Зинченко, Владимир Петрович — Психология доверия /
Поиск по определенным полям
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
author:иванов
Можно искать по нескольким полям одновременно:author:иванов title:исследование
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
author:иванов title:разработка
оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:исследование OR разработка
author:иванов OR title:разработка
оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:author:иванов NOT title:разработка
Тип поиска
При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться.
Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы. По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак «доллар»:
$исследование $развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:«исследование и разработка «
Поиск по синонимам
Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку «#» перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
#исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду «~» в конце слова из фразы. Например:
бром~
При поиске будут найдены такие слова, как «бром», «ром», «пром» и т.д.Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2.
4 разработка По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения — положительное вещественное число.Поиск в интервале
Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO.
Будет произведена лексикографическая сортировка.
author:[Иванов TO Петров]
Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.author:{Иванов TO Петров}
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.
Зинченко Владимир Петрович — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
В 1953 г. В.П. Зинченко окончил отделение психологии философского факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова; в 1956 г. – аспирантуру Института психологии АПН РСФСР.
В 1957 г. под руководством А.В. Запорожца защитил кандидатскую диссертацию на тему «Некоторые особенности движений руки и глаза и их роль в формировании двигательных навыков». Официальными оппонентами были А.Р. Лурия и П.Я. Гальперин.
В 1966 г. защитил докторскую диссертацию на тему «Восприятие и действие». Официальными оппонентами были Б.Г. Ананьев, А.А. Смирнов и Б.Ф. Ломов.
В 1969 г. В.П. Зинченко присвоено звание профессора МГУ.
В 1974 г. избран членом-корреспондентом АПН СССР, в 1988 г. – почетным членом Американской академии искусств и наук, в 1992 г. – академиком РАО по Отделению психологии и возрастной физиологии.
В 2001 г. В.П. Зинченко перешел в Отделение образования и культуры РАО.
Трудовая деятельность:
В 1951–1956 гг. – учитель психологии и логики 593 и 598 средних школ г. Москвы.
В 1954–1961 гг. – аспирант; младший научный сотрудник; старший научный сотрудник Института психологии АПН СССР. В 1961 г. создал лабораторию инженерной психологии в НИИ Автоматической аппаратуры и возглавлял ее до 1969 г.
В 1960 г. начал преподавать в МГУ, в 1970 г. создал кафедру психологии труда и инженерной психологии на факультете психологии МГУ и возглавлял ее до 1982 г. 31 августа 1982 г. был уволен по телефону назначенным ЦК КПСС деканом психологического факультета МГУ А.А. Бодалевым.
В 1969–1984 годы был заведующим Отделом эргономики ВНИИ Технической эстетики.
В 1984 году создал кафедру эргономики Московского государственного института радиотехники, электроники и автоматики (технического университета).
Руководил ею до последнего времени.
В 1988–1991 годы был заместителем директора Института философии РАН и директором-организатором Института человека РАН.
С 1991 по 1998 год – член президиума Российской академии образования, академик-секретарь Отделения психологии и возрастной физиологии. В 1998 году создал кафедру психологии Государственного университета природы общества и человека «Дубна» и руководил ею до 2008 г.
За годы педагогической деятельности в вузах читал курсы лекций: «Общая психология», «Инженерная психология», «Методологические проблемы психологии», «Эргономика», «Введение в психологию», «Психология доверия», «Психологическая педагогика», «Культурное и духовное развитие человека» и др. На протяжении многих лет В.П.Зинченко читал лекции по психологической педагогике учителям Москвы, Самары, Усть-Илимска, Якутска, Сочи, Красноярска, Биробиджана, Риги и др. городов.
Выступал с лекциями и докладами в Калифорнийском университете (г.
Ирвайн), Калифорнийском университете (г. Сан-Диего), Университете Кларка (г. Вустер), Вашингтонском университете (г. Сент-Луис), Университете им. В. Гумбольдта (г. Берлин), а также в университетах Болгарии, Венгрии, Латвии, Чехии, Эстонии, Польши, Словакии, Испании, Японии, Кубы и др
ДОВЕРИЕ К МИРУ КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ДЕТЕЙ С ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ НАРУШЕНИЯМИ | Kislyakov
Антоненко И.В. Доверие: социально-психологический феномен. М.: Социум; ГУУ, 2004. 320 с.
Безопасная образовательная среда: психолого-педагогические основы формирования, сопровождения и оценки: монография / под науч. ред. И.А. Баевой, С.В. Тарасова. СПб.: ЛОИРО, 2014. 269 с.
Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. Л.: Изд-во ЛГУ, 1965. 124 с.
Выготский Л.С. Основы дефектологии. СПб.: Союз, 2003. 656 с.
Зинченко В.П. Психология доверия. Самара: Самарский гос. пед. ун-т, 1998. 112 с.
Кисляков П.А. Современные угрозы социальной безопасности образовательной среды и их профилактика // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал).
2013. № 2 (22). С. 1.
Кисляков П.А. Социально-психологическое обеспечение безопасности детей с нарушениями интеллекта // Особые дети в обществе. Сборник научных докладов и тезисов выступлений участников I Всероссийского съезда дефектологов. Под редакцией О.Г. Приходько, И.Л. Соловьёвой. 2015. С. 109–114.
Кисляков П.А., Шмелева Е.А., Толстов С.Н. Обеспечение социально-психологической безопасности субъектов образования // Вопросы психологии. 2015. № 5. С. 46–55.
Кислякова Ю.Н. Формирование навыков социально-бытовой ориентировки у детей с нарушениями развития: Путешествие в мир окружающих предметов. Пособие для учителя-дефектолога. М.: Владос, 2004. 48 с.
Купрейченко А.Б. Психология доверия и недоверия. М.: Институт психологии РАН, 2008. 576 с.
Лангмейер Й., Матейчек З. Психическая депривация в детском возрасте. Прага: Авиценум, 1984. 336 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., 2001. 478 с.
Психология безопасности.
Учебное пособие для академического бакалавриата / А.И. Донцов, Ю.П. Зинченко, О.Ю. Зотова, Е.Б. Перелыгина. М.: Издательство Юрайт, 2016. 276 с.
Психолого-педагогическое сопровождение развития и коррекции психофункциональных и физических способностей в процессе социализации детей с интеллектуальной недостаточностью / Е.А. Шмелева, М.А. Правдов, П.А. Кисляков, А.В. Корнев // Теория и практика физической культуры. 2016. № 3. С. 41–43.
Рубинштейн С.Л. Психология умственно отсталого школьника. М.: Просвещение, 2001. 263 с.
Скрипкина Т.П. Психология доверия: Учебное пособие. М.: Изд. Центр «Академия», 2000. 264 с.
Табхарова С.П. Взаимосвязь доверия и недоверия личности другим людям с отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения: Дис. канд. псих. наук. М., 2008. 210 с.
Фельдштейн Д.И. Современное детство: психолого-педагогические проблемы образования // Профессиональное образование. Столица. 2011. №5. С. 8-11.
Шпек О. Люди с умственной отсталостью: Обучение и воспитание. [Пер. с немецкого] М.: Изд-во «Академия», 2003. 432 с.
Эриксон Э.Г. Детство и общество. [Пер. с англ.] СПб.: Речь, 2000. 416 с.
Monitoring of education environment according to the social-psychological safety criterion / P.A. Kislyakov, E.A. Shmeleva, T.V. Karaseva, O.A. Silaeva // Asian Social Science. 2014. Т. 10. № 17, pp. 285–291. doi: 10,5539 / ass.v10n17p285.
Сигитова В.С. Основные подходы к изучению доверия в психологии
Сигитова Виолетта Сергеевна
НОУ ВО «Московский социально-педагогический институт»
Библиографическая ссылка на статью:
Сигитова В.С. Основные подходы к изучению доверия в психологии // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 4 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/04/80706 (дата обращения: 08.06.2021).
Доверие лежит в основе почти всех основных теорий межличностных отношений.
Понятие «доверие» активно используется в социологических, экономических, политических, антропологических и иных исследованиях, однако его определение остается серьезной проблемой из-за неоднозначности интерпретации.
Согласно толковому словарю Д.Н. Ушакова, доверие – это убежденность в чьей-нибудь честности, порядочности; вера в искренность и добросовестность кого-нибудь. [1]
Согласно статье в энциклопедическом словаре «Психология общения» [2] (2011), автором которой является А.А. Бодалев, еще не так давно доверие относилось исключительно к категориям этики и морали, определяющим нравственную сторону отношений между людьми, находящимися во взаимодействии. Сейчас доверие часто изучается в связи с целостным взаимодействием человека с миром. Поэтому в настоящее время понятию «доверие» придается более широкий смысл.
Таким образом, доверие рассматривается как ожидание, установка, вера, чувство, уверенность, состояние.
Учеными доверие определяется тоже по-разному. Сделаем попытку проанализировать понятие доверие в представлениях разных ученых, определим и выделим виды и формы. Мы рассмотрим разницу между двумя парами понятий: «уверенность – доверие», межличностное и социальное доверие.
Уверенность и доверие. В проблеме доверия один из основных вопросов разделение понятий «доверие» и «уверенность». Существует два направления. При первом подходе эти два понятия рассматриваются как самостоятельные социальные феномены. Часто уверенность рассматривается скорее, как «ожидание стабильности функционирования социальных систем и институтов», а «доверие» – как ожидание благонадежного поведения потенциального партнера в конкретной ситуации взаимодействия. При втором подходе уверенность рассматривается как элемент доверия или, наоборот, доверие как одна из форм проявления уверенности.
Первый подход впервые был предложен немецким социологом Никласом Луманом, автором 77 книг и около 250 статей по темам теории социального познания и системной теории общества.
Согласно его концепции общества, можно выделить два типа систем: социальные (функциональные, например, экономика, политика и т. д.) и личностные (психологические). Эти системы замкнутые, взаимодействуют по схеме «система – окружение». Их основным признаком является социальная неопределенность, или комплексность. Имеется три механизма понижения социальной комплексности: обеспечение осведомленности, уверенность и доверия.
По Луману можно выделить три критерия разграничения понятий «уверенность» и «доверие». Во-первых, доверие и уверенность зависят от «способности индивида различать опасности и риски», обусловленной уровнем рефлексии индивида имеющихся альтернативных стратегий действия в текущих обстоятельствах. [4, 5]
При выборе одной из альтернатив индивид оказывается в ситуации риска, так как его решение основано на прогнозе будущих действий потенциального партнера. Вероятность не оправдания его ожиданий является мерой рискованности принятого им решения. Одновременно само действие, совершенное в настоящем, выражает доверие индивида контрагенту.
[6, 7]
Уверенность, как механизм снижения социальной неопределенности, основана на предположении, что изначально задается единственный возможный вариант стратегии поведения. Ситуация выбора отсутствует. Поэтому действие индивида согласуется с условиями окружающих систем, сопряжено с опасностью, а не с риском. Опасность, в работах Н.Лумана, заключается во взаимном существовании окружающих социальных и личностных систем, принципиально не контролируемых индивидом. «Если у вас нет альтернатив, вы находитесь в ситуации уверенности. Если вы выбираете одно действие, предпочитая его другим, вопреки возможности быть разочарованным в действиях других, вы определяете ситуацию как ситуацию доверия». [2] Таким образом, наличие или отсутствие ситуации выбора влияет на степень доверия индивида.
Во-вторых, уверенность в большей степени характеризует взаимодействие индивидов с функциональными системами, скорее уровень «институт – индивид», «институт – институт», в отношении общественных и правительственных институтов.
В то время как доверие чаще возникает в ситуации формирования и поддержания межличностных отношений. Доверие жизненно необходимо в межличностных отношениях, но «участие в функциональных системах, таких как экономика, политика – это уже не вопрос личностных отношений». На этом уровне более значимы отношения уверенности.
В-третьих, уверенность является результатом социализации индивида. Знание и усвоение правил функционирования различных социальных систем дает индивиду уверенность в поведении. В ситуации взаимодействия индивидов доверие возникает при риске принятия самостоятельного решения.
Взаимосвязь уверенности и доверия проявляется в качестве основы для формирования другого. Но Н.Луман утверждает, что разрушение уверенности не приводит к потере доверия. К примеру, отсутствие уверенности в стабильности экономики нашей страны в целом, тем не менее люди продолжают хранить деньги в банках. Соответственно недостаток доверия и уверенности в обществе приводит к разному итогу. При потере уверенности возрастает чувство отчужденности, общество разделяется на малые группы, распространяются интолерантные установки.
Снижение уровня доверия приводит к ограничению круга общения близкими родственниками и друзьями, несвободе в поведении.
Адам Селигман, современный американский социолог в работе «Проблемы доверия» утверждает, что понятие «доверие» является полезным для понимания общественных отношений в контексте социальных ролей. «Идеи разграничения доверия к людям (или к личностным отношениям) и уверенности в институтах (на любом уровне дифференциации) оказывались в конечном счете неудовлетворительными, поскольку институты на самом деле являются ничем иным, как взаимно принудительными ролевыми ожиданиями в соответствии с заданными образцами». А.Селигман рассматривает социальную роль и нормативные ролевые ожидания в качестве функции социальной системы. Они определяются взаимными ожиданиями исполнения ролевых обязанностей и в самом общем виде, «институционализируются в рамках взаимной системной деятельности». Несмотря на то, что социальные роли определены системой, они включают в себя некоторый уровень открытости.
Ролевое поведение и взаимный обмен ресурсами опираются на доверие как нечто отличное и независимое от уверенности (или простого полагания на упорядоченность работы существующих институциональных образований). [8]
А.Селигман в работе приводит цитату Роберта Музиля о сущности человеческого бытия в обществе: «Житель страны обладает, по крайней мере, девятью характерами профессиональным характером, национальным характером, гражданским характером, классовым характером, географическим характером, сексуальным характером, характером сознательного и характером бессознательного бытия и, возможно, также неким приватным характером. Он объединяет их всех в себе, но они растворяют его, и он является всего лишь маленьким каналом, размытым этими струящимися потоками». Каждый житель Земли, полагает А.Селигман, обладает также и десятым характером, который представляет из себя пассивную фантазию пустого места. Он позволяет человеку все, кроме одной вещи: принимать всерьез то, что совершают его девять других и более характеров, и то, что происходит с ними.
Другими словами, он запрещает ему именно то, что позволило бы ему заполниться. Именно в этом десятом характере надо искать доверие.
Итак, согласно А.Селигману, доверие – это «нечто такое, что входит в социальные отношения, когда имеется возможность отклонения от ролей, то, в чем, возможно, может быть названо «открытыми пространствами» ролей и ролевых ожиданий». [8, с. 129]
Американский социолог Бернард Барбер исследует доверие с точки зрения социальных ролей. Он утверждает, что есть два типа доверия: «доверие как ожидание технически компетентной работы и доверие как ожидание фидуциарной ответственности». [1] От людей, занимающихся определенной профессиональной деятельностью, мы ожидаем компетентности, соответствия занимаемой должности. Если эти люди имеют дело с посторонними контрагентами, они также представляют интересы предприятия. Например, деловые отношения устанавливают, полагаясь на слово, рукопожатие, или рассчитывая на честность и порядочность другой стороны. Доверие в контексте бизнеса повышает его эффективность, снижает издержки и делает жизнь более приятной.
«Доверие – воздух нормального бизнеса, что не мешает тому, чтобы ограждать его частоколом писаных и неписаных законов, норм, правил». [2] В.П.Зинченко рассматривает различные аспекты проблемы доверия, особое внимание он уделяет психологи личности. По его мнению, доверие относится к числу фундаментальных, основополагающих психических состояний человека. Оно не дано от природы, а возникает в процессе общения людей. Понятие «доверие» В.П.Зинченко сравнивает с понятием «вера». По его словам, поскольку вера – это «принятие возможности за действительность». Возможностей у человека множество и разных. Помимо веры, нужно еще сделать правильный выбор, кому доверять, а кто не достоин доверия. Чем выше степень доверия, тем сильнее разочарование. Бывает, что одним людям мы безотчетно доверяем, исходя из самых поверхностных знаний о них, в общении с другими долго принимаем решение о доверии, сомневаемся, взвешиваем все «за» и «против». Личное доверие, доверие человека к человеку всегда опосредовано личностью доверяющего – его жизненным опытом, знанием людей.
«Мы не знаем машиниста поезда, на котором едем, капитана и штурмана корабля, на котором плывем, в большинстве случаев мы не знаем врача, с которым не только консультируемся, но которому доверяем наше тело и жизнь при хирургическом вмешательстве…» [9]
Об одном авторе и его исследовании необходимо упомянуть при обзоре литературы по проблеме доверия. Петр Штомпка – выдающийся современный социолог мирового уровня. В понимании автора доверие – это:
а) ваше ожидание добросовестного и договорного поведения других людей по отношению к вам;
б) ваше обязательство не нарушать ожидания других в отношении ваших действий;
в) ограничение своих интересов в пользу тех, кому вы доверяете, т.е. солидарность.
В основе доверия по мнению П.Штомпки лежит мораль, понимаемая им как «основа системы целенаправленных социальных действий, согласующихся с общими представлениями о должном».
Когда перед человек возникает какая-то проблема, у него имеется три ориентации поведения: надежда, уверенность и доверие.
Надежда (ее противоположность – смирение) характеризуется пассивностью, неопределенностью, это предчувствие, не имеющее рационального объяснения, того, что события сложатся так, как было запланировано. Можно, к примеру, надеяться когда-нибудь разбогатеть. Вторая ориентация – уверенность (ей противостоит сомнение). Она также пассивна, хотя в ней присутствует целенаправленность, в ней есть вера во что-то позитивное. Например, уверенность в том, что приговор суда будет справедливым. «Уверенность можно определить как чувство надежды, связанной с убежденностью» [10, с. 80], сомнение – как чувство смирения, связанного с недоверием.
Обе описанные ориентации – надежда и уверенность – присущи пассивной позиции, малой заинтересованности, невмешательства, без активного участия. Но часто человек не в состоянии воздерживаться от активных действий, ему нужно проявлять активность, чтобы удовлетворить свои потребности. Если ему приходится действовать в ситуации неопределенности, мало информированности, то его действиям сопутствует риск, что исход дела будет не такой, как было задумано изначально.
И тогда на первый план выходит третья ориентация – доверие. «Доверие становится основной стратегией, помогающей справиться с неуверенностью и невозможностью контролировать будущее». Этот тип ориентации отличается от предыдущих двух субъективностью, включенностью субъекта. Субъект принимает решение, и таким образом сопротивляется неизвестности будущего. «Доверие является залогом, принимаемым на будущие неуверенные действия других людей». [10] В соответствии с теорией П.Штомпки, доверие включает два элемента: уверенность и ее выражение на практике. С появлением доверия связаны определенные ожидания человека. Т.е. доверяя человек ожидает определенного результата в будущем. Доверять значит действовать в соответствии со своими ожиданиями, несмотря на риск и неизвестность.
Библиографический список
- Ермолаева С.Г. Этика деловых отношений. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006. – 96 с. с 42.
- Зинченко В.П. Психология доверия. – Самара: СИОКПП, 2001. – 104 с.
– с.8 - Пантелеева М.С. Человеческий капитал как ценный актив // В сборнике: Научные труды коллектива кафедры экономики и управления в строительстве. – Выпуск 18 к 90-летию МГСУ 2011. С. 141-145.
- Пантелеева М.С. Формирование постоянной части заработной платы работников строительного предприятия с использованием системы грейдов и метода анализа иерархий // Экономика и предпринимательство. 2015. № 3-2 (56-2). С. 718-721.
- Пантелеева М.С. Формирование переменной части заработной платы работников строительного предприятия на основе теории графов // Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-3 (59-3). С. 404-408.
- Пантелеева М.С., Леонова А.Э. Риски долгосрочного лизинга в строительстве // Universum: экономика и юриспруденция. 2015. № 8 (19). С. 8.
- Пантелеева М.С., Леонова А.Э. Оценка риска долгосрочного лизинга в строительстве // Наука и образование: современные тренды. 2015. № 2 (8). С. 43-57.
- Селигман А. Проблема доверия. – М.: Идея-Пресс, 2002. 256 с.
- Теннис Ф. Общность и общество. // Социологический журнал. – 1998. – № ¾. – с. 210
- Штомпка П. Доверие – основа общества. – М.: Логос, 2012. 440 с.
– с.8
256 с.Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Сигитова Виолетта Сергеевна»
Зинченко покинул пост президента Российской академии образования
https://ria.ru/20210208/zinchenko-1596589114.html
Зинченко покинул пост президента Российской академии образования
Зинченко покинул пост президента Российской академии образования — РИА Новости, 09.02.2021
Зинченко покинул пост президента Российской академии образования
Декан психологического факультета Московского государственного университета и академик Юрий Зинченко покинул пост президента Российской академии образования,… РИА Новости, 09.02.2021
2021-02-08T20:52
2021-02-08T20:52
2021-02-09T09:16
социальный навигатор
сн_образование
юрий зинченко
людмила вербицкая
российская академия образования
образование — общество
общество
/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content
/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content
https://cdn24.
img.ria.ru/images/153146/46/1531464607_0:182:2995:1867_1920x0_80_0_0_f51a7dd956968d2ff3f17c8266febf89.jpg
МОСКВА, 8 фев — РИА Новости. Декан психологического факультета Московского государственного университета и академик Юрий Зинченко покинул пост президента Российской академии образования, соответствующее постановление правительства РФ опубликовано на сайте РАО.»Освободить Зинченко Юрия Петровича от должности президента Российской академии образования по его просьбе», — говорится в документе.Зинченко поблагодарил академиков РАО за доверие и возможность совместной работы на высоких постах в руководстве академии. Он отметил, что для него было высочайшей честью начать свою деятельность в РАО с выдающейся личностью отечественного образования и науки, главным русистом планеты — академиком, президентом РАО и СПбГУ Людмилой Вербицкой, с которой их связывали долгие годы совместной деятельности и тёплой дружбы.Врио главы Российской академии образования назначен ректор Томского госуниверситета Эдуард Галажинский.
«Возложить временное исполнение обязанностей президента Российской академии образования на вице-президента Российской академии образования Галажинского Эдуарда Владимировича», — говорится в документе.
https://ria.ru/20191124/1561537737.html
https://ria.ru/20200428/1570671392.html
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
2021
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Новости
ru-RU
https://ria.ru/docs/about/copyright.html
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
https://cdn21.img.ria.ru/images/153146/46/1531464607_133:0:2864:2048_1920x0_80_0_0_5757fbd3d14983141f86f6b41aac07a2.
jpgРИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
социальный навигатор, сн_образование, юрий зинченко, людмила вербицкая, российская академия образования, образование — общество, общество
Юрий Зинченко стал новым президентом Российской академии образования — Общество
МОСКВА, 25 октября. /ТАСС/. Новым президентом Российской академии образования (РАО) выбран декан факультета психологии МГУ имени М. В. Ломоносова Юрий Зинченко, передает корреспондент ТАСС.
Из 168 голосовавших членов РАО за Зинченко отдали голос 139, 29 — против.
«Это, с одной стороны, большое доверие, с другой стороны, как психологи скажут, у меня есть зона ближайшего развития, потому что есть те, кто по-другому относится к этому выбору.
Я думаю, что это есть тот этап, который нужно пройти, со всеми коллегами выработать общие цели, общие задачи и приступить к их решению», — сказал Зинченко.
В период с 27 июня 2018 года бюро отделений и инициативными группами членов РАО осуществлялось выдвижение кандидатов в президенты академии. Юрий Зинченко был зарегистрирован кандидатом на пост президента 26 сентября 2018 года. Он был предложен в преемники действующим главой РАО Людмилой Вербицкой, а также единогласно выдвинут отделениями академии и инициативными группами (другие кандидаты не выдвигались).
О новом президенте РАО
Юрий Зинченко родился 23 декабря 1966 года в Краснодаре. В 1993 году окончил факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова, в 1997 году — аспирантуру факультета психологии МГУ.
С сентября 2003 года Зинченко заведует кафедрой методологии психологии факультета психологии МГУ. Одновременно, с июня 2006 года, является деканом факультета психологии университета. Член ученого совета МГУ, председатель ученого совета и диссертационного совета (с 2016 года) факультета психологии.
С октября 2013 года по 2016 год был главным ученым секретарем президиума Российской академии образования. 21 апреля 2016 года был избран вице-президентом РАО.
Зинченко является членом комиссии по образованию Российской академии наук (РАН), экспертного совета по педагогике и психологии Высшей аттестационной комиссии при Минобрнауки РФ, координационно-методического совета по психологической работе с личным составом органов, организаций, подразделений системы МВД РФ.
Кроме того, он является специалистом в области методологических проблем психологической науки и психологии безопасности. Совместно с ректором МГУ, академиком РАН Виктором Садовничим, Зинченко впервые в психологических исследованиях предложил и использовал суперкомпьютерные вычисления для обработки массивов данных. Первым в России внедрил технологии виртуальной реальности в проведение психологических исследований. Разработал оригинальную системно-динамическую модель психологической безопасности личности и общества.
Под руководством Юрия Зинченко в рамках приоритетного нацпроекта «Образование» были разработаны инновационные программы подготовки магистров по направлениям «Психология безопасности» и «Психология переговоров и разрешения конфликтов», федеральные государственные образовательные стандарты третьего поколения высшего образования по специальностям «Теоретическая и экспериментальная психология», «Психология служебной деятельности», «Клиническая психология», программы переподготовки руководителей высшего звена «Психология государственной службы».
Является автором и соавтором более 270 научных статей, опубликованных в отечественных и зарубежных изданиях, 57 книг, 18 учебных курсов по методологии психологии, психологии безопасности, психологии терроризма. Лауреат премии правительства РФ 2010 года в области образования (за создание цикла трудов «Формирование установок толерантного поведения и профилактика рисков ксенофобии в системе общего образования»). Награжден золотой медалью «За достижения в науке» РАО (2013), медалью Л.
С. Выготского Минобрнауки РФ (2016) и др.
Юрий Зинченко покинул пост президента Российской академии образования
Декан факультета психологии МГУ им. Ломоносова Юрий Зинченко покинул пост президента Российской академии образования. Временно исполнять обязанности президента РАО будет ректор ТГУ Галажинский Эдуард Владимирович. Об этом сообщается на официальном сайте РАО.
— Позвольте поблагодарить каждого члена нашей Академии за оказанное высокое доверие, — обратился Юрий Зинченко к коллегам на официальном сайте РАО. — Продолжение той необходимой для общества научно-исследовательской деятельности, которую мы начали вместе в последнее время, потребует от меня еще больше времени, сил и внимания, чем прежде. В связи с этим прошу с пониманием принять мое непростое решение оставить административную работу на посту президента РАО и сосредоточиться на научно-исследовательской и преподавательской деятельности в Московском университете, Российском психологическом обществе, Психологическом институте РАО…, оставаясь при этом активным членом нашей академической корпорации.
По его словам, в РАО открыли первый и единственный Дата-центр в сфере наук об образовании, оснастили современным оборудованием уникальный высокотехнологичный Междисциплинарный центр исследований детства, начали долгожданный для страны и для каждого региона междисциплинарный лонгитюдный проект «Растем с Россией», который лучше поможет понимать современного ребенка, возможности и риски его развития в грядущем цифровом мире.
— Для системы здравоохранения, в тесном контакте с медиками, в начале пандемии были оперативно подготовлены методические рекомендации по психологическим аспектам организации деятельности в инфекционных клиниках, оказывалась необходимая психологическая помощь пациентам, в том числе детям, родственникам заболевших, медперсоналу. Многие психологи и коррекционные педагоги работали в «красной зоне», они разработали уникальные электронные психодиагностические инструменты для пациентов, «психологические термометры» для диагностики психологического состояния врачей, испытывающих небывалые нагрузки, в дистантной форме, — написал Юрий Зинченко.
— Наша Академия на марше. Сильная своими научными традициями и демократическими принципами, она уверенно смотрит вперед и готова научно обеспечить возвращение системы образования России в число мировых лидеров. В этом наша главная задача и наша миссия.
Что такое доверие? | Психология сегодня
Доверие — центральная часть всех человеческих отношений, включая романтические отношения, семейную жизнь, деловые операции, политику и медицинскую практику. Если, например, вы не доверяете своему врачу или психотерапевту, гораздо труднее воспользоваться их профессиональным советом.
Но что такое доверие? Вот несколько возможностей:
- Доверие — это набор поведения, например, действия, зависящие от другого.
- Доверие — это вера в вероятность того, что человек будет вести себя определенным образом.
- Доверие — это абстрактное ментальное отношение к предположению, что кто-то заслуживает доверия.
- Доверие — это чувство уверенности и безопасности, которое небезразлично партнеру.
- Доверие — это сложный нейронный процесс, который связывает различные представления в семантический указатель, который включает эмоции.
Поведение и словесные выражения, безусловно, являются свидетельством доверия — например, когда кто-то хорошо относится к вам и говорит вам приятные вещи, — но такое поведение является просто свидетельством внутреннего психического состояния доверия, которое их вызывает, а не самого доверия.Доверие к людям может включать в себя оценки вероятностей того, как они будут вести себя, но люди обычно доверяют другим, не понимая вероятности или каких-либо точных прогнозов относительно своего поведения. Некоторые философы сказали бы, что доверие — это пропозициональная установка, абстрактное отношение между абстрактным «я» и абстрактным значением предложения. Но природа этих «я», отношений и значений совершенно загадочна.
Психологическая альтернатива, согласно которой доверие — это чувство уверенности и защищенности, гораздо более правдоподобна, чем поведенческие, вероятностные и философские взгляды.
Но природа этого чувства остается неустановленной. В моей будущей книге Mind-Society, предлагается, что доверие — это мозговой процесс, который связывает представления о себе, других, ситуации и эмоциях в особый паттерн нейронного возбуждения, называемый семантическим указателем . Эмоции, такие как доверие и любовь, — это нейронные паттерны, которые сочетают в себе репрезентации ситуации, связанной с эмоцией, оценки соответствия ситуации целям, восприятие физиологических изменений и (иногда) репрезентации себя, испытывающего эмоцию.
Рассмотрим простой случай романтических отношений между Пэт и Сэмом, когда Пэт доверяет Сэму покупать продукты. Чтобы эта структура работала в мозгу Пэта, Пат должен иметь представление о себе, которое, в свою очередь, строится из привязки текущего опыта, воспоминаний и концепций. Представление Пэт о себе должно быть связано с представлением доверенного лица, требуя комбинации вербальных представлений, таких как пол, и сенсорных представлений, таких как внешний вид.
Даже при наличии простых представлений о себе и доверенном человеке доверие требует привязки. Дальнейшие привязки необходимы для включения репрезентаций ситуаций и эмоций.
Доверие редко бывает абсолютным, оно ограничивается конкретными ситуациями: Пэт может доверять Сэму забрать продукты, но не делать операцию. Репрезентация ситуации, например покупка продуктов, также может быть комбинацией словесных, сенсорных и моторных изображений.
Наконец, доверие имеет неразрывное эмоциональное измерение.Доверие Пэт к Сэму — это не только оценка вероятности того, что Сэм заберет продукты, но и положительное отношение к Сэму в этом отношении. В соответствии с теорией семантического указателя эмоций, эмоция связывает когнитивную оценку — в данном случае о том, что Сэм достигнет требуемой цели — с нейронным представлением физиологического состояния Пэт, обычно описываемым как «внутреннее чувство». Например, сомнения Пэта в надежности Сэма могут проявляться в виде нервного расстройства желудка или чувства опущения.
Чтобы доверять людям, нужно относиться к ним хорошо.
Следовательно, семантический указатель в мозгу Пэта для доверия Сэму представляет собой привязку пяти представлений, каждое из которых связывает другие представления, все понимаемые как паттерны нейронных возбуждений, управляемые сверткой. Чувство доверия возникает как эмерджентное свойство всей этой привязки.
Как все это может происходить, когда Пэт доверяет Сэму забирать продукты? Если бы мозг был последовательным компьютером, которому нужно было доверять серию пошаговых выводов, было бы непонятно, как Пэт мог бы обладать доверием в реальном времени.Но все эти привязки привязок выполняются параллельно миллиардами взаимосвязанных нейронов. Параллельная обработка делает то, что Пэт обладает всеми этими представлениями и связями, одновременно и эффективным, и биологически возможным, формирует уверенность в том, что Сэм получит продукты.
Точно так же недоверие — это эмоциональный процесс, который выходит далеко за рамки оценки низкой вероятности того, что люди делают то, что им положено. Это также требует представления себя, человека, которому не доверяют, и соответствующего аспекта, но отличается от доверия при назначении отрицательных эмоций, подобных неприязни и страху.Эти эмоциональные реакции возникают из-за комбинации когнитивных оценок неудовлетворенных целей и неприятных физиологических реакций на жуткого человека. Недоверие к кому-либо — это не только предсказание предательства, но и плохое эмоциональное переживание по отношению к ненадежному человеку.
Психология доверия объясняет, как учреждения могут вернуть его после утраты
Восстановление стройплощадки Америка
gettyЛюбые отношения, личные или профессиональные, требуют основы доверия.В основе нашей человеческой личности лежит фундаментальная потребность чувствовать себя в безопасности. И когда мы не чувствуем себя в безопасности с человеком, окружающей средой или информацией, представленной нам, мы обращаемся внутрь себя, скептически относясь к вещам, которые отличаются от того, что мы считаем правдой. Иными словами, когда мы чувствуем себя уязвимыми, «мы проводим внутреннюю забастовку», — пишет Деннис Джаффе. Вот почему независимо от того, заботимся ли мы о нашем браке, рекламируем продукт или пытаемся повысить вовлеченность сотрудников, вы увидите, что нет недостатка в книгах, презентациях и философских принципах о том, как построить доверительные отношения, потому что без этого отношения не существуют.
Но в 2020 году у американцев есть множество причин сомневаться и подвергать сомнению институты и руководство, которым их просили доверять. Однако на самом деле это вовсе не новое явление. Фактически, за последние несколько десятилетий наше доверие ослабевает во всем: от политических лидеров до научных и исследовательских институтов, средств массовой информации, религиозных институтов и полиции, которым поручена наша духовная и физическая безопасность. И хотя большинство американцев могут думать о конкретном человеке или событии, которое они видят в качестве катализатора эрозии доверия, более широкая тенденция на самом деле является вполне нормальным — и предсказуемым — образцом поведения по мере изменения общества.Доказано тем фактом, что продавцы змеиного масла, серебристые политики и вводящие в заблуждение заголовки существовали всегда.
Возраст информации
За последние двадцать с лишним лет у нас под рукой появилась бесконечная информация и появился 24-часовой новостной цикл. Это означает, что теперь мы можем видеть и слышать противоречивую информацию в любое время и увеличивать глубину и широту того, что мы узнаем о темах и людях, а также находить способы последовательно подтверждать наши собственные мнения.Кроме того, по мере того, как мы узнаем все больше и больше об окружающем нас мире, наши традиционные взгляды и культурные нормы подвергаются сомнению. Все это ведет к неуверенности и, следовательно, к чувству уязвимости. В результате мы лишаемся веры в менее известные, внешние голоса и крупные институты, одновременно ища местных и знакомых валидаторов в нашей жизни.
В частности, мы наблюдаем изменения в уровне окситоцина — гормона «любви и связи». Окситоцин вырабатывается в гипоталамусе и влияет на поведение привязанности.Например, повышенный уровень окситоцина приводит к расслаблению, открытости, укреплению доверия и привязанности матери и ребенка при рождении. Но при снижении этого показателя исследования приходят к выводу, что наблюдается низкий уровень эмпатии, снижение желания общаться и повышенное недоверие.
Таким образом, наше снижение доверия к лидерам и организациям прямо сейчас гораздо сложнее, чем просто ощущение, что вы не понимаете всей истории или последние рекомендации кажутся несовместимыми с тем, что вам говорили ранее. На самом деле все дело в психологическом воздействии неопределенности на наши эмоции.Наше недоверие происходит из-за чувства уязвимости. К сожалению, многие американцы сейчас чувствуют себя очень уязвимыми. Поэтому они обращаются к своим местным чат-группам вместо ВОЗ или к давним знакомым вместо национальных научных сообществ. Они ищут в Интернете единомышленников и связывают их недоверие и презрение к лидерам, которых они не знают, пытаясь сказать им, что им делать.
БОЛЬШЕ ИЗ FORBES ВИДЕО
Питер Этуотер, исследователь процесса принятия решений и адъюнкт-профессор Университета Уильяма и Мэри, говорит, что эта тенденция к снижению доверия не только не нова, но и считает, что первые признаки включают в себя социальный сдвиг от «большой еды» к ферме. -Таблица.Он утверждает, что когда люди стали неуверенными в том, откуда берутся их продукты и что в них содержится, они отступили к той же тактике, которую мы сейчас наблюдаем в других областях. Люди хотели поддержать местных рабочих и фермеров и придать еде, которую они ели, имя и лицо.
Деловой аргумент в пользу доверия
Легко привести примеры построения доверия в браке или дружбе, но есть также некоторые интересные работы о влиянии доверия — или его отсутствия — в профессиональном мире.По словам доктора Пола, нейробиологические исследования пришли к выводу, что «сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, имеют больше энергии на работе, лучше сотрудничают со своими коллегами и остаются со своими работодателями дольше, чем люди, работающие в компаниях с низким уровнем доверия». Зак, директор Центра нейроэкономических исследований Клермонтского университета. Его работа неизменно показывала, что те, кто работает в атмосфере доверия, меньше подвержены стрессу, более продуктивны и в целом более удовлетворены жизнью.
Но эти результаты не ограничиваются только залами заседаний и корпоративной средой. Они показывают, что недостаток доверия очень сложен, и влияние доверия или недоверия распространяется на умственные, эмоциональные и физические аспекты нашей жизни. И наоборот.
Итак, что могут сделать лидеры и институты, чтобы помочь восстановить доверие, которое подорвано, и вселить уверенность, поскольку мир стал более глобализированным и менее уверенным?
— Эффективное общение .В то время, когда люди уже напуганы и не уверены в будущем, связанном с пандемией, общение необходимо для того, чтобы избежать путаницы и, следовательно, большей уверенности и доверия. В то время как CDC, ВОЗ и различные другие медицинские организации работают над пониманием, тестированием и лечением Covid-19, были времена, когда информация о вирусе, передаваемая общественности, требовала многочисленных разъяснений. Чем яснее сообщение, тем больше к нему будут доверять люди.
— Будьте верны своему слову и действуйте соответственно. Это означает выполнение данных обещаний и отказ от каких-либо обещаний или обязательств, которые невозможно выполнить. Политики хорошо известны тем, что дают предвыборные обещания, которые они не могут выполнить. Результат — потеря уверенности. Чтобы заслужить доверие, нужно время и во многом зависит от выполнения данных обещаний.
— Не принимайте опрометчивых решений. Даже во время кризиса действия, прежде чем продумывать варианты и последствия, чаще всего приводят к сожалениям, отступлениям и ошибкам.Например, в нашем быстро меняющемся мире многие представители СМИ хотят первыми поделиться историей или событием. Но обмен неточной информацией или переход к плану действий, не зная о последствиях, может привести к новой катастрофе — или в 2020 году к «фальшивым новостям». Важно принимать четкие и продуманные решения, чтобы не допустить отказов и корректировок курса.
— Будьте честны. Лидерам любого сектора сложно сказать: «Я не знаю», но часто это наиболее честный и способный укрепить доверие поступок.Ни у кого нет ответов на все вопросы, и никто не всегда прав. Но такое заявление показывает, что человек сам уязвим, и таким образом соединяет вас с теми, кто также чувствует себя уязвимым и ищет ответы.
— Признайте ошибки. Принятие ответственности за действие или заявление также связано с уязвимостью. И когда при принятии решений или предоставлении советов, затрагивающих множество людей, неизбежно будут совершаться ошибки. Признание ошибки может привести к немедленному разочарованию, но это гораздо предпочтительнее долгосрочной потери доверия.
10 способов построить доверительные отношения в отношениях
Фото через Живко на PixabayДоверие: без этого у вас не может быть здоровых отношений. И все же практически каждый из нас может вспомнить сценарий, когда наше доверие было подорвано.
Но как нам вообще развить доверие? Можно ли восстановить разрушенное доверие?
В этой статье рассказывается, как построить доверительные отношения в различных отношениях, включая практические советы и действия, которые укрепляют доверие.
Обратите внимание, что научная литература по построению доверия ограничена.Существует множество исследований, изучающих важность доверия и то, что это такое, но в этих исследованиях не говорится о практических шагах по построению доверия. Следовательно, большая часть исследований, подтверждающих следующую статью, взята из веб-источников, а не из журнальных статей.
Если вы хотите узнать больше, наш Мастер-класс по позитивным отношениям © представляет собой полный научно обоснованный шаблон обучения для практиков и тренеров, который содержит все материалы, которые вам понадобятся, чтобы помочь вашим клиентам улучшить их личные и профессиональные отношения, в конечном итоге улучшив их умственные способности. благополучие.
Как завоевать доверие: 12 общих советов
Следующие предложения о том, как укрепить доверие, были сделаны Карфагеном Бакли (н.о.), тренером по стрессу и производительности.
Вот ее предложения:
1. Будьте верны своему слову и выполняйте свои действия
Смысл укрепления доверия в том, чтобы другие поверили тому, что вы говорите. Однако помните, что для построения доверия необходимо не только выполнять данные обещания, но и не давать обещаний, которые вы не в состоянии выполнить.
Удержание своего слова показывает другим, чего вы от них ждете, и, в свою очередь, они с большей вероятностью будут относиться к вам с уважением, развивая дальнейшее доверие в процессе.
2. Научитесь эффективно общаться с другими людьми
Плохое общение — основная причина разрыва отношений. Хорошее общение включает в себя четкое понимание того, чего вы придерживаетесь, а что нет, и о чем договорились.
Укрепление доверия сопряжено с риском.Это означает, что вы и другие люди позволяете себе рисковать, чтобы доказать свою надежность. Ключевым моментом в этом является эффективное общение. Без него вы можете обнаружить, что сообщения, которые вы намеревались отправить, не являются полученными.
3. Напомните себе, что для создания и завоевания доверия нужно время
Укрепление доверия — это ежедневное обязательство. Не ожидайте слишком многого слишком рано. Чтобы укрепить доверие, сначала делайте небольшие шаги и берите на себя небольшие обязательства, а затем, по мере роста доверия, вам будет легче брать на себя более крупные обязательства.Доверьтесь, и вы, как правило, получите доверие взамен.
4. Найдите время, чтобы принять решение и подумать, прежде чем действовать слишком быстро
Принимайте только те обязательства, на которые вы готовы согласиться. Имейте смелость сказать «нет», даже если это кого-то разочаровывает. Если вы с чем-то согласны и не можете довести дело до конца, хуже будет всем.
Четко сформулируйте, что у вас на тарелке, и следите за своими обязательствами. Организованность — необходимая часть построения доверия с семьей, друзьями и коллегами.Это позволяет вам принять четкое решение о том, соглашаться ли на запросы вашего времени и энергии.
5. Цените отношения, которые у вас есть, и не принимайте их как должное
Доверие часто является результатом последовательности. Мы, как правило, больше всего доверяем людям, которые всегда рядом с нами и в хорошие, и в плохие времена. Регулярно показывай кому-то, что ты рядом с ним — эффективный способ укрепить доверие.
6. Развивайте свои командные навыки и участвуйте открыто
Когда вы играете активную роль в команде и вносите свой вклад, люди с большей вероятностью будут уважать вас и доверять вам.Также крайне важно при построении доверия в команде показать свою готовность доверять другим.
Открытость и желание вносить вклад и участвовать демонстрирует это. Другими словами, примите во внимание то, что говорят другие, покажите, что вы активно слушаете, уважительно высказывайте свои мысли и отзывы и демонстрируйте, что вы готовы стать частью команды.
7. Всегда будьте честны
Сообщение, которое вы передаете, всегда должно быть правдой.Если вас поймают на лжи, какой бы незначительной она ни была, ваша надежность снизится.
8. Помогайте людям, когда можете
Помощь другому человеку, даже если она не приносит вам пользы, укрепляет доверие. Подлинная доброта помогает укрепить доверие.
9. Не скрывай своих чувств
Открытость в отношении своих эмоций часто является эффективным способом завоевать доверие. Более того, если люди знают, что вам не все равно, они с большей вероятностью будут вам доверять.
Эмоциональный интеллект играет роль в построении доверия. Признание своих чувств, извлечение уроков и продуктивные действия означают, что вы не будете отрицать реальность — это ключ к укреплению доверия.
10. Не всегда занимайтесь саморекламой
Признание и признательность играют важную роль в построении доверия и поддержании хороших отношений. Признание и оценка усилий других показывает ваш талант к лидерству и командной работе и повышает доверие к вам со стороны других.
С другой стороны, если люди не демонстрируют признательность за доброе дело, они кажутся эгоистичными. Эгоизм разрушает доверие.
11. Всегда делайте то, что считаете правильным
Делать что-то исключительно ради одобрения означает жертвовать собственными ценностями и убеждениями. Это снижает доверие к себе, своим ценностям и убеждениям. Всегда делать то, что вы считаете правильным, даже если другие не согласны, заставит других уважать вашу честность.
Интересно, что при построении доверия нужно быть готовым время от времени расстраивать других.Люди склонны не доверять тем, кто просто говорит то, что, по их мнению, хотят услышать другие.
12. Признавайте свои ошибки
Когда вы пытаетесь скрыть свои ошибки, люди понимают, что вы поступаете нечестно. Будучи открытым, вы показываете свою уязвимую сторону, и это помогает укрепить доверие среди других людей.
Это потому, что они считают вас больше похожими на них — все делают ошибки. Если вы притворитесь, что никогда не ошибаетесь, вам будет сложно доверять вам, потому что вы создали ненужную разницу между вами.Когда все, что видит человек, — это «совершенство», которое вы проектируете, он, скорее всего, не поверит вам.
Как завоевать доверие партнера в браке или отношениях
Андреа Бониор, лицензированный клинический психолог, профессор и автор, делится следующими советами по укреплению доверия с партнером в браке или отношениях. Бониор считает, что доверие необходимо для эмоциональной близости и что оно необходимо для здоровых, близких отношений (2018). Гораздо легче и быстрее потерять доверие, чем его укрепить.
Чтобы развить доверие у вашего партнера, Bonior предлагает вам «говорить то, что вы имеете в виду, и иметь в виду то, что вы говорите» (2018).
В раннем детстве мы быстро учимся распознавать неправду. Может случиться так, что кто-то не выполняет свои обещания или родитель угрожает, что они не выполняют своих обязательств. Эта форма самозащиты эволюционировала, чтобы помочь нам выжить, поэтому почти все из нас могут заметить «пресловутого мальчика-плачущего волка» (Bonior, 2018).
По мере того, как мы становимся старше, мы корректируем свои ожидания и поведение, учимся не доверять лживым людям, что помогает защитить себя от повторных разочарований.Итак, пытаясь развить доверительные отношения в отношениях, не говорите того, чего не доведете до конца.
Также важно не говорить вещей, которые не отражают то, что вы чувствуете. Постоянное лгание, даже если оно кажется незначительным или несущественным, приведет к тому, что другой человек перестанет доверять тому, что вы говорите (Bonior, 2018).
Еще один аспект построения доверия — становиться все более уязвимыми в отношениях по мере их развития. Люди испытывают доверие, когда полагаются друг на друга.В наших отношениях мы строим доверие через уязвимость (Bonior, 2018). Частично это будет происходить автоматически с течением времени через наши повседневные взаимодействия, например, чувство уверенности в том, что наш партнер будет рядом, если они предложили забрать нас с работы (Bonior, 2018).
Также важно быть эмоционально уязвимым (Bonior, 2018). Укрепление доверия требует, чтобы вы открылись для потенциального риска получить травму. Это может быть раскрытие того, что вас пугает, или раскрытие аспектов себя, которые вы не считаете привлекательными (Bonior, 2018).Другими словами, доверие развивается, когда у наших партнеров есть шанс подвести нас или причинить нам боль, но они этого не делают.
Уважение играет важную роль в доверии. Один из наиболее эмоционально устойчивых способов причинения нам вреда со стороны наших партнеров — это унижение нас, снисходительность или презрение к нам, поскольку отсутствие уважения разрушает доверие (Bonior, 2018).
Любые отношения, даже между продавцом и покупателем, предполагают базовый уровень доверия и, следовательно, уважения (Bonior, 2018).Но поддержание этого базового уровня уважения становится тем более важным, чем более эмоционально близки отношения (Bonior, 2018).
К сожалению, мы иногда показываем партнерам свои худшие качества. Мы можем быть более склонны набрасываться на близких людей, чем на незнакомцев. Мы упускаем из виду тот факт, что уважение имеет еще большее значение для тех, кого мы любим, из-за вреда, который неуважение со временем может причинить (Bonior, 2018).
Необязательно быть все время идеально вежливым со своим партнером.Однако помните, что каждый раз, когда вы относитесь к партнеру таким образом, который нарушает базовый уровень уважения, вы разрушаете имеющуюся у вас связь. Кроме того, со временем вашему партнеру будет сложнее доверять вам (Bonior, 2018).
Кроме того, чтобы завоевать доверие своего партнера, будьте готовы дать ему или ей преимущество в сомнениях. В связи с этой идеей Бониор приводит пример пациента и его врача, которых он посещает в течение десяти лет, и которых он доверяет и уважает (2018).
Bonior описывает разницу между тем, как пациент думает о мнении врача, которому доверяют, и мнением врача, которого пациент никогда раньше не видел. Хотя пациентка может быть готова доверять новому врачу из-за своей медицинской квалификации, вполне вероятно, что он будет чувствовать себя намного комфортнее с врачом, с которым у него сложилось доверие.
Ему может быть даже легче услышать трудные или неожиданные медицинские новости от своего постоянного врача, потому что он будет готов дать доктору преимущество сомнения из-за их доверия и истории (Bonior, 2018).
Еще один способ укрепить доверие в отношениях — выразить свои чувства функциональным и полезным образом (Bonior, 2018). Важным компонентом эмоциональной близости является возможность говорить о своих чувствах без крика, словесных нападок и прекращения разговора (Bonior, 2018).
Поэтому, чтобы укрепить доверие, выработайте совместные и уважительные способы обсуждения трудных чувств. Чтобы завоевать доверие, вам нужно дать ему или ей возможность соединиться с «настоящим» вами, включая вашу эмоциональную сложность (Bonior, 2018).
Наконец, чтобы построить доверительные отношения с вашим партнером в браке или отношениях, важно учитывать взаимность (Bonior, 2018). Другими словами, будьте готовы не только получать, но и отдавать. Оба партнера должны чувствовать себя комфортно с уровнями отдачи и получения.
Восстановление доверия после обмана, романов и неверности
Если вам лгали или обижали, может потребоваться очень много времени, чтобы снова научиться доверять (Бакли, нет данных). Вы можете автоматически подумать, что вам следует расстаться с человеком, который предал ваше доверие.Однако другие могут захотеть сохранить отношения, полагая, что действия их партнеров недостаточно плохи, чтобы отказаться от отношений.
В любом случае важно восстановить доверие после трудных ситуаций, будь то между вами и вашим партнером, либо между вами и будущими партнерами и друзьями.
Когда доверие было подорвано, например, после обмана, и вы пытаетесь восстановить доверие, может быть неразумно отбрасывать все свои сомнения сразу (Bonior, 2018). Однако, если вы все еще надеетесь восстановить доверие, вам нужно будет отпустить некоторые из ваших сомнений или приостановить их, чтобы дать партнеру шанс проявить себя за вас (Bonior, 2018).Затем, если ваш партнер этого не делает, это он или она подрывают построение доверия.
В любых отношениях, особенно в тех, которым угрожает неверность, здоровое общение играет важную роль. Каждый партнер должен уметь говорить честно, и если возникнет спор, оба человека должны «бороться честно», не тратя времени на прошлое (Love is Respect, 2014).
Чтобы восстановить доверие, помните, что ваши отношения могут измениться после измены, романов или других неверностей.Однако также возможно построить что-то новое, хотя оба партнера должны быть готовы строить новые отношения вместе (Love is Respect, 2014).
Чрезвычайно сложно оставаться в настоящем и двигаться в будущее после того, как кто-то обманывает — может быть легче оставаться в прошлом или беспокоиться о прошлом (Love is Respect, 2014). Хотя тот, кого обманули, имеет право чувствовать себя обиженным, злым или грустным, если он или она не может избавиться от этих чувств, это может быть признаком того, что отношения не могут продолжаться.
Доверять себе важно, хотя и сложно. Научиться доверять себе и своим чувствам и убедить себя в том, что с вами все будет в порядке, двигаться вперед — это ключ к любым здоровым отношениям (Love is Respect, 2014).
Возможно, наиболее важным аспектом восстановления доверия после того, как партнер обманул, является открытое общение (Love is Respect, 2014). Говорите и искренне слушайте друг друга. Оба партнера должны подумать о том, что нужно другому.
Партнерам следует открыто делиться своими потребностями и учитывать, готовы ли они удовлетворить эти потребности.Если какая-либо из сторон чувствует, что они не хотят или не могут удовлетворить потребности своего партнера, паре, возможно, придется серьезно пересмотреть то, является ли продолжение отношений правильным (Love is Respect, 2014).
Но что, если обманули вы? Например, возможно, вы изменили своему партнеру, но оба согласились попытаться наладить отношения. Что вам нужно делать в будущем?
Для начала возьмите на себя ответственность за свои действия. Признайтесь в своем поведении и возьмите на себя ответственность за него.Кроме того, имейте представление о том, как ваше поведение повлияло на чувства вашего партнера. Подумайте о своих действиях и подумайте, что заставило вас обмануть (Love is Respect, 2014).
Двигаясь вперед, сдерживайте свои обещания. Чтобы показать, что вам можно доверять, выполните то, что вы говорите, что собираетесь делать. Например, если вы говорите, что собираетесь позвонить, обязательно позвоните.
Также важно дать партнеру пространство в это время. Вашему партнеру может потребоваться некоторое время, чтобы осмыслить случившееся, и он или она имеет полное право чувствовать себя обиженным и сердиться на вашу измену (Love is Respect, 2014).Дайте ему или ей возможность выразить вам свои чувства.
Процесс восстановления доверия требует времени; это не может произойти в одночасье. Тем не менее, имейте в виду, что ваш партнер не имеет права обращаться с вами оскорбительно. Несмотря на то, что вы подрывали их доверие, вы все равно имеете право на личную жизнь (Love is Respect, 2014).
Как развить уверенность в себе
Дело в том, что вы никогда не можете рассчитывать на другого человека в 100% случаев. Однако есть один человек, на которого мы можем рассчитывать: на самих себя.Как сказал Иоганн Вольфганг фон Гете,
«Как только ты поверишь себе, ты научишься жить» (Fahkry, 2016).
Доверие к себе — важное понятие, поскольку обладание им позволяет защитить свои потребности и безопасность (Тартаковский, 2018). Это позволяет вам верить в то, что вы справитесь с трудностями, и позволяет вам проявлять доброту по отношению к себе, а не стремиться к совершенству.
Уверенность в себе включает осознание своих мыслей и чувств и способность их выражать (Тартаковский, 2018).Чтобы обрести уверенность в себе, уважайте свои эмоции и не полагайтесь на мнение других (Fahkry, 2016). Это позволяет вам развить уверенность в своей способности справляться со всем, что возникает. Уверенность в себе достигается, питая наши самые глубокие мысли (Fahkry, 2016).
Уверенность в себе также включает в себя жизнь в соответствии со своими стандартами и этикой и знание того, когда ставить собственные потребности на первое место. Чтобы иметь уверенность в себе, необходимо знать, что вы можете терпеть ошибки. Уверенность в себе также позволяет вам добиваться того, чего вы хотите.
Избегайте людей, которые подрывают вашу уверенность в себе. Часто эти люди используют вас и не хотят, чтобы вы добились успеха (Тартаковский, 2018). Хотя в детстве мы часто не можем контролировать негативных людей, которые присутствуют в нашей жизни, в зрелом возрасте мы, безусловно, можем подумать, поддерживают ли люди нас и действительно ли мы хотим, чтобы они были в нашей жизни (Тартаковский, 2018).
Выполняйте свои обещания. Выполняйте взятые на себя обязательства, будь то преследование поставленных целей или исполнение своих мечтаний (Fahkry, 2016).Важная часть этого — давать себе обещания и сдерживать их (Тартаковский, 2018).
Одним из примеров такой приверженности является создание и поддержание личных границ. Или ложитесь спать пораньше, или сходите к врачу на осмотр (Тартаковский, 2018). Укрепление уверенности в себе также включает в себя стать вашим лучшим другом.
Будьте добры к себе. У каждого есть резкий внутренний критик, который иногда берет голос родителей или учителей из вашего прошлого, которые заставили вас думать, что вы недостаточно хороши.Однако вы можете уменьшить или исключить привычку слушать своего внутреннего критика . Постарайтесь быть добрее к себе.
Например, если вы ошиблись, вы можете сразу подумать: «Я такой глупый!» Вместо этого попробуйте сказать себе: «Ничего страшного. Это была всего лишь небольшая ошибка ». Проявление сочувствия, когда вы совершаете ошибку, позволяет вам лучше понимать других, когда они совершают ошибки (Тартаковский, 2018).
Уверенность в себе — это не о совершенстве — вы должны верить в свою способность преодолеть промах или неудачу.Уверенность в себе воспитывается благодаря тому, что мы связываемся с нашим эмоциональным благополучием и обращаем внимание на любые нарушения, которые мы можем заметить (Fahkry, 2016).
Проверьте себя. Спросите себя: «Как у меня дела?» Узнайте, что происходит внутри вас, вместо того, чтобы просто игнорировать эмоциональное расстройство (Fahkry, 2016).
Другими словами, помните о своих внутренних переживаниях (Fahkry, 2016). Уверенность в себе развивается, когда мы уважаем себя целиком, независимо от того, одобряем ли мы определенные аспекты самих себя.
Игры и упражнения по укреплению доверия для групповой терапии
Ян Бринн из Университета штата Мичиган составил список предложений по укреплению доверия и созданию безопасной среды (2014). Действия по укреплению доверия (или ледоколы) могут быть полезны в таких ситуациях, как групповая терапия, когда требуется установление связей или построение отношений.
Цель этих упражнений и игр — помочь участникам обнаружить сходства и различия между членами группы и развить сочувствие и уважение.
Стулья по кругу
Создайте круг из стульев и попросите участников сесть. Пригласите одного человека встать посередине и уберите стул, чтобы было на один стул меньше, чем людей в группе. В качестве альтернативы терапевт может быть «моделью» и чей стул был удален.
Затем человек посередине поделится чем-то о себе, что может иметь отношение к другим членам группы. Например: «Меня зовут Джейн, я был в Японии.”
Если другие члены группы согласны с утверждением или испытали то же самое, они встают. Все стоящие (включая человека посередине) стараются занять место на оставшихся стульях.
Тот, кто остался стоять, является новым лидером и может заявить о себе. Установка темы / темы для утверждений — возможный вариант этого упражнения.
Общие положения
Разделите участников терапии на небольшие группы и попросите их рассказать о том, что у них общего.Поощряйте их думать не только об очевидных, но и необычных вещах. Например, цвет глаз.
Сообщите группе, что у них есть 15 минут, чтобы рассказать как можно больше общих фактов. Группа, у которой больше всего общего, побеждает в игре.
Башня доверия
Разделите участников на группы и объясните, что у них есть 15 минут, чтобы построить самую высокую башню, которую они могут, используя такие материалы, как от 50 до 100 пластиковых стаканчиков или от 10 до 25 очистителей труб.
Через 15 минут измерьте каждую мачту.Какой из них самый высокий?
Затем попросите каждую группу объяснить процесс, который они использовали для строительства башни, проблемы, с которыми они столкнулись, и что они узнали о совместной работе в качестве доверчивой команды.
Страх в шляпе
После создания безопасной и доверительной среды это занятие можно использовать для развития сочувствия.
Раздайте группе шляпу, листы бумаги и письменные принадлежности. Затем каждый член группы анонимно записывает свои личные страхи на листе бумаги и помещает их в шляпу.
Затем члены группы вытягивают лист бумаги из шляпы и по очереди читают их вслух и объясняют, как, по их мнению, они могут испытывать этот страх. После прочтения всех опасений обсудите, как сопереживание и общие страхи могут помочь командам укрепить доверие.
Укрепление доверия и авторитета в бизнесе в качестве лидера
Укрепление доверия важно не только в личной жизни, но и в деловом мире.Лидер малого бизнеса Элис Скарлет дала совет в статье на AllBusiness.com о том, как добиться доверия и авторитета в качестве лидера.
По словам Скарлет, уважение — одна из важнейших черт, которыми может обладать руководитель в бизнесе. Лидеры не могут заслужить доверие, если не выказывают другим заслуженное уважение. Кроме того, имейте в виду, что лидера не уважают из-за его или ее власти; Уважение возникает в результате благородного использования этой силы (Скарлет, без даты).
Чтобы заслужить доверие, лидеры должны сначала показать, что они заслуживают доверия.Это невозможно доказать на словах. Вместо этого лидерам необходимо занять позиции, которые демонстрируют их доверительные действия, чтобы последователи могли поверить в то, что они видят (Скарлет, без даты).
Чтобы стать заслуживающим доверия лидером, вам необходимо продемонстрировать свою преданность окружающим вас людям. Если возникает проблема, вы можете мгновенно заслужить чью-то лояльность, взяв на себя вину вместо того, чтобы обвинять кого-то другого.
Вы также должны нести ответственность за свои действия. Поэтому, если вы все же допустили ошибку, возьмите на себя ответственность за ошибку.Исправьте (если сможете). Тогда двигайтесь дальше. Команда не будет доверять и уважать вас, если вы возложите на них вину или позволите им нести бремя ваших ошибок (Скарлет, нет данных).
Надежные лидеры помнят о своих целях и всегда стараются найти наилучшие способы их реализации. Люди будут следовать только за тем, у кого есть поставленная цель или пункт назначения. Следовательно, часть построения доверия как лидера заключается в том, чтобы сосредоточиться на том, чего команде нужно достичь в долгосрочной перспективе и как вывести ее на новый уровень (Scarlet, n.д.).
Не полагайтесь на слова или речи, чтобы привлечь внимание людей. Вместо этого сосредоточьтесь на своих действиях, чтобы показать людям, на что вы способны. Авторитетные лидеры готовы упорно трудиться, чтобы показать другим, как дела идут или как достигаются цели (Scarlet, n.d.).
Чтобы завоевать доверие и авторитет, продемонстрируйте свой опыт в своей работе и не полагайтесь на уже имеющийся у вас опыт. Надежные лидеры продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры, чтобы быть в курсе новых тенденций и опережать других (Scarlet, n.д.).
И последнее, но не менее важное: честность. Совершенно необходимо быть честным, чтобы завоевать доверие и авторитет как лидера. По сути, если лидер нечестен, другие ему не поверят. И, если они потеряют доверие, они тоже потеряют уважение. В конце концов, все развалится, если честность не станет приоритетом, поэтому используйте честность как фундамент доверия.
10 Мероприятия по укреплению доверия для команд и сотрудников на рабочем месте
Trust создает более сильные и продуктивные команды и сотрудников.Следующие действия были предложены Джастином Рейнольдсом из TINYpulse.com, веб-сайта, который используют более 1000 компаний для привлечения и развития высокопроизводительных команд (2017 г.).
1. Идеальный квадрат
Дайте сотрудникам держаться за веревку, а затем попросите их встать в круг. Затем завяжите им глаза и попросите сбросить веревку. Попросите сотрудников отойти на несколько шагов от того места, где они стоят. Снимите повязки с глаз и попросите их вернуться к веревке и попытаться вместе сложить веревку в виде идеального квадрата.
2. Рисунок
, стоящий спина к спинеСоедините сотрудников вместе, а затем попросите каждую пару сесть спиной друг к другу. Идея в том, что они не могут видеть друг друга. Одному сотруднику выдается чистый блокнот и карандаш, а другому — изображение неясной формы. Затем задача сотрудника, у которого есть изображение, — указать, что рисовать тому, у кого есть бумага.
3. Ночная тропа
Составьте мини-полосу препятствий. Затем завяжите сотрудникам глаза и попросите их выстроиться в очередь.Затем дайте им веревку и попросите держаться за нее. Затем команда попытается найти свой путь через полосу препятствий, полагаясь друг на друга.
4. Доверьтесь пинболу (подходит для больших рабочих мест)
Формируйте группы не менее 10 человек. Попросите сотрудников встать в круг. Затем выберите одного человека, который будет играть в пинбол, и завяжите ему глаза. Кто бы ни был ответственным, затем осторожно подталкивает человека через круг.
Человек с завязанными глазами в конечном итоге натыкается на сотрудников на другой стороне круга, и эти люди затем осторожно подталкивают человека с завязанными глазами к людям на другой стороне.Команда должна по очереди с завязанными глазами.
5. Ива на ветру
Создайте группы из примерно восьми человек. Один человек, который добровольно станет «ивой», закроет глаза и даст остальной группе знать, когда он или она будет готов упасть. Затем группа сообщит «иве», что они готовы поймать его или ее, и, раскинув руки, они помогают друг другу удерживать иву в вертикальном положении.
6.Ломтик и кости
Пусть сотрудники встанут в две линии лицом друг к другу. Затем попросите их вытянуть руки так, чтобы они пересеклись. Человек в конце очереди проходит через эту перчатку. Члены команды по очереди поднимают руки, чтобы человек смог пройти.
7. Охота за мусором
Разделите сотрудников на небольшие группы, затем попросите их как можно быстрее найти перечисленные предметы. По сути, победителем становится та команда, которая первой найдет все перечисленные предметы.Эта деятельность требует от членов команды совместной работы, что способствует укреплению доверия.
8. Человеческий узел
Попросите сотрудников встать в круг. Затем попросите каждого человека сцепить правые руки с кем-то на другой стороне круга (чтобы действительно усложнить задачу, попросите их взяться за руки человеку, который находится напротив них). Затем попросите сотрудников скрестить левую руку с другим человеком на другой стороне круга. Наконец, сотрудники попытаются распутать человеческий узел, не развязывая руки.
9. Попадание в глаза
Сотрудники будут по очереди смотреть в глаза другому человеку в течение одной минуты. Это поможет им лучше поддерживать зрительный контакт и укрепит чувство связи между сотрудниками.
10. Минное поле
Разделите сотрудников на пары и наденьте повязку на глаза по одному человеку на пару. Люди с завязанными глазами с помощью своего партнера будут искать предметы, разбросанные по комнате.
Как завоевать доверие клиентов, пациентов и клиентов
Укрепление доверия с клиентами, пациентами и клиентами приведет к лучшим результатам во всех сценариях. Вот несколько советов о том, как завоевать доверие представителей каждой категории.
Клиенты
Чтобы завоевать доверие клиентов, рекомендуется повысить безопасность. Убедитесь, что клиенты чувствуют себя в безопасности при общении с вами.
Это сейчас особенно важно, учитывая рост онлайн-бизнеса (DeMers, 2017).Будьте активны в социальных сетях, чтобы привлечь внимание и привлечь больше клиентов. Повышение узнаваемости через социальные сети также предлагает широкую гибкость — вы можете взаимодействовать с подписчиками и клиентами, публиковать изображения или видео или сообщать клиентам новости и информацию (DeMers, 2017).
Мудро занижать обещания и перевыполнять ожидания, когда дело касается всех ожиданий ваших клиентов. Например, если доставка посылки займет неделю, вы можете сказать покупателю, что это займет 10 дней.Никогда не рискуйте не выполнить свои обещания (DeMers, 2017).
Сделайте обслуживание клиентов своим приоритетом. Если у клиента возникла проблема, и ему предоставят быстрое и полезное обслуживание, его опыт останется незабываемым, и он с большей вероятностью воспользуется вашими услугами в будущем. Точно так же подумайте, что произойдет, если вы не предоставите такой уровень обслуживания: вы, скорее всего, полностью потеряете этого клиента, и это также может негативно повлиять на вашу репутацию (DeMers, 2017).
Сделайте свой бренд более индивидуальным. Это может быть ваше взаимодействие с клиентами или ваш маркетинг и реклама. Вообще говоря, чем больше вы разговариваете со своими клиентами, тем лучше. Слушайте и обращайте на них внимание.
Наконец, чтобы завоевать доверие клиентов, будьте как можно доступнее. Убедитесь, что ваш бренд или бизнес так или иначе доступны для клиентов. Укажите несколько линий связи, например адрес электронной почты и номер телефона, чтобы сообщить клиентам, что вы доступны.
Пациенты
Следующие советы предлагает Южный университет (2014).
Развитие доверия с пациентами помогает им чувствовать себя более комфортно и позволяет им быть более откровенными при обсуждении своего здоровья.
Связь является ключевым моментом. Часто и хорошо общайтесь со своими пациентами. Это будет включать в себя знакомство с вашими пациентами и, возможно, информацию об их хобби, семьях, повседневной деятельности и рабочей среде.
Еще очень важно быть хорошим слушателем.Продемонстрируйте это, выслушивая все их опасения и задавая им дополнительные вопросы.
Второй способ вызвать доверие в отношениях с пациентами — это сочувствие. Вы должны обладать способностью выражать сочувствие пациентам, сохраняя при этом границы, которые не позволят вам быть эмоционально подавленным. Старайтесь общаться со своими пациентами, но сохраняйте границы, чтобы их проблемы или отношения не сильно влияли на вас.
Наконец, вселить в пациентов спокойствие. Медицинские работники должны выглядеть спокойными, компетентными и контролирующими ситуацию (в разумной степени).Большинство пациентов успокаиваются спокойным и уверенным поведением. Тогда, если что-то пойдет не так, они смогут сохранять спокойствие, так как будут уверены, что вы справитесь.
Клиенты
Для развития доверительных отношений с клиентом приоритетом должно быть своевременное и эффективное общение. Открытость показывает, что ваш клиент важен для вас. В то же время вы должны делать все возможное, чтобы клиент чувствовал себя комфортно, будучи честным с вами.Вы хотите, чтобы они верили, что их проблемы или идеи будут приняты всерьез (MBO Partners, 2018).
Даже если вы в стрессе или чувствуете себя подавленным, для того, чтобы клиент вам доверял, важно сохранять позитивный настрой. Это также придает энергию и уверенность, которые позволят клиентам доверять вашей работе (MBO Partners, 2018).
Ваши отношения с клиентом профессиональные. Однако для развития доверия важно признать, что вы видите их как личность, а не только как зарплату.Например, покажите своему клиенту, что он вам интересен, спросив, как поживают его или ее дети (если вы знаете, что клиент — родитель) (MBO Partners, 2018).
Обмен информацией с клиентом — один из способов вызвать доверие и уверенность. Это может включать объяснение вашему клиенту, что вы сделали, почему вы это сделали и что побудило вас принять определенные решения. Держите своего клиента в курсе (MBO Partners, 2018).
Клиент должен доверять вам и полагаться на вас как на эксперта. Поэтому, даже если это может быть неудобно, вам следует избегать просто говорить клиенту то, что, по вашему мнению, он хочет услышать, или умалчивать о своем истинном мнении.Будьте честны и откровенны (MBO Partners, 2018).
Наконец, один из способов завоевать доверие клиентов — превзойти их ожидания. Устанавливайте разумные ожидания и не обещайте нереальных результатов. Кроме того, подумайте о том, что будет ценно для клиента — это может дать ключ к пониманию того, как вы можете сделать все возможное, чтобы ваш клиент оценил это (MBO Partners, 2018).
5 лучших книг по построению доверия
Чтобы получить более подробное представление о том, как завоевать доверие, вы можете прочитать книгу, посвященную этой теме.Вот пять книг, которые мы рекомендуем вам почитать.
1.
Укрепление доверия: в бизнесе, политике, отношениях и жизни — Роберт С. Соломон и Фернандо Флорес (2003)Доверие — залог успеха в любых серьезных отношениях. Что такое доверие? Как этого добиться?
Как насчет восстановления доверия после того, как оно было сломано? Соломон и Флорес дают убедительные ответы на эти вопросы в Building Trust .
В книге также объясняется, как перейти от «наивного доверия», которое легко сломать, к «подлинному доверию», которое является рефлексивным, сложным и может быть обновлено.
Доступно на Amazon .
2.
Тонкая книга доверия: важный учебник для построения доверия на работе — Чарльз Фельтман (2008)Это краткое руководство учит читателей, как строить и поддерживать прочные доверительные отношения с другими и как восстанавливать доверие после того, как оно было нарушено.Он говорит о том, что вы намерены и последовательны в своем языке и действиях.
Книга предполагает, что вы можете заслужить и сохранить доверие других, понимая и последовательно демонстрируя заслуживающие доверия язык и поведение.
Доступно на Amazon .
3.
Укрепление доверия: как этого добиться! Как сохранить! — Хайлер Дж. Брейси (2002)Эта книга — , а не о важности доверия.
Скорее, предлагая практические шаги, эта книга объясняет, как шаг за шагом строить и укреплять доверие.
Доступно на Amazon .
4.
Смелость доверять: руководство для построения глубоких и прочных отношений — Синтия Л. Уолл (2005)Эта книга предполагает, что способность доверять — это как выбор, так и навык, который можно развивать.
Wall исследует, как предательство может оставить нас настороженными и недоверчивыми.
Это теплое, дружелюбное руководство о том, как укрепить уверенность в себе , близость и доверие.В книге также представлены упражнения и идеи для саморефлексии .
Доступно на Amazon .
5.
Доверие работает! Четыре ключа к построению прочных отношений — Синтия Олмстед, Кеннет Х. Бланшар и Марта С. Лоуренс (2013)В этой книге авторы рассказывают о том, что они называют «моделью доверия ABCD», для объяснения и решения таких проблем, как плохой моральный дух, неправильное общение в отношениях, плохое обслуживание клиентов и дисфункциональное руководство.
Доступно на Amazon .
10 цитат о построении доверия
Есть еще больше цитат по вопросам доверия и доверия, которые доступны в Quote Ambition (n.d.). Вот несколько:
Доверяй, но проверяй.
Рональд Рейган
Доверие — больший комплимент, чем любовь.
Джордж Макдональд
Доверие начинается с истины и заканчивается истиной.
Сантош Кальвар
Лучший способ узнать, можно ли кому-то доверять, — это довериться им.
Эрнест Хемингуэй
Тому, кто небрежно относится к истине в мелочах, нельзя доверить важные дела.
Альберт Эйнштейн
Доверие нужно заслужить, и оно должно появиться только по прошествии времени.
Артур Эш
Доверяйте только тому, кто может видеть в вас эти три вещи: печаль за вашей улыбкой, любовь за вашим гневом и причину вашего молчания.
Неизвестно
Трудно верить, когда все, что у вас есть из прошлого, является свидетельством того, почему вам не следует этого делать.
Неизвестно
Я не верю словам, я верю действиям.
Неизвестно
Мое решение — доверять вам. Доказать мою правоту — это ваш выбор.
Prakhar Sahay
Сообщение о возвращении домой
Нельзя недооценивать важность доверия для успешных отношений: это краеугольный камень любых здоровых отношений.Не всегда легко завоевать доверие, хотя, как показывает эта статья, вы, безусловно, можете предпринять шаги, чтобы укрепить доверие в любых отношениях.
Наверное, основа всего доверия — честное общение. Как только нас поймают на лжи, доверие к нам падает. Прежде всего, чтобы построить доверительные отношения, будьте честны.
Как вы строите доверительные отношения как в профессиональных, так и в личных отношениях? Возможно, у вас есть несколько советов, которыми вы можете поделиться. Не стесняйтесь делиться своими мыслями и отзывами в разделе комментариев.
Надеемся, вам понравилась эта статья. Если вы хотите узнать больше, не забудьте посетить наш Мастер-класс по позитивным отношениям ©.
- Бониор, Андреа (2018). 7 способов построить доверительные отношения. Получено с https://www.psychologytoday.com/au/blog/friendship-20/201812/7-ways-build-trust-in-relationship .
- Бринн, январь (2014). Ледоколы, часть 3: Укрепление доверия и создание безопасной среды. Получено с https://www.canr.msu.edu/news/icebreakers_part3_building_trust_and_creating_a_safe_environment .
- Бакли, Карфаген (п.д.). Простые стратегии построения доверия. Получено с https://www.liveyourtruestory.com/13-simple-strategies-for-building-trust-communication/ .
- Демерс, Джейсон (2017). 7 способов естественным образом завоевать доверие потребителей. Получено с https://www.entrepeneur.com/article/293170 .
- Любовь — это уважение (2014). Укрепление доверия после обмана. Получено с https://www.loveisrespect.org/content/building-trust-after-cheating/ .
- MBO Partners (2018). 6 советов по построению и поддержанию отношений с клиентами.Получено с https://www.mbopartners.com/blog/6-tips-for-building-and-mainpting-client-relationships .
- Цитировать Амбиции (нет данных). 100 лучших цитат по вопросам доверия. Получено с www.quoteambition.com/best-trust-quotes-trust-issues/ .
- Рейнольдс, Джастин (2017). 15 тимбилдинговых мероприятий для укрепления доверия между коллегами. Получено с https://www.tinypulse.com/blog/team-building-activity-trust .
- Скарлет, Алиса (нет данных). 9 простых способов завоевать авторитет в качестве лидера.Получено с https://www.allbusiness.com/9-easy-ways-build-credibility-leader-19543-1.html .
- Южный университет (2014). 3 способа установить взаимопонимание с пациентами. Получено с https://www.southuniversity.edu/whoweare/newsroom/blog/3-ways-to-build-rapport-with-your-patients .
- Тартаковский, Маргарита (2018). 3 способа развить уверенность в себе. Получено с https://psychcentral.com/blog/3-ways-to-develop-self-trust/ .
Решение довериться
Вкратце об идее
Половина менеджеров не доверяет своим руководителям.А в организациях, погрязших в недоверии, преобладают стресс, разногласия и низкая производительность, что побуждает ценных сотрудников бежать в более мотивирующую среду.
Как завоевать доверие сотрудников? Поймите, что доверие не возникает волшебным образом: по словам Роберта Херли, ваши сотрудники решают, доверять ли вам — путем мысленных расчетов, основанных на факторах, которые вы можете оценить и на которые вы можете повлиять. К этим факторам относятся общие ценности (например, сильная трудовая этика) и мнение сотрудников о вашей компетентности.
Чтобы завоевать доверие сотрудников, определите, какие факторы могут вызвать у них недоверие, а затем вести себя так, чтобы они доверяли вам. Например, генеральный директор Whole Foods Джон Макки лишился 46 000 долларов более крупного бонуса, когда понял, что его общая компенсация нарушает политику компании, согласно которой генеральный директор не может получать зарплату более чем в 14 раз больше средней зарплаты сотрудника. Действия Макки укрепили уверенность сотрудников в том, что он служит интересам компании, а не только своим собственным.
Ваша награда за завоевание доверия сотрудников? Вы сохраняете талантливую рабочую силу, которая нужна вашей фирме, чтобы побеждать конкурентов.
Идея на практике
Херли предлагает следующие рекомендации по усилению десяти факторов, вызывающих доверие:
Пример:
Сью, новый вице-президент, руководила Джо, ветераном, в компании, которая переживает реорганизацию. Джо знал, что плохо справляется с новым заданием. Боясь увольнения и опасаясь недолгого срока пребывания Сью, Джо не был склонен ей доверять.
Чтобы завоевать его доверие, Сью увеличила количество коммуникаций , часто и открыто разговаривая с Джо о его ситуации.Она продемонстрировала доброжелательную заботу, выразив сочувствие стрессам, связанным с неуверенностью в карьере. Она увеличила свое благожелательное отношение к , дав Джо время для обучения карьере. Затем, когда Джо проявил интерес к смене должности в фирме, она расширила свои возможности в его глазах, предложив ему альтернативные роли.
Джо в конце концов перешел на новую должность — и поделился своими положительными впечатлениями об этом процессе со своими бывшими коллегами, которые все еще отчитывались перед Сью.Результат? Доверие к отделу выросло, хотя оно претерпело серьезные изменения.
Примерно половина всех менеджеров не доверяет своим руководителям. Это то, что я обнаружил, когда недавно опросил 450 руководителей 30 компаний со всего мира. Результаты опроса американцев, проведенного GolinHarris в 2002 году, были столь же мрачными: 69% респондентов согласились с утверждением «Я просто не знаю, кому больше доверять». В том же году Чикагский университет опросил 800 американцев и обнаружил, что более четырех из пяти «лишь частично» или «почти не доверяют» людям, управляющим крупными корпорациями.Конечно, абстрактное доверие корпоративным лидерам отличается от доверия собственному генеральному директору, а некоторые компании и руководители почти повсеместно считаются заслуживающими доверия; но общая тенденция вызывает беспокойство.
Это вызывает беспокойство, потому что недоверчивое окружение приводит к дорогостоящим, а иногда и к неизлечимым проблемам. Вряд ли нужно напоминать о недавней волне скандалов, подорвавших доверие общества к корпоративным лидерам. И хотя вы никогда не увидите в финансовом отчете статьи с пометкой «недоверие», фиаско WorldCom подчеркивает, насколько дорого обходится недоверие.Когда я провожу семинары по доверию для руководителей, я прошу участников описать, что чувствует рабочая среда, когда она характеризуется низким уровнем доверия. Наиболее частые ответы включают «стрессовый», «угрожающий», «вызывающий разногласия», «непродуктивный» и «напряженный». Когда их спрашивают, как ощущается рабочая среда с высоким уровнем доверия, участники чаще всего говорят «весело», «поддерживающие», «мотивирующие», «продуктивные» и «комфортные». Очевидно, что компании, которые развивают культуру доверия, будут иметь конкурентное преимущество в войне за таланты: кто предпочел бы оставаться в стрессовой, вызывающей разногласия атмосфере, если бы ей предложили продуктивную и поддерживающую атмосферу?
Компании, которые развивают культуру доверия, будут иметь преимущество в войне за таланты: кто предпочел бы оставаться в стрессовой, вызывающей разногласия атмосфере, если бы ей предложили продуктивную, поддерживающую атмосферу?
Таким образом, для менеджеров крайне важно лучше понять, что такое доверие и как им управлять.Я определяю доверие как уверенную опору на кого-то, когда вы находитесь в уязвимом положении. Учитывая темпы изменений в организациях сегодня — слияния, сокращения, новые бизнес-модели, глобализация — неудивительно, что доверие является проблемой. К счастью, 50 лет исследований в области социальной психологии показали, что доверие не создается волшебным образом. На самом деле это даже не так загадочно. Когда люди выбирают доверие, они проходят через процесс принятия решений, в который входят факторы, которые можно идентифицировать, анализировать и влиять на них.
В этой статье представлена модель, которая проливает свет на то, как принимается решение доверять. (Мы будем игнорировать крайности полного доверия, основанного на слепой вере, и полного недоверия, основанного на паранойе, и вместо этого сосредоточимся на знакомой ситуации, в которой сочетаются неуверенность, возможный ущерб и множество других причин для доверия или недоверия). Расчеты, лежащие в основе решения, доверять или нет, менеджеры могут создать среду, в которой процветает доверие.
Модель для Trust
Опираясь на исследования социального психолога Мортона Дойча о доверии, подозрительности и разрешении конфликтов, а также на моем собственном опыте последних 15 лет, консультируясь с организациями и руководителями по вопросам доверия, я разработал модель, которую можно использовать для прогнозирования того, человек будет выбирать доверять или не доверять другому в данной ситуации.(См. Выставку «Доверять или не доверять?»). Я протестировал эту модель, которая определяет десять факторов, влияющих на процесс принятия решений, на сотнях руководителей высшего звена. Используя его, они смогли определить отношения, которые выиграют от большего доверия, и диагностировать коренные причины недоверия. Вооруженные этими знаниями, они предприняли конкретные шаги, которые помогли другим поверить в них.
Факторы, принимающие решения.
Первые три фактора касаются самого лица, принимающего решения: «доверенного лица».Эти факторы часто не имеют ничего общего с человеком, требующим доверия: «попечителем». Они являются результатом сложного сочетания личности, культуры и опыта.
Допуск к риску.
Некоторые люди склонны к естественному риску; другие от природы осторожны. То, насколько толерантны люди к риску, сильно влияет на их готовность доверять независимо от того, кто является попечителем. Искатели риска не тратят много времени на подсчет того, что может пойти не так в той или иной ситуации; при отсутствии каких-либо явных проблем они склонны верить в то, что все будет хорошо.Однако тем, кто избегает риска, часто нужно почувствовать, что все под контролем, прежде чем они доверится кому-то, и они не хотят действовать без одобрения. Они не только не доверяют другим, они даже не доверяют себе. Исследования организационного антрополога Гирта Хофстеде показывают, что на определенном уровне культура влияет на толерантность к риску. Например, японцы, как правило, менее терпимы к риску, чем американцы.
Уровень регулировки.
Психологи показали, что люди сильно различаются по тому, насколько хорошо они приспособлены.Подобно толерантности к риску, этот аспект личности влияет на количество времени, которое нужно людям, чтобы завоевать доверие. Хорошо приспособленные люди чувствуют себя комфортно с собой и воспринимают мир как в целом благоприятное место. Их высокий уровень уверенности часто заставляет их быстро доверять, потому что они верят, что с ними ничего плохого не случится. Люди, которые плохо приспособлены, напротив, склонны видеть множество угроз в мире, и поэтому они несут больше беспокойства в каждой ситуации. Этим людям требуется больше времени, чтобы достичь комфортного и доверительного положения, независимо от попечителя.
Например, Билл, старший вице-президент крупной компании по оказанию финансовых услуг, был плохо приспособленным человеком, который всегда действовал в режиме «повышенной готовности». Он контролировал своих непосредственных подчиненных, даже самых талантливых, потому что не мог чувствовать себя в безопасности, если лично не участвовал в деталях. Его неспособность делегировать полномочия не имела ничего общего с попечителями, а была связана только с его собственной природой; он регулярно предпочитал подозрение доверию, потому что видел даже малейшую ошибку как потенциальную угрозу своей репутации.
Относительная мощность.
Относительная мощность — еще один важный фактор в принятии решения о доверии. Если доверитель находится у власти, он с большей вероятностью будет доверять, потому что он может наказать человека, который нарушает его доверие. Но если у доверенного лица мало авторитета и, следовательно, нет возможности обратиться за помощью, он более уязвим, и поэтому ему будет менее комфортно доверять. Например, генеральный директор, который делегирует задачу одному из своих вице-президентов, в первую очередь озабочен компетенцией этого человека. Она может быть достаточно уверена, что вице-президент будет стараться служить ее интересам, потому что в противном случае он может столкнуться с неприятными последствиями.Вице-президент, однако, не имеет полномочий вознаграждать или налагать санкции на генерального директора. Следовательно, его выбор доверять генеральному директору не такой автоматический; он должен учитывать такие вещи, как ее намерения и ее честность.
Ситуационные факторы.
Остальные семь факторов касаются аспектов конкретной ситуации и отношений между сторонами. Это факторы, которые доверительный управляющий может наиболее эффективно устранить, чтобы завоевать доверие доверительных управляющих.
Безопасность.
Ранее мы рассматривали толерантность к риску как личностный фактор доверенного лица. Здесь мы смотрим на противоположность риска — безопасность — в той мере, в какой она связана с данной ситуацией. Ясно, что не все риски равны. Сотрудник, который в хорошие времена верит, что его начальник одобрит финансирование его участия в дорогостоящей программе обучения, может с большим подозрением относиться к тому же руководителю, когда компания сокращает штат. Главное правило, о котором следует помнить: чем выше ставки, тем меньше вероятность того, что люди будут доверять.Если ответ на вопрос «Что может быть худшего?» не так уж страшно, проще быть доверчивым. Сегодня у нас кризис доверия, отчасти потому, что практически никто не может гарантировать безопасность работы, тогда как всего поколение назад большинство людей могло рассчитывать на то, что они останутся в одной компании на протяжении всей своей карьеры.
Количество сходств.
В глубине души мы все еще довольно племенные, поэтому люди склонны более легко доверять тем, кто кажется похожим на них самих. Сходства могут включать общие ценности (например, сильную трудовую этику), принадлежность к определенной группе (например, производственный отдел, местная церковь или даже пол) и общие черты личности (например, экстраверсия или амбиции). .Решая, насколько кому-то доверять, люди часто начинают с подсчета своих сходств и различий.
Представьте, что вы ищете консультанта для выполнения стратегического задания. Первый кандидат входит в ваш офис в халате; он говорит с акцентом и имеет ученую степень в университете, о котором вы никогда не слышали. Когда вы встречаетесь со вторым кандидатом, она одета очень похоже на вас и говорит так же, как и вы. Вы узнаете, что она также посещала вашу альма-матер. Большинству людей было бы удобнее нанять второго кандидата, исходя из того, что на нее можно рассчитывать, что она будет действовать так, как они поступили бы в данной ситуации.
Отчасти поэтому компании с сильной объединяющей культурой пользуются более высоким уровнем доверия, особенно если их культурные ценности включают откровенность, порядочность и справедливый процесс, чем компании без такового. Хорошим примером этого является QuikTrip, сеть магазинов повседневного спроса с более чем 7000 сотрудников, которая была включена в список 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune за последние четыре года. Одна из основополагающих ценностей компании — поступать правильно — и для сотрудника, и для клиента.Эта значимая и актуальная общая ценность служит основой исключительно сильной культуры доверия. С другой стороны, отсутствие сходства и общих ценностей объясняет, почему во многих организациях менеджер-трудоголик с подозрением относится к своему сотруднику, ориентированному на семью, или группа продаж на местах и штаб-квартира, ориентированная на управление, никогда не ладят: это сложнее доверять людям, которые кажутся другими.
Совмещение интересов.
Прежде чем человек доверится кому-то другому, он тщательно взвешивает вопрос «Насколько вероятно, что этот человек будет служить моим интересам?» Когда интересы людей полностью совпадают, доверие становится разумной реакцией.(Так как, например, успешная операция приносит пользу как пациенту, так и хирургу, пациенту не нужно подвергать сомнению мотивы хирурга).) Достаточно неискушенный руководитель предположит, что все в организации имеют одинаковые интересы. Но на самом деле у людей есть как общие, так и уникальные интересы. Хороший руководитель превратит важнейшие факторы успеха компании в общие интересы, которые ясны и важны.
Рассмотрите компенсационную политику. Все мы слышали о компаниях, у которых массовые увольнения, поднимающие цены на акции и награждающие своих генеральных директоров солидными премиями в одном и том же году.Неудивительно, что так много сотрудников не доверяют руководству. Whole Foods Market, напротив, придерживается политики, согласно которой генеральный директор не может получать зарплату более чем в 14 раз больше средней зарплаты сотрудника; в 2005 году генеральный директор Джон Макки лишился премии в размере 46 000 долларов. Эта политика помогает продемонстрировать работникам, что генеральный директор служит не только своим собственным интересам, но и интересам компании. Совместные интересы приводят к доверию; несовпадение интересов вызывает подозрения.
Этот фактор также действует на более макроорганизационном уровне.В статье «Справедливый процесс: управление в экономике знаний» (HBR июль – август 1997 г.) В. Чан Ким и Рене Моборн описали, как прозрачный и строгий процесс принятия решений приводит к более высокому уровню доверия в организации. Непрозрачные процессы принятия решений, которые могут служить особым интересам, независимо от того, служат они или нет, порождают недоверие.
Доброжелательная забота.
Доверие — это проблема не потому, что люди злые, а потому, что они часто эгоистичны. Все мы знаем менеджера, которому сотрудники не доверяют, потому что не верят, что он будет бороться за них.Другими словами, он никогда не проявлял большей заботы об интересах других, чем о своих собственных. Менеджер, проявляющий доброжелательное отношение к работе, демонстрирующий своим сотрудникам, что он подвергает себя риску ради них, вызывает не только доверие, но также лояльность и приверженность.
Аарон Фейерштейн, бывший генеральный директор Malden Mills, представляет собой крайний пример доброжелательной заботы. В 1995 году пожар уничтожил его текстильную фабрику в Лоуренсе, штат Массачусетс, на которой работало около 3200 человек. Он мог взять деньги по страховке и переместить свое производство за границу.В 70 лет он мог бы уйти на пенсию. Вместо этого Фейерштейн пообещал своим рабочим, что он восстановит завод и сохранит их рабочие места, и оставил их в платежной ведомости. Доброжелательная забота Фейерштейна о своих подчиненных, несмотря на то, что ему дорого, завоевала их доверие. К сожалению, он потерял доверие своих банков, которые, вероятно, предпочли бы, чтобы к ним было обращено больше внимания. Возникшая задолженность в конечном итоге вынудила компанию подать заявление о защите от банкротства. Это указывает на реальную проблему в управлении доверием: как сбалансировать несколько, а иногда и конкурирующих интересов.
Возможность.
Сходство, совпадающие интересы и благожелательное отношение не имеют большого значения, если попечитель некомпетентен. (Если вам предстоит операция, вы, вероятно, больше беспокоитесь о технических навыках вашего хирурга, чем о том, сколько у вас двоих общего.) Менеджеры обычно оценивают возможности, когда решают доверять или делегировать полномочия тем, кто работает на их.
Возможности также актуальны на групповом и организационном уровнях. Акционеры с подозрением будут относиться к совету директоров, который не может установить надежные процессы для справедливой компенсации генеральным директорам и выявления неэтичного поведения.Клиент не будет доверять фирме, которая не продемонстрировала постоянной способности удовлетворять его потребности.
Предсказуемость и целостность.
В какой-то момент при принятии решения о доверительном управлении доверительный управляющий спрашивает: «Насколько я уверен в том, как доверительный управляющий будет действовать?» Доверительный управляющий, поведение которого можно надежно спрогнозировать, будет считаться более надежным. Тот, чье поведение неустойчиво, будет встречен с подозрением. Здесь вступает в игру проблема честности — то есть делать то, что вы говорите, что будете делать. Попечители, которые говорят одно, а делают другое, не обладают честностью.Звук не соответствует видео, и мы не понимаем, какому сообщению верить. Результат — недоверие.
В своей коучинговой работе я встречал некоторых менеджеров, которые постоянно давали чрезмерные обещания, но не выполняли их. У этих людей хорошие намерения и они страстно заботятся о своей работе, но их энтузиазм заставляет их обещать то, чего они просто не могут произвести. Несмотря на их упорный труд и добрые намерения, коллеги не доверяют им из-за их плохой репутации.
Возьмем Боба, управляющего партнера глобальной консалтинговой фирмы.Боб был творческим и стратегическим мыслителем, которого все любили. У него были добрые намерения, и он проявил доброжелательную заботу о сотрудниках. Но другие партнеры фирмы не доверяли Бобу, потому что он часто не выполнял то, что обещал, тогда как обещал это. Несмотря на его добрые намерения, сотрудники фирмы заявили, что любой проект, основанный на Бобе, находится в «опасной зоне». Со временем и наставничеством Боб научился больше делегировать и выполнять свои обязательства. Но дело здесь в том, что, когда человек не выполняет поставку, он не просто пропускает крайний срок; он подрывает собственную надежность.
Уровень общения.
Поскольку доверие — это понятие отношений, хорошее общение имеет решающее значение. Неудивительно, что открытое и честное общение способствует принятию решения о доверии, в то время как плохое общение (или его отсутствие) вызывает подозрения. Многие организации попадают в нисходящую спираль: недопонимание заставляет сотрудников чувствовать себя преданными, что приводит к еще большему сбою в общении и, в конечном итоге, к явному недоверию.
Посмотрите, как католическая церковь рассматривала обвинения в сексуальном насилии со стороны священников в районе Бостона.Кардинал Бернард Лоу не смог открыто сообщить о характере и масштабах обвинений. Когда подробности выяснились в ходе судебного разбирательства, прихожане почувствовали себя преданными, а доверие было подорвано. Слово «сокрытие» часто использовалось в СМИ для описания реакции Ло на кризис. Его отсутствие откровенности заставляло людей думать, что правда скрывается за счет жертв.
Примерно в то время я стал свидетелем отличного общения внутри одной католической церкви.Однажды в воскресенье я сидел со своей семьей, когда во время мучительно неудобной проповеди священник признался с алтаря, что 20 лет назад у него произошла неуместная встреча с женщиной, нанятой приходом. Он признал свою ошибку, рассказал о том, как он справился с проблемой, и попросил прощения. Со временем прихожане снова стали считать его верным духовным лидером. Его проступок был менее серьезным, чем у Ло, но его история показывает, что честное общение может иметь большое значение для построения или восстановления отношений и установления доверия.В некоторой степени открытость одного человека вызывает открытость в других, а решение поверить в других повышает вероятность того, что они ответят взаимностью.
Управление с помощью модели доверия
Как только эти десять факторов будут поняты, руководители могут начать управлять доверием в своих собственных отношениях и внутри своих организаций.
Рассмотрим пример Сью и Джо, менеджера и ее непосредственного подчиненного в компании по производству потребительских товаров из списка Fortune 500, которая переживала масштабный переворот.Сью, относительно новый вице-президент по продажам, хотела предпринять несколько агрессивных кадровых действий в ответ на давление со стороны своего начальника с целью повышения производительности. Джо, одному из сотрудников Сью, не хватило трех лет до выхода на пенсию. Он был преданным сотрудником в течение 17 лет и успешно работал на предыдущих должностях. Однако недавно он устроился на новую работу в качестве линейного менеджера по продажам, и у него не было хороших результатов. Фактически, начальник Сью предположил, что пора переместить Джо.
Джо был уверенным в себе человеком (высокий уровень приспособляемости), но он знал, что находится не на той работе, и хотел найти другой способ внести свой вклад (высокий уровень совпадения интересов со Сью).Он был обеспокоен тем, насколько откровенен со Сью, потому что боялся увольнения (низкая толерантность к риску и низкая безопасность). И поскольку Сью была новым вице-президентом, Джо не был уверен, принимает ли она решения и имеет ли какой-либо реальный контроль (низкая предсказуемость и низкие возможности).
В исходной ситуации Джо не был склонен доверять своему менеджеру; было слишком много рисков и неопределенностей. Модель доверия помогла Сью определить, что она может сделать, чтобы изменить ситуацию и впоследствии создать атмосферу доверия.(См. Выставку «Вмешательство в доверие: Сью и Джо».) Сью и я поняли, например, что мы мало что можем сделать, чтобы повысить терпимость Джо к риску. По характеру осторожный, он искренне — и вполне справедливо — боялся потерять работу. Поэтому я посоветовал Сью продемонстрировать большую доброжелательную заботу: откровенно, но поддерживающе поговорить с Джо и дать ему время пройти через процесс самопознания с привлечением внешнего консультанта. После этого Джо запросил перевод. Я также научил Сью работать со своим боссом, чтобы получить одобрение некоторых альтернативных вариантов для Джо, тем самым увеличив ее возможности и предсказуемость в глазах Джо.Вдобавок Сью стала чаще и открыто рассказывать Джо о его возможностях в организации и искренне сочувствовала тому, как эта неуверенность в карьере повлияет на него и его жену, проявляя еще более благожелательное отношение. В конце концов Джо занял более подходящую должность. Он не стеснялся делиться своими положительными впечатлениями от всего процесса со своими бывшими коллегами, которые все еще отчитывались перед Сью. В результате эти люди были более склонны поверить в нее, и доверие к отделу возросло, несмотря на то, что он претерпевал серьезные изменения.
Модель доверия может также применяться в более широком организационном масштабе. Рассмотрим ситуацию в Texaco в 1990-е годы. В 1994 году группа служащих из числа меньшинств подала иск о расовой дискриминации против нефтяного гиганта, обвинив чернокожих сотрудников за равный труд меньше, чем белых. Двумя годами позже напряженность достигла критического уровня, когда высшие руководители Texaco тайно очерняли чернокожих рабочих. Можно с уверенностью сказать, что среди чернокожих рабочих доверие к руководству своей компании достигло предела.Тогдашний председатель и главный исполнительный директор Питер Биджур осознал серьезность ситуации и знал, что ему нужно действовать быстро, чтобы восстановить разрушенное доверие.
Биджур начал с того, что нанял внешнего адвоката для расследования этого дела; привлечение нейтральной третьей стороны сняло любые подозрения, что конфликт интересов может помешать расследованию. Он также создал специальный комитет при совете директоров, которому было поручено оценивать обучение компании по вопросам разнообразия. Этот шаг продемонстрировал, что Texaco придает большое значение разнообразию.Новое обучение разнообразию и чувствительности привело к созданию корпоративной культуры, основанной на общих ценностях. Те, кто не принадлежал к группе — в частности, руководители высшего звена слышали оскорбительные высказывания на пленке — были уволены, отстранены от должности или им было прекращено их пенсионное обеспечение. Чтобы сделать действия компании более предсказуемыми для сотрудников, Биджур нанял уважаемого судью для оценки кадровой политики Texaco, и компания изменила те, которые считались несправедливыми или непрозрачными. Более того, высшее руководство было отправлено во все офисы компании, чтобы извиниться за унижение, которому подверглись чернокожие рабочие.Эти встречи не только продемонстрировали благожелательную заботу, но и открыли пути общения между скептически настроенными сотрудниками и высшим руководством.
В совокупности эти действия помогли разочаровавшимся работникам снова поверить в компанию. Доверие не было восстановлено в одночасье — быстрого решения проблемы сломленной веры нет, — но согласованные усилия по устранению источников недоверия в конечном итоге окупились. В 1999 году Биджур получил награду от национальной афроамериканской группы за приверженность разнообразию, а в 2000 году компания Texaco получила похвалу от SocialFunds.com за то, что он был «моделью для борьбы с корпоративным расизмом».
Сломанное доверие можно восстановить со временем, если лидеры будут постоянно придерживаться правильного поведения. На выставке «Практические способы управления доверием» выявляются некоторые виды поведения, которые являются особенно эффективными.
Практические способы управления доверием
• • •
Доверие — это мера качества отношений между двумя людьми, между группами людей или между человеком и организацией. В полностью предсказуемых ситуациях вопрос о доверии не возникает: когда вы точно знаете, чего ожидать, не нужно выносить суждения.Турбулентность аутсорсинга, слияний, сокращения и изменения бизнес-моделей создает питательную среду для недоверия.
Чтобы стать лидером в такой среде, необходимо действовать таким образом, чтобы дать четкие основания для принятия решения о доверии. Нет возврата к дням, когда организации ожидали — и получали — безоговорочную лояльность со стороны сотрудников. Но, используя эту модель, вы сможете создать более динамичную и устойчивую основу для продуктивных отношений.