Реактивный и проактивный подход: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Содержание

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни . Тайм-менеджмент. Полный курс

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…

Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.

Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны.

Во Франции все иначе – там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь…»

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает б?льшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис. 1.2).

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис.

1.4).

…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.

Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.

Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».

Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот».

Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизненным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот».

Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них достаточно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены.

Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.

Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие цели – отсутствие плана действий – отсутствие результата – разочарование – заниженная самооценка – потеря желания дальнейшего развития и движения вперед – отсутствие цели»? Да, но выход из него все же есть. Ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить путь к успеху. Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.

Интересный и очень разумный взгляд на технологию достижения цели приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества (далее – ТМ-сообщество) Андрей Панфилов в статье «Отличная технология постоянства активного действия»[4].

Технология ОТПАД

Мой подход к проблеме «движения к цели» сводится к простой формуле, к методике, названной мною немного утрированным, но громким словом «ОТПАД» – отличная технология постоянства активных действий. …Главная идея технологии ОТПАД: при движении к поставленной цели нельзя останавливаться. Вернуться к потерянному ритму гораздо труднее, чем поддерживать его. Остановка, прерывание в движении негативно сказываются на всем процессе, а регулярные замедления и последующие рывки не принесут вам ничего хорошего, если, конечно, вы не преследуете цели специально создать дополнительные трудности для личностного роста.

Для достижения цели необходимо постоянное действие. Пусть чуть-чуть, пусть понемногу, но двигаться вперед без остановки. Шаг за шагом, шаг за шагом, каждый день, непрерывно. Вспомните бегунов на длинные дистанции, как они двигаются? Вы хоть раз видели марафонца, который, быстро пробежав 100–200 метров, останавливается передохнуть, а потом снова бежит? Я не видел, так как спортсмены знают тот закон, о котором я вам рассказываю. Интересное и полезное свойство той загадочной силы, что называют инерцией, заключается в том, что она и помогает сохранять движение, т. е., уж если вы разогнались и стабилизировались, энергозатраты сразу снижаются. Народная мудрость гласит: «Вода камень точит». Это одна из интерпретаций данного метода, известная людям уже давно. Каждая капля, упавшая на камень, не может сделать существенных изменений в нем, ни сдвинуть, ни пробить. Но, капая постоянно в одно и то же место, вода промывает сначала ямку, затем – углубление увеличивается, пока наконец в камне не образуется отверстие.

Теперь вода достигла своей цели, она может течь спокойно, преграда пройдена. Вот так и каждому из нас, глядя вперед на поставленную цель, следует постоянно делать что-то, что хоть на немного приближает к цели, и не останавливаться. Еще пара примеров в развитие все той же основной идеи. Каждый из нас не раз поднимался по лестнице. Как вы это делали? У вас не возникала мысль сразу прыгнуть высоко вверх и, перелетев весь лестничный пролет, оказаться на следующем этаже? Неужели было? Ну и как, получилось? Наиболее удобно подниматься, делая одинаковые по величине и ритму шаги. Кто-то будет идти через ступеньку, кто-то – вставать на каждую, но чем равномернее будет движение, тем проще будет идти. Еще приведу пример. Вспомните, как альпинисты поднимаются на высочайшие вершины. Они двигаются порою очень медленно, по несколько метров в минуту, а иногда и в час, но, продолжая движение, делая шаг за шагом, они приближаются к своей цели и в итоге достигают вершины.

Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Итак, ясная, четко сформулированная цель приносит успех.

Одно из регулярно проводимых в Гарвардском университете США исследований на тему «Процесс становления выпускников учебных заведений в течение длительного временн?го периода» дало следующие результаты.

83 % выпускников не имеют перед собой никаких целевых установок, касающихся карьеры. Их средняя заработная плата берется за основу. С ее помощью проводится сравнение.

14 % выпускников имеют четкую карьерную цель, однако не изложили ее на бумаге. Они зарабатывают в среднем в три раза больше, чем выпускники из первой группы.

3% респондентов поставили перед собой четкую цель, касающуюся их дальнейшей карьеры, и дали ей письменное определение. Они зарабатывают примерно в десять раз больше, чем выпускники, принадлежащие к первой группе.

Гарвардское исследование цели проясняет еще один аспект: письменное изложение привносит ясность в мышление. Тот, кто хранит свои мысли лишь в голове и думает, что это и есть цель, ошибается.

Й. Кноблаух, Х. Велтье. Управление временем

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

решение проблемы загруженности. Блог ManGO! Games

Безусловно, лидерство – многогранно. Все успеть – это даже не самое главное. Важно своевременно принимать верные решения. В процессе часто что-то идет не так, невозможно предусмотреть все с самого начала, но для руководителей это обычная ежедневная работа – разбираться в сложных ситуациях и решать проблемы. Поэтому работать со сложностями руководителям не так трудно, как рядовым сотрудникам. Для руководителей проблемы не являются неожиданностью. Зная, что проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта, они всегда готовы к их решению. В этом помогает проактивное управление – инструмент, призванный сводить «на нет» количество неблагоприятных ситуаций и обеспечивать их успешное разрешение.

Оценка рисков и своевременная реакция – чуть ли не самые сложные составляющие лидерства. Существует много инструментов, помогающих решать такие задачи. К примеру, чтобы взять под контроль неизвестное, проводится деловая оценочная игра, для укрепления духа и освоения руководителями важных навыков организуют бизнес тим билдинги, а для управления рисками внедряют современные методы мониторинга ситуации.

Чем выше уровень овладения проактивным управлением, тем больше у руководителя появляется инструментов для решения возникающих проблем и резервов для развития компании.

Сложности управления проектами

Управление проектами включает в себя планирование, расчет бюджета, управление ресурсами. Но как ни планируй, результат отличается от плана примерно на 60%. Менеджеру приходится модернизировать план практически сразу после принятия. Только так можно избежать несоответствий в конце проекта, управлять процессом и не позволять изменениям негативно воздействовать на работу команды.

Со сложностями можно и нужно бороться разносторонне. Как? К примеру, в такой ситуации чрезвычайно важны управленческие навыки. Рекомендуем пройти тренинг «Вдохновляющее лидерство», чтобы команда стала для вас надежной поддержкой. Лояльность персонала важно формировать и подкреплять комплексом мероприятий для развития корпоративной культуры, а также заниматься развитием коллег, периодически проводя оценку компетентности и подготовку персонала к новым типам задач. Это пример проактивного подхода к управлению. Перечисленные меры помогут обеспечить менеджера надежным тылом и высвободить силы для работы с внешними рисками.

Проактивное управление – это управление рисками путем применения предупредительных мер для снижения количества проблем и оперативного их решения в случае возникновения. Обратный тип управления – реактивное.

Приведем пример. Работник каждый день попадает на работу одним и тем же способом. Он выходит из дома, заводит машину, едет по выбранному маршруту и через 40 минут оказывается в офисе. Перечисленные действия при проактивном и реактивном подходах выполнялись бы по-разному.

Проактивный подход. Прежде чем выехать, сотрудник смотрит прогноз погоды и уточняет степень загруженности дорог. Это помогает избежать пробок, простояв в которых можно подвести коллег или клиентов. Далее уточняет, не перекрыты ли улицы, нет ли по пути ремонта. Уточнив все это, наш вымышленный работник корректирует время и маршрут, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций.

Реактивный подход. При реактивном подходе сотрудник рассчитывает на то, что его изначальный план будет работать идеально и без сбоев. У такого работника больше рисков сорвать срок и не попасть на работу через 40 минут.

Как мы выигрываем с проактивным управлением

Реактивно управлять проектами опасно – это может уронить репутацию компании и порой довести проект до состояния, когда легче начать с самого начала. Проактивное управление обеспечивает нас целым рядом преимуществ:

Возможность устанавливать приоритеты и выполнять важное в первую очередь.
Возможность рассчитать ресурсы и заблаговременно подготовить участников различных мероприятий в рамках проекта.
Возможность корректировать план уже после запуска работ.
Возможность добавлять новые задачи, которые появляются по ходу.
Возможность располагать дополнительным временем, анализировать текущие результаты и качество работ.
Возможность планировать и вести контроль таким образом, чтобы решать возникающие проблемы на этапе их зарождения.
Дополнительное время на укрепление команды.

Почему проактивный – значит успешный

Существует связь между загруженностью и уровнем освоения менеджером проактивного подхода. Чем меньше освоено проактивное управление, тем меньше проектов менеджер может вести одновременно. При увеличении количества проектов до определенного объема эффективный ранее менеджер уже становится неэффективным.

Дело в том, что чем выше уровень освоения проективного менеджмента – тем ниже нагрузка на менеджера. Вот почему один и тот же объем некоторые менеджеры обслуживают без сбоев, а некоторые «не тянут».

Инструменты проактивности

К инструментам проактивности можно отнести все, что позволяет предупредить возможную проблему и справиться с ней быстрее в случае возникновения.

Сюда входят навыки менеджера:

Тайм-менеджмент.
Методы организации.
Прогнозирование.
Экспертиза в своей области.

Не менее важен для проактивного управления состав команды. Команда должна быть лояльна при внесении изменений в правила работы и корректировках плана работы.

Как развивать проактивность

Для развития проактивности важно осознать необходимость в предупреждении непредвиденных ситуаций. Подробный план и организация работы таким образом, чтобы малейшее отклонение было обнаружено, поможет держать ситуацию под пристальным контролем. Управление собственным временем позволит справляться с запланированными задачами в установленный срок и больше успевать. Умение устанавливать приоритеты даст уверенность, что самое основное будет выполнено в срок, а под риском окажутся менее критичные задачи. Управление изменениями не должно забирать много времени и должно обеспечивать полную согласованность в документации.

Эффективность наступает при постоянной проработке навыков, связанных в перечисленными выше процессами. Для этого нужно постоянно учиться – читать книги, посещать тренинги, участвовать в вебинарах.

Полезными будут книги:

«Цель. Процесс непрерывного улучшения», Элияху Голдратт.
«Менеджмент по Суворову. Наука побеждать», Вячеслав Летуновский.
«Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как», Федор Нестеров.
«Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Иан Макдермотт‎ и ‎Джозеф О’Коннор.
«7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», Стивен Кови.

Проактивное управление проблемами

Существует проактивное управление ресурсами, изменениями, продажами и т.д. В каждом случае актуальны свои инструменты, но цель одна – предупредить сбои, эффективно справиться с задачами, выполнить обязательства.

Рассмотрим подробнее процесс проактивного управления проблемами.

Процесс состоит из двух операций:

Анализ тенденций.
Планирование превентивных действий.

Анализ тенденций предполагает наблюдение за инфраструктурой и выявление нетипичных событий. Ему предшествует процесс определения норм. Отклонения анализируются на признаки ошибок и уязвимостей, в связи с которыми планируются предупреждающие меры.

Сбор информации должен проводиться с установленной регулярностью, информация должна быть максимально полной и охватывающей всю инфраструктуру.

Информация должна быть максимально структурирована и легко поддаваться анализу. Чем грамотнее организован мониторинг, тем меньше надобности в профессиональном аналитике. Обычно определить тенденции удается опытным менеджерам, обладающим профессиональной интуицией, которой невозможно научиться.

Планирование предупреждающих мер предполагает действия по устранению найденных отклонений и предупреждению их появления. Всегда будут находиться более и менее критичные отклонения. Меры планируются после определения критичности обнаруженных проблем и применяются по мере решения более важных.

Корректирующие действия требуют ряда операций, включающих инициацию устранения проблемы, тестирование результата, организацию обучения, работы по улучшению действующих процедур.

Проактивный подход к развитию персонала

Внедрение проактивного подхода в разные сферы подобно выше описанной схеме, но имеет свои различия. Начав применять принципы проактивного подхода, можно сделать немало открытий.

Вот пример. Неожиданные выводы ждали руководителей отделов продаж, которые решили быть проактивными. При анализе ситуации оказалось, что они уделяют слишком много своего времени слабым «продажникам», а денег в компанию больше всего приносят сильные менеджеры по продажам. Чтобы получить хоть каплю внимания руководителя смекалистые сильные менеджеры иногда даже изображали из себя слабых специалистов. Но помогать слабым руководителю намного приятнее, тогда как вопросы сильных заставляют много чего переосмыслить.

Выводы привели к решению учить и еще больше укреплять сильных, а на слабых не тратить столько ценного времени руководителя, организовав им поддержку другим образом. Это высвободило у руководителей много времени, которого раньше никогда не хватало для работы с сильными сотрудниками, приносящими основные заказы в компанию.

Проактивная компания

Если применять принципы в масштабах всей структуры, то получим проактивную компанию – которая умеет держать свою деятельность и ее результаты под контролем. Проактивной называют компанию, способную изучать себя и окружающую среду, и меняться для обеспечения опережающей реакции на возможные риски.

Такая компания руководствуется принципами «предусмотреть и предотвратить».

Проактивная компания обычно имеет четкие цели, взвешенную миссию, работающие принципы и гибкую организационную структуру. Проактивное управление предполагает признание и анализ ошибок, их устранение по результатам анализа. В такой компании ценится свобода выбора и способность к самообучению. В ней царит сильный корпоративный дух и развито обучение персонала.

Суть проактивного управления

Суть проактивного подхода – в постоянной оптимизации процессов на основе актуальных данных, что повышает вероятность успеха.

В проактивном управлении используют известное «правило Парето»: 20% скрытых угроз способны вызвать 80% критических ситуаций, наносящих вред компании.

Менеджер обязан держать ситуацию под контролем, что можно перефразировать так: «менеджер обязан быть проактивным».

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Мельников М.А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры. Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность	Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность	Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение	Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность	Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж	Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. — М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. — М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
Bryant J., Thompson S. , Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Проактивный и реактивный подход в тайм-менеджменте.

Бесплатный доступ к реферату Проактивный и реактивный подход в тайм-менеджменте.doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам, а также промокод на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы

и получи доступ ко всей экосистеме Автор24

Введение
Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какието шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». Все вышесказанное обуславливает актуальность работы.
Целью данной работы является изучение проактивного и реактивного подхода в тайм-менеджменте.
В ходе поставленной цели были выделены следующие задачи:
-Проанализировать сущность проактивного и реактивного подхода к жизни;
-Рассмотреть круг забот и круг влияния;
1 ПОНЯТИЕ РЕАКТИВНОГО И ПРОАКТИВНОГО ПОДХОДА К ЖИЗНИ
Мы можем только управлять временем, управляя нашими задачами, планами, сроками, действиями и целями. Цели и ценности составляют основу современного тайм-менеджмента, что отражается в определении «тайм-менеджмент». Чтобы быть успешным в жизни, нужно уметь ставить и достигать цели.
Целью является определение, построение цели, формирование образа желаемого будущего.
Есть два подхода к постановке целей:
• Реактивный подход к жизни — это реагирование на внешние обстоятельства, жизнь типа «как это произошло» и «как это произошло».
• Проактивный подход к жизни — построение по желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем нашу жизнь и осознаем, что несем за нее ответственность.
Следует отметить, что проблема адресности не является уникальной для России или стран бывшего Советского Союза.
Однажды эксперты из Организации времени договорились с французской компанией, работающей на российском рынке, о содержании тренинга по управлению временем. Руководитель отдела обучения, француженка, не могла понять, зачем нужна тема . После долгого разговора она немного подумала, а затем сказала: «Может быть, вы правы. Очевидно, что проблема отсутствия безопасности действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе — там семилетний студент уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь … »
Чтобы определить активность любого человека, подумайте, на что он тратит большую часть своего времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «Круг забот» и «Круг влияния».
2 КРУГ ЗАБОТ И КРУГ ВЛИЯНИЯ
Каждого из нас волнует важный список тем и явлений: здоровье, отношения с семьей и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, военные угрозы и т. д.
Все это можно отделить от процессов и явлений, которые не оказывают особого эмоционального или интеллектуального воздействия на нашу жизнь, и поместить все, что нас волнует, в наш личный «круг интересов».
Если мы проанализируем, что в нем, мы увидим, что можем влиять на некоторые явления, которые в нем происходят, но не на другие. Мы помещаем то, что подходит для личного контроля, во второй круг, который является внутренним по отношению к «кругу проблем» (рис. 1.2).
Степень проактивности зависит от того, на какой из кругов следует ориентироваться больше. Активные люди отдают приоритет «сфере влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их силах изменить, тем самым расширяя свою «сферу влияния» (рис. 1.3).
Напротив, реактивные люди сосредотачивают свои усилия на «цикле беспокойств» — они жалуются на поведение других людей, обстоятельства, которые они не могут изменить, и обвиняют всех в своих неудачах, но не в самих себе. Они постоянно смотрят на себя как жертва, и в их речи регулярно проскакивают предложения: «Я ничего не могу сделать . ..», «Я есть то, что я есть», «Если только …», «Ничто не зависит от меня … «Они излучают негативную энергию, которая наносит вред другим и особенно им самим

Читать «Тайм-менеджмент. Полный курс» — Архангельский Глеб Алексеевич, Лукашенко Марианна Анатольевна, Телегина Татьяна Викторовна, Бехтерев Сергей Владимирович — Страница 3

И наконец, четвертым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь – ответ на вопрос «зачем?».

Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать?

Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания.

Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.

Почему цель так важна для каждого человека?

Ответом на этот вопрос и иллюстрацией того, что цель имеет в нашей жизни первостепенное значение, будет следующая история.

Утром 4 июля 1952 г. над всем калифорнийским побережьем простирался туман. 34-мя километрами западнее, на острове Каталины, в воду вошла 34-летняя женщина, собираясь плыть в сторону Калифорнии. Она решила стать первой женщиной, преодолевшей это расстояние. Ее звали Флоренс Чадвик. Она была уже известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Вода была просто ледяная, а туман – настолько густой, что Флоренс едва могла различить сопровождавшую ее лодку.

Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Сопровождающим приходилось даже стрелять из винтовок, чтобы защитить Флоренс от подплывающих акул. Самой большой проблемой, с которой ей пришлось столкнуться в этом рекордном заплыве, была не усталость, а ледяная вода. 15 часов спустя Флоренс, совершенно окоченевшая от холода, попросила, чтобы ее вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Ее мать и тренер, плывшие в лодке рядом с ней, сказали, что берег уже совсем близко. Они уговаривали Флоренс не сдаваться, но когда пловчиха взглянула в сторону калифорнийского побережья, то не увидела ничего, кроме густого тумана, и снова попросила вытащить ее из воды. Несколькими часами позже, когда Флоренс согрелась, она испытала шок от своей неудачи. Ее вытащили из воды всего в полумиле от калифорнийского побережья!

Один репортер спросил ее: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвик, что помешало вам проплыть эти последние полмили?» «Мне помешал туман, – ответила она. – Если бы только я смогла увидеть землю, я бы справилась. Когда человек уже не может больше плыть и не видит своей цели…»

«Мне помешал туман – если бы только я смогла увидеть землю…» – эта фраза мисс Чадвик стала крылатой. Так как она потеряла из виду свою цель, то сдалась прежде, чем достигла ее. То же самое происходит ежедневно со многими людьми во всевозможных жизненных и профессиональных областях.

Кноблаух Й., Велтье X. Управление временем

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни

Печально, не правда ли?

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

Как Проактивное управление помогает вести несколько проектов в IT

Залог успеха — проактивное управление

Сибирикс

Перевод статьи «Proactive Management capacity»

Вместо предисловия

В современном мире менеджеры по долгу службы ведут несколько проектов одновременно, что приводит к нехватке времени на то, чтобы уделить должное внимание каждому из них. Зачастую в ходе работы над проектом появляются трудности, которые сложно предвидеть на начальных этапах. Держим в уме, что проектов у нас много, и проблемы могут возникнуть на любом из них или на всех сразу. Проактивное управление — именно тот инструмент, способный свести к минимуму процент неблагоприятных ситуаций в ходе работы над всеми проектами и, более того, обеспечить их успех.

Проблема

Управление проектом — сложный процесс, включающий в себя планирование работы персонала, бюджета, необходимых ресурсов и т.д. Как показывает статистика, окончательный результат отличается от первоначально запланированного примерно на 60%. Именно поэтому, как только принят план и произведен запуск работы над проектом, менеджер должен постоянно его модернизировать, чтобы исключить возможные негативные воздействия на работу в целом.

Определение из словаря: проактивность — это заранее предпринимаемые действия, направленные на уменьшение риска возникновения трудностей в будущем.

Пример

Я езжу на работу, согласно определенному плану и расписанию. Я выхожу из дома, завожу машину, выбираю маршрут, еду и через 40 минут приступаю к работе. Если бы я применил один из принципов управления (а их всего два: проактивный и реактивный), то ход событий был бы следующим:

1. Согласно проактивному управлению, мне следует посмотреть прогноз погоды и узнать степень загруженности дорог до выхода из дома (ведь никому не хочется застрять в пробке с утра пораньше). Более того, некоторые улицы могут быть перекрыты (скажем, в связи с каким-нибудь праздником/ шествием/ митингом), а то и вовсе ремонтироваться, что мне тоже нужно учесть при планировании маршрута «дом-работа-дом». Если я узнаю о возможных трудностях заранее, я смогу скорректировать свое время и избежать неблагоприятных ситуаций.

2. Согласно реактивному управлению, мой первоначальный план должен отработать от и до. Даже если я сверну на улицу, на которой идет ремонт, я буду вынужден ждать, потому что к тому времени я уже проеду все возможные пути объезда. Значит, моя цель — быть на работе через 40 минут — не будет достигнута.

Преимущества проактивного управления

Как вы понимаете, применение реактивного управления в рамках ведения проектов не то что нежелательно, а даже вредно и пагубно, поскольку к тому времени, как менеджер осознает наличие проблемы, она уже будет иметь определенное негативное влияние на весь проект и с трудом поддаваться искоренению.

Вот несколько преимуществ проактивного управления:

возможность расставить приоритеты в рамках работы над проектом и выполнять наиболее важные задачи в первую очередь; возможность учесть необходимые ресурсы для проведения будущих мероприятий: зачастую требуется участие людей со стороны, а их ведь и найти надо, и подготовить;
возможность изменять план после запуска работ, в том числе добавлять новые задачи, о появлении которых трудно предположить на первоначальном этапе;
возможность получить дополнительное время для анализа текущей работы и сосредоточиться на ее качестве. Приверженцы реактивного управления, напротив, торопятся исправить возникшие проблемы как можно быстрее (можно сказать, наложить жгут, а не применить реальное решение). Планирование работы надлежащим образом позволяет оперативно и качественно решить проблемы ещё на этапе их зарождения;
менеджер может больше времени уделять налаживанию благоприятных взаимоотношений между членами команды.

Взаимосвязь между проактивностью и успехом

Существует определенная связь между объемом работы, менеджером и его навыками проактивного управления. Как только у менеджера увеличивается количество одновременных проектов, его способность к эффективному управлению резко снижается (следовательно, сокращаются преимущества, описанные выше).

Взаимосвязь между нагрузкой менеджера и его навыками в проактивном управлении:

Чем больше работы у менеджера, тем он менее проактивен.

Однако некоторые менеджеры могут успешно справляться со своей работой даже при наличии некоторых проблем, т. е. проактивные качества оказываются сильнее негативных влияний. Из диаграммы ниже видно, что проактивное управление возникает на пересечении занятости менеджера и его способностью быть проактивным.

Безусловно, менеджеры обладают разным уровнем проактивности, что может привести к разным результатам даже при их одинаковой занятости.

Составляющие проактивности

В первую очередь, это, конечно, навыки менеджера: тайм-менеджмент, владение методами организации, способность предвидеть ход событий и т.д. Более того, если он является экспертом в области, в рамках которой идёт работа над проектом, ему не нужно будет тратить время на консультации специалистов и поиск информации, а сразу принимать решения.

Далее — состав команды. Он наиболее важен, если идет работа над крупным проектом, и участников во всём этом действе достаточно много. Здесь важно, насколько они могут быть лояльны к внесению изменений в ход работы.

Развитие проактивности

Проактивность можно и нужно развивать. Есть много неплохих книжек и семинаров по управлению временем, определению приоритетов и методам эффективной организации работы в целом. Вот, например, чтиво по теме:

«Цель. Процесс непрерывного улучшения»;
«Менеджмент по Суворову. Наука побеждать»;
«Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как»;
«Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем»;
«7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности».

Всем менеджерам рекомендовано к взятию на заметку, дабы быть в курсе трендов.

На рисунке ниже видно, как развитие проактивности позволяет добиться более высоких результатов при сохранении загруженности менеджера.

Главная мысль

Проактивное управление повышает вероятность успеха вашей работы. Существует прямая зависимость между загруженностью менеджера, его способностью эффективно управлять ими и их конечным успехом. Менеджер обязан контролировать все аспекты проектов, чтобы снизить риск возникновения кризисных ситуаций и вовремя взять ситуацию под контроль.

Какой подход лучше для достижения качества

Создание культуры качества зависит от реактивных и проактивных функций, процессов и рабочих процессов в организации. Тем не менее, лучший подход к достижению качества всегда был спорным. В этом посте мы рассмотрим плюсы и минусы как реактивного, так и проактивного подхода к вопросам качества, чтобы определить, какой из них лучше подходит для управления качеством.

Хотя сегодня большинство компаний оснащены передовыми системами управления качеством; все же только некоторые из них стремятся к совершенству, в то время как другие все еще борются за эффективное управление своими проблемами качества. Единственная разница заключается в их подходе — некоторые из них склоняются к проактивному подходу, в то время как другие все еще полагаются на реактивный.

Прежде чем приступать к дальнейшим аргументам, давайте просто подробно разберемся в обоих подходах, которые помогут компаниям достичь качества. Это поможет вам сделать четкий выбор подхода, с которым вы должны продвигать свой бизнес.

Реактивный подход

Реактивный подход решает проблемы сразу после их возникновения или возникновения, без соответствующих договоренностей о том, как, что, когда и кому сообщать. Обладание реактивным подходом не является адекватным планом, желательно не стратегией. Это похоже на проблему, которая возникла на данный момент, и у вас нет другой альтернативы, кроме как справиться с ней.

Упреждающий подход

Упреждающий подход включает планирование на будущее с учетом потенциальных проблем, которые при возникновении могут нарушить порядок процессов в системе. Речь идет о распознавании будущих угроз и предотвращении их с помощью необходимых действий и планирования, чтобы в конечном итоге вы не попали в большую проблему.

Характеристики организаций с реактивным подходом и упреждающим подходом

Хотя это правда, что вы не можете планировать каждую проблему заранее, планирование потенциальных проблем поможет вам сэкономить время, затраты и усилия, которые вы можете потратить на непредвиденное возникновение проблем. Это означает, что проактивность — лучший способ победить в гонке за управление качеством.

Однако это не означает, что проактивность — идеальный способ решения проблем с качеством. Мы должны рассмотреть общие проблемы, с которыми сталкиваются компании, проявляя инициативу.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при использовании упреждающего подхода

Основное внимание уделяется устранению неполадок

Большинство компаний переходят на программное обеспечение для управления качеством нового поколения (QMS), которое обладает широкими возможностями и функциями для создания среды упреждающего подхода. Однако такие решения используются только для устранения неполадок. Причина в нехватке ресурсов и времени, чтобы воспользоваться всеми преимуществами проактивного управления качеством для достижения качества.

Лучшим решением здесь является QMS, которая не только помогает устранять неполадки, но также записывает и документирует действия для дальнейшего использования. Одним из лучших программ является Qualityze eQMS. Он поставляется с бесплатной демо-версией и 1-недельной бесплатной пробной версией. Попробуйте и проверьте это сегодня!

Начало и оповещения

Быть точным и своевременным очень важно, особенно когда речь идет об уведомлении заинтересованных групп о потенциальных проблемах для проактивного управления. Даже если есть задержка в несколько минут, у вас не будет другого выбора, кроме как использовать реактивный подход для того же самого. Это также может привести к нарушениям и задержкам в дальнейших процессах, увеличивая время выхода продукта на рынок.

Вы можете решить проблему своевременности и точности, выбрав программное обеспечение системы управления качеством, которое позволяет заранее планировать оповещения, уведомления и последующие действия, чтобы не пропустить важные сроки.

Сотрудничество и связь между производственными и подготовительными группами

Должна существовать платформа для совместной работы, обеспечивающая более плавное взаимодействие между вашей производственной и подготовительной группами. Оказавшись на одной странице, организации смогут определить риски и потенциальные проблемы до начала производства. Это поможет им иметь более высокий уровень успеха в предотвращении проблем. Но это настоящая борьба с традиционными системами управления процессами и проблемами качества.

Организации должны внедрить систему качества, чтобы их команды могли работать совместно, устраняя пробелы в общении, которые в конечном итоге могут стать пробелами в качестве. Облачное программное обеспечение для управления качеством — лучшее решение для облегчения совместной работы.

Расширенная аналитика

Упреждающее управление основано на эффективных стратегиях, построенных на данных, собранных с помощью аналитики нового поколения. Это помогает организациям оценивать различные ситуации «что, если» и проводить всесторонний анализ для обнаружения возможных аномалий. Отсутствие такой расширенной аналитики затрудняет для организации раннее выявление проблем и их устранение до того, как возникнут более серьезные проблемы.

Для получения полного аналитического отчета вы можете положиться на программное обеспечение для управления аудитом, которое поможет вам проводить подробные аудиты за меньшее время и создавать более подробные отчеты, чтобы отслеживать развивающиеся тенденции и потребности в улучшениях. Действующая система аудита может дать вам больше возможностей для улучшения.

Отслеживание изменений

Наконец, организации сталкиваются с проблемами производительности из-за изменений в схемах использования, функциях приложений, документации, новой технологической инфраструктуре и типе предоставления услуг. Они часто сталкиваются с сопротивлением со стороны собственных сотрудников из-за неправильного планирования, подхода и реализации. Таким образом, управление изменениями является очень важным процессом, к которому нужно подходить осторожно, чтобы иметь успешный упреждающий подход.

Лучший способ избежать проблем, возникающих в связи с изменениями, — внедрить систему управления изменениями, которая упростит для вашей рабочей силы внедрение новых и передовых технологий, документации и т. д. Кроме того, вам следует подумать о системе управления обучением, которая будет помочь вам создать централизованную платформу обучения для сотрудников. Это поможет им быстро и легко освоить новые изменения.

Если организации смогут преодолеть указанные проблемы, они могут рассчитывать на постоянное совершенствование и рост на сегодняшнем конкурентном рынке очень активно.

Почему бы не попробовать объединить проактивный и реактивный подход?

Как уже говорилось выше, мы не можем полностью полагаться на проактивный подход к непредвиденным событиям или ошибкам. Но мы, безусловно, можем оставаться готовыми как с упреждающим, так и с реактивным подходом.

Мы можем реализовать упреждающий подход для предотвращения аномалий. Даже если в какой-то момент мы потерпим неудачу, мы должны максимально использовать реактивный подход, чтобы предотвратить повторение одной и той же проблемы.

Как?

Просто приобретите программное обеспечение для управления CAPA, такое как Qualityze, которое поможет вам предотвратить потенциальные проблемы, отслеживая неблагоприятные события, чтобы ограничить их повторение и добиться качества.

Разница между проактивной и реактивной стратегиями [обновлено в 2022 г.]

Проактивная и реактивная стратегии — это два подхода, которые используют многие фирмы. Оба метода необходимы для долгосрочного успеха компании.

Компании устанавливают эти стратегии в ответ на внутреннюю или внешнюю проблему, которая возникла ранее или возникает сейчас.

Внутренние оценки и точное прогнозирование тенденций необходимы для определения точного состава упреждающих и реактивных стратегий, которые должны использовать организации, а также конкретных действий, которые следует проводить при каждом подходе.

Проактивные и реактивные стратегии

Основное различие между проактивными и реактивными стратегиями заключается в том, что проактивные стратегии обычно оценивают компанию с более объективной точки зрения. В результате они рассматривают самые разные вопросы, включая несчастные случаи, жалобы потребителей, претензии, чрезмерную текучесть кадров, ненужные расходы. Однако это не может быть верно для реактивных стратегий, потому что они представляют собой быстрое реакционное решение, которое вступает в игру после того, как случился кризис.

Упреждающие стратегии предназначены для предвидения потенциальных трудностей, рисков и возможностей. Проактивный подход фокусируется на долгосрочном планировании. Это помогает выявить и избежать потенциальных проблем до того, как они возникнут.

В результате он может предсказывать будущее и достигать лучших результатов. Кроме того, проактивная стратегия часто исследует организацию с более аналитической точки зрения.

Реактивная стратегия относится к решению проблем по мере их возникновения, а не к заблаговременному планированию на долгосрочную перспективу. В некоторых случаях могут возникнуть неожиданные проблемы, как внутренние, так и внешние.

В таких случаях организация должна действовать быстро. И именно в этот момент фирмы часто прибегают к реакционным мерам.

Таблица сравнения между упреждающими и реактивными стратегиями

Параметры сравнения	Проактивные стратегии	Reactive стратегии 3	Reactive стратегии 3	Recacive 3	. опасностей и возможностей.	Стратегии, используемые компаниями для реагирования на непредвиденные события после того, как они уже произошли.
Применимость	Используется для угроз, которые возникнут в будущем.	Относится к происходящим сейчас событиям.
Управление кризисными ситуациями	Сокращает усилия компании по управлению кризисными ситуациями.	Реагирует только после возникновения кризиса.
Цель	Подготовиться к любым потенциальным препятствиям.	Для решения любых незапланированных происшествий.
Период времени	Действует в любой ситуации в будущем.	Эффективен в текущей ситуации.

Что такое проактивные стратегии?

Упреждающий метод разработки стратегии делает упор на долгосрочную подготовку. Эти стратегии построены на прогнозировании опасностей, трудностей и перспектив бизнеса.

Кроме того, эти стратегии помогают обнаруживать и предотвращать возможные проблемы до их возникновения.

Эти методы обычно используют более аналитический подход к организации, принимая во внимание такие элементы, как рыночные условия, жалобы потребителей, несчастные случаи, расточительные затраты, чрезмерная текучесть кадров и претензии.

Фирмы, которые используют упреждающую стратегию, часто лучше способны решать проблемы и справляться с их осложнениями. Они лазерно сфокусированы на своих целях.

Цели распределяются по таким группам, и ход выполнения регулярно проверяется. Эти фирмы оценивают рынки, товары и поведение конкурентов, уделяя особое внимание инновациям.

Они сосредоточены на удовлетворении клиентов и регулярно запрашивают их мнение.

Когда используются упреждающие методы, ресурсы организации, затрачиваемые на «антикризисное управление», сокращаются, что позволяет компании больше сосредоточиться на своей цели.

Проактивная стратегия также обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку организация занимает лидирующие позиции в достижении целей клиентов.

Некоторые преимущества проактивной стратегии включают возможность избежать рисков и проблем, а также упростить решение проблем.

Это также повышает производительность, эффективность и качество конечного продукта. Сотрудники также более удовлетворены, поскольку они наделены полномочиями и верят, что их мнение жизненно важно для успеха компании. Это недорого.

Некоторые недостатки упреждающей стратегии включают то, что она не может предвидеть каждую опасность и то, что планирование проекта заранее требует больше времени.

Что такое реактивные стратегии?

Реактивный подход — это подход, при котором проблемы решаются уже после того, как они произошли. Когда корпорация использует реактивную стратегию, долгосрочное планирование не создается.

Организации время от времени сталкиваются с непредвиденными проблемами, которые могут быть внутренними или внешними по отношению к компании. В таких случаях они должны действовать быстро, чтобы свести к минимуму убытки и ущерб.

Для решения этих проблем организации используют реактивные стратегии на данном этапе.

Реактивная организация не занимается долгосрочным планированием. Однако, столкнувшись с аварийным сценарием, он разрабатывает методы борьбы с ним. Топ-менеджмент — реактивная организация, придерживающаяся авторитарного стиля.

Такие организации не изучают рыночную конкуренцию и конкурирующие товары. Вместо того, чтобы проводить тщательное расследование вопроса, упор делается на действие инстинктов при решении проблем.

Реактивные подходы экономят время и деньги, затрачиваемые на запланированные действия. Однако при использовании реактивной стратегии фирма реагирует постепенно и часто пропускает текущие и инновационные рыночные возможности.

Когда отрасль является конкурентной, рыночная доля компании может упасть, что отрицательно скажется на росте компании.

Сотрудники обладают отличными навыками «тушения пожаров», что является одним из преимуществ реактивных стратегий. Иногда это может сэкономить время, потому что устраняет ненужное планирование.

Из-за отсутствия достаточной подготовки некоторые недостатки реактивной тактики включают невыполнение проектов в установленные сроки и превышение бюджета.

Также нет правильного распределения ресурсов. Это может вызвать панику и беспокойство, если возникнет проблема, которая может поставить под угрозу стабильность бизнеса.

Основные различия между упреждающими и реактивными стратегиями

Упреждающие стратегии связаны с тактикой фирм по прогнозированию рыночных проблем, опасностей и перспектив, тогда как реактивные стратегии относятся к стратегиям организаций по борьбе с неожиданной вспышкой после того, как она произошла.
Проактивная стратегия используется в отношении опасностей, проблем и потенциальных возможностей, которые возникнут в будущем, тогда как реактивная стратегия применима к текущим событиям.
Упреждающий план может уменьшить кризисное планирование и управление компанией. В то время как реактивный подход реагирует только после того, как случился кризис.
Цель проактивной стратегии — подготовиться к любым ожидаемым препятствиям, тогда как реактивной стратегии — справиться с любыми непредвиденными событиями.
С точки зрения времени проактивные методы эффективны при любых обстоятельствах в будущем, тогда как реактивные стратегии эффективны в настоящем.

Вывод

Наиболее важное различие между проактивными и реактивными стратегиями заключается в том, что проактивные стратегии всегда реагируют на ожидаемые трудности, а реактивные стратегии справляются с непредвиденными событиями.

Другими словами, фундаментальное различие между использованием упреждающего плана и реактивной стратегии заключается в уровне подготовки и ответственности.

Упреждающий план может уменьшить работу компании по управлению кризисом, но реактивная стратегия не потребует никаких усилий, пока не произойдет кризис.

Еще одно различие между упреждающими и реактивными тактиками заключается в том, что упреждающие стратегии применяются к опасностям, вызовам и будущим условиям, тогда как реактивные методы применяются к текущей ситуации.

Ссылки

https://link. springer.com/article/10.1007/s10951-007-0021-0
https://www.cabdirect.org/cabdirect/abstract/2015
0716

Поиск для «Спроси любую разницу» в Google. Оцените этот пост!

[Всего: 0]

Один запрос?

Я приложил столько усилий, чтобы написать этот пост в блоге, чтобы он был вам полезен. Это будет очень полезно для меня, если вы подумаете о том, чтобы поделиться им в социальных сетях или со своими друзьями/семьей. ОБМЕН ♥️

Содержание

сообщить об этом объявлении

Разница между проактивной и реактивной стратегиями

стратегия реагирует после того, как произошел инцидент .

Эти два подхода широко используются как в бизнесе, так и в повседневной жизни людей. Хотя упреждающие и реактивные стратегии одинаково важны для выживания бизнеса, между упреждающими и реактивными стратегиями есть четкая разница. По сути, упреждающие стратегии — это стратегии, которые компания использует для прогнозирования возможных проблем и угроз, а реактивные стратегии — это стратегии, которые компания использует для реагирования на непредвиденные события только после того, как они произошли.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Обзор и ключевые отличия
2. Что такое упреждающие стратегии
3. Что такое реактивные стратегии
4. Наглядное сравнение – упреждающие и реактивные стратегии в табличной форме
5. Резюме

Что такое упреждающие стратегии ?

Упреждающие стратегии предназначены для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей. Проактивный подход ориентирован на планирование будущего. Кроме того, это помогает распознавать и предотвращать потенциальные опасности до их появления. Таким образом, он может предсказывать будущее и достигать лучших результатов. Более того, проактивные стратегии часто рассматривают организацию с более аналитической точки зрения. Поэтому они учитывают множество факторов: несчастные случаи, жалобы клиентов, претензии, высокую текучесть кадров и ненужные расходы.

Зачастую предприятия, которые используют проактивный подход, более эффективно решают проблемы и решают проблемы. Ниже приведены некоторые характеристики проактивной организации.

Характеристики проактивной организации

Ориентация на достижение цели – задачи поставлены, а прогресс своевременно анализируется.
Выполнять краткосрочные и долгосрочные планы и иметь отдельный план действий в чрезвычайных ситуациях.
Анализ рынков, поведения конкурентов и продуктов; сосредоточиться на инновационном мышлении.
Получает отзывы и комментарии от всей команды перед принятием решения
Сосредоточьтесь на удовлетворенности клиентов и своевременно оценивайте отзывы клиентов
Работайте в тесном контакте с техническими командами и отделами продаж, чтобы разработать больше возможностей

Однако у проактивных стратегий есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества проактивной стратегии

Позволяет избежать угроз и проблем или упрощает решение проблем
Повышает производительность, эффективность и качество конечного продукта
Больше удовлетворенных сотрудников, поскольку они наделены полномочиями и чувствуют, что их взгляды важны для успеха компании.
Экономичный

Недостатки упреждающей стратегии

Невозможно предвидеть каждую угрозу
Заблаговременное планирование проекта требует больше времени.

Что такое реактивные стратегии?

Реактивная стратегия относится к решению проблем после их возникновения, без планирования на перспективу. В некоторых случаях могут возникнуть неожиданные проблемы, как внутренние, так и внешние. В таких случаях компания должна реагировать быстро. И именно тогда компании обычно используют реактивные стратегии.

Ниже приведены некоторые характеристики реактивной организации.

Характеристики реактивной организации

Организация не планирует будущее и не ставит цели. Тем не менее, в чрезвычайной ситуации они планируют справиться с ситуацией.
Автократический характер высшего руководства
Все проблемы решаются на интуитивном уровне, а не на надлежащем анализе
Стрессовая обстановка на рабочем месте
Не анализировать поведение конкурентов, продукты или рынок

Реактивные стратегии имеют как преимущества, так и недостатки.

Преимущества реактивных стратегий

Сотрудники обладают отличными навыками «пожаротушения».
Иногда это может сэкономить время, поскольку не требует ненужного планирования.

Недостатки реактивных стратегий

Проекты могут не уложиться в установленные сроки и превысить бюджет из-за отсутствия надлежащего планирования
Нет правильного распределения ресурсов
Создание паники и беспокойства в случае возникновения проблемы, которая может представлять угрозу стабильности бизнеса

Применимость упреждающих и реактивных стратегий

Планирование будущего принесет благоприятные результаты для организации во всех аспектах. Если компания будет следовать исключительно реактивному подходу, она будет подвергаться огромному риску. Тем не менее, есть проблемы, которых бизнес не может избежать, особенно проблемы, связанные с внешней средой. В этих обстоятельствах организация должна действовать быстро, и предварительное планирование не работает. Таким образом, бизнес может не только двигаться вперед, используя проактивные стратегии, обе стратегии благоприятны для того, чтобы оставаться в бизнесе.

В чем разница между проактивной и реактивной стратегиями?

Ключевое различие между упреждающими и реактивными стратегиями заключается в том, что упреждающая стратегия всегда реагирует на ожидаемые проблемы, тогда как реактивная стратегия предполагает действия в непредвиденных ситуациях. Другими словами, разница между применением проактивной стратегии и реактивной стратегии в основном заключается в подготовке и подотчетности.

Давайте посмотрим на разницу между проактивной и реактивной стратегиями, взяв пример из области контроля качества. Например, если менеджер по качеству в компании считает, что все соответствует стандарту, пока он или она не получит жалобу, это реактивная стратегия. Если менеджер по качеству проводит окончательную проверку продукции, выборочные проверки и т. д., он мог бы избежать жалобы — это упреждающая стратегия.

Кроме того, проактивная стратегия может уменьшить усилия, которые компания прилагает для управления кризисом, в то время как реактивная стратегия не потребует никаких усилий, пока не случится кризис. Кроме того, еще одно различие между упреждающими и реактивными стратегиями заключается в том, что упреждающие стратегии применимы к ожидаемым угрозам, вызовам и будущим условиям, а реактивные стратегии применимы к текущей ситуации.

Однако могут быть определенные случаи, когда ожидаемые проблемы, тенденции и прогнозы могут быть неверными. Поэтому проактивные стратегии не всегда будут успешными. Однако реактивные стратегии избегают этой ситуации, поскольку они имеют дело только с текущими проблемами или угрозами.

Резюме – упреждающая и реактивная

Основное различие между упреждающей и реактивной стратегией заключается в том, что упреждающая стратегия используется для будущего, а реактивная стратегия используется для текущего контекста. В упреждающей стратегии вы предвидите проблему и находите способы ее смягчения. Однако в реактивной стратегии все наоборот — вы сразу сталкиваетесь с проблемой. Более того, предприятия, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно более эффективно справляются с трудностями. Упреждающие стратегии лучше, потому что они дают компании, использующей стратегию, свободу принимать собственные решения, а не реагировать по необходимости на ситуацию, которая уже может выйти из-под контроля.

Изображение предоставлено:

1. «2767856» (CC0) через Pixabay
2. «Бизнес-конфликт» через (CC0) PublicDomainPictures.net

Проактивная и реактивная бизнес-стратегия

Ведение бизнеса — это всегда вызов. Но он перестает быть угрожающим, если под рукой есть эффективная бизнес-стратегия. Это обязательный элемент, отсутствие которого может гарантировать хаотичное движение вместо стабильности или роста.

Как стать эффективным в стратегическом планировании? Что такое реактивная бизнес-стратегия и почему она противоположна проактивной и менее эффективной? В чем разница между проактивным и реактивным? Какие преимущества проактивная бизнес-стратегия может гарантировать вашему бизнесу? Прочтите эту статью, если хотите составить четкое представление по этому вопросу и получить проверенные примеры.

Стратегия реагирования: особенности и преимущества усилия по тревоге

Стратегии реагирования на непредвиденные события направлены на обеспечение реагирования на неожиданные изменения или события без каких-либо дополнительных инициатив и реализацию стратегических планов устойчивого роста. Реактивная стратегия ориентирована на контроль над существующей политикой и определяет изменение курса только в случае кризисного события. Это краткое определение реактивного подхода.

Реактивная стратегия иногда полезна, но она никогда не должна быть доминирующей для компании. Если это происходит, бизнес жертвует своим будущим и ростом, чтобы обеспечить контроль над текущим положением вещей. В то же время этот тип стратегии делает компанию очень уязвимой. Поведение компании определяется внешними силами, которые она не может контролировать — конкуренция, правительство, глобальный кризис и т. д.

Основная цель любой реактивной бизнес-стратегии — вернуться, по крайней мере, к тому же положению вещей и порядку работы, которые существовали до проблемного события. Для этого могут потребоваться конкретные действия, например, снижение нагрузки, закрытие определенных направлений деятельности, перенаправление затрат с одних статей на другие, поиск кредитов и внешнего финансирования — все это широко распространенные меры в данном случае. Есть также определенные красные флажки, которые означают, что вам уже пора задуматься о разработке и применении реактивной стратегии.

Сигналы опасности для начала реализации реактивной стратегии

Существует ряд случаев реактивных изменений, когда бизнесу необходимо задуматься о применении реактивной бизнес-стратегии:

Неожиданные события — это может быть все, что влияет на местную среду ( поломки техники, аварии, стихийные бедствия и тому подобное, вышедшие из-под контроля) и имеющие глобальный характер (пандемии, мировые экономические кризисы и тому подобные события, затрагивающие неограниченную территорию).
Рыночные сдвиги — любые рыночные изменения, влияющие на компанию, должны быть своевременно устранены. В противном случае возможны существенные потери, в том числе рыночные позиции.
Потребность в периодическом процветании — реактивная бизнес-стратегия также может быть работоспособной, когда компании необходимо обеспечить рост бизнеса в течение короткого периода времени.

Предыстория реактивной стратегии

Какие вопросы необходимо учитывать при разработке действительно эффективной реактивной стратегии? Все примеры реактивной стратегии всегда касаются общих вопросов, направленных на рассмотрение именно внутренней ситуации:

Каковы причины сложившейся ситуации?
Какие вопросы повлияли на ситуацию?
Кто был вовлечен?
Какие ресурсы (материальные, технические, человеческие) необходимы для восстановления ситуации?
Сколько примерно времени это займет?

Уточнение этих моментов позволяет сделать шаги вперед для решения проблем. Есть хороший инструмент, который поможет составить четкую картину в случае реактивной стратегии. Создайте ментальную карту, используя специализированное программное обеспечение, даже с открытым исходным кодом. Этот подход может облегчить организацию идей, информации и связей между различными точками. Необходимо составить четкое представление о бизнесе в будущем и эффективной стратегии для него.

Рабочие реактивные стратегии

Реактивные стратегии подразделяются на три основных типа. Это связано с тем, что реактивные стратегии обычно направлены на решение общих проблем и тенденций, с которыми может столкнуться бизнес:

Экстренная стратегия — план, разработанный для быстрого реагирования на последствия немедленного и неожиданного кризиса. Этот план обеспечивает состояние выживания компании. План обычно реализуется сразу после возникновения проблемы и реализуется до тех пор, пока кризисное событие полностью не пройдет. Например, реактивная стратегия может быстро устранять возможные ошибки НИОКР. Это может быть обеспечено за счет пересмотра применяемых технических решений, вызывающих проблемы, и за счет добавления дополнительных технических средств для поддержки операционных процессов.
Стратегия проталкивания – стратегия, которая часто носит агрессивный характер, поскольку направлена на прямое и активное взаимодействие с существующими компаниями. Этот тип реактивной стратегии быстро применяется и вытесняет конкурентов с рынка. Обычно это делается путем демпинга – снижения цен целевой компании по сравнению с конкурентами.
Стратегия вытягивания — этот тип стратегии имеет некоторые признаки проактивности. Он ориентирован на удовлетворение потребностей и предпочтений, которые будут меняться. Эта стратегия связана с проведением обширных исследований. Эта стратегия направлена на повышение качества продукции или услуг.

Подводные камни и последствия реактивной стратегии, о которых следует знать

Применение реактивной стратегии может быть полезным в чрезвычайных ситуациях, но не в качестве обычного хода дел. Почему? Это делает невозможными любые долгосрочные изменения в бизнес-среде, сохраняя при этом чрезмерную сосредоточенность на краткосрочных целях. Также может быть легко пропустить определенные рынки или исследовать их немного (или много) бессистемно. Когда применяется этот тип стратегии, процесс принятия решений более фрагментирован.

Конкурентное поведение также сильно страдает при выборе этого типа стратегии. Если компании удается только выживать, получение каких-либо конкурентных преимуществ становится затруднительным или почти невозможным. Любая корпорация и предприятие реактивного маркетинга всегда имеют более высокий риск провала. Таким образом, эти скрытые подводные камни могут стать причиной стагнации бизнеса. Даже если он столкнулся с некоторыми серьезными последствиями, побуждающими к применению реактивных бизнес-стратегий, все равно необходимо перейти к гораздо более выгодным подходам к ведению бизнеса.

Проактивная стратегия: повышение уровня бизнеса

Четкого определения проактивной стратегии не существует, поскольку ее концепция предусматривает неограниченное количество возможностей и решений. Вкратце, проактивная стратегия — это подход, который направлен на разрешение возможных ситуаций в будущем и использование некоторых возможностей в полной мере. Расходование разумного количества ресурсов для достижения бизнес-целей — еще одна характеристика этого типа стратегии.

Следует отметить, что бизнес, который концентрирует свои усилия на проактивных стратегиях, более эффективен, чем бизнес, ориентированный на реактивные. Это может быть хорошим ответом на вопрос «лучше быть проактивным или реактивным?»

Инициативные компании думают о перспективе развития внутри своей компании и вне рынка. Быть проактивной компанией означает быть ориентированным на рост. В то время как реактивные компании обычно сосредоточены на решении текущих вопросов почти все время, у них очень часто нет времени на разработку планов роста.

Однако, справедливости ради, иногда реактивные стратегии могут применяться и в работе проактивных компаний. Все компании периодически сталкиваются с непредсказуемыми ситуациями. То же самое происходит и с реактивными компаниями — иногда они могут разрабатывать проактивные стратегии роста. Но, когда мы условно называем некоторые компании «проактивными» или «реактивными», мы говорим о преобладающем типе поведения и отношении к своему росту. А если компания постоянно разрабатывает и применяет реактивные стратегии, то она либо плохо спланировала заранее, либо работает в условиях кризиса.

Активность всегда требует тщательной и всесторонней подготовки. Этот подход направлен на выявление и оперативное устранение проблем, которые могут возникнуть. Он также ориентирован на выявление тенденций и «поймать волну». Даже если проактивный подход связан с инновациями и более целенаправленными усилиями, он также связан с контролем качества — является ли конечный результат применения стратегии именно таким, как он ожидалось, что он будет первым.

Узнайте о преимуществах мобильных приложений для бизнеса и их использовании, чтобы оставаться конкурентоспособными в эпоху цифровых технологий.

Модели проактивных бизнес-стратегий

Если вам нужны проактивные бизнес-стратегии, которые легко применять, есть хорошие примеры:

Работа с одними и теми же продуктами/услугами, но через разные каналы – если Имейте магазины, в том числе небольшие, легко продавать свою продукцию и через онлайн-каналы. Вместо того, чтобы вкладывать средства в аренду дополнительных торговых площадей под магазины, вы легко внедрите дополнительные технические средства для своего бизнеса и наладите онлайн-продажи. Можно даже сделать так, чтобы клиентский опыт был потрясающим. Например, если у вас есть магазин, существуют технологии на основе искусственного интеллекта, которые позволяют сопоставлять видео с внешностью покупателя и одеждой или косметикой, доступной в магазине. Таким образом, будет легко сказать, подойдет ли та или иная вещь покупателю и сэкономит его время, вместо посещения магазина. То же самое и с услугами — подумайте, как вы можете адаптировать свои варианты услуг для их продажи в Интернете. Таким образом, вы можете охватить большее количество клиентов.
Работа с одной инфраструктурой, но с разными продуктами — это активная бизнес-стратегия, которая чутко реагирует на изменения рынка. При определенных условиях некоторые товары могут стать менее популярными. Но спросом могут стать и другие товары. Если это возможно сделать с минимальными затратами, то стоит использовать ту же инфраструктуру для производства востребованной продукции. Например, в начале пандемии COVID производители парфюмерии понесли убытки. Но те, кому удалось использовать свои мощности для производства дезинфицирующих средств, даже выиграли больше в трудные времена.
Работа с одними и теми же продуктами, но с другой инфраструктурой – проактивным компаниям часто необходимо увеличить объемы поставок своих продуктов или услуг, но существующая инфраструктура может иметь для этого ограниченные возможности. Нет необходимости отказываться от бизнес-планов и целей. Это может быть непросто, но вполне возможно привлечь внешних партнеров, которые могут предоставить оборудование. Кроме того, почти всегда есть компании, которые прекращают свою деятельность. Это может быть хорошим решением для поиска таких компаний и покупки их активов для расширения собственной бизнес-инфраструктуры.

Стать проактивным: основные пункты для покрытия

Разработка и реализация проактивной бизнес-стратегии требует прохождения нескольких взаимосвязанных этапов. Эти пункты во многом определят будущие результаты бизнес-планирования:

Определение основных ценностей вашего бизнеса. Чтобы осветить этот момент, подумайте о аспектах, которые вы лично цените, и о вещах, которые ожидает увидеть ваша целевая аудитория. Где-то посередине будут правильные решения, выгодные для обеих сторон. Вы увидите решения (продукты), которые будут не только приятно производить, но и пользоваться спросом у потребителей. Эти основные ценности обеспечат свободу самовыражения в бизнесе и привлекут таких же сотрудников и клиентов. Устранение обстоятельств для возможных препятствий автоматически поможет перенаправить усилия на развитие и рост. Какие примеры ценностей хороши для бизнеса и привлекательны для клиентов? Этими ценностями являются инновационность, гуманизм, сохранение окружающей среды и др.
Обращаем внимание на аналитику данных. Точная и полная информация имеет решающее значение для ведения бизнеса. Если вы хотите сформировать работающую проактивную бизнес-стратегию, точно оцените текущее положение вещей. Какая информация имеет значение в данный момент? Принимать во внимание потребности и предпочтения клиентов, основные проблемные области, информацию о конкурентах, правилах, тенденциях развития и другую информацию, которая может быть ценной время от времени (например, время ответа на запросы клиентов). Выявление некоторых тенденций и закономерностей облегчит разработку эффективной проактивной стратегии. Важным моментом при работе с этими данными является организация их эффективной обработки, хранения, анализа и использования. Вам нужно будет отслеживать прогресс и, возможно, обнаружить места, где у вас возникли проблемы.
Обеспечение открытого общения. Построение любой действительно эффективной стратегии невозможно без эффективных коммуникаций как внутри компании, так и за ее пределами. Любой бизнес более или менее ориентирован на человека. Итак, бизнесмену настоятельно необходимо определить основные проблемы сотрудников и клиентов. Будьте открыты для обратной связи и новых идей. Часто оказывается, что нет необходимости вкладывать огромные средства в исследования или изобретать что-то новое. Рабочие решения могут лежать на поверхности, и ваши сотрудники могут легко донести их до вас. Таким образом, легко обнаружить так называемые скрытые ресурсы компании. Какие инструменты могут помочь вам в этом курсе, кроме внимательности и проявления интереса? Создавайте анкеты, используйте электронную почту и аккаунты в социальных сетях. Здесь есть важный момент. Начните со своих сотрудников в первую очередь. Где хитрость? Нет необходимости специально обучать ваших сотрудников специальному общению с клиентами. Если вы общаетесь таким образом со своими сотрудниками во время опросов, а затем и в повседневной жизни, они начинают автоматически ретранслировать такое же отношение к вашим клиентам. Позаботьтесь о своем «внутреннем клиенте», прежде чем переходить к клиентам извне. Это самый простой и короткий способ получить открытое общение и много полезной информации взамен.
Расширение границ рынка. Подумайте, как ваш опыт может быть адаптирован для решения внутренних проблем, которые могут возникнуть у клиента. Это действительно активное усилие, которое может добавить вам дополнительные бонусы. Клиентам не нужно тратить время и ресурсы на решение какой-то части своих проблем. Вы можете сделать это с проверенными подходами и за меньшие деньги. Например, если вы являетесь дистрибьютором некоторых товаров, подумайте о том, как ваш опыт управления потоками товаров может быть использован для лучшего управления ассортиментом, который может быть у ваших клиентов. Исследуйте новые и скрытые потребности ваших клиентов, и вы удовлетворяете эти потребности, адаптируя свой опыт к их внутренним проблемам. Это легкий и полезный путь. И это всегда очень ценится.
Составление карты процесса — создание подробной карты всех бизнес-процессов в компании, как операционных, так и административных. Основные аспекты, которые необходимо принимать во внимание, — это потоки информации, определение ответственных за конкретные сегменты работы, охват процесса утверждения, зависимости и другие связанные с этим вопросы. В этот момент ментальные карты снова могут сослужить вам хорошую службу. Это диаграммы со всеми соответствующими элементами. Их можно легко создать для удобства просмотра и отображения всех связей между элементами. Наличие этой карты под рукой может облегчить мозговой штурм и рассмотрение определенных вопросов с разных сторон.
Учимся решать проблемы по мере их поступления. Развивайте этот навык с самого начала реализации вашей проактивной бизнес-стратегии. Будьте гибкими и оперативными в решении новых вопросов. Не беритесь за дело, надолго теряясь среди бесконечных переговоров и размышлений. Избегайте этого любой ценой! Всегда формируйте четкое представление о том, как выглядит проблема и какие действия необходимо предпринять для ее решения. Применяйте такие действия как можно скорее после появления проблемы. Это особенно важно при решении определенных вопросов, на которые ссылаются клиенты.

Проактивная стратегия — это план, который вы можете максимально адаптировать к своим потребностям и бизнес-амбициям. В этом курсе вы ограничены только своим воображением. Но, даже среди разнообразия всех представленных опций, есть хорошие вещи, которыми нельзя пренебрегать ни при каких обстоятельствах:

Постановка четких целей. Разработка упреждающих стратегий и эффективная работа по их реализации невозможна без четких и измеримых целей. В идеале стратегии проактивного управления спросом не включают в себя цели, которые невозможно измерить, например, улучшение присутствия компании на рынке. На самом деле можно измерить практически любой параметр работы компании. Например, если компания хочет занять более выгодное положение на рынке, она должна подумать о том, как увеличить количество клиентов и продаж, снизить издержки, развить конкурентные преимущества и т. д. К этим параметрам всегда приписываются конкретные цифры. Принятие реалистичных индикаторов для решения проблемы также важно. Всегда лучше оценить показатели предыдущего периода и выбрать варианты, которые могут хорошо пригодиться в будущем, например, увеличение еще на 10%. Определение основных тенденций, на которые компания хочет обратить внимание, также является важным моментом. Есть ли какие-то тренды, которые может создать ваша компания, например, в сфере услуг? На данный момент есть простой вопрос. Как изменится ваша отрасль в ближайшем будущем? Подхватите эту тенденцию или даже создайте новую. Почему бы и нет?
Упор на обслуживание, а не на продукт. Распространено мнение, что компании, вероятно, необходимо вкладывать максимальное количество ресурсов в продукт, который у нее есть (в его исследования, тестирование, продвижение и т. д.). Качество продукта важно без сомнения. Но гораздо больше результатов получают компании, которые имеют качественный продукт, но больше инвестируют в обслуживание клиентов. Экономика впечатлений всегда работает, и клиенты скорее запомнят то внимательное отношение и эмоции, которые не может дать ни один другой бренд. Другой пример сервис-ориентированного подхода — работать до тех пор, пока проблема клиента не будет решена (это момент, который запомнят и расскажут).
Добавление доверия к взаимодействию. Это важный элемент для долгосрочного и комфортного планирования. При этом, конечно, должна существовать четкая политика. Одно из важнейших правил такой политики — больше доверия и меньше контроля. Это создает комфортную атмосферу для работы и увеличивает шансы организации быть более продуктивной. Почему это важно? Например, если руководитель устанавливает устройства управления камерами на компьютерах сотрудников, то, конечно, лучше сменить, например, такого руководителя. Сотрудники должны знать о конкретном сроке, до которого они должны завершить работу, а остальная часть процесса должна быть оставлена после них. Это правильный подход для активных деловых усилий и хороших результатов. Строгий тайм-менеджмент помогает реализовывать упреждающие планы или, по крайней мере, не нарушать их. Ответственность вместо контроля способствует созданию комфортной рабочей среды, основанной на доверии.
Редизайн внутренних процессов. Это должно быть сделано с упором на то, чтобы сделать эти процессы более эффективными, например, за счет устранения бумажной работы. Цифровизация может снизить зависимость от определенных методологий и рабочих процедур. Это помогает организовать процессы более экономично. Применение другого программного обеспечения для удаленной совместной работы и общения — еще один подход, который может обеспечить лучшие результаты. Цифровые экосистемы — хорошие решения для более сложных бизнес-кейсов с амбициозными целями и планами. Технологии искусственного интеллекта подходят для применения для повышения производительности во многих аспектах, таких как следующие наиболее распространенные: Легко заметить, сколько компаний применяют искусственный интеллект. Этот аспект постепенно становится обязательным в наши дни. Почему так? Это не только облегчает жизнь обычным компаниям, но и обеспечивает более высокие доходы. Согласно результатам опроса McKinsey, более 60% компаний, внедривших системы ИИ, взамен увеличили свои доходы. Таким образом, в настоящее время ИИ является приоритетом № 1 в применении активных деловых усилий среди компаний по всему миру.
Решение проблем с безопасностью. Предотвратите кибератаки и возможные негативные последствия нарушенных планов. В этом курсе важно использовать менеджеры паролей и инструменты VPN. В более сложных случаях, таких как работа с личной или конфиденциальной информацией, требуется шифрование (в том числе с использованием зашифрованных электронных писем), резервные копии и другие расширенные меры ИТ-безопасности. В некоторых случаях правильное решение проблем безопасности также может стать частью вашей стратегии обслуживания клиентов. Это еще один пример активных действий.

Ведение бизнеса, конечно, не является чем-то постоянным. Это почти всегда проблема, которую нужно решать хорошо. И проактивные, и реактивные примеры стратегий одинаково важны для операционных процессов. Реактивные стратегии более эффективны в непредсказуемых ситуациях. Но количество случаев применения реактивных стратегий должно быть максимально ограничено. Реактивный, а не проактивный — даже самая лучшая реактивная стратегия не может обеспечить устойчивый рост и успех, как ожидается в случае с проактивной стратегией. Тем не менее, всегда можно переключиться с реактивной стратегии на проактивную. Это, безусловно, приведет к более высоким результатам для компании.

Сосредоточение внимания на проактивных стратегиях должно стать основной целью компании, которая хочет расти и привлекать средства. Проактивные стратегии более интересны и имеют дело с будущими перспективами. В битве проактивных и реактивных сценариев всегда побеждают первые.

При правильной разработке упреждающие стратегии стимулируют трансформацию и рост бизнеса. Чтобы их обеспечить, установите четкие планы, разработайте и наладьте правильную коммуникацию с сотрудниками и клиентами. И не бойтесь перепроектировать внутренние процессы с помощью цифровых инструментов и инновационных технологий. Будьте открыты для новых подходов и идей – Jelvix может легко в этом помочь. Креативное мышление и технологии работают, а также упреждающие бизнес-стратегии, которые, в свою очередь, приносят множество довольных клиентов и прибыль. Что может быть лучше проактивного?

Астон Роудс — опытный создатель контента и эксперт по маркетингу в JatApp. Уже более 5 лет она помогает авторам улучшать свои блоги и превращать это хобби в бизнес. Ей нравится делиться своим опытом с единомышленниками и писать о разработке программного обеспечения, цифровом маркетинге, бизнесе, карьере и многом другом.

Нужна квалифицированная команда?

Откройте новые возможности для бизнеса с первоклассной командой разработчиков.

Связаться Связаться

Упреждающие стратегии и реактивные стратегии – определения, пояснения, различия

Упреждающие и реактивные стратегии – это две стратегии, широко используемые различными организациями. Обе эти стратегии необходимы для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе. Упреждающие стратегии — это, по сути, те стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования будущих требований или потенциальных проблем и угроз компании, а также для принятия мер для удовлетворения этих потребностей и угроз до того, как они действительно возникнут. С другой стороны, реактивные стратегии — это те, которые компании используют в качестве реакции на непредвиденное событие после того, как оно произошло. Компании разрабатывают эти стратегии, чтобы реагировать на внутреннюю или внешнюю ситуацию, которая уже произошла или происходит в данный момент. Чтобы определить точное сочетание проактивных и реактивных стратегий, которые должны использоваться компаниями, необходимы внутренние проверки и точная оценка тенденций, а также конкретные действия, которые следует предпринять в рамках каждого вида стратегии.

Проактивная и реактивная стратегии будут далее обсуждаться в этой статье, а также объясняться различия между ними.

Определения и пояснения

Упреждающие стратегии

Упреждающий подход к разработке стратегий сосредоточен на планировании на будущее. В основе этих стратегий лежит предвидение угроз, вызовов и возможностей в бизнес-среде. Кроме того, эти стратегии помогают выявлять и избегать возможных опасностей до того, как они действительно возникнут. Таким образом, проактивные стратегии помогают прогнозировать будущее и, таким образом, достигать лучших результатов. Кроме того, эти стратегии часто рассматривают организацию более аналитически, принимая во внимание различные факторы, такие как состояние рынка, жалобы клиентов, несчастные случаи, ненужные расходы, высокая текучесть кадров и претензии.

Часто наблюдается, что предприятия, использующие проактивный подход, более эффективно решают проблемы и решают проблемы. Те организации, которые применяют упреждающий подход, ориентированы на достижение цели. В таких организациях ставятся цели и время от времени анализируется прогресс. Эти организации оценивают рынки, продукты и поведение конкурентов и концентрируются на инновациях. Они концентрируются на удовлетворенности клиентов и регулярно получают отзывы от клиентов.

При использовании проактивных стратегий ресурсы, которые компания тратит на «антикризисное управление», уменьшаются, что позволяет компании больше сосредоточиться на своей миссии. Проактивный подход также обеспечивает конкурентное преимущество, поскольку компания позиционируется как лидер в выполнении требований клиентов. Однако, когда слишком много внимания уделяется упреждающим стратегиям, когда ожидаемые тенденции не прогнозируются правильно или когда ожидаемые события не происходят, ресурсы компании, потраченные на такое планирование, будут потрачены впустую. Именно здесь в игру вступают реактивные стратегии, как объясняется далее.

Реактивная стратегия

Реактивная стратегия — это стратегия, в которой проблемы решаются после того, как они возникли. Когда организация принимает реактивный подход, она не планирует на долгосрочную перспективу. Иногда организации сталкиваются с непредвиденными проблемами, которые могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. В таких ситуациях компаниям необходимо быстро реагировать, чтобы свести к минимуму убытки и ущерб. Это когда реактивные стратегии используются организациями.

Реактивная организация не формулирует планы на будущее. Однако, когда он сталкивается с чрезвычайной ситуацией, он разрабатывает планы по ее преодолению. В реактивной организации высший менеджмент использует автократический подход. Такие организации анализируют не конкуренцию на рынке, а продукцию конкурента. Скорее, основное внимание уделяется следованию инстинктивным чувствам при решении проблем, а не всестороннему анализу ситуации.

Реактивные стратегии уменьшают ненужные усилия и ресурсы, затрачиваемые на планирование действий. Однако, когда принимается реактивный подход, организация демонстрирует медленную реакцию и часто упускает новые и появляющиеся возможности на рынке. Когда отрасль является конкурентоспособной, это может уменьшить долю компании на рынке, а также негативно повлиять на рост компании.

Разница между проактивными стратегиями и реактивными стратегиями

Основное различие между проактивными стратегиями и реактивными стратегиями приведено ниже:

1. Значение

Упреждающие стратегии — это стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей на рынке, а реактивные стратегии — это стратегии, которые используются компаниями для решения непредвиденных ситуаций после того, как они произошли.

2. Назначение

Целью проактивной стратегии является реагирование на ожидаемые проблемы, тогда как реактивная стратегия помогает справляться с непредвиденными событиями.

3. Применимость

Упреждающие стратегии применимы к угрозам, возможностям и вызовам, которые компания ожидает иметь место в будущем. С другой стороны, реактивные стратегии применимы к проблемам, возникающим в настоящем.

4. Антикризисное управление

Проактивные стратегии уменьшают усилия, предпринимаемые компанией для «антикризисного управления», в то время как реактивные организации реагируют только после возникновения кризиса.

Упреждающие стратегии и реактивные стратегии – табличное сравнение

Табличное сравнение проактивных стратегий и реактивных стратегий приведено ниже:

Проактивные стратегии

против

Реактивные стратегии

Значение

Стратегии, используемые для прогнозирования будущих событий на рынке

Стратегии, используемые для работы с событиями после того, как они произошли

Назначение

Ответ на ожидаемые вызовы

Работа с непредвиденными событиями

Применимость

Используется при угрозах, возможностях и вызовах, которые ожидаются в будущем

Применимо к событиям, происходящим в настоящее время

Антикризисное управление

Снижение усилий по управлению кризисными ситуациями

Реакция после кризиса

Заключение – проактивные стратегии против реактивных стратегий

Проактивная стратегия отличается от реактивной стратегии главным образом тем, что проактивная стратегия используется для будущего, тогда как реактивная стратегия используется для событий, происходящих в настоящем. Компании, принявшие проактивный подход, предвосхищают проблему и ищут пути ее решения. Однако в реактивной стратегии происходит обратное. Компании сталкиваются с проблемой в этот самый момент. Компании, делающие упор на проактивную стратегию, обычно более эффективно справляются с трудностями. Такие стратегии позволяют компаниям формулировать свои собственные решения вместо того, чтобы реагировать по необходимости в обстоятельствах, которые, вероятно, не находятся под их контролем.

Тем не менее, иногда компании сталкиваются с проблемами, особенно во внешней среде, которых они не могут избежать. В таких ситуациях требуется быстрое реагирование, а упреждающее планирование бесполезно. Следовательно, необходимы реактивные стратегии наряду с упреждающими стратегиями, чтобы смягчить проблемы и сохранить успех.

Упреждающие ИТ и реактивные ИТ

Не все ИТ одинаковы. Большинство ИТ-фирм действуют реактивно, то есть они реагируют на ваши запросы в службу поддержки и поддерживают ИТ вашего бизнеса на плаву, не имея четкого представления о будущем. Это вызывает удручающе долгое время ожидания поддержки и бесконечную череду проблем с ИТ.

В Thriveon мы подходим к ИТ по-другому. Мы сотрудничаем с вашей бизнес-стратегией, чтобы технологии, в которые вы инвестируете, работали на вас. Мы устраняем необходимость в чрезмерных запросах в службу поддержки в первую очередь. Мы считаем, что нулевое время отклика — это наилучшее время отклика, и способ добиться этого — полностью устранить раздражающие ИТ-проблемы. В этом заключается отличие проактивно управляемых ИТ.

Давайте рассмотрим, что такое ИТ-стратегия и чем отличаются реактивный и проактивный подходы.

Определите свою стратегию упреждающего управления ИТ

Что такое ИТ-стратегия? ИТ-стратегия — это схема, по которой можно направлять решения в отношении технологий таким образом, чтобы в конечном итоге помочь вашей компании добиться успеха.

На первый взгляд это может показаться всего лишь дорожной картой ИТ-инициатив и бюджетов, рассчитанных на ближайшие 1-3 года. Что еще более важно, ИТ-стратегия — это комплексный план, интегрированный с вашим бизнес-планом, который описывает, как вы будете использовать технологии для достижения своих бизнес-целей.

Рассматривайте стратегические ИТ как актив с известной рентабельностью инвестиций. Чтобы получить максимальную отдачу от своего бизнеса, используйте упреждающий подход к планированию ИТ. Давайте подробнее рассмотрим, что это влечет за собой.

Различия между проактивной ИТ-стратегией и реактивной ИТ-стратегией

Реактивная стратегия рассматривает ИТ как расходы с минимальной отдачей. В результате расходы контролируются и контролируются финансами. Вы заменяете программное и аппаратное обеспечение по расписанию обновления или после сбоя. Ваша внутренняя или аутсорсинговая ИТ-группа поддерживает технологию в рабочем состоянии, не заботясь о том, как это повлияет на работу.

Если у вашей ИТ-команды нет времени или навыков, чтобы помочь вашему бизнесу, бремя поиска новых технологий для своего подразделения ложится на каждого руководителя отдела. Хотя их выбор может работать на них, они часто не являются правильным изменением для компании в целом. Конечным результатом является то, что для поддержания вашей технологии в рабочем состоянии требуется больше времени и денег, чем нужно. Внутренние группы требуют больше людей, а внешние группы перегружены. Отзывчивость страдает.

В проактивной стратегии , ИТ — это то, во что вы инвестируете, и часто за этим наблюдает исполнительная команда, которая следит за тем, чтобы использование ваших технологий соответствовало миссии и видению вашей компании. Эта ценность для бизнеса помогает вашим операциям работать более эффективно и позволяет командам делать больше с меньшими затратами.

Проактивный подход означает, что вы вносите изменения в программное и аппаратное обеспечение, исходя из того, сколько часов времени они могут сэкономить вам каждый месяц. Вы по-прежнему сосредоточены на правильных долгосрочных изменениях для всего бизнеса. Внутренняя или аутсорсинговая ИТ-группа не только устраняет сбои, но и предотвращает их возникновение. Они предоставляют рекомендации по технологическим изменениям, которые делают ваш бизнес более эффективным.

Внедрение новых технологий для помощи вашему бизнесу требует сотрудничества между руководителями всех отделов: генерального директора, отдела продаж, операций, финансов и ИТ. Коллективно вы выбираете правильное долгосрочное изменение для всего бизнеса на основе возврата инвестиций. Следуя этой стратегии, вы вносите меньше изменений, но масштабируете их, позволяя своим сотрудникам выполнять ту же работу за меньшее время.

Почему вам нужен упреждающий подход к ИТ

Делать больше с меньшими затратами необходимо для успеха вашего бизнеса. Мы знаем, что вам необходимо снижать затраты и оставаться конкурентоспособными, особенно когда трудно найти подходящих людей для заполнения вакансий. Технологии способны помочь вашей компании повысить эффективность, но большинству предприятий не удается максимально использовать этот потенциал по двум причинам:

90% технологических подходов являются реактивными и ориентированы на поддержание повседневной работы.
ИТ рассматривается как общая и административная область, а не как функциональная область. Вместо того, чтобы относиться к нему как к инвестиции, его относят к финансированию как расходу, который нужно контролировать.

Когда вы превращаете ИТ в полнофункциональную область, которая вносит свой вклад во все другие функциональные области, вам нужен упреждающий подход. Тем не менее, при работе с малым и средним бизнесом часто не хватает бюджета, чтобы привлечь всех разных людей, которых вам нужно охватить:

Круглосуточная поддержка
Упреждающее управление инструментами
Сетевое администрирование Системное администрирование
Служба безопасности
Стратегическое планирование
Составление бюджета
Внедрение новых инноваций

Лидеры малого и среднего бизнеса могут распределить эти обязанности и ответственность между несколькими членами команды или поставщиком управляемых услуг, но они не смогут предоставить все, что вам нужно. Вот почему внутренний ИТ-персонал и аутсорсинговые поставщики работают в среднем всего 2,5 года. Конечным результатом является то, что по мере роста вашего малого и среднего бизнеса он становится менее прибыльным.

От начала до реализации: как выглядит проактивный ИТ-подход

Чтобы дать вам представление о проактивной ИТ-стратегии, давайте разобьем ее на поддержку, мониторинг, аудит и ИТ-планирование.

Круглосуточная поддержка 7 дней в неделю возвращает пользователей к работе при возникновении проблем

Справочный портал (запрос поддержки, просмотр статуса и запрос изменения)
Центр самопомощи для мгновенных инструкций по общим вопросам, чтобы пользователи могли работать
Переместить или добавить изменения в управление
Управление взаимоотношениями с поставщиками технологий

24/7

Мониторинг сети выявляет проблемы и внедряет защитные исправления

Мониторинг и управление сетью и производительностью
Упреждающий мониторинг сбоев оборудования и управление ими
Удаленное управление исправлениями/пакетами обновлений Microsoft и сторонних производителей и их исправление
Вирус в режиме реального времени, спам, идентификация вредоносного содержимого и защита
Оптимизация рабочих станций и серверов в нерабочее время

Упреждающий аудит и согласование с лучшими практиками предотвращает возникновение проблем

Выделенная роль и процесс разработки технологических стандартов
Постоянный аудит и соответствие передовым стандартам
Проверка несогласованных областей на предмет бизнес-рисков и затрат на устранение в рамках руководящих совещаний ИТ-директоров
Управление микропрограммами и второстепенными выпусками приложений
Документ: WAN, LAN, приложения, пароли, процедуры, удаленный доступ, виртуализация

Руководство и указания по ИТ-плану и бюджету позволяют вашему бизнесу делать больше с меньшими затратами

Назначенный директор по информационным технологиям
Ежемесячные руководящие совещания с вашей исполнительной командой
Известная многолетняя дорожная карта ИТ, инициативы по повышению производительности, риски и бюджет
Руководство по всем технологиям: оборудование, программное обеспечение, гарантии на услуги, версии и другие важные элементы упреждающего планирования жизненного цикла ИТ и управления им

Приведите свои технологии в соответствие с вашим бизнесом

Значительные инвестиции, которые вы делаете в ИТ, должны приносить пользу каждому из ваших отделов и вашей организации в целом. Планируйте и финансируйте технологические изменения, соответствующие долгосрочному плану вашей компании.

Прошли те времена, когда ваши системы не общались друг с другом. Thriveon может порекомендовать лучшие технологии для вашей отрасли и работать над их плавной интеграцией в соответствии с вашими уникальными бизнес-потребностями. Мы также поддерживаем все системы и предпринимаем дополнительные шаги, чтобы позвонить третьей стороне от вашего имени, если что-то кажется неправильным.

4 Преимущества проактивного ИТ-подхода

1. Прогнозирование и предотвращение опасностей

Точно так же, как безопасность заключается в прогнозировании и предотвращении опасностей, проактивная ИТ-технология заключается в прогнозировании и предотвращении технологических проблем до того, как они станут серьезными проблемами.

2. Руководство по принятию решений

Когда вы инвестируете на опережение, цель состоит не только в том, чтобы решить сегодняшнюю проблему.