Приобретенная беспомощность: почему сотрудники ведут себя как малые дети :: Мнение :: РБК

что это такое и как проявляется в нашей жизни? – ilex

Помню, в школе часто повторялась одна ситуация – причем на разных предметах. Возьмем, к примеру, условную географию и условного Петю. Петю вызвали к доске рассказывать про крупные реки, а он ничего не знает про Амазонку. На втором уроке Петя про Амазонку выучил, но его спросили про Нил. На третьем уроке Петя знал уже про Амазонку и Нил, но – кара небесная! – его спросили про горы. В такой ситуации многие Пети опускают руки и забрасывают учебу: а зачем стараться, если результат все равно никакой, это бесполезно. Учу – двойка, не учу – двойка. Это состояние называют выученной беспомощностью. Оно возникает тогда, когда старания человека несколько раз ни к чему не привели – он просто теряет мотивацию и даже не пытается изменить то, что изменить можно.

Немного цифр и фактов

Термин «выученная беспомощность» ввел Мартин Селигман в 1967 году после эксперимента на собаках. Эксперимент, кстати, гуманным назвать сложно, но в то время защита прав животных была развита слабо, поэтому опыт оценивали как допустимый.

Ученый поместил несколько собак в одинаковые вольеры. Затем включался громкий звук сирены, а за ним следовали удары током (они вроде как были несильные, но все равно доставляли животным дискомфорт). Очень быстро собаки поняли связь: сирена – боль. Когда они слышали сирену, они начинали беспокоиться в ожидании неприятных ощущений.

Один из вольеров снабдили специальной кнопкой. Если собака на нее нажимала, то удара тока не было. В остальных же вольерах собаки никак не могли избежать своей участи.

Затем собак поместили в вольер с перегородкой: собака в любой момент могла перескочить ее и нажать на кнопку. Собаки, которые до этого были в вольере с кнопкой, перепрыгивали и нажимали, а собаки, у которых такой возможности раньше не было, просто сдавались и ждали удар тока.

Эксперимент натолкнул ученого на следующее заключение: беспомощность наступает не в результате негативного события, а в результате невозможности как-то повлиять на его ход, контролировать происходящее.

Как проявляется выученная беспомощность?

Самое опасное проявление выученной беспомощности – это полное отсутствие мотивации, стремление «плыть по течению», соглашаться на то, что есть, даже не пытаться что-то изменить к лучшему. Очень грустно думать о качестве жизни таких людей, об их загубленном потенциале и возможностях.

В начале текста я не случайно привела пример из школьной жизни – чаще всего именно там выученная беспомощность и зарождается. Причем ее причиной может быть не только череда неудач, но также:

1. Множество беспомощных людей в окружении ребенка. Например, когда родители смиренно принимают все, что выпадает на их долю, и даже не пробуют шевелиться («все равно не получится»).

2. Несамостоятельность. Речь идет не о том, что Машенька с Юрочкой не убрали тарелки в раковину после обеда, а о том, что везде и всегда их мама стремится все делать за них – от сборов в школу до доклада по истории и сочинения по «Мастеру и Маргарите». Зачем самим? Есть мама, у которой все «схвачено».

А потом проходят годы – и оказывается, что в мире много взрослых с выученной беспомощностью, которые когда-то были детьми с выученной беспомощностью.

Как побороть выученную беспомощность?

Как правило, взрослые слишком зациклены на своей правоте и непогрешимости – что-то изменить в себе они могут только, если сами этого очень захотят. Но есть шанс исправить программу, внушенную детям и подросткам. Для этого психологи советуют:

Развивать чувство ответственности за происходящее.

К сожалению, многие родители стремятся с пеленок снять ответственность со своих детей. Хрестоматийный пример приводит Анна Быкова в книге «Школьники «ленивой мамы»: малыш бежит, цепляется за корягу и падает. Мама приговаривает: «Малыш хороший, а коряга плохая, сейчас мы ее отлупим лопаткой». И лупит, конечно. Вроде ничего страшного не произошло: вряд ли  коряга ощутила всю гамму чувств от встречи с орудием труда.

Но ребенок уже тогда понимает: ага, я не виноват, это кто-то извне. И по нему надо настучать лопаткой. И есть вероятность, что дальше он будет стучать лопаткой по каждому обидчику.

Важно помочь ребенку обратиться не вовне, а внутрь, взять на себя ответственность. Например, каждую ситуацию можно разобрать с позиции: а к чему привели мои действия, а как мне избежать  подобного в следующий раз, как изменить ситуацию?

Психологи утверждают, что говорить об ответственности (в пределах допустимого, разумеется) можно с детьми любого возраста. Конечно, годовалый малыш вряд ли вынесет для себя что-то полезное, а вот  года в три дети уже вполне готовы слушать.

Разумеется, никто не говорит, что научить ответственности – это легко и просто. Если бы это было так, вокруг не было бы столько безответственных взрослых. Но ответственность дает очень многое – в первую очередь уверенность в том, что мы сами управляем своей жизнью, а значит, можем исправить ошибки и достичь лучших результатов.

Реагировать и на успех, и на неуспех.

Ситуацию успеха нужно обязательно отмечать: если ребенок «горит» своей десяткой по рисованию или  хорошими словами от учителя математики, это нужно заметить, похвалить ребенка. Также важно показывать, что успехи ребенка значимы, имеют ценность. Если малыш будет понимать, какова его роль в достижении успеха, то он не будет думать, что от него ничего не зависит.

Ситуацию неуспеха нужно разобрать, показать, что она нестрашная, не фатальная: а почему так произошло, а как поступить в другой раз, чтобы не вышло, как сегодня? Нельзя указывать на ошибки в грубой форме, переходить на личности, стыдить, обвинять – напротив, если Вы научите ребенка видеть причинно-следственную связь, он будет знать, что может контролировать ситуацию.

Научить оптимизму.

У выученной беспомощности, по Селигману, есть обратная сторона – выученный оптимизм. Чтобы его достичь, нужно приучать ребенка (а лучше всего сначала себя, чтобы сработал личный пример) к мысли, что хороших событий много – и они происходят не просто так сами по себе, а вполне закономерны, даже контролируемы.

Селигман, как и многие другие исследователи, пришел к выводу, что оптимисты чаще добиваются успехов. Например, он с коллегами проанализировал предвыборные речи кандидатов в президенты США за несколько десятилетий. Результат анализа лишь подтвердил предположение Селигмана: чаще выигрывали оптимистично настроенные кандидаты.

Но при этом ученый не советует отрываться от реальности.

Принять, что непослушание – это норма.

Мы все хотим, чтобы в будущем наши дети были самостоятельными, самодостаточными, активными, деятельными. Но это когда-то потом, а сейчас пусть будут послушными, податливыми, спокойными – удобными. И в этом и есть противоречие: послушный, внушаемый ребенок не может стать успешным, свободным и самодостаточным. Поэтому очень важно балансировать: позволять ребенку быть ребенком (в рамках допустимого), но при этом готовить его  к самостоятельной взрослой жизни.

Сегодня коучи, психологи, духовные наставники твердят: уходите с нелюбимой работы, не терпите неподходящего партнера, измените образ мыслей и прочее, прочее.

Будто все это так просто! Но почему тогда многие люди не решаются уволиться или разорвать отравляющую связь? Причина – выученная беспомощность: лучше не будет – а хуже быть может. И  это  еще один «плюс» в пользу того, что нужно защитить от выученной беспомощности новое поколение. Не взращивать выученную беспомощность, а если она уже есть, помочь бороться.

Выученная беспомощность персонала: не допустить, заметить, побороть!

Результаты экспериментов
Причины развития выученной беспомощности на рабочем месте
Как диагностировать выученную беспомощность у работников?
Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности?
Из опыта начальника отдела кадров
Из опыта руководителя кадровой службы

Если у работников вашей организации есть проблемы с выполнением профессиональных обязанностей, причина может быть в выученной беспомощности. Какие факторы ей способствуют? Как ее различить? Что делать руководителю, если причина именно в ней?

В последнее время основной запрос руководителей касается трудовой активности персонала, кадровые службы никак не могут понять, в чем причина, персонал вроде бы обучен, подготовлен, но проявляет некую «беспомощность» в работе: «Ничего не хотят! Их как будто ничего не интересует! Делают повторяющиеся ошибки!» В чем причина?

Синдром «выученная беспомощность» (приобретенная или заученная беспомощность) – состояние подчиненного, при котором работник не предпринимает попыток к совершенствованию профессиональной деятельности, саморазвитию (не пытается избежать негативных стимулов или получить позитивные), хотя имеет такую возможность.  

Начальник участка

Я не понимаю, что такое синдром выученной беспомощности, вот синдром «халявщиков» знаю. У меня с такими работниками разговор короткий, если родители «выучили» беспомощных, я доучивать не собираюсь – «С вещичками на выход! Жизнь научит!» И вообще, откуда этот синдром взялся?

Результаты экспериментов

Самый первый эксперимент проводился на животных в 1964 году Мартином Селигманом. Собак, находящихся в клетке, били слабыми разрядами электрического тока – не сильно, но чувствительно. Потом помещали в другие клетки, где их активность уже могла бы помочь им избежать неприятных воздействий. Однако собаки не хотели учиться, терпели боль и были пассивны. Опыт показал, что у животных возникает чувство неподконтрольности ситуации и бессилия что-либо изменить. 

Затем многочисленные исследования выявили существование этого феномена и у людей. Один из экспериментов проводили с воздействием на человека неприятного громкого звука, который можно было прервать, подобрав комбинацию клавиш на пульте управления. По результатам исследования выявили две группы людей: одна группа вообще не впадала в состояние выученной беспомощности; другая группа не пыталась ничего противопоставить нарастающему шуму, испытуемые сидели возле пульта неподвижно, несмотря на то, что были обучены тому, как можно прекратить действие звука. Продолжил исследование немецкий психолог Юлиус Куль, он предлагал студентам решать интеллектуальные задачи, которые не имели решения, однако студенты не знали об этом. После серии неудачных попыток большинство испытуемых впадали в тревогу и отчаяние, их самооценка падала и формировалась выученная беспомощность. После этого студентам предлагалось решить простую задачу, однако решить ее они уже не могли, этому препятствовала беспомощность.

Таким образом, ученые сделали вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится пассивным. Основное свойство выученной беспомощности – тенденция к распространению. Она начинает пускать метастазы и проявляется в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз – человек не пытается решить даже разрешимые задачи: ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит. 

Причины развития выученной беспомощности на рабочем месте

1. Бездействие. Полное отсутствие реакции, когда подчиненный регулярно высказывает предложения по оптимизации профессиональной деятельности, показывает эффективность и результативность работы, а руководство не реагирует. 
2. Уравниловка. Когда персонал независимо от результатов работы остается на одном уровне: премия, оклад, отношение и никакого профессионального роста. Равные позиции только укрепляют уверенность, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. 
3. Однообразие.  Это однообразие последствий, когда подчиненные все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и понижают самооценку. Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что он в любом случае получит премию или иное поощрение, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается жесткому контролю.

Вместе с тем существуют следующие внутриличностные факторы, которые способствуют возникновению беспомощности у работников.

Опыт переживания неблагоприятных событий, приобретенный в ситуации, когда человек не мог контролировать события собственной жизни: обиды, нанесенные родителями; смерть близкого человека; развод; серьезная болезнь; потеря работы.

Опыт наблюдения за поведением беспомощных людей. Все наши модели поведения являются заимствованными, поэтому наблюдение за беспомощными людьми в близком окружении накладывает свой отпечаток.
Отсутствие самостоятельности, чрезмерная забота родителей.

Как диагностировать выученную беспомощность у работников?

Определить наличие выученной беспомощности можно через слова, которые подчиненные часто употребляют при общении: 

1. Страх. «Вряд ли они согласятся, да еще и посмеются. Меня никто всерьез не принимает». 
2. Заниженная самооценка. «Я обычный, заурядный человек (без связей), чтобы он (она) мною заинтересовался(лась)». 
3. Нерациональные убеждения. «Ничего хорошего из этого не выйдет. Нечего ждать везения».
4. Ошибочные выводы. «Никто спасибо не скажет. Никакой благодарности». 
5. Нормы приличия. «Что обо мне подумают?» 
6. Выражение чувств. «Какая разница, что я чувствую». 
7. Реакция на трудности. «Я не знаю, что делать, все безнадежно». 
8. Проблема попросить. «Я не решаюсь попросить повышения зарплаты. Я не знаю, как напомнить ему о данном мне обещании». 
9. Нет мнения. «Я как все, что все решат, то и будет». 
10. Избегание ответственности. «Я не виноват, как мне сказали, так я и сделал».

Из опыта руководителя

Много лет работаю руководителем, многих работников повидал. Страшно, когда специалист не хочет нести ответственность за свою работу.   Причины у каждого свои, на кого-то повлияла неблагополучная семья, у других – личные проблемы. Особенно «ломаются» после конфликтных ситуаций с потребителями. Тогда часто слышу: «Почему я должен, мне спасибо не скажут!» На что у меня всегда один ответ: «Я вам говорю – СПАСИБО! Я вас ценю! А все проблемы можно решить! Вы справитесь, я помогу!» 
Конечно, попадались «нехочухи», которых пришлось поучить. Для них я использую опыт, который получил в армии, когда нужно было пришить воротничок. Кто служил, тот вспомнит, как сержант учит солдат: сначала рассказывает, потом показывает, криво выходит – отрывает и так до результата. Если солдат проявляет «беспомощность» – наряд на службу. В армии «беспомощность» быстро лечили. Так и у меня…

Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности?

Оценка работы. Руководителей часто не устраивает в работнике то, что они в принципе не способны изменить: «Был бы моложе и шустрее, был бы опыт и т.д.». Понятно, что работник не может изменить свой возраст и опыт. Прежде чем начать оценивать, стоит задать себе вопрос: «Способен ли работник справиться с поставленной задачей?» Важно не требовать от персонала невозможного, а помочь ему обратить внимание на важные для работы моменты (сроки, планы, условия выполнения).

Критика должна быть очень корректной и точечной, с пояснением «за что». Неприятный разговор лучше не откладывать в дальний ящик и проводить его по горячим следам, пока ситуация еще актуальна для обеих сторон, чтобы потом не копить обиды. Надо выбирать не только время для разговора, но и место, где не помешают другие люди, т.к. негативную обратную связь нужно давать наедине.

Из опыта начальника отдела кадров 

В нашем коллективе есть инженер, с которым тяжело уживаться. Как специалист он профессионал, никаких замечаний к работе, но тяжелый характер: не самостоятелен, постоянно не доволен, излишне требователен к коллегам. Я нашел к нему такой подход: когда возникает недопонимание, мы остаемся после работы и детально обсуждаем сложившуюся ситуацию. Я объясняю ему суть проблем, почему он сделал или не сделал так, он объясняет. Обычно повышенного внимания и такого разговора достаточно, чтобы инженер стал терпимее и самостоятельней. 

Самостоятельность. Важно, чтобы работник научился сам видеть последствия своих действий – без помощи руководства. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, не зависимая от внешних стимулов.

Из опыта руководителя кадровой службы

Уволить неудобного работника просто. Но только не в этом заслуга. Надо сделать так, чтобы подчиненный научился работать и при этом никому не мешал. В моем случае был сотрудник, который привлекал к себе слишком много внимания. Он спорил по пустякам, требовал, чтобы занимались только его проблемами. Ситуация становилась неуправляемой, причем все это происходило на глазах у других сотрудников. Однажды я не выдержал и ему сказал: «Я ценю вашу работу, но такое поведение мешает рабочему процессу. Давайте найдем точки соприкосновения, чтобы всем было комфортно. В противном случае нам придется расстаться». Работник признался, что ему не хватает значимости в глазах персонала. Решили с руководителем, что его статус будет выше, если его «нагрузить» документооборотом.  Все сработало! Я избавился от бумажного груза, а работник стал «самостоятельным» специалистом. И всем стало комфортно работать.

Уверенность. Если руководители совместно с кадровой службой дают понять подчиненным, что те – «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, ожидают от них. Но если к «беспомощным» работникам относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества. Для такой категории работников лучше выстраивать профессиональную деятельность с ситуаций успеха – давать задания, с которыми они точно справятся. После побед новое дело выполняется легче.

Светлана Высоцкая, психолог, HR-менеджер

Выученная беспомощность как фактор развития социальной инфантильности

Репозиторий БГУИР: Выученная беспомощность как фактор развития социальной инфантильности Skip navigation

Please use this identifier to cite or link to this item: https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/9836

Title:	Выученная беспомощность как фактор развития социальной инфантильности
Authors:	Петкевич, В. В.
Keywords:	материалы конференций инфантильность инфантильная личность
Issue Date:	2016
Publisher:	БГУИР
Citation:	Петкевич, В. В. Выученная беспомощность как фактор развития социальной инфантильности / В. В. Петкевич // Информационные системы и технологии: 52-я научная конференция аспирантов, магистрантов и студентов. (Минск, 16 апреля 2016 г.). – Минск : БГУИР, 2016. – С. 11 – 12.
Abstract:	Инфантильность — проблема 21 века, самым распространенным видом которой является социальная. Она выражается в значительном разрыве между биологическим и социокультурным взрослением индивида. Вследствие этого все большее количество молодежи проявляет склонность к социальной пассивности. Рассматривается выученная беспомощность как причина развития у личности инфантильности, а также анализ возможных последствий прогрессирования данного явления.
URI:	https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/9836
Appears in Collections:	Информационные системы и технологии : 52-я научная конференция аспирантов, магистрантов и студентов (2016)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

«Выученная беспомощность» как состояние у детей старшего дошкольного возраста с задержкой психического развития

Залевский Г. В. Завертяева А. А.

«Выученная беспомощность» как состояние у детей старшего дошкольного возраста с задержкой психического развития

Страницы / Pages

89-96

Аннотация

Приводятся результаты пилотажного исследования выученной беспомощности у детей старшего дошкольного возраста с задержкой психического развития. Представлена апробация методик для изучения модели поведения ребенка. Выделяются основные особенности у детей старшего дошкольного возраста с ЗПР, характерные для выученной беспомощности. Рассматриваются особенности эмоционального, когнитивного, волевого и мотивационного дефицитов на этапе старшего дошкольного возраста у детей с ЗПР.

Abstract

This article presents the results of a pilot study into learned helplessness in preschool children with arrested mental development. The authors describe the testing of methods for studying a child’s behavior models and identify key characteristics of older preschool children with AMD, typical of learned helplessness. The features of emotional, cognitive, conative, and motivational deficiencies in preschool children with AMD are considered.

Список литературы

1. Батурин Н. А. Ситуативная и личностная беспомощность // 52-я научная конференция : матер. конф. преподавателей факультета психологии. Челябинск, 2000. С. 21—22.
2. Белопольская Н. Л. Психологическая диагностика личности детей с задержкой психического развития. М., 1999.
3. Защеринская О. В. Психология детей с задержкой психического развития : учеб. пособие. СПб., 2007.
4. Стребелева Е. А. Формирование мышления у детей с отклонениями в развитии. М., 2005.
5. Циринг Д. А. Психология выученной беспомощности : учеб. пособие. М., 2005.
6. Seligman M.E.P. Helplessness: On depression, development, and death. San Francisco, 1977.

Страница статьи : Социология медицины

DOI:

Аннотация

Феномен приобретенной беспомощности является социальным фактом, негативно влияющим на интеракции врача и пациента. Приобретенная беспомощность препятствует выздоровлению пациента, снижает терапевтический эффект лечения. Целью исследования стали описание социального портрета пациента с приобретенной беспомощностью, выявление взаимосвязи риска возникновения приобретенной беспомощности в зависимости от пола, возраста, семейного положения, образования, наличия заболеваний, анализ поведения пациентов с приобретенной беспомощностью в условиях стационара, определение ведущего типа отношения к болезни у пациентов с приобретенной беспомощностью, типологизиация проявлений беспомощности в поведении пациентов с приобретенной беспомощностью. Использован метод анкетирования пациентов, проведенный в государственных лечебно-профилактических учреждениях г. Волгограда. Обработка анкет осуществлялась методом сравнительного анализа. На основании анализа выявленных поведенческих особенностей, социальных ожиданий и отношений к лечебному процессу и медицинскому персоналу сформирован социальный портрет пациента с приобретенной беспомощностью: женщина пожилого возраста, без высшего образования, с низкими оценками своего благосостояния и качества жизни. Пациенты с приобретенной беспомощностью в условиях стационара проявляют пассивное дезадаптивное поведение, препятствующее достижению позитивного терапевтического эффекта.

Об авторах

Чижова Валерия Михайловна

ГБОУ ВПО Волгоградский государственный медицинский университет 400131, Волгоград, Россия [email protected]

Богатырев А.А.

ГБОУ ВПО Волгоградский государственный медицинский университет 400131, Волгоград, Россия

Список литературы

Решетников А.В. Социология медицины: Руководство. М.: ГЭОТАР-Медиа; 2010.

Ефименко С.А. Социология пациента: Дисс.. д-ра социол. наук. Волгоград; 2007.

Селигман Мартин Э.П. Новая позитивная психология: Научный взгляд на счастье и смысл жизни. М.: София; 2006.

Дополнительные файлы

Для цитирования:

For citation:

Обратные ссылки

• Обратные ссылки не определены

Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 3.0 License.

ISSN: (Print)
ISSN: (Online)

Что такое выученная беспомощность? — Блог Викиум

В современном обществе существует множество проблем, связанных с психикой человека. Одной из популярных является синдром выученной беспомощности. Подобное состояние характеризуется излишней тревожностью человека, а также наличием негативных мыслей относительно своих возможностей. Ленивого человека можно также отнести к людям с данным синдромом.

Что представляет собой выученная беспомощность?

Подобный феномен сопровождается постоянным состоянием угнетенного настроения и пессимистических взглядов. Люди, страдающие выученной беспомощностью, не умеют ставить себе цели и достигать их. Часто все старания обрываются на середине пути, когда человек понимает, что нужно приложить чуточку больше усилий, чем он рассчитывал. Человек с выученной беспомощностью часто использует следующие отговорки:

1. Он считает себя неудачником и уверен, что не способен измениться.
2. Он не желает что-либо предпринимать, при этом он находится в подавленном состоянии.
3. Все свои недостатки человек просто оправдывает тем, что он такой, какой есть.
4. Такие люди никогда не просят о помощи, так как уверены, что у них ничего не получится.
5. Человек оправдывает свое поведение наследственностью.

Впервые о беспомощном состоянии в психологии заговорил Селигман, который проводил исследования на животных. Он наблюдал за тем, что некоторые из них в определенных ситуациях даже не пытались спастись. При этом животные, не имеющие негативного опыта легко находили выход из ситуации.

Подобный пример можно привести и со студентами, которым дали к разрешению невыполнимую задачу. Они не справились, что очень ударило по их самооценке. В дальнейшем эти студенты не смогли решить даже решаемую задачу. Таким образом, выученная беспомощность в психологии подразумевает неумение человека справляться с трудностями из-за ранее неудачных попыток.

Причины выученной беспомощности

К основным причинам возникновения данного синдрома специалисты относят:

1. Негативный опыт, когда обстоятельства сложились не на пользу человека.
2. Полученный в результате трагедии стресс. В дальнейшем у человека появляется страх, что он ничего не может контролировать.
3. Большая часть жизни человека прошла таким образом, что его постоянно контролировали.
4. Пессимистическое мышление, которое мешает индивиду чувствовать силу и уверенность.

Признаки возникновения синдрома:

• низкая самооценка и отсутствие веры в собственные силы;
• излишняя тревожность и агрессивность;
• неспособность к творчеству;
• равнодушие по отношению ко всему и пессимистичный настрой;
• хроническая усталость.

Борьба с синдромом

Чтобы бороться с выученной беспомощностью, специалисты рекомендуют начать лечение с психологической терапии и тренинга. Такой метод борьбы поможет сформировать адекватную самооценку, приобрести позитивное мышление и развить стрессоустойчивость.

Прежде всего, индивид должен научиться связывать действия с последствиями и принимать собственные неудачи. Человек должен понять, что ошибиться может абсолютно каждый, и у него есть право на ошибку. Одним из главных помощников в борьбе с выученной беспомощностью является оптимистичный взгляд на происходящее. Следует обучить себя радоваться даже незначительным мелочам, и тогда можно воспитать в себе счастливого и психически здорового человека. Кроме того, можно использовать метод ABCDE, с помощью которого описываются ситуации, формулируются мысли, а также анализируется эмоциональное состояние человека. А также нужно избавляться от токсичных мыслей, это можно сделать с помощью курса Викиум «Детоксикация мозга».

Читайте нас в Telegram — wikium

Выученная, приобретённая беспомощность — презентация онлайн

1. Выученная (приобретённая) беспомощность

3. Выученная беспомощность – феномен, описанный в 1975 г. американским психологом Мартином Селигманом .

Было обнаружено, что животные, которые
предварительно подвергались неприятным
воздействиям, не имея возможности влиять на них,
меняли свое поведение.
Они становились пассивными и предпочитали терпеть
боль, демонстрируя симптомы хронической
депрессии. Такой способ поведения они переносили и
на другие проблемные ситуации.
Даже в тех случаях, когда выход существовал, животные
с выученной беспомощностью не делали попыток
избежать наказания.
Аналогичный эффект был обнаружен у людей.
Негативный опыт беспомощности приводит в
дальнейшем к сниженной самооценке,
физиологическим расстройствам, эмоциональным
трудностям, пассивному поведению.

8. У человека проявляется в отказе от личной ответственности.

«От меня ничего
не зависит».
«Сколько ни
старайся, все
равно без
толку».

9. Ситуативная беспомощность

— это временная реакция
на те или иные
не подконтрольные
человеку события.

11. Личностная беспомощность

— развилась как
устойчивая
мотивационная
характеристика
человека, проявляется в
замкнутости,
эмоциональной
неустойчивости,
возбудимости, робости,
пессимистичности
мировосприятия,
склонности к чувству
вины, более низкой
самооценке и низком
уровне притязаний,
равнодушии,
пассивности, отсутствии
креативности.

14. Препятствия при развитии ответственности

15. Запреты, раздражительное «нет», одёргивания, блокируют активность ребёнка

16. Негативные оценки, приказы, нереалистические требования, вызывают отказ от деятельности. «Ну и неряхи! Сейчас же уберите!»

Отсутствие доверия к детям.
Оценка ребёнка как недостаточно компетентного и
слабо мотивированного.
Заблуждение «Он не сможет это сделать хорошо».
Порочный круг. Родители действуют так, как будто
не доверяют детям,
Дети теряют инициативность, это приводит к
усилению недоверия к ним.
Плохая обратная связь,
Отсутствие доверительного
общения.
Обратная связь помогает направлять ребёнка на
достижение целей.
Интересоваться, нужна ли ребёнку помощь.
Она также дает родителям гарантию того, что
проблема будет выявлена прежде, чем
разовьется в катастрофу.
Отсутствие
последовательности,
долговременных целей,
забывают наблюдать за
процессом.
Погружаются в повседневную работу,
пренебрегают более общей картиной
деятельности, не могут полностью осознать
значение передачи ответственности.

20. Плохие коммуникативные умения взрослых

Мыслят негативно, упрекают и одёргивают, а
не предлагают позитивную модель поведения.
Требуют, а не ставят в ситуацию выбора.
Задают вопросы «прокурорские» или
манипулятивные, а не побуждающие к
рефлексивности.

21. Неумение согласовать и обсуждать решения подростка.

Примиритесь с тем, что не все
решения подростка или юноши вам
будут нравиться.
«Пока он принимая решения
согласует их с нами, он получает
любовь и деньги, если не согласует
– он получает только любовь».
Люди часто избегают
ответственности и
блокируют процесс
передачи ответственности.

23. Нежелание брать на себя ответственность

Человек не хочет анализировать проблемы,
принимать решения, это дополнительная
работа, считает удобнее спросить других
(преподавателей) как делать, чем самому
решить проблему.

24. У человека отсутствует уверенность в себе.

Люди боятся критики за совершенные ошибки.
Поскольку большая ответственность
увеличивает возможность совершения ошибки,
от нее уклоняются.
Часто даже если берутся за работу, то постоянно
консультируются, чувствуют необходимость
спрашивать, правильно ли выполняют работу.

25. Ощущение перегруженности.

Человек думает, что у него уже больше работы,
чем он должен делать, или же это так на самом
деле.
Считает, что и так перегружен.

26. Нет достаточного вознаграждения за расширение сферы деятельности

В работе не замечают улучшений, а видят только
недочёты.
Человеку не предлагается каких-либо
положительных стимулов за дополнительную
ответственность.
Недостаток или отсутствие
ресурсов.
У человека отсутствуют ресурсы,
информация и умения,
необходимые для успешного
выполнения задания.

28. ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ.

Психологические проблемы самые трудные,
чтобы их разрешить нужно внимательно
присмотреться к себе, осознать своя страхи и
подняться над ними.
Провести анализ: опасений за свой авторитет,
боязни риска, отсутствия уверенности в себе,
неспособности доверить другому выполнение
задания, страх осуждения окружающих и др.

29. Какой тип лидерства я предпочитаю?

Организуя людей, я основное
время говорю сам
Организуя людей, я больше
времени выслушиваю их
Я должен сохранять авторитет, а
значит дистанцию
Дистанция только мешает мне
организовать общее дело
Критика, тем более неразумная,
должна встречать отпор
Я использую или рассеиваю
негативную энергию
Я добиваюсь, чтобы поняли и
приняли мою точку зрения
Я пытаюсь понять и
интегрировать точки зрения
всех участников
Я достигаю успеха за счёт
собственной энергии
Я достигаю успеха за счёт
активизации энергии других

30. Внешний контроль вызывает снижение мотивации. Кто контролирует, тот и отвечает за ситуацию

Внешний
контроль,
Пассивность,
исполнительская
ответственность
Послушание
«Пешка» От меня
ничего не зависит

31. Опросник для школьников

Напиши, какое твоё любимое занятие, что ты
больше всего любишь делать?—————Любишь ли ты учиться? ——————————————————————————————Укажи, в каких видах деятельности как ты себя так
ведешь, поставь знаки:
согласен +,
не согласен -.
Моё мнение
Я выполняю задания сам от и до, но не
проявляю инициативы.
Взрослые должны организовать дело так,
чтобы я захотел его делать.
Сказали — сделал, не сказали, не сделал
Если я стараюсь, у меня всё получается.
Родители должны помогать выполнять
задания.
Большинство дел выполняю в последний
момент.
Когда
дело
касается
учёбы
Когда дело
касается
любимого
занятия
Я часто отвлекаюсь и думаю о другом в ходе
работы
Я не люблю напрягаться, не хочу уставать.
Мне интересно заниматься этим делом, я хочу
добиться в нём успеха.
Я выполняю задания, если за мной постоянно
наблюдают.
Мне нравится, когда кто-то может мне помочь
выполнить задания.
Я не приступаю к работе, пока мне не скажут, что и
как надо делать.
Если меня не проверят, то я выполняю задания как
получится, лишь бы побыстрее.
Я делаю это дело всё лучше и лучше.
Результат зависит от меня.
Никто кроме меня не виноват, когда что-то не
получается.
Я знаю свои цели на длительный период и на
ближайшее время.
Я знаю, как можно улучшить результат в моём
деле.
Я сам принимаю решения что и как делать.
Когда я принимаю решения, я продумываю все
последствия

Приобретенная беспомощность — обзор

Исходные наблюдения и теория

Приобретенная беспомощность относится к мотивационным, когнитивным и эмоциональным дефицитам, которые могут возникать в результате воздействия на организм неконтролируемых стрессоров. Теория возникла из наблюдения, что после переживания неизбежного шока, который они не могли контролировать, собаки в лаборатории проявляли различные поведенческие расстройства. В первоначальных экспериментах с феноменом выученной беспомощности обычно использовалась следующая схема.Впервые собак непредсказуемо и неизбежно пытали электрическим током в павловском гамаке. Затем, через 24 часа, собак поместили в экспериментальный челночный бокс. В этом ящике для шаттла было два отсека, и собаке было дано 10 попыток обучения бегству / уклонению. Разряд был произведен в обоих отсеках, но прекращение разряда происходило, когда собака прыгала из одного отсека в другой.

Примерно две трети собак, помещенных в челнок после неизбежного потрясения, не научились поведению побега / избегания; то есть они так и не узнали, что могут прекратить шок, просто прыгнув в другой отсек.Вместо этого они сначала боролись, а затем перестали предпринимать действия, которые могли бы положить конец шоку. Подавляющее большинство собак, которые не испытали неизбежного шока до того, как вошли в коробку-шаттл, без труда освоили процедуру побега / уклонения для прекращения шока. У многих собак, подвергшихся ранее шоку, недостаток был скорее психологическим, чем физическим, потому что те же самые собаки могли выбегать из челнока, когда выход был открыт.

Этот эффект усвоенной беспомощности наблюдался у собак, подвергшихся ранее электрошоку (т.е. пассивно восприняли последующий шок и не научились его избегать) было вызвано неконтролируемостью толчков, испытанных в павловском гамаке. Это было продемонстрировано Селигманом и Майером в 1967 году, используя экспериментальную схему с тремя группами собак. Первая группа могла нажать на панель в гамаке, чтобы прекратить удар. Вторая группа получила такую ​​же длительность шока, как и первая группа, но не могла контролировать начало или окончание своего шока в гамаке. Третья группа не получила шока до того, как была помещена в коробку для шаттла.Группа с ярмом, получившая неконтролируемый удар в гамаке, показала сильнейший дефицит в обучении в челночном боксе. Собаки, которые получили такое же количество шока, но могли нажать, чтобы контролировать прекращение шока, не показали этих недостатков.

Дефицит беспомощных собак можно разделить на три категории. Во-первых, существует дефицит мотивации, потому что собаки перестают инициировать произвольное поведение, такое как прыжки из одного отсека в другой. Когнитивный дефицит также проявляется в том, что собаки не узнают, что их реакции были эффективными, даже если они действительно вызвали желаемый эффект.Наконец, у собак проявляются временные эффекты беспомощности, которые со временем исчезают, предполагая, что беспомощность может быть преходящей эмоциональной реакцией. Интересно, что воздействие контролируемого шока в челночном боксе до возникновения неконтролируемых шоковых воздействий, по-видимому, иммунизирует собак от последующего дефицита беспомощности, и принудительное воздействие на собак соответствующей непредвиденной реакции (то есть, когда прыжок в другое отделение прекращает шок) может устранить эти недостатки.

По словам исследователей, собаки, получившие неконтролируемый, неизбежный шок, узнали, что результаты не зависят от их реакции.Когда организмы испытывают неконтролируемые результаты, они могут заметить эту непредвиденную ситуацию и узнать, что результаты независимы. Затем они будут ожидать, что результаты не будут зависеть от их ответов в будущем. Это ожидание включает в себя когнитивное представление о непредвиденных обстоятельствах. Цель произвольных действий — вызвать определенные результаты, поэтому вера в независимость ответа от результата снизит мотивацию организма к добровольным ответам. Поскольку формирование этого ожидания независимости является актом обучения, это когнитивное представление будет активно вмешиваться в будущие попытки узнать о зависимости ответа от результата.Наконец, страх, который следует за травмирующим событием, может смениться отрицательными эмоциями, когда организм осознает, что он не контролирует ситуацию. Таким образом, теория усвоенной беспомощности пытается объяснить три основных наблюдаемых дефицита когнитивным путем. В своей обзорной статье 1976 года Майер и Селигман рассмотрели альтернативные гипотезы наблюдаемого дефицита и утверждали, что учет беспомощности наиболее скупо согласуется с имеющимися данными.

Выученная беспомощность характерна не только для собак в челночной коробке.Дефицит также был зарегистрирован у кошек, крыс и людей. Это распространение выученной беспомощности на животных, отличных от собак, было полезно эмпирически и теоретически. Одно исследование показало, что беспомощные крысы с меньшей вероятностью отторгали раковые опухоли, чем беспомощные крысы, что предполагает важную связь между беспомощностью и иммунной функцией. В нескольких исследованиях на людях использовалась парадигма ярма, в которой участники (студенты колледжей) в первой группе могли выключить громкий шум, нажав кнопку.Студенты из второй группы слышали такой же шум в течение того же времени, что и студенты из первой группы, но звук не зависел от нажатия ими кнопки. Последняя контрольная группа не слышала шума. В одном исследовании, проведенном Хирото, студенты затем опускали руку в ящик для шаттла; они были потрясены, но смогли убежать, переместив руку в другую сторону. Так же, как и у собак, у учеников неконтролируемой группы наблюдались дефициты беспомощности; они не научились стратегии избегания и просто перенесли шок.В другом исследовании Миллера и Селигмана студенты, которые слышали неконтролируемый неизбежный шум, имели больше проблем с решением сложных анаграмм, чем те, кто слышал ускользающий шум, и те, кто вообще не слышал шума.

Выученная беспомощность: вы не в ловушке

Вы застреваете в плохой ситуации, чувствуя, что выхода нет? Склонны ли вы сдаваться, прежде чем пытаться, чтобы избежать боли самооценки, неизбежной неудачи? Вы расстраиваете свои успехи, полагая, что все пошло так хорошо? В таком случае у вас может быть хорошо известное психологическое состояние, известное как усвоенная беспомощность, которое ежедневно вызывает эмоциональную или физическую боль у миллионов людей.Хорошая новость в том, что вы не застряли. Помощь доступна.

Выученная беспомощность часто начинается в детстве у тех, кто испытал пренебрежение или жестокое обращение или был свидетелем того, как родители проявляли признаки этого состояния. Возможно, когда они были младенцами, их крики о матери были встречены тишиной. В конце концов они узнали, что нет причин плакать, потому что их мать не пойдет им на помощь.

Возможно, этот ребенок обратился за помощью к родителям, чтобы удержать их от насильника, но мать ничего не сделала, чтобы помочь.В семьях с усвоенной беспомощностью матери нередко отвечают либо молчанием, либо говорят, что других вариантов нет, и им просто приходится смириться с этим. Мать позволяет жестокому обращению продолжаться, потому что чувствует, что ей некуда идти, нет денег, чтобы прокормить своих детей и себя. Она успокаивается. Ребенок учится делать то же самое.

Когда ребенок усердно работает в школе, приносит домой хорошие оценки, но при этом не получает ничего в виде похвалы от родителей, он отказывается от своих усилий — понимая, что это тщетные усилия, если они надеются обрести любовь, похвалу. , и внимание родителей.Если к работе привлечен хороший учитель, иногда это может поддерживать мотивацию ребенка добиваться лучших результатов.

Когда дети выступают, чтобы получить любовь и другие признаки положительной обратной связи от своих родителей, а их потребности неудовлетворены, они часто сдаются из-за усвоенной беспомощности. Жестокие родители наказывают своих детей за то, что они недостаточно хорошо справляются или делают недостаточно. Дело не в ребенке. Речь идет о собственных нерешенных проблемах родителей. Иногда родители ошибаются, но винят в этом ребенка.В любом случае, это учит ребенка, что как бы он ни старался, он никогда не сможет преуспеть. Они сдаются, опять же из-за ощущения беспомощности, которую они выучили в своей жизненной ситуации.

Люди, которые борются с выученной беспомощностью, винят во всем себя. В результате они борются с заниженной самооценкой и депрессией. Когда родитель говорит своему ребенку (буквально или невысказанными словами), что его жизнь настолько хороша, насколько это возможно — что они не могут и не должны ожидать улучшения своей жизни, — образец затем передается другому поколению.Вот почему мы иногда видим семьи, которые из поколения в поколение становятся все более нездоровыми. Они сдаются, полагая, что любые приложенные с их стороны усилия будут тщетными.

По мере того, как этот ребенок становится взрослым, он продолжает использовать этот психологический подход в своих взрослых усилиях, со страхом как движущей силой этих попыток. Эти взрослые могут опасаться, что успех невозможен, поэтому они сдаются, прежде чем начнут, или останавливаются, прежде чем добьются успеха. Они могут бояться, что другие осудят их, или, что еще хуже, они могут сурово осудить себя за то, что они недостаточно хороши.Это состояние называется перфекционизмом. Взрослые в этой ситуации либо отказываются от попыток сделать важные вехи своей взрослой жизни, либо сдаются, не успев пройти эти вехи. К ним относятся свидания, получение высшего образования, выбор спутника жизни, выбор карьеры, родительские обязанности и т. Д.

В большинстве случаев, чувствуя, что они никогда не добьются большего, как бы они ни старались или как бы они ни работали, эти люди в конечном итоге оседают. Они чувствуют, что не могут контролировать свои жизненные ситуации и окружение.Исследования показали, что усвоенная беспомощность тормозит эмоциональный рост и развитие и может заставить человека бороться с депрессией, тревогой и чувством вины. Эти люди считают, что они должны достигать большего, и чувствуют себя глупыми, ленивыми, никчемными и не заслуживающими большего. Кроме того, любые неудачные попытки служат напоминанием человеку о том, что он глуп, ленив, никчемен и не заслуживает большего в жизни. Развертывается самоисполняющееся пророчество, побуждающее многих, наконец, полностью сдаться, поскольку боль от неудачи — в глазах этих людей — слишком болезненна, чтобы принять ее в лицо.

Если вы большую часть времени чувствуете себя неудачником, испытываете депрессию, беспокойство и чувство вины из-за того, что избегаете рисков и личного роста, подумайте о том, чтобы поговорить с лицензированным терапевтом. Иногда самое сложное — понять, что это проблема для вас. Вы можете преодолеть этот способ переживания жизни; прошлое не должно определять ваше настоящее или будущее.

У детей нет власти или контроля над своей жизнью, а у взрослых есть, даже когда они еще не осознают этого. С помощью знающего и сострадательного терапевта вы можете выяснить, откуда возникли эти чувства выученной беспомощности, преодолеть этот нездоровый образ мышления, заменив старые убеждения новыми и здоровыми, и научиться сострадать самому себе.

© Авторские права 2010 г., Джойс Томпсон. Все права защищены. Разрешение на публикацию предоставлено GoodTherapy.org.

Предыдущая статья была написана исключительно указанным выше автором. Любые высказанные взгляды и мнения не обязательно разделяются GoodTherapy.org. Вопросы или замечания по предыдущей статье можно направить автору или опубликовать в комментариях ниже.

Пожалуйста, заполните все обязательные поля, чтобы отправить свое сообщение.

Подтвердите, что вы человек.

% PDF-1.4 % 15 0 объект >>> / BBox [0 0 423,36 640,56] / Длина 120 >> поток xA 0Dԅ? F`O / mKmJd13oJf7Y. :: nKz ؀ Bo0 \\ + `u & o / S конечный поток эндобдж 17 0 объект >>> / BBox [0 0 421.68 639.36] / Длина 120 >> поток xA0Dą5VXb «‘P) i]% oJf7Y΂2: xrƞo„ yv, Rb; bx1Ą = oUy}]? конечный поток эндобдж 10 0 obj >>> / BBox [0 0 420 612] / Длина 122 >> поток xA 0D9, uo ~ vWQwn $ W6M63 \: ܬ4 CvSWb | qz6k * qI> HӊR % _ {QM> ZVͩ? Ȿ! G конечный поток эндобдж 7 0 объект >>> / BBox [0 0 422.s7 ސ * # D! l Լ 5] | K 抾 G! конечный поток эндобдж 14 0 объект >>> / BBox [0 0 423,36 640,56] / Длина 122 >> поток Икс 0DsCl, zSԛ && axo.vw7hy, 7C ׋ e \ 9 * ˹CM> ZVǒ! D конечный поток эндобдж 4 0 obj >>> / BBox [0 0 420 612] / Длина 122 >> поток xA 0D9, uo ~ vWQwn $ W6M63 \: ܬ4 CvSWb | qz6k * qI> HӊR % _ {QM> ZVͩ? Ȿ! G конечный поток эндобдж 8 0 объект >>> / BBox [0 0 422.16 612] / Длина 122 >> поток xA 0D9, uo ~ vWQwn $ W6M63 \: ܬ4 CvSWb | qz6k * qI> HӊR % _ {QM> ZVͩ? Ȿ! G конечный поток эндобдж 9 0 объект >>> / BBox [0 0 422.s7 ސ * # D! l Լ 5] | K 抾 G! конечный поток эндобдж 1 0 объект >>> / BBox [0 0 451.2 612] / Длина 122 >> поток xA 0D9, uo ~ vWQwn $ W6M63 \: ܬ4 CvSWb | qz6k * qI> HӊR % _ {QM> ZVͩ? Ȿ! G конечный поток эндобдж 12 0 объект >>> / BBox [0 0 420 612] / Длина 122 >> поток xA 0D9, uo ~ vWQwn $ W6M63 \: ܬ4 CvSWb | qz6k * qI> HӊR % _ {QM> ZVͩ? Ȿ! G конечный поток эндобдж 19 0 объект > поток x +

Выученная беспомощность

«Способность выбирать нельзя отнять или даже отдать, ее можно только забыть».

Это похоже на то, что сказал бы Виктор Франкель.

Однако это Грег МакКаун в «Эссенциализме: дисциплинированное стремление к меньшему».

Почему мы забываем о своей способности выбирать?

Одно важное понимание того, как и почему мы забываем о своей способности выбирать, связано с классической работой Мартина Селигмана и Стива Майера, которые наткнулись на то, что они позже назвали «приобретенной беспомощностью», проводя эксперименты над немецкими овчарками.

Селигман и Майер разделили собак на три группы. Собак в первой группе поместили в шлейку и пытали электрическим током, но также давали рычаг, который они могли нажать, чтобы остановить шок.Собаки из второй группы были помещены в идентичную шлейку и получили один и тот же рычаг и один и тот же электрошок с одной загвоздкой: рычаг не работал, и собака не могла что-либо предпринять с поражением электрическим током. Третью группу собак просто поместили в шлейку и не подвергали ударам.

После этого каждую собаку поместили в большую коробку с низкой перегородкой в ​​центре. Одна сторона коробки вызвала поражение электрическим током; другой — нет. Затем произошло кое-что интересное.Собаки, которые либо смогли остановить шок, либо совсем не были шокированы в более ранней части эксперимента, быстро научились перешагивать через перегородку в сторону без шока. Но собаки, которые были бессильны в последней части эксперимента, этого не сделали. Эти собаки не приспосабливались и не приспосабливались. Они ничего не сделали, чтобы избежать шока. Почему? Они не знали, что у них есть другой выбор, кроме как принять шок. Они научились беспомощности.

Мы во многом похожи — это напоминает мне установку на фиксированное мышление и установку на рост.Если вы попробуете что-то и никогда не поправитесь, вы в конце концов сдадитесь, полагая, что ничто из того, что вы делаете, не имеет значения. Упорство, способность преодолевать это, не сдаваясь, важнее, чем IQ. И, что лучше всего, вы можете это развить.

Как выглядит выученная беспомощность в организациях?

Когда люди считают, что их усилия на работе не имеют значения, они обычно реагируют одним из двух способов. Иногда они проверяют и прекращают попытки, как ребенок с математическими трудностями.Другой ответ поначалу менее очевиден. Они делают наоборот. Они становятся гиперактивными. Они принимают любую представленную возможность. Они бросаются в каждое задание. Они с энтузиазмом решают любую задачу. Они стараются все это делать. На первый взгляд такое поведение не обязательно выглядит как усвоенная беспомощность. В конце концов, разве упорный труд не свидетельствует о том, что человек верит в свою значимость и ценность? Однако при ближайшем рассмотрении мы видим, что это принуждение к большему — это дымовая завеса. Эти люди не верят, что у них есть выбор, какую возможность, задание или задачу им предпринять.Они считают, что «должны делать все».

Иммунизация и облегчение приобретенной у человека беспомощности по JSTOR

Абстрактный

Субъекты, получившие задание на выбор-время реакции (задание 1) с неконтролируемым шоком, реагировали на передаточное моторное задание (задание 2) медленнее, чем субъекты с контролируемым шоком в задании 1. Субъекты, получившие контролируемый, а затем неконтролируемый шок в задании 1, продемонстрировали Влияние новизны на задачу 2: казалось, что набор переноса основан на непредвиденных обстоятельствах последних испытаний задачи 1.Субъекты, получившие неконтролируемый шок при выполнении задания 1, а затем проинформированные о том, что шок в задании 2 будет управляемым, показали облегчение беспомощности, полученной в задании 1, и быстрее отреагировали на задание 2, чем субъекты, у которых был контролируемый шок или не было шока в задании 1. Выученная беспомощность была постоянной и устойчивой к изменениям с интервалом в 0, 1 и 24 часа.

Информация о журнале

Американский журнал психологии (AJP) был основан в 1887 году Дж.Стэнли Холла, и в первые годы его редактировали Титченер, Боринг и Далленбах. Журнал опубликовал одни из самых новаторских и формирующих статей в области психологии за всю свою историю. AJP исследует науку о разуме и поведении, публикуя отчеты об оригинальных исследованиях в области экспериментальной психологии, теоретические презентации, комбинированный теоретический и экспериментальный анализ, исторические комментарии и подробные обзоры значимых книг.

Информация об издателе

Основанная в 1918 г., University of Illinois Press (www.press.uillinois.edu) считается одним из крупнейших и наиболее известных университетских изданий страны. Press публикует более 120 новых книг и 30 научных журналов каждый год по множеству предметов, включая историю Америки, историю труда, историю спорта, фольклор, еду, фильмы, американскую музыку, американскую религию, афроамериканские исследования, женские исследования и Авраама. Линкольн. The Press является одним из основателей Ассоциации прессов американских университетов, а также History Cooperative, онлайновой коллекции из более чем 20 журналов по истории.

Выученная беспомощность в организациях

Вот поучительная история о культурном бесправии: несколько лет назад одного из моих коллег попросили помочь сократить бюрократию и ускорить принятие решений в бывшем ядерном бизнесе GE, но ему сказали, что ничего нельзя сделать, потому что каждая процедура основана на о государственных постановлениях. «Мы говорим здесь о ядерных реакторах, — сказали менеджеры, — если мы изменим методы работы, что-то может взорваться!»

Не испугавшись их ответа, мой коллега попросил менеджеров просто перечислить все их отчеты, процедуры утверждения, обзоры, аудиты, показатели, форумы принятия решений, постоянные собрания и другие процессы управления.Затем он попросил их определить, какие из них требуются правительству, а какие были созданы внутри организации. К большому изумлению менеджеров, подавляющее большинство этих управленческих процессов были созданы самостоятельно, а это означало, что они могли упростить гораздо больше, чем они думали.

В прошлом году я слышал вариации на эту же тему в совершенно разных отраслях: менеджеры фармацевтических и финансовых служб говорят, что у них связаны руки из-за постановлений или нового законодательства.Руководители оборонной фирмы испытывают затруднения из-за сокращения федерального бюджета. Руководители фирмы, оказывающей профессиональные услуги, не могут предпринимать никаких действий из-за давних партнерских соглашений. И список продолжается. Каждый может винить какие-то внешние обстоятельства в своей неспособности действовать.

Конечно, все эти объяснения, по крайней мере, частично верны. Однако вокруг этих зерен истины менеджеры выстраивают концентрические круги оправданий, которые освобождают их от ответственности за изменения или улучшения.Поэтому вместо того, чтобы найти творческие способы решения проблемы регулирования или сокращения бюджета, они принимают статус-кво и обвиняют внешние условия в существующих проблемах.

Это явление, которое один из моих клиентов назвал «выученной беспомощностью», может проникнуть в культуру организации. Подобно распространяющейся инфекции, менеджеры передают усвоенную беспомощность от группы к группе и от уровня к уровню. В конце концов, стандартный ответ на любую инициативу — это вариант: «Мы бы хотели это сделать, но на самом деле не можем.”

Со стороны такая культура не имеет никакого смысла. Как заметил мой коллега менеджерам GE в ядерной сфере, многие ограничения возникают сами по себе. Но вы обнаружите, что большинство менеджеров не желают смело бросать вызов своим убеждениям в отношении риска. Вот два шага, которые вы можете предпринять, чтобы бороться с этим сопротивлением и начать идти по этому пути:

Во-первых, направьте свет на узор. Первый рычаг для изменения повторяющегося культурного поведения — это заставить людей осознать это.Для этого составьте список инициатив, которые, по словам людей, они хотят, но не реализованы. Спросите, почему такого рода инициативы умирают на корню. Составьте список из десяти самых распространенных оправданий бездействия. Чем больше вы сможете вести диалога по этим вопросам, тем больше ваши коллеги узнают о своем бессознательном поведении.

Во-вторых, докажите, что ваша организация способна действовать. Найдите одну инициативу, которая может продемонстрировать, даже в небольшом масштабе, что принятие мер не приведет к катастрофическому провалу.Например, в одной компании менеджеров на местах попросили идентифицировать запросы из головного офиса, которые они считали глупыми или излишними. Полевые менеджеры всегда жаловались на эти запросы, но никогда не отклоняли их. Как только им было дано разрешение оспорить эти «просьбы» и они фактически одержали несколько побед, они начали обретать уверенность в том, чтобы взяться за более амбициозные изменения.

Все менеджеры сталкиваются с реальными ограничениями. Эффективные менеджеры различают тех, с кем нужно соглашаться, и тех, с которыми можно бороться.

Как ваша организация может преодолеть выученную беспомощность?

Как это применимо к вовлечению сотрудников на работе

Выученная беспомощность. Что приходит в голову, когда вы слышите эту фразу? Наверное, ничего хорошего.

Фраза взята из исследований исследователя психологии Мартина Селигмана. Его исследования показали, что животные (включая людей) были склонны терять всякую надежду, когда их помещали в среду, где отрицательные результаты были вне их контроля.

Поражение электрическим током и потеря надежды.

В самом известном и противоречивом исследовании Селигмана он применял к собакам электрошок:

• Одна группа могла остановить удары, нажав на рычаг.
• Другая группа не смогла справиться с толчками.

Затем обе группы были помещены в ящик, из которого они могли легко выпрыгнуть, и снова были поражены током. В то время как первая группа без проблем выпрыгнула из коробки, те, кто только что побывал в среде, где они не могли контролировать удары, не прыгнули, чтобы избежать ударов.Группа «неконтролируемая» залегла и приняла на себя удары.

Подобное поведение повторилось с крысами, поскольку люди продемонстрировали аналогичные привычки выученной беспомощности.

Из концепции выученной беспомощности мы узнаем, что если вы поместите человека в среду, в которой с ним случаются плохие вещи, и у него нет контроля, чтобы их остановить, в конечном итоге последуют депрессия и отчуждение.

Похоже ли это на рабочее место, которое когда-либо было для вас, вашего друга или члена семьи:

• Политика мешает вам получить работу, которой вы увлечены.
• Проблемы , из-за которых ваша работа становится невыносимой, не меняются, потому что вы не можете решить ее самостоятельно, и, кажется, никого это не волнует.
• Злобный начальник или коллега сваливает на вас работу, обвиняет вас в проблемах или публично постоянно ставит вас в неловкое положение.
• Ваш менеджер устанавливает нереальных крайних сроков, вынуждая вас работать непосильно, чтобы попытаться сделать невозможное.
• Гнилая, неэтичная культура постоянно подвергает вас поведению, резко несовместимому с вашими собственными ценностями.

Это не электрошок, но во многих отношениях он может вызывать такую ​​же эмоциональную боль.

Оптимист вы или пессимист может повлиять на ваш уровень терпимости к такого рода проблемам. Однако в конечном итоге любой потеряет надежду и отключится, когда окажется в среде, которую он не может контролировать, что-то плохое происходит с ним и вокруг него.

«Мудаки размножаются, как кролики».

Вскоре поведение даже небольшой группы людей начинает создавать токсичную рабочую среду.И, как утверждает Роберт Саттон в своем бестселлере «Правило без мудаков», когда такое поведение терпимо, оно будет распространяться.

По мере своего распространения он создает идеальный шторм, чтобы чувствовать себя беспомощным. Ранее заинтересованным, счастливым и трудолюбивым сотрудникам будет все труднее и труднее выполнять свою работу. В какой-то момент они сдадутся, будь то попытки получить зарплату или уйти из вашей компании.

История: Дружественная поддержка не выдерживает

Мой друг работал в одной компании в группе поддержки клиентов.Они были именно тем, чем должен быть отличный специалист по поддержке: очень внимательным к деталям и любящим помогать клиентам добиться успеха. Они построили прочные отношения со многими из самых важных клиентов компании.

Потом однажды у продукта начались серьезные проблемы. Внезапно их завалили просьбами о поддержке, и они не смогли им помочь.

В то время как инженеры обещали, что они работают над этим, после нескольких месяцев пустых обещаний это действительно начало действовать. Они считали, что обещание, что все будет исправлено, было ложным обещанием клиентам, чью веру они так упорно трудились, чтобы заработать.

В этот момент овладела выученная беспомощность. Они начали прилагать минимум усилий по поддержке и отключились. Работа, которую они любили, перестала быть веселой.

В конце концов, они впали в такую ​​депрессию, что выгорели и бросили. Через некоторое время к ним вернулись оптимизм и позитивный настрой, и они присоединились к другой компании. Однако они и компания, на которую они работали, проиграли.

Подобные истории слишком распространены. Вот почему плохие компании «сжигают и отталкивают» сотрудников.

Так не должно быть.

Беспокоитесь, что ваша команда может выйти из строя? Хотите знать, как у вас дела как у менеджера в наиболее важных областях взаимодействия?

Тогда зарегистрируйтесь, чтобы получить свой рейтинг менеджера прямо сейчас. Построенный с учетом последних исследований и передовых практик, подобных этому посту, он поможет вам понять, на каком уровне вы находитесь со своей командой. Узнайте больше и начните здесь.

Как исправить приобретенную беспомощность

Как отмечает Энди Гроув в своей легендарной книге по менеджменту High Output Management, как менеджер вы имеете право улучшить положение своей команды.Если остальная часть организации работает против вас или не заботится, как вы, будет труднее, но вы еще многое можете сделать.

Если вы находитесь в среде, где кажется, что кто-то в вашей команде (или все они) развивают выученную беспомощность, вот несколько тактик, которые можно применить.

1) Защищайте свою команду как можно сильнее.

Тот факт, что вы столкнулись с серьезными проблемами, не означает, что вашей команде также придется решать все из них. Как видно из мультфильма Джули Чжуо из Facebook, отличный менеджер защищает свою команду.

Это может принимать различные формы, как описано в этой замечательной публикации в Harvard Business Review, написанной доктором философии Стэнфорда и автором бестселлеров Робертом Саттоном:

• Убивайте или замедляйте их врагов:
  «Хорошие начальники также защищают своих людей от унижающих, чрезмерно требовательных и разочаровывающих клиентов и клиентов .
  … Энн Роудс, бывший глава отдела «Люди» в Southwest, описала, как коллега-руководитель заработал лояльность нескольких агентов ворот , перебив неприятного клиента, сказав этому придурку, что он не позволит лечить своих людей таким образом, а затем провести его к стойке American Airlines, чтобы купить ему еще один билет.”
• Take the Heat:
  «Бывший менеджер« Нью-Йорк Янкиз » Джо Торре был , , любимый тренерами и игроками . Когда покойный владелец Джордж Штайнбреннер стал слишком напористым или критичным, Торре отклонил их давление на себя.
  … Штайнбреннер пригласил себя на встречу тренеров во второй половине дня перед игрой плей-офф и сводил их с ума, обдумывая решения. Торре закончил эти выходки криком: «Уходи оттуда, Джордж! Не пугайте их # $%.«Штайнбреннер засмеялся и ушел».

Вы не можете защитить свою команду от всего, но даже несколько видимых ключевых усилий могут иметь большое значение для построения лояльности с вашей командой. Это принесет дивиденды, если у вас возникнут важные вопросы от вашей команды или другие вещи, находящиеся вне вашего контроля.

2) Дайте им надежду с помощью принципа прогресса.

Запомните самый важный урок, извлеченный из усвоенной беспомощности: чувство отсутствия контроля заставляет людей сдаваться.Когда теряется надежда, теряется и сотрудник.

Лучшее, что вы можете сделать для своей команды, — это дать им повод сохранять надежду и оптимизм. Лучший способ сделать это — использовать принцип прогресса.

Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер, доктора наук из Стэнфорда и Университета Вирджинии соответственно, хотели ответить на вопрос, что делает людей счастливыми на работе в долгосрочной перспективе. Они обнаружили (как показано на изображении выше), что ежедневный прогресс — это то, что делает людей счастливее.

Когда вы обнаружите, что ваша команда испытывает трудности или разочаровывается, ищите способы помочь им добиться небольшого постепенного прогресса :

• Удалите блокирующего: Помогите сразиться, чтобы получить одобрение на то, что блокирует их прогресс.
• Перефокусировать усилия: Если они застряли в одной области, помогите им добиться прогресса в другой части проекта.
• Просите прощения, а не разрешения: Аналогично описанному выше экранированию, примите решение и возьмите на себя ответственность, чтобы ваша команда могла двигаться вперед.
• Достигайте прогресса в другом месте: Ищите способы добиться прогресса в чем-то еще важном для них, помимо проекта, из-за которого они разочарованы.
• Помогите им в карьерном росте: Это привилегия №1, которая нужна людям на работе, основная причина текучести кадров и неотъемлемая часть любой рабочей жизни, поэтому это отличное место, чтобы почувствовать прогресс.

Если сомневаетесь, спросите себя: «Каков 1 небольшой способ, которым они могут добиться прогресса сегодня?» Даже небольшой импульс может стать разницей между потерей надежды и сохранением вовлеченности.

3) Наделите их внутренней мотивацией.

Деньги — не единственный способ мотивировать людей. Фактически, многие исследования показывают, что снижает эффективность в более сложных и требовательных к творчеству задачах. Для менеджеров, которые часто имеют ограниченный бюджетный контроль, это хорошая новость.

Когда ваша команда разочарована и недовольна, подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь с их внутренней мотивацией. Дэн Пинк, автор книги «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», сделал отличный доклад на TED на эту тему:

Ключ — понять, насколько вы контролируете три области внутренней мотивации вашей команды: Автономия, Мастерство, и Цель

• Автономность — Позвольте вашей команде принимать решения относительно своей работы, насколько это возможно: как это делается, когда, части того, как она выглядит, используемые поставщики и т. Д.
• Мастерство — Дайте вашим людям возможность учиться и расти. Помогите им расширить свои навыки и учиться друг у друга.
• Цель — Убедитесь, что все в вашей команде знают, что их ценят и почему их работа так важна. Узнавайте своих незамеченных героев.

Хотя вам не всегда удастся поразить всех сразу по всем трем направлениям, помните о них как о средствах, которые нужно использовать, когда представятся возможности.

Будьте намеренными.Небольшая подготовка и планирование имеют большое значение. Найдите и создайте возможностей поставить людей в положительные ситуации, которые задействуют внутреннюю мотивацию, и они с большей вероятностью будут держаться подальше от опасной зоны усвоенной беспомощности.

Ваши личные встречи — идеальное время, чтобы поговорить об этих вещах и поработать над ними. Получите помощь с такой подготовкой и получите максимальную отдачу от игры один на один с бесплатной пробной версией Lighthouse здесь.