Работа с возражениями что такое: примеры отработки, алгоритмы и этапы

Работа с возражениями: методы, приемы, рекомендации

получитебесплатно

Невозможно переоценить популярность работы с возражениями. Это один из способов удержать клиентов, повысить лояльность к бренду, продукту. Базовые навыки работы с возражениями универсальны, но существуют десятки не менее эффективных.

Зачем нужны работа с возражениями

Тестирование скриптов продаж приводит к появлению у клиентов возражений, недовольств, раздражителей. Чем больше негативных факторов, тем ниже уровень продаж. Клиент может отказываться по нескольким причинам:

• не согласен с аргументами;
• не устраивает стоимость, условия;
• нет потребности в товаре, услуге;
• не в настроении вести беседу.

Эти причины можно ликвидировать, путем использования стратегий работы с возражениями. Стоит помнить, что в различных сферах продаж отработка будет разной. Возражения могут быть в виде отговорок, истинных возражений. Чаще они продиктованы желанием поскорее завершить непродуктивный разговор.

Работа с возражениями помогает «достучаться» до клиента, донести ему информацию о выгодных условиях, мотивировать к покупке. Главное понять причину негативной реакции, среагировать без промедления.

Готовые решения для популярных возражений

Универсальные методики работают, но их эффективность с каждым годом снижается. Другие компании активно пользуются подобными. Для повышения эффективности готовые решения допустимо модернизировать.

Возражение клиента	Готовый ответ
Это слишком дорого (у меня нет на это средств)	Поэтому мы предлагаем вам купить товар, за который не придется платить дважды.	Вы ответственно относитесь к бюджету. Вас смущает только цена?
Мне нужно подумать	Есть ли у вас сомнения или в целом предложение приемлемо?	Почему вы не можете ответить сейчас? Поделитесь своими сомнениями.
Отправьте мне предложение на e-mail	Давайте встретимся, обсудим специальные предложения и я вышлю вам коммерческое предложение на почту.	Конечно, сейчас отправлю. Только давайте уточним несколько деталей.
Мне это не интересно	А какие условия для вас приемлемы?	Какие дополнительные условия вызвали бы у вас интерес?
Куплю только со скидкой	Если бы наша наценка была в несколько раз выше, то мы бы сделали скидку. Вы получили предложение по самой выгодной цене.	Мы не завышаем стоимость товаров, поэтому в скидках нет нужды.
Видел у других дешевле	Всегда найдется более дешевый товар. Но соответствует ли он качеству?	Цена единственный критерий выбора? Не хотите ли вы узнать о качестве, преимуществах?
Я сотрудничаю с другой компанией	Я предлагаю рассмотреть вариант работы с нашей компанией. Я не предлагаю вам отказываться от своего поставщика.	Наше предложение выгодно потому что…

В любой сфере продаж работа с возражениями не утрачивает актуальности. Отработка самих негативных реакций должна восприниматься позитивно, разговор должен строиться естественно. Разговор выстраивается не в формате «Купи этот продукт!», а по принципу «мы хотим помочь вам».

Принципы составления индивидуальных возражений

Универсальные ответы не всегда пригодны. Человеку без опыта сложно составить ответ на возражение, если он не работал маркетологом, не изучал базовые принципы. Советы помогут составить эффективные ответы на популярные варианты:

• «Это дорого». Выясняют какая стоимость была бы приемлемой, нивелируют важность цены. Предлагают более выгодные условия, дополнительный бонус. Мотивируют к покупке через сравнение с более дорогим вариантом.
• «У меня нет на это денег». Акцентируют внимание на понимании клиента, рассказывают о несомненных преимуществах товара, необходимости услуги. В крайнем случае предлагают рассрочку.
• «Я сотрудничаю с другой компанией». Уточняют, что сотрудничество не обязательно, желательно для начала ознакомиться с условиями. Предлагают услуги на перспективу.
• «Мне нужно подумать». Выясняют причину, предлагают дополнить информацию об услуге или товаре. Для устранения нужна первопричина.

Эффективное ведение дискуссии поможет отработать возражения, привести клиента к желаемому результату. Важно соблюдать баланс заинтересованности, избегать давления и насаждения условий. Отказ возможен и в случае, когда продавцу не удалось заинтересовать потенциального клиента.

Этапы выстраивания диалога

Работа с клиентами сводится к алгоритму в теории. Но на практике продавец, менеджер ведет разговор с живым человеком, который может отреагировать иначе. Стандартные списки возражений не включают таких ответов. Важно пройти через следующие этапы:

• выслушать потенциального покупателя;
• не перебивать, но проявлять заинтересованность;
• понять проблему клиента и признать ее значимость;
• согласиться с возражением и привести контраргумент;
• уточнить, остались ли вопросы. 

Если на каждом этапе клиент проникается доверием к продавцу, компании, то вероятность покупки возрастает. Дополнительный решающий фактор – личное отношение. Агрессивное продвижение вызывает резкую негативную реакцию. Информация должна подаваться с точки зрения помощи. Товар в глазах покупателя должен помогать ему, а не обогащать создателя продукта.

Топ-6 распространенных ошибок

Анализирование разговора приводит к поиску ошибок, неверно сформулированных предложений. Путем проб и ошибок создается идеальная система для конкретного товара или услуги. Типичные ошибки:

• перебивать потенциального покупателя;
• сомневаться в достоинствах товара;
• не знать о преимуществах товара;
• спорить;
• воспринимать возражения буквально;
• действовать строго в рамках скрипта.

Насаждение альтернативы тоже можно считать ошибочным способом работы с возражениями. Если сотрудник не отстаивает продажу конкретного продукта, а предлагает более дешевый, упрощенный, то доверие потенциального клиента падает. Выдача аргументов «в лоб» не пойдет на пользу. Разговор сразу перетечет в негативное русло. Чем более резкий аргумент, тем сильнее отрицательная реакция клиента.

Важно! Молчание на аргумент клиента резко снижает эффективность диалога.

Не стоит указывать клиенту, что он в чем-то не прав, действует неверно, чего-то не понимает. Удар по самолюбию к увеличению продаж не приведет. Если продавец будет много говорить, спорить с клиентом, навязывать свое мнение, то это приведет к провалу.

Правила работы с возражениями

Как бы менеджер не готовился к разговору, непредвиденных ситуаций не избежать. Его работа начинается не в восемь утра, а ровно в тот момент, когда клиент высказывает возражение, аргумент. Правила работы:

• не принимать возражения на личный счет;
• искать упущения в диалоге уже после его завершения;
• различать истинные причины от ложных;
• переходить к другому возражению только после отработки предыдущего;
• использовать техники убеждения;
• аргументировать каждую позицию.

Маркетологи, опираясь на знание психологии потенциального покупателя, используют специальные техники. Их используют сначала для тренировки, затем в разговоре. Для разработки более глубоких ответов используются следующие техники:

1. «Да, но…». Самая распространенная техника. Сначала соглашаются с возражением клиента, затем приводят аргументированный ответ. 
2. Сравнение. Товар продавца сравнивается с более дешевым или дорогим аналогом конкурента. Важны конкретные аргументы.
3. Бумеранг. Универсальный способ доказать правоту. Используется в начале предложений фраза «Поэтому я и советую вам…».

Вначале стоит побороться за внимание клиента, заинтересовать его продуктом. Маркетологи используют ряд уловок, чтобы угодить потенциальному покупателю и минимизировать потери для компании. Так если клиент просит скидку, то ему предлагают бесплатную услугу. Озвучивают в разговоре только положительные качества товара, но при этом избегают «слишком сладкой» похвалы.

Важно! Обязательно делают акцент на том, что потеряет клиент, если откажется от приобретения товара, услуги.

Методы борьбы с отказами должны учитывать возможности компании. Если товар можно предложить в рассрочку или кредит с минимальным временем ожидания одобрения, то это замотивирует к покупке клиента, для которого стоимость единственная причина отказа. Продавец должен знать все положительные качества товара, помнить о недостатках. Он обязан выслушать клиента, выявить его проблему и решить ее. Оптимистичность и доброжелательный настрой положительно влияют на исход разговора.

Топ-4 причин отказа

Помимо вышеперечисленных причин отказа, можно рассмотреть их с профессиональной точки зрения. Клиент должен быть доволен покупкой, быть уверенным, что сам принял решение о приобретении услуги, товара. Но так происходит не всегда. Существует четыре причины, когда клиент отвечает отказом:

1. Плохая репутация. Клиент знаком с негативными отзывами о компании. Чем хуже обстоит ситуация, тем сложнее работать с клиентами. 
2. Неудачный опыт. Если покупатель уже сталкивался с навязчивыми продавцами, имел неудачный опыт пользования товаром, то уговорить его сложно. Здесь нужно работать с объективными возражениями.
3. Страхи. Обман и мошенничество процветают в любой сфере. Люди боятся быть обманутыми, сделать неправильный выбор. Только проанализировав причину страха, можно отработать возражение.
4. Психологическая защита. Человек подсознательно реагирует отрицательно на рекламные предложения, звонки. Необходимо завладеть вниманием потенциального покупателя, проявить эмпатию.

Борьба с возражениями – важная часть работы продавца. Он должен понимать проблемы клиента, быстро реагировать на возражения, «фиксировать» в голове потенциального покупателя положительные стороны сотрудничества. Важно иметь обширную базу знаний, опыт работы в подобной сфере и уметь импровизировать.

Подведение итогов

Типология возражений помогает выстраивать готовые схемы разговоров. Но не всегда диалог проходит по сценарию. Опытный продавец должен применять знания, импровизировать. Беседа должна выглядеть естественно, а не как набор заготовленных фраз и аргументов. Только доверительный разговор мотивирует к покупке.

Перед живым диалогом полезно составить несколько индивидуальных скриптов. Изучение прошлых разговоров поможет найти ошибки, устранить их. Как правило, для одной группы товаров возражения схожи. Если же клиент уже имел негативный опыт обращения с товаром, знаком с плохой репутацией компании, то работать с ним сложнее.

получитебесплатно

Скрипт продаж – эффективный инструмент в работе менеджера

Эффективные способы быстрого выхода на ЛПР в сегменте B2B

Компетенции менеджера по продажам

Правила деловой переписки

Как научиться разговаривать на «языке клиента» – языке выгод

Обучение и карьера в области защиты информации. «Отделка щенка под капитана». Работа с возражениями сотрудников в процессах обучения и тренировки…

BIS Journal №1(40)/2021

13 апреля, 2021

«Отделка щенка под капитана». Работа с возражениями сотрудников в процессах обучения и тренировки навыков ИБ

Ольга Лимонова, ООО «Антифишинг»

Андрей Жаркевич, ООО «Антифишинг»

Продолжение статьи. Начало – https://ib-bank.ru/bisjournal/post/1471

 
5. «Это всё равно ничего не даст»

Причины

Редкий и неприятный тип возражений. Рациональной причиной может быть скептицизм и непонимание практической значимости. Как правило, достаточно обычного информирования с конкретными показателями, чтобы снять такую причину.

Нерациональными же причинами данного возражения обычно являются низкая самооценка сотрудника, его депрессивный склад личности или снова лень, прикрытая неудачной и непродуманной отговоркой. В первом случае нужен более деликатный подход, во втором хорошо работает всё та же «обязаловка».

Важно! Если вы сталкиваетесь с ярко выраженным депрессивным эпизодом со стороны сотрудника, не стоит предпринимать активных действий. Целесообразно передать информацию в HR-отдел для безопасного урегулирования этой ситуации.

 

Краткосрочные решения

Объясните, что данные процессы являются обязательной частью работы.
Ознакомьте сотрудников с наглядной статистикой (общей или по компании) имеющегося ущерба и потенциальных рисков от киберугроз.

 

Долгосрочные решения

Транслируйте ценность обучения/тренировок для компании и сотрудника в карьере и личной жизни посредством вводной информации в курсах обучения, информационных баннеров/плакатов и т. п. Используйте наглядные примеры и реальные цифры.

 

Ценность ИБ знаний/навыков для компании:

• предотвращение финансовых хищений,
• сохранение и улучшение репутации компании,
• конкурентное преимущество,
• лояльность и доверие клиентов,
• сохранение коммерческих конфиденциальных данных, секретов успеха компании,
• сохранение конфиденциальной информации сотрудников,
• обеспечение своевременного исполнения обязательств,
• сохранение рабочих процессов,
• отсутствие санкций регуляторов.

Ценность ИБ знаний/навыков для сотрудников в карьере:

• подтверждение профессионализма,
• доверие со стороны руководства, коллег и клиентов,
• возможность продвижения по службе,
• повышение ценности на рынке труда, привлекательности для новых работодателей,
• сохранение рабочих файлов,
• отсутствие штрафов,
• отсутствие ненужных ограничений на рабочем месте.

Ценность ИБ знаний/навыков для сотрудников в личной жизни:

• возможность обучить безопасному поведению семью и близких, тем самым защитив,
• исключить утечку личной конфиденциальной информации,
• защита от шантажа и «сливов»,
• защита от финансовых потерь,
• защита от слежки,
• защита от взлома домашнего интернета и устройств «умного дома»,
• возможность обезопасить себя и близких в общественных местах.

Транслируйте ценность ИБ, сообщая сотрудникам, сколько атак удалось зафиксировать вообще и с их помощью за период.

Создайте систему положительной мотивации, где выявление настоящих атак и оповещение об этом отдела ИБ влечёт какое-либо вознаграждение.

 

6. «На меня нет атак! Зачем меня кому-нибудь взламывать?»

Причины

Подобные возражения свидетельствуют о полном непонимании существующих киберугроз или являются отговоркой. В первом случае сотрудник нуждается в подробном информировании про фишинг, в особенности целевой, и компрометацию деловой переписки (BEC), а также в ознакомлении с актуальной статистикой по причинённому ущербу в отрасли компании. Во втором случае достаточно настоять на обязательности прохождения обучения/тренировок. Подобный тип возражений не представляет большой сложности для разрешения, так как за ним нет никаких рациональных аргументов, к которым может апеллировать сотрудник.

 

Краткосрочные решения

• Кратко ознакомить через письмо или назначить курс обучения по целевому фишингу и ВЕС.
• Ознакомить с актуальной статистикой ущерба в результате атак на сотрудников компании.
• Напомнить про обязательность обучения/тренировок для всех сотрудников.

 

Долгосрочные решения

• Транслируйте ценность обучения/тренировок для компании и сотрудника в карьере и личной жизни, посредством вводной информации в курсах обучения, информационных баннеров/плакатов и т. п. Используйте наглядные примеры и реальные цифры.
• Транслируйте ценность ИБ посредством информирования сотрудников о количестве атак, которые удалось детектировать вообще и с их помощью за N период и т. п.

 

7. «Извините, забыл»

Причины

Подобные фразы не являются возражением в чистом виде, однако демонстрируют пассивное сопротивление сотрудников. В исключительных случаях рациональной причиной забывчивости может оказаться ранняя деменция, но в остальных ситуациях это либо отговорка, либо свидетельство по-настоящему большой рабочей нагрузки сотрудника.

В случае отговорки отлично работает напоминание об «обязаловке» и системе штрафов, а в случае отсутствия свободного времени — регулярные автоматические напоминания и возможность самостоятельно выбрать удобное время для прохождения обучения/тренировок.

 

Краткосрочные решения

• Предложите выбрать удобное время/день для прохождения обучения/тренировок (при фиксировании обязательных временных рамок).
• Регулярно напоминайте про обучение/тренировки при необходимости.

 

Долгосрочные решения

• Автоматизируйте систему напоминаний о необходимости пройти сотрудникам обучение/тренировки. Например, рядовым сотрудникам достаточно напоминать о необходимости пройти обучение/тренировки не чаще раза в месяц, а тем, кто более одного раза нарушил сроки обучения/тренировок, стоит отправлять напоминания еженедельно в начале или середине рабочей недели.
• Введите официальную систему штрафов за N нарушений сроков обучения/тренировок. К примеру, в случае нарушения сроков обучения/тренировок более чем два раза можно накладывать на сотрудника денежный штраф или ограничивать в «технических» доступах, искусственно создавая «неудобные» условия работы.

 

8. «У вас там что-то глючит, всё поломано…»

Причины

Встретившись с подобными возражениями, в первую очередь важно разобраться, нет ли действительно технических проблем, и лишь затем ориентировать сотрудника на необходимость проявлять большую активность в процессе обучения/тренировок.

Кроме технических проблем, причиной этого возражения может быть техническая неграмотность сотрудника, сложность конструкции курса обучения или платформы, а также отсутствие или сложность прилагающихся инструкций. Очевидно, чтобы это разрешить, нужно обеспечить, чтобы инструкции по использованию системы были максимально простыми, короткими и понятными для любой категории сотрудников.

 

Краткосрочные решения

• Проверьте корректность технических настроек.
• При обнаружении ошибок помогите устранить их.
• Дайте дополнительные пояснения к имеющимся инструкциям, если сотрудникам что-то конкретное непонятно.
• Предложите воспользоваться другим рабочим местом для прохождения обучения.

 

Долгосрочные решения

• Создайте или переработайте имеющиеся инструкции к обучению/тренировкам, сделав их максимально короткими и понятными для любой аудитории.
• Регулярно контролируйте актуальность оборудования и ПО сотрудников, его совместимость с контентом обучения/тренировок. При возможности автоматизируйте данный процесс.
• Заранее объясните сотрудникам, что делать в случае возникновения технических ошибок в процессе обучения/тренировок. Для этого в существующих инструкциях следует добавить разделы, описывающие алгоритм действия сотрудника в подобных ситуациях.

 

9. «Это не входит в мои должностные обязанности»

Причины

Подобные возражения возможны только в случае, если в трудовом договоре, должностной инструкции или других документах не были прописаны обязательства сотрудника в части соблюдения правил ИБ и необходимости своевременно проходить назначенное обучение/тренировки. Грустно, если сотрудник просто не помнит о таких пунктах и не понимает необходимости соблюдения требований ИБ. Решением данного типа возражений может быть только отсылка к регламентным документам, подтверждающим должностные обязанности сотрудника в части соблюдения ИБ в компании.

 

Краткосрочные решения

• Объясните, что данные процессы являются частью обязательной работы, даже если до этого сотрудник никогда с такими требованиями не сталкивался.
• Ознакомьте с наглядной статистикой (общей или по компании) имеющегося ущерба и потенциальных рисков от киберугроз.

 

Долгосрочные решения

• Внесите необходимость и обязательность обучения/тренировок в стандартные трудовые договоры, типовые должностные инструкции и другие нормативные документы.
• Транслируйте ценность обучения/тренировок для компании и сотрудника в карьере и личной жизни посредством вводной информации в курсах обучения, информационных баннеров/плакатов и т. п. Используйте наглядные примеры и реальные цифры.

 

10. «Всё равно вы мне ничего не сделаете»

Причины

При столкновении с этим типом возражений не стоит искать рациональной причины. Здесь имеет место пассивная агрессия со стороны сотрудника, который намеренно создаёт конфликт и/или таким образом самоутверждается, демонстрируя собственную неуязвимость. Возникновение данного типа возражений говорит о несостоятельности или полном отсутствии проактивных мер контроля и наказания со стороны отдела ИБ. Проработка этих мер и будет искомым решением для данной ситуации.

Важно! Проявляйте стойкость и не допускайте эмоциональной реакции на подобные заявления сотрудников.

 

Краткосрочные решения

• Объясните, что эти процессы являются частью обязательной работы и что их невыполнение ведёт к штрафам.
• Используйте авторитет вышестоящего руководителя: обратитесь к руководителю сотрудника, чтобы тот самостоятельно выбрал и назначил время/дату прохождения обучения/тренировок для данного сотрудника.

 

Долгосрочные решения

• Разработайте и внедрите систему поощрения и штрафов (материальных и нематериальных), которая будет содействовать ИБ-процессам.
• Транслируйте ценность обучения и тренировок ИБ как часть корпоративных ценностей компании, которые обязаны разделять все сотрудники компании.

 

11. «А что мне за это будет?»

Причины

Этот тип возражения чаще всего приходит от любителей поторговаться. Не стоит воспринимать такие сообщения негативно. Просто некоторые сотрудники нуждаются в более выраженной системе внешней мотивации, а значит, им нужно обеспечить её, чтобы в дальнейшем с подобным не сталкиваться.

 

Краткосрочные решения

• Объясните, что данные процессы являются частью обязательной работы.
• Проинформируйте о существующей системе вознаграждения за прохождение обучения/тренировок.

 

Долгосрочные решения

• Разработайте и внедрите систему поощрения и штрафов в компании, которая будет содействовать ИБ-процессам. Здесь важно прописать все условия, сделав их максимально понятными и прозрачными.
• Создайте систему рейтинга для поощрения конкуренции и наглядности личных успехов. В данном случае сотрудники отлично будут видеть, чего им не хватает для вознаграждения, и будут иметь возможность принимать проактивное участие в этом.
• Транслируйте ценность обучения/тренировок для компании и сотрудника в карьере и личной жизни посредством вводной информации в курсах обучения, информационных баннеров/плакатов и т.  п. Используйте наглядные примеры и реальные цифры.

 

12. «Я уволюсь, если не отстанете»

Причины

Этот тип возражений является открытой манипуляцией, попыткой сыграть на эмоции страха у специалиста ИБ. Такие сотрудники склонны к пассивной агрессии, чрезмерно уверены в собственной незаменимости и, соответственно, неуязвимости. Реже подобные возражения можно услышать от людей, прикрывающих свой страх неудачи громкой риторикой, но такое тоже встречается. Единственной корректной стратегией решения данного возражения является объяснение важности ИБ в компании и в целом, а также апелляция к регламентирующим документам.

Важно! Не пытайтесь этот тип возражений решить исключительно своими силами. Подобные кейсы необходимо делать максимально публичными, чтобы урегулировать ситуацию с привлечением вышестоящего руководства.

 

Краткосрочные решения

• Объясните, что данные процессы являются частью обязательной работы.
• Используйте авторитет вышестоящего непосредственного руководителя: обратитесь напрямую к руководителю сотрудника для выяснения обстоятельств подобного поведения. Возможно, человек испытывает сильный стресс по семейным обстоятельствам либо и так уже находится на грани увольнения. Вместе с руководителем же вы можете решить, какие меры в итоге стоит применить.
• Помогите сотруднику соотнести потенциальные риски от киберугрозы с его профессиональной ценностью для компании. Для этого может быть собран даже целый дисциплинарный совет, так как подобное поведение несёт в себе настоящую угрозу безопасности компании и должно решаться не только отделом ИБ.

 

Долгосрочные решения

• Внедрите в начальный этап собеседования кандидатов в компанию вопросы об отношении к ИБ и готовности соблюдать правила и требования отдела ИБ. Для этого обратитесь к HR-отделу и поясните данную необходимость ввиду потенциальных неприятных инцидентов.
• Внесите необходимость и обязательность обучения/тренировок в ТД, ДИ или другие регламентационные документы.
• Транслируйте ценность обучения и тренировок ИБ как часть корпоративных ценностей компании. Если сотрудник в данных обстоятельствах не согласен с обучением/тренировками ИБ, то он явно в компании долго не продержится, поэтому можно давать знак HR-отделу начинать искать ему замену или распределять его рабочие функции между другими коллегами.

 

13. «Мой начальник настаивает, чтобы я сначала сделал свою работу»

Причины

Среди рациональных причин этого типа возражений может быть реальное пренебрежение процессами ИБ со стороны непосредственного руководителя сотрудника либо ярко выраженная нехватка рабочего времени и горящие сроки. Но помимо этого, такое возражение может быть отговоркой, попыткой сотрудника прикрыться авторитетом и дружескими отношениями со своим руководителем. Чтобы предотвратить такую ситуацию, важно давать инструкции и вовлекать всех руководителей в процессы ИБ, наделяя их дополнительными полномочиями и необходимыми средствами.

 

Краткосрочные решения

• Задействуйте в решении этой ситуации непосредственного руководителя сотрудника: уточните наличие рациональных причин, наличие ближайшей возможности пройти обучение/тренировки, оцените в целом компетентность руководителя в данных процессах и потребности в дополнительном инструктаже или переобучении.
• Предложите сотруднику вместе с руководителем выбрать удобное время для его обучения/тренировок.

 

Долгосрочные решения

• Проводите дополнительное обучение руководителей на местах тому, как организовывать и мотивировать сотрудников соблюдать правила ИБ, проходить обучение и тренировки.
• Чтобы снять рациональные возражения, обеспечьте гибкость графика обучения/тренировок, возможность выбора сотрудниками удобного для них времени обучения/тренировок.

 

14. «Меня не предупреждали, не рассказали правила, я тут ни при чём…»

Причины

Этот тип возражений может возникнуть, если в компании отсутствует или слабо развита система оповещения и инструктирования сотрудников по процессам ИБ. Но значительно чаще за подобными формулировками скрывается обычная отговорка в попытке избежать ответственности за собственную лень, некомпетентность или невнимательность. Не стоит рассчитывать на проактивность сотрудников в процессах, напрямую не связанных с их основным родом деятельности. Чтобы не давать возможности пользоваться подобными возражениями, достаточно проработать и активно использовать систему оповещений и напоминаний по ключевым процессам ИБ, в которых задействованы сотрудники. В краткосрочной перспективе в этом может помочь разработка полноценной программы адаптации персонала к процессам ИБ.

 

Краткосрочные решения

• Разработайте и внедрите массовое инструктирование персонала перед обучением/тренировками. Это обязательный пункт, без которого существование подобных возражений сотрудников абсолютно оправдано.
• Используйте систему оповещений, включая напоминания о необходимости пройти назначенное обучение/тренировки. Планируя оповещения, продумайте оптимальную периодичность и структуру процесса: предварительное оповещение, оповещение о назначенном актуальном обучении/тренировке, напоминание о необходимости пройти обучение/тренировку, оповещение о скором окончании сроков прохождения обучения/тренировки, оповещение о назначении повторного обучения/тренировки и т.  д.
• Ознакомьте дополнительно с имеющимися регламентирующими документами по процессам ИБ, сошлитесь на необходимость их соблюдения.

 

Долгосрочные решения

• Совместно с HR-отделом внедрите в начальный этап собеседования кандидатов в компанию вопросы об отношении к ИБ, готовности соблюдать правила и требования отдела ИБ.
• Внесите необходимость и обязательность обучения/тренировок в трудовые договоры, должностные инструкции и другие нормативные документы.
• Разработайте и внедрите систему адаптации персонала к процессам ИБ, включая необходимый инструментарий в виде регулярных оповещений, напоминаний, информирования.

 

15. Полное игнорирование

Причины

Этот тип возражений самым распространённый и один из самых неприятных. Игнорирование — универсальная защитная форма поведения, а также вариация проявления пассивной агрессии. Как правило, если удаётся добиться общения, игнорирование трансформируется в один из перечисленных выше типов возражений и может иметь самые разные причины и пути разрешения. Именно поэтому важно действовать проактивно, чтобы сотрудник осознал, что демонстративное игнорирование не поможет ему избавиться от необходимости пройти назначенное обучение/тренировки.

 

Краткосрочные решения

• Организуйте встречу с сотрудником. Игнорировать дистанционно гораздо проще, чем глядя в глаза. Всего одна личная встреча в большинстве случаев решает данную ситуацию, создавая у сотрудника понимание того, что стратегия игнорирования может создать ему большие неприятности.
• Задействуйте в решении данной ситуации непосредственного руководителя. Игнорировать собственного руководителя гораздо сложнее, чем малознакомых специалистов из другого отдела. Поэтому не стесняйтесь и обращайтесь за помощью в разрешении данных ситуаций к непосредственным руководителям.
• Отправьте предупредительные оповещения о необходимости пройти обучение/тренировки. Используйте для этого систему из двух-трёх «предупредительных выстрелов». Если сотрудник не реагирует, применяйте актуальную систему штрафов, которая побудит его самого связаться с вами для разрешения данной неприятной ситуации.

 

Долгосрочные решения

• Регулярно обучайте руководителей на местах тому, как организовывать и мотивировать сотрудников соблюдать правила ИБ, проходить обучение и тренировки.
• Пригласите непосредственных руководителей принять участие в контроле/мониторинге обучения/тренировок подчинённых им сотрудников.
• Разработайте и официально внедрите алгоритм поведения в случае возникновения данных ситуаций, в том числе после какого количества предварительных оповещений сотрудник получит штраф.

 
Принципы работы с возражениями

Поскольку, кроме описанных возражений, вы можете столкнуться с другими их формами, приведём принципы обработки новых их разновидностей:

• Выслушивайте сотрудника и задавайте уточняющие вопросы. Дайте сотруднику возможность высказать своё мнение. Только так можно распознать истинную причину возникшего возражения и понять, насколько она рациональна. Не торопите и не давите раньше времени. Не стесняйтесь спрашивать и уточнять, чтобы лучше разобраться в ситуации.
• Осмыслите и найдите причину возражения. Не отвечайте однотипными директивными сообщениями. Подходите к каждому возражению индивидуально. Приведённые ранее способы разрешения возражений помогают сформировать общее представление о типах возражения и их способах решения у неподготовленных к этому ИБ-специалистов. В реальности часто требуется более деликатный подход и дополнительное осмысление возражений.
• Благодарите сотрудников.Элементарная вежливость позволяет наладить общение и заложить фундамент положительного отношения к отделу ИБ. Если сотрудники будут чувствовать, что их возражения не пустой звук, что они могут быть полезны, они будут более активно участвовать в процессах ИБ.
• Предложите разные варианты решения проблемы. Обеспечьте сотруднику иллюзию выбора в виде нескольких устраивающих вас вариантов. Это позволит сотрудникам чувствовать себя более комфортно, поскольку они будут считать, что вам пришлось подстроиться под них. Как вариант, предлагайте сотрудникам разрабатывать собственные варианты решения проблем, развивая коммуникации и формируя их сопричастность. 
• Всегда аргументируйте свои требования. Аргументы давят на логику сотрудников и выводят их на рациональный уровень мышления. Вас никогда не будут воспринимать как тирана, если вы докажете полезность и ценность ваших требований, а тем более если ваши аргументы будут содержать пояснение выгоды лично для сотрудника.
• Используйте «стадный инстинкт». Сотрудники становятся куда сговорчивее, когда видят чужой пример или узнают, что все в его отделе прошли обучение/тренировки, а он нет. В первую очередь это работает благодаря нежеланию отбиваться от команды и быть хуже кого-либо. Не нужно стесняться использовать эту особенность при столкновениях со сложными кейсами.
• Обязательно убедитесь, что проблема устранена. Не пускайте всё на самотёк. Молчание не всегда означает согласие. Держите руку на пульсе.
• Зафиксируйте сработавший способ устранения возражения и попытайтесь его оптимизировать («шлифовка»). Формируйте собственную базу удачных решений и ответов сотрудникам, доводите их до ума. Это позволит в дальнейшем сэкономить много времени во время отработки новых возражений.

 

Что может пойти не так?

Несмотря на все принятые меры, в редких случаях возможны эскалации и попытки сотрудников продолжить сопротивляться «навязываемым» процессам ИБ. Причинами подобного поведения могут быть:

• Несогласие с вашими аргументами. Здесь важно пересмотреть их и всегда совершенствоваться в собственных формулировках.
• Несогласие с предложенными условия обучения/тренировки. Здесь можно попытаться пойти навстречу в случае адекватных требований со стороны сотрудника либо применить однозначную директивность в стиле «с террористами переговоров не ведём».
• Плохое настроение. Здесь может помочь терпение и попытка возобновить процесс обсуждения в другое время/день, когда сотрудник успокоится.
• Желание самоутвердиться любой ценой. Здесь уместно терпение и однозначная директивность в своих требованиях.
• Процесс «торговли». Здесь важно терпение и понимание,что для некоторых людей процесс в целом важнее итогового результата. Хорошо работают разные шуточные приёмы.
• Желание оставить «козырь в рукаве. Здесь процесс «торговли» имеет свойство перерастать в манипуляцию, что разрешается только директивностью и воздействием через непосредственного руководителя.

 

Чего не стоит делать

В любом процессе возможны ошибки. Вот чего точно не стоит делать при обработке возражений сотрудников:

• спорить;
• директивно приказывать, не выслушав до конца или не выяснив причин возражения;
• уходить от диалога в монолог;
• показывать свою некомпетентность;
• переадресовывать к другим специалистам;
• стесняться сотрудничать с руководителями на местах;
• бояться отвечать на самые дерзкие возражения;
• воспринимать возражения как что-то негативное;
• считать сотрудников дураками, а обработку возражений — бессмысленной.

 

Возражения и работа с ними — объективная реальность, с которой сталкиваются не только продажники, но и специалисты ИБ, внедряющие новые процессы в компании. Правильная обработка возражений — залог успеха почти любой выстроенной стратегии обучения и тренировки навыков. Каждое возражение требует индивидуального подхода и имеет свои особенности, с которыми нужно считаться. Приведённая в статье классификация возражений и методы их обработки помогут ИБ-специалистам разобраться в данном вопросе, повысить эффективность обучения сотрудников и улучшить кибербезопасность компании.

Стать автором BIS Journal

Искусство задавать открытые вопросы

Выполняя квалификацию, вы приносите пользу своим потенциальным клиентам, клиентам и себе, задавая вопросы, но только если это хорошие вопросы. Позвольте мне познакомить вас с концепцией, которую я называю «важными вопросами».

Проще говоря, ценный вопрос для продаж — это вопрос, который создает опыт обучения либо для задающего вопрос (вас), либо для человека, которому задают вопрос (ваш потенциальный клиент или клиент), либо для обоих. Естественно, самые ценные вопросы обеспечивают понимание для всех заинтересованных сторон.

Одной из характеристик наиболее важных вопросов является то, что они открытые, а не закрытые. Я подозреваю, что вы уже слышали об этом различии и, возможно, уже применяете его. Давайте удостоверимся, что вы используете открытые вопросы в полной мере.

Открытые вопросы

Открытые вопросы побуждают к разговору, поскольку на них нельзя ответить односложно. Примером открытого вопроса может быть: «Где вы хотите быть через пять лет?» Ответ на эти вопросы варьируется от человека к человеку, и на него можно ответить только с уникальной точки зрения, которая обычно побуждает к более длительному разговору.

Вы можете быть знакомы с открытыми вопросами, но, возможно, не с закрытыми вопросами, которых вы обычно хотите избегать.

Открытые и закрытые вопросы

Открытые вопросы побуждают к началу более продолжительного разговора, задавая вопросы, начинающиеся со слов «почему», «как» и «что, если?» На закрытые вопросы можно ответить односложными ответами, например «да» или «нет».

Как открытые, так и закрытые вопросы имеют свое место в беседах о продажах. Если вы ищете односложные или количественные ответы, например, количество сотрудников у потенциального клиента или годовой доход его компании, закрытый вопрос является подходящим подходом.

Но когда дело доходит до получения качественной информации во время ваших первоначальных ознакомительных звонков с потенциальными или новыми клиентами, открытые вопросы могут иметь большое значение. Используйте такой инструмент, как бесплатный инструмент планирования собраний HubSpot, чтобы запланировать свои первые звонки. Затем задавайте открытые вопросы, чтобы укрепить доверие и взаимопонимание, узнать потенциальных клиентов и их потребности и начать строить позитивные отношения. Давайте разберемся, как сделать это хорошо:

Как задавать открытые вопросы

Если в конце встречи я спрошу потенциального клиента или клиента: «Вы нашли эту встречу полезной?» это закрытый вопрос, поскольку они могут ответить только «да» или «нет». И хотя приятно знать, что встреча оказалась для них полезной, если только они сами не предложат некоторые уточнения своего ответа, вы не знаете, как они почувствовали ценность. Может быть, они просто из вежливости.

С другой стороны, я мог бы спросить: «Мы прошли через некоторый процесс, чтобы добраться до этой точки, не так ли? Можете ли вы сказать мне, какую ценность, по вашему мнению, вы получили, пройдя весь этот процесс? ?»

Что теперь происходит? Ваш потенциальный клиент или клиент четко формулирует свое восприятие процесса, что помогает вам еще лучше понять свою ценность. Кроме того, спрашивая своих потенциальных клиентов и клиентов о ценности, вы фактически помогаете им укрепить ее в своем сознании. Конечным результатом является то, что вы становитесь более предпочтительным и получаете право просить рефералов.

1. Превратите любой вопрос в открытый вопрос.

Итак, вот ваши действия на ближайшие несколько дней. Начните обращать внимание на вопросы, которые вы задаете своим потенциальным клиентам, клиентам и всем остальным, с кем вы сталкиваетесь. Вы только что задали закрытый вопрос, когда открытый вопрос дал бы больше информации для обеих сторон? Там, где это уместно, начните превращать некоторые из ваших закрытых вопросов в открытые.

2. Если вы задаете закрытый вопрос, задайте ему открытый.

Вот небольшой трюк, который я обнаружил, который может помочь. Если вы обнаружите, что задаете закрытый вопрос, вы всегда можете открыть его в конце. Например, если вы начнете с вопроса «Нашли ли вы ценность в этом процессе?» вы можете дополнить его словами: «Если да, пожалуйста, скажите мне, каким образом».

3. Используйте открытые вопросы, чтобы начать разговор, а не запускать сценарий.

Помните, что открытые вопросы предназначены для начала разговора с людьми. Вы не должны удивляться или сбиваться с толку, если ответы на открытый вопрос приводят к косвенным ответвлениям, и у вас должен быть план на этот случай, потому что это означает, что ваши открытые вопросы были успешными.

Убедитесь, что вы также активно слушаете ответы, которые помогут вам установить взаимопонимание с потенциальными клиентами и стать одним из их доверенных советников.

В этой теме так много всего, что я не смог бы осветить ее в одном сообщении в блоге, поэтому вы можете ожидать, что я вернусь к этой концепции в следующих сообщениях. В моей следующей статье я собираюсь дать несколько очень конкретных важных открытых вопросов, которые вы можете использовать, чтобы очень быстро принести пользу своим потенциальным клиентам, клиентам и себе.

Примеры открытых вопросов

1. Каковы главные приоритеты вашего бизнеса на данный момент?
2. Какие лучшие решения вы приняли в связи с ___?
3. Как вы относитесь к своей текущей ситуации, связанной с ___?
4. Если бы мы встретились через пять лет, что должно произойти, чтобы вы чувствовали себя хорошо в вашей деловой ситуации, связанной с ___?
5. Какие возможности вы видите на своем горизонте?
6. Какие проблемы вы видите для реализации этих возможностей?
7. Как вы будете измерять свой успех, связанный с этими результатами?
8. Каков самый большой риск того, что вы не добьетесь прогресса в этой ситуации?
9. Кто должен участвовать в принятии окончательного решения о покупке?
10. Что побудило вас взяться за этот проект?

Вот несколько открытых важных вопросов, которые вы можете задать своим потенциальным клиентам:

1.

Каковы основные приоритеты вашего бизнеса на данный момент?

Это отличная альтернатива вопросу «Какова ваша основная бизнес-цель?» Если вы попросите контактное лицо поделиться своими бизнес-приоритетами, вы предложите ему предоставить целостное представление о текущем состоянии своего бизнеса. Эта информация может дать вам ценную информацию о том, как вы можете позиционировать свой продукт или услугу, чтобы лучше резонировать с ними.

2. Какие лучшие решения вы приняли в связи с ___?

Вместо того, чтобы спрашивать: «На чем вы сосредоточились в прошлом году?» попросите их поделиться некоторыми из своих недавних побед. Это говорит вам о том, что ваш потенциальный клиент в настоящее время празднует, и, понимая, что в последнее время было хорошо для него, вы можете узнать, как представить свой продукт как их следующее хорошее решение.

3. Как вы относитесь к своей нынешней ситуации, связанной с ___?

Если вы не хотите получать односложный ответ, например, «хорошо» или «хорошо», держитесь подальше от таких вопросов, как «Как дела?» Если вы попросите их описать свою текущую ситуацию, вы предложите потенциальному клиенту поделиться с вами своей историей и точкой зрения, а также создадите безопасное пространство для начала укрепления доверия.

4. Если бы мы встречались через пять лет, что должно произойти, чтобы вы чувствовали себя хорошо в вашей деловой ситуации, связанной с ___?

Не ставьте потенциального клиента в тупик, задавая неудобный вопрос, например: «Каков ваш пятилетний план?» В то время как у большинства компаний есть представление о том, чего они хотят достичь в будущем, вопрос о своих планах на будущее может привести к реакции оленя в свете фар. Спрашивая их, как вы можете помочь им достичь наилучшего сценария, вы открываете дверь для вдумчивого разговора об их планах на будущее без давления.

5. Какие возможности вы видите на своем горизонте?

Спросить потенциального клиента, какие возможности он хотел бы использовать, — это еще один простой способ узнать об его планах на будущее. Это также дает вам ценную информацию, которую вы можете использовать, чтобы использовать ваш продукт в качестве ключа, помогающего им реализовать свои возможности.

6. Какие проблемы вы видите для реализации этих возможностей?

Вместо того, чтобы спрашивать, с какими препятствиями они сталкиваются, сосредоточьте разговор на их возможностях. Этот открытый вопрос заставляет потенциальных клиентов задуматься о том, как вы можете работать вместе, чтобы устранить барьеры на пути к их целям.

7. Как вы будете измерять наш успех, связанный с этими результатами?

Этот вопрос является привлекательным способом узнать у вашего потенциального клиента, каковы его ключевые показатели эффективности. Если бы вы просто спросили: «Каковы ваши ключевые показатели эффективности?» они могут дать ответ из одного слова, например «продажи», который не даст вам много понимания. Спросив, как они планируют измерять успех, у потенциального клиента есть возможность подробно объяснить вам, как он узнает, когда достигнет своей цели.

8. Каков самый большой риск того, что вы не добьетесь прогресса в этой ситуации?

Если бы вы спросили потенциального клиента: «Что, если бы вы не достигли своих целей?» вы могли бы поставить их в оборону. Вместо этого попробуйте спросить, каковы риски отсутствия прогресса. Этот вопрос не только менее обвинителен, но и дает вам возможность работать вместе и выработать стратегию в отношении потенциальных методов управления рисками.

9. Кто должен участвовать в принятии окончательного решения о покупке?

Поиск правильного лица, принимающего решения, имеет решающее значение для совершения продажи. Во время процесса продаж убедитесь, что вы работаете с нужным контактным лицом. Давайте будем честными, нет ничего хуже, чем заложить основу для заключения сделки только для того, чтобы узнать, что ваш потенциальный клиент не имеет права на закупку и не может подписать пунктирную линию. Подтверждение того, кому нужна поддержка, в виде продуктивного открытого вопроса.

10. Что побудило вас взяться за этот проект?

Этот вопрос поможет вам понять процесс принятия решений вашим потенциальным клиентом. Узнав, чем мотивированы ваши потенциальные клиенты, вы поймете, каких результатов они ждут от вашего продукта. Это может помочь вам установить ожидания и рассказать о функциях, которые наиболее важны для вашего покупателя. Кроме того, спрашивая потенциальных клиентов, какие факторы мотивируют их решения о покупке, вы даете им возможность поделиться своими ценностями, что важно для укрепления доверия.

Хотите узнать больше о квалификации продаж? Ознакомьтесь с нашим подробным руководством по квалификации продаж здесь.

Темы: Квалификация продаж

Не забудьте поделиться этим постом!

3 слоя вопросов по продажам и как их использовать

Лазанья. Это семейный фаворит, полный вкусов. С каждым слоем пасты, соуса и сыра вы раскрываете больше вкуса, чем предыдущий слой.

Но при чем здесь продажа людям? Я рад, что вы спросили.

Видишь ли, твои перспективы очень похожи на лазанью. У них тоже есть слои, которые вы, как продавец, должны понимать, чтобы наилучшим образом решать их проблемы.

Для этого мы используем концепцию многоуровневых вопросов. Есть три отдельных уровня вопросов, которые соответствуют потребностям вашего потенциального клиента:

• Вопросы первого уровня
• Вопросы второго уровня
• Вопросы третьего уровня

В этом посте, вдохновленном книгой «Наука о продажах», мы поговорим о том, чем каждый уровень отличается от другого, о типах вопросов в каждом уровне и о том, как использовать эти вопросы в сочетании друг с другом. И, как и в случае с лазаньей, я буду поддерживать сырный вкус на неизменно высоком уровне. Давайте начнем.

Что такое многоуровневые вопросы?

Многоуровневые вопросы — это серия вопросов, используемых продавцами, которые задаются в определенном порядке для получения информации о ситуации потенциального клиента. Цель задавания многоуровневых вопросов — раскрыть мотив покупки потенциального клиента.

Вопросы продаж первого уровня

Вопросы первого уровня — это предварительные вопросы, которые начинают разговор, раскрывая мысли, факты, поведение и ситуации. Они являются основой (как и лапша для лазаньи), используемой для получения базового понимания предмета, поэтому их лучше всего использовать в начале разговора с покупателями.

Вопросы первого уровня часто отвечают на вопросы «что?» «кто?» и когда?» В общих чертах. Здесь вы не найдете много подробностей, таких как имена, конкретные даты или полные стратегии. Вместо этого вы можете услышать об участвующих отделах и квартальных целях или сроках.

Я обнаружил, что большинство продавцов, которых я встречаю, сосредотачиваются на том, чтобы задавать вопросы первого уровня, но это упущенная возможность.

Вопросы первого уровня раскрывают только рудиментарную информацию — они не дают полного понимания покупателя. Это ограничивает возможности продавца настраивать опыт для этих покупателей.

Вероятно, у вас есть несколько вопросов первого уровня, которые вы уже используете. Но если вам нужно больше, ознакомьтесь со списком ниже.

Примеры вопросов по продажам первого уровня

• Какую долю рынка вы сейчас занимаете?
• Какие требования вы установили для этого проекта?
• Каков ваш процесс принятия решения о выборе поставщика?
• Каков ваш бюджет для этого проекта?
• Сколько других поставщиков вы рассматриваете?
• Каковы ваши текущие возможности сборки?
• Когда ваша организация рассматривает подобные инвестиции, кто участвует в процессе принятия решений?
• Когда ваша команда перейдет на новый продукт?

Вопросы продаж второго уровня

После того, как вы зададите вопросы первого уровня, у вас должно быть много высокоуровневой информации о ситуации вашего потенциального клиента. Теперь пришло время разобраться в этих больших идеях немного подробнее. Пришло время добавить соус.

Я обнаружил, что эти вопросы задают лучшие продавцы чаще, чем любые другие. На самом деле, они являются ключом к постановке осмысленных уточняющих вопросов.

Вопросы второго уровня задают вопрос «почему». Они побуждают покупателей более подробно объяснять ответы первого уровня. Эти типы вопросов жизненно важны, потому что они побуждают потенциальных клиентов обдумать мысль, факт, поведение или ситуацию.

Поскольку вопросы второго уровня помогают нам синтезировать информацию, вы, скорее всего, зададите эти вопросы, не задумываясь об этом. Многие вопросы второго уровня просто просят клиентов либо оценить, либо объяснить ответ первого уровня.

Примеры вопросов по продажам второго уровня

• Почему правление решило пойти в этом направлении?
• Вы когда-нибудь задумывались об инвестировании в продукт, в котором нет этой функции?
• Могу я спросить, почему вы выбрали именно этого продавца?
• Является ли агрегирование ваших данных таким образом тем, что вы хотели бы делать в будущем?
• Похоже, это очень важно для тебя. Могу я спросить, почему?
• Если бы вы могли изменить одну вещь в обучении ваших конечных пользователей, что бы это было?
• Основываясь на том, что мы обсудили, имеет ли смысл, почему так много компаний выбирают наших консультантов?
• Почему важно решить эту проблему сразу?
• Считаете ли вы, что описанное вами снижение производительности связано с этой проблемой?

Вопросы продаж третьего уровня

Какими бы проницательными ни были вопросы второго уровня, есть еще один уровень, который идет еще глубже. Это самый важный из всех уровней вопросов, потому что он обращается к покупателям на эмоциональном и тактическом уровне. Когда вы будете использовать вопросы третьего уровня, вы обнаружите информацию, которая полностью изменит продажи.

Вопросы третьего уровня задают вопрос «как» и направляют потенциальных клиентов к их доминирующему покупательскому мотиву — эмоциональным причинам, по которым они приобретут ваш продукт или услугу. Двумя популярными мотивами покупки являются надежда на прибыль и страх потери .

Независимо от типа продажи, покупатели часто готовы приобрести продукт или услугу, когда они считают, что это приблизит их к тому, чего они хотят, или отдалит от того, что они боятся потерять. Вот почему вопросы третьего уровня так эффективны: они помогают понять, какую выгоду получат потенциальные клиенты от инвестиций в ваш продукт или услугу.

По мере того, как покупатели будут отвечать на ваши вопросы третьего уровня, вы установите с ними взаимопонимание, и они начнут доверять вам — и не зря. Вопросы третьего уровня показывают, что вы чутки, внимательны и готовы помочь. Это лучшие вопросы, которые нужно задавать, точно так же, как сыр — лучшая часть лазаньи.

Примеры вопросов по продажам третьего уровня

• Если бы мы могли сократить ваши расходы, как мы обсуждали, как это положительно повлияло бы на прибыльность вашей компании?
• Если проблема, которую вы описали, не будет решена, как это повлияет на продажи вашей организации?
• Лично вам это кажется очень важным. Могу я спросить, что это будет означать для вас и вашей команды, если эта проблема не будет решена?
• Если бы ваши конечные пользователи были тщательно обучены и эффективно использовали эту платформу, как это могло бы повысить производительность компании?

Сценарий трех уровней вопросов по продажам

Вот пример, демонстрирующий, как вопросы первого, второго и третьего уровня работают вместе в контексте реального сценария продаж:

Продавец: Насколько эффективно ваше текущее оборудование? [Вопрос первого уровня]

Покупатель: Это старое оборудование и не очень эффективное. На самом деле, мне поручили улучшить это, поэтому любое новое оборудование должно иметь значение в этой области.

Продавец: Если бы вы инвестировали в новое оборудование, которое мы обсуждали, как бы это повлияло на уровень эффективности? [Вопрос второго уровня]

Покупатель: Основываясь на нашем сегодняшнем разговоре, я полагаю, что это должно повысить эффективность примерно на 6%.

Продавец: Как это положительно повлияет на бизнес, если эффективность повысится на 6 процентов? [Вопрос третьего уровня]

Покупатель: Ну… это было бы очень важно. Это увеличило бы нашу прибыльность и помогло бы нам финансировать наши новые инициативы роста.

Задавайте многоуровневые вопросы, чтобы закрыть сделку

Организация вопросов, которые вы задаете потенциальному клиенту, очень похожа на приготовление лазаньи. Вам нужно правильно распределить вопросы, чтобы ваше позиционирование продаж идеально соответствовало их потребностям. Когда вы задаете осмысленные вопросы в правильном порядке, вы можете повлиять на решение вашего потенциального клиента о покупке. Используя модель вопросов первого, второго и третьего уровня, вы лучше поймете своих потенциальных клиентов и заключите более выгодные сделки.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в ноябре 2016 года и обновлен для полноты.