимозависимость — Работа одного человека зависит от результатов или сотрудничества кого-то другого
• Разница в ценностях или происхождении — Два или более человека могут расходиться во мнениях относительно того, как работать вместе из-за их происхождения, опыта, пола, религии, личной этики или других отличительных факторов
• Разница в реакции руководства — Сотрудники, у которых произошла смена руководства, могут привыкнуть к определенному типу руководства и могут запутаться в отношении новых ожиданий или процедур
• Столкновения личностей — Возможно, наиболее распространенный тип конфликта на рабочем месте, эти случаи возникают, когда эмоции и убеждения о характере и мотивах человека неверно истолковываются, предвзяты или неправдивы.

Эмоциональный конфликт, возможно, является более пагубным для организации, и его решение должно быть главным приоритетом. К сожалению, следует отметить, что эмоциональный конфликт не всегда легко распознается лидерами и не всегда четко предвидится.

Это не означает, что когнитивный конфликт более приветствуется, чем эмоциональный. Когнитивные несоответствия могут стать такой же распространенной проблемой, как и эмоциональные ситуации, и процветать в негативе со стороны участников, если их не вылечить эффективно.

В любом случае одинаково важно быстро разрешить и разрешить конфликт.

Одна из ключевых целей обучения разрешению конфликтов — научиться определять существующие и потенциальные различия. Распознавая конфликт, вы лучше подготовитесь к разработке подхода к устранению конфликта, прежде чем он заразит другие области вашей организации.

Если оставить без внимания, плохое управление конфликтом может привести к

• Снижение производительности
• Потраченное время на рассмотрение повторных жалоб и проблем
• Прогулы
• Оборачиваемость рабочих мест
• Низкий боевой дух

Как руководитель, вы должны заранее думать о том, какие события могут вызвать конфликт.Помните о людях или ситуациях, которые могут спровоцировать конфликт или вызвать деструктивную реакцию. Следите за ярко выраженными негативными эмоциями, импульсивными реакциями и повышением напряженности. Немного предвидения и планирования могут иметь большое значение для предотвращения эскалации конфликта.

Определите разницу между конструктивными и разрушительными ответами

Ваши цели управления конфликтами должны служить до неузнаваемости. Если вы столкнулись с эмоциональной проблемой или когнитивным сценарием, есть правильные и неправильные способы реагирования, если вы хотите эффективно разрешить конфликт.

Одна из оснований для постановки целей управления конфликтами — понять разницу между деструктивными и конструктивными ответами и когда использовать каждый из них.

Конструктивные ответы

Доставить конструктивный ответ означает проявить поведение или дать ответы, которые сводят конфликт к минимуму. Предоставление конструктивного ответа перед лицом конфликта может

• Создать беспроигрышную ситуацию для всех затронутых сторон
• Представлять открытое, честное высказывание мнения друг друга
• Вызвать непредубежденность, чтобы понять другую сторону
• Позволит вам решать проблемы и решать задачи в позитивном ключе
• Проактивно разрешайте конфликт, не позволяя конфликту продолжаться
• Вызывайте вдумчивые ответы
• Повышение эффективности и морального духа команды
• Ограничение поведения, провоцирующего конфликт
• Дать каждому возможность попытаться извлечь из ситуации лучшее, независимо от результата

Сохранять конструктивность во время интенсивного конфликта не всегда легко, даже для высших руководителей.Чтобы подготовить почву для конструктивного ответа, используйте и адаптируйте эти передовые практики:

Начать размышлять

• Обратите внимание на реакцию участников, включая вашу собственную
• Сохраняйте нейтралитет любой ценой, даже если у вас есть личное мнение о ситуации
• Подумайте о разных ответах, прежде чем предлагать один
• Взвесьте плюсы и минусы каждой стороны
• Подумайте, как подойти к своему ответу дипломатично, чтобы минимизировать ущерб каждой перспективе.

Отложите реакцию

• Не спешите отвечать или комментировать
• Позвольте эмоциям рассеяться, прежде чем отвечать
• Говорите тогда, когда вы можете говорить уверенно
• Найдите достаточно времени, чтобы обдумать обе стороны, прежде чем прийти к выводу

Разобраться в уникальных обстоятельствах ситуации

• Каждая ситуация индивидуальна, поэтому найдите время, чтобы понять, что особенного в каждой из них
• Не прибегайте к подходу «Вот как мы обычно это делаем»
• Оставайтесь открытыми к различным решениям
• Считайте каждый конфликт растущей возможностью
• Помните, что конфликт неизбежен

Сосредоточьтесь на идеях, а не на личностях

• Критикуйте проблему, а не участников
• Определите взаимные интересы в каждой из сторон, чтобы укрепить сотрудничество и желание свободно говорить
• Уменьшить любые предполагаемые мотивы в отношении вовлеченных сторон
• Напомните каждому вовлеченному лицу, что проблема заключается в проблеме, а не в конкретном человеке

Конструктивные меры позволят свести к минимуму наиболее вредные последствия конфликта, что в конечном итоге даст вам меньше случаев конфликта, которые нужно разрешить позже.Ваши конструктивные ответы могут не только ускорить путь к решению, но и продемонстрировать убедительный пример для вашей команды. И вы можете не осознавать этого в то время, но ваш позитив в ситуации не останется незамеченным.

Разрушительные ответы

Деструктивная реакция может подлить масла в огонь любого конфликтного пожара, и обычно лучше избегать этого типа. Деструктивные реакции включают поведение, которое продлевает или обостряет конфликт, и может привести к следующим ситуациям:

• Заинтересованные лица чувствуют разочарование и гнев
• Судебные действия ограничивают возможности разрешения конфликта
• Вовлеченные стороны чувствуют необходимость сравнять или подсчитать свои «победы» или «проигрыши»
• Уважение пропадает с обеих сторон
• Каждая команда требует победы, независимо от того, какая победа может повлечь за собой
• Никто не удовлетворяет потребности
• Проблема никогда не решается полностью
• Моральный дух команды страдает, вместе с производительностью и выполнением работы

В дополнение к вышеупомянутым сценариям плохо управляемый конфликт может иметь долгосрочные последствия, такие как текучесть кадров, плохая репутация рабочей среды среди соискателей и бюджетные проблемы, связанные с текучестью кадров и низкой производительностью.Каждая из этих возможностей может разжечь бесчисленные конфликты и поставить вашу организацию на горящий путь разногласий.

Деструктивные реакции могут принимать разные формы, некоторые из которых вы можете не осознавать, они пагубны для ситуации:

Активные деструктивные реакции

• Отказ быть командным игроком из-за упрямства или ограниченности взглядов
• Проявление внешней агрессии или гнева
• Обвинение других в ситуации
• Унижение других за их идеи или роль в конфликте
• Обеспечение быстрого ответа, потому что вы чувствуете, что вам нужно ответить, даже если у вас не было времени вынести здравое суждение

Пассивные деструктивные реакции

• Избежать конфликта или отрицать конфликт существует
• Уступить неидеальному решению просто для разрешения конфликта и продвижения вперед
• Непризнание чувств или попытка скрыть эмоции

Недостаточно избегать деструктивных ответов и распознавать конструктивные.Чтобы устранить плохие реакции и выбрать хорошие, требуются практика и целеустремленность. В каждом конфликте у вас есть полный контроль над тем, как вы решите справиться с ситуацией. И ваш метод по умолчанию не всегда может быть наиболее подходящим.

Часто хорошие лидеры естественным образом тяготеют к конструктивным ответам в надежде внести позитив в каждую ситуацию. Однако деструктивные реакции не обязательно делают вас плохим лидером; это просто означает, что у вас, как и у членов вашей команды, есть области, в которых вы можете улучшить свои манеры на рабочем месте.И когда вы берете на себя инициативу внести эти улучшения, вы демонстрируете одно из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

И когда вы стремитесь внести эти улучшения, например, посредством обучения управлению конфликтами, ваша инициатива является примером одного из величайших качеств, которые демонстрирует каждый хороший лидер.

Лидерство в управлении конфликтами

Как руководитель, вы захотите проложить путь к управлению конфликтами, подав пример членам команды и убедившись, что они имеют четкое представление о ваших целях управления конфликтами.Найдите время, чтобы проанализировать случаи по мере их появления, подумать о том, как лучше всего действовать, и рассмотреть все альтернативы, которые лучше всего подходят для ситуации, прежде чем предлагать ответ.

Учитывая, что конфликт неизбежно будет происходить время от времени, эффективное управление конфликтами слишком важно для вашей организации, чтобы его игнорировать. Сильнейшие лидеры — это не обязательно те, кто сами обладают всеми навыками и знаниями, а скорее те, кто понимает, как полагаться на ресурсы, когда их собственный набор навыков недостаточен.

Если вы стремитесь укрепить свои лидерские качества, специализированное обучение целям конфликта может стать выгодным вложением в вашу организацию и в вашу карьеру. Инвестирование в обучение управлению конфликтами может помочь вам понять вашу собственную реакцию на конфликт как лидера, определить конкретные конструктивные и деструктивные реакции, понять, чем отличаются пассивные и активные ответы на конфликт, и применить новые способы эффективного разрешения конфликта.

В конце концов, проявив инициативу по обучению целям управления конфликтами, можно сделать разницу между должностью, основанной на лидерстве, и истинным лидером.

причин конфликтов на рабочем месте | Обучение НЛП |

Причины конфликтов на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте — обычная проблема, с которой сталкиваются многие работодатели и служащие. Конфликты на рабочем месте могут отрицательно влиять на рабочее место по-разному. Они могут привести к дракам, таким как словесные сплетни или даже физические ссоры в более экстремальных обстоятельствах; конфликты на рабочем месте также могут привести к снижению удовлетворенности работой и снижению производительности.

Напряжение или конфликты на рабочем месте могут быть вызваны множеством различных факторов.К ним относятся второстепенные факторы, такие как сотрудник с беспорядком или захламленным рабочим местом, а также основные факторы, такие как сотрудник, который устно нападает на другого сотрудника, пытаясь подорвать его способность работать. В 2000–2002 годах психологи Арт Белл и Бретт Харт провели исследование причин конфликтов и напряженности на рабочем месте. Их исследование было направлено на то, чтобы помочь работодателям и работникам лучше понять, почему возникают конфликты на рабочем месте, и, когда это возможно, предотвратить или разрешить конфликты на рабочем месте.Их исследование привело к созданию восьми различных классификаций конфликтов на рабочем месте: конфликтующие ресурсы, конфликтующие стили, конфликтующие восприятия, конфликтующие цели, конфликтующее давление, конфликтующие роли, разные личные ценности и непредсказуемая политика. В предыдущей статье обсуждались конфликтующие ресурсы, конфликтующие стили и противоречивые представления. А теперь давайте взглянем на пять последних классификаций конфликтов: конфликтующие цели, конфликтующее давление, конфликтующие роли, разные личные ценности и непредсказуемая политика.

Конфликтующие цели

Цели на рабочем месте обычно связаны со сроками, квотами и общими целями, которых сотрудники должны достичь. Цели могут быть установлены руководителями компаний, менеджерами, руководителями, членами команды или любым лицом, наделенным полномочиями ставить цели для другого сотрудника или группы сотрудников. Конфликтующие цели обычно возникают, когда отдельному человеку или группе ставится цель одним человеком — например, менеджером, — которая конфликтует с целью, поставленной другим человеком, например, руководителем группы или даже другим менеджером.Например: один менеджер может сказать сотруднику, что его цель — выполнить свою работу как можно быстрее, а другой менеджер может сказать тому же сотруднику, что его цель — выполнить работу в максимальной степени, независимо от скорости. Эти две конфликтующие цели могут создать напряженность между сотрудником и его руководителями, а также напряженность между двумя менеджерами в примере.

Работодатели могут помочь предотвратить или разрешить эти противоречивые цели, убедившись, что любой, кто имеет право ставить цель, знает, что она не может противоречить другим целям.Они также могут поощрять открытую связь между сотрудниками и их начальством, чтобы гарантировать, что сотрудник будет чувствовать, что допустимо позволить кому-то, например, менеджеру, знать, когда цель противоречит.
Конфликтующее давление

На рабочем месте давление создается из-за того, что нужно сделать — обычно в течение определенного периода времени. Например, сотруднику может потребоваться закончить отчет к определенному времени или выполнить определенный объем работы до определенного времени.Когда давление одного сотрудника конфликтует с давлением другого сотрудника, возникает конфликт. Например: одному сотруднику может потребоваться отчет от своего коллеги к полудню, чтобы уменьшить давление в срок, но этот второй сотрудник уже работает над другим отчетом, который он должен предоставить кому-то другому к полудню. Противоречивые давления аналогичны конфликтующим целям, за исключением того, что давление возникает в определенные сроки или временные рамки.

Работодатели могут помочь предотвратить конфликтное давление, поощряя открытое общение и желая перенести или перенести сроки, чтобы их сотрудники не испытывали конфликтного давления.

Конфликтующие роли

В контексте рабочего места «роль» — это комбинация обычных обязанностей и обязанностей сотрудника. Например, у сотрудника рекламного отдела будет роль, связанная с заданиями и работой, связанной с рекламой; в то время как у сотрудника отдела продаж будет роль, связанная с увеличением и пониманием продаж бизнеса. Однако иногда сотрудникам поручаются задачи или задания, которые выходят за рамки их обычной роли, но находятся в сфере чьей-либо роли.Когда это происходит, это часто воспринимается как «вторжение на территорию», которое может вызвать борьбу за власть и конфликт между вовлеченными лицами.

Например: работодатель решает дать задание, связанное с созданием коммерческого слогана, кому-то из отдела продаж, а не кому-то из отдела маркетинга, которому обычно дается эта задача. Сотрудник отдела маркетинга может почувствовать, что сотрудник отдела продаж вторгся на его территорию или на его роль, создав конфликт, потому что ему может казаться, что его положение находится под угрозой.
Работодатели могут помочь предотвратить конфликты, вызванные конфликтующими ролями, убедившись, что они четко объясняют причины любых решений, которые могут быть восприняты как изменение обычных ролей сотрудника.
Различные личные ценности
Личные ценности представляют собой сочетание личной морали, этики и ценностей человека. Конфликты, связанные с личными ценностями на рабочем месте, обычно возникают из-за того, что сотрудников просят сделать что-то, что противоречит их личным ценностям. Например, работодатель может попросить сотрудника создать рекламную кампанию, которая противоречит их собственному чувству морали.Это может вызвать конфликт, потому что на сотрудника могут оказать давление, чтобы он согласился на задание, потому что он опасается, что его могут сделать выговор или даже уволить с должности, если он скажет «нет».
Работодатели могут помочь предотвратить конфликты, связанные с различными личными ценностями, придерживаясь этического лидерства или избегая призывов к сотрудникам выполнять действия, которые противоречат их личным ценностям, когда это возможно.

No related posts.