С точки зрения управления конформизм полезен тем что: Конформизм и его роль в управлении коллективом — Студопедия

Содержание

С точки зрения управления конформизм полезен тем что

Главная » Разное » С точки зрения управления конформизм полезен тем что

Конформизм и его роль в управлении коллективом

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.

В результате формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивида в коллективе.

Без конформизма не может быть сплоченного коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в коллективе для себя место.

Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств, и прежде всего характером межличностных отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые).

На конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.

Конформизм зависит и от размера самого коллектива — наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три «голоса».

На конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать те или иные действия коллектива, отказаться от которых ему уже трудно. Степень конформизма зависит и от ситуации: если она сложна, человек часто полагается на коллектив исходя из того, что последний не ошибается.

Конформизм придает коллективу во многом свое «лицо», поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что привносит в «общую копилку» каждый. Нормы — это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно достаточно сурово наказывается. Не учитывая влияния норм на поведение группы, менеджер может принимать неадекватные решения.

Нормы и правила усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

Групповое давление — едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать нормы.

Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает справедливость этих представлений на основе того, что они разделяются другими. В противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации, поскольку согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.

В зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к нормам поведения и групповому давлению. Вероятность признать ту или иную ценность или выбрать ту или иную позицию зависит от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений. Обычно позиции легче формируются и изменяются у молодежи, поскольку в ее систему ценностей легче внести новое.

Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение коллектива, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать. Конечно, коллектив стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для коллектива необходимыми, и тогда ему приходится уступать.

Список использованной литературы

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. — практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.

2. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. – 63 с.

3. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.:

Поиск по сайту

Тест на конформизм / антиконформизм

1 — Все положительно отзываются о том фильме, который вы еще не видели. Как вы думаете?
Это действительно хороший фильм! || Я не могу судить, пока не увижу || Меня не волнуют фильмы, которые все смотрят!

2 — Вы бы предпочли побыть одному или в компании с людьми, которые вам не нравятся?
Один || В компании с людьми я не люблю

3 — Обычно вы делаете свой собственный выбор, даже если он расходится с мнением ваших друзей и семьи, или вы предпочитаете следовать тому, что предлагают вам ваши друзья и семья?
Я сам выбираю || Я предпочитаю следовать советам друзей и семьи

4 — Считаете ли вы себя оригинальным человеком?
Много || Достаточно || Иногда || Редко или никогда

5 — Считаете ли вы, что люди склонны к униформе, придерживаясь одинаковых мнений и поведения?
Да, всегда || Да, часто || Да, иногда || Нет, никогда

6 — Считаете ли вы, что люди умеют развлекаться, или вы думаете, что они просто делают то, что делают их друзья, в то время как им хотелось бы заняться чем-то другим?
Они умеют развлекаться || Они подписаны на своих друзей
|| И то, и другое

7 — По вашему мнению, другие люди думают отличить от массы?
Да, конечно || Да, наверное || Они не задают себе этот вопрос || Нет, абсолютно

8 — Да

Формальные и неформальные группы, их руководство

6.3. Формальные и неформальные группы, управляющие ими

Рабочий коллектив можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа — — это два или более человека, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Группы, созданные администрацией, называются формальными группами и соответствуют в основном организационным единицам.Руководители этих групп (начальники отделов) в основном назначаются администрацией, и члены группы (сотрудники подразделений) также нанимаются ею.

Неформальная группа — группа людей, которые не связаны официальной иерархией и объединены дружескими отношениями, общими интересами и т.д. Неофициальные группы объединяют людей, которые нуждаются в принадлежности, взаимопомощи, безопасности, общении.

У каждой группы своя цель.

Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и реализуются, кроме того, схожесть личных целей все еще недостаточна, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а цели неформальных групп формируются на основе совпадения личных целей.

В группе каждый играет свою роль. В табл. 6.2 показаны типы и типичные черты сотрудников, которые полезно иметь в группе.

Таблица 6.2. Назначение ролей группе

Типы сотрудников	Типовые характеристики	Положительные качества	Допустимые дефекты
Администратор	Консервативный, обязательный, предсказуемый	Организационные способности, практичность, здравый смысл, высокая эффективность, самодисциплина	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
Мыслитель	Индивидуальный, серьезный, неправославный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеяние, проводка в облаках, склонность игнорировать Практический детали
Обозреватель ресурсов	Экстраверт, энтузиазм, любознательный, общительный	Умение общаться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда увлечение проходит
Оценка	Сдержанный, хладнокровный, осторожный	Рассудительность, практичность	Отсутствие вдохновения или способности стимулировать других
Душа команды	Социально ориентированный, чуткий, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, умение сохранять дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
ведет к конец	Гибкий, организованный, ответственный	Умение общаться сделка до конца, Стремление до качества Исполнение работа	Свойство беспокоиться о пустяках, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят несколько этапов.

На первом этапе группа еще развивается. Все смотрят друг на друга, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Индивидуальная работа превалирует. Однако на данном этапе уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Выявились сильные и слабые стороны каждого члена группы. Проводятся коллективные действия. Сформировались группы и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа на подъеме. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с другими. Четкие решения принимаются и быстро реализуются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, является поворотным, поскольку для группы возможно развитие в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация, либо застой, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Группа должна быть сплоченной.

Сплоченность группы — — это мера притяжения членов группы друг к другу.

На эффективность людей в формальных группах влияют природно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (Таблица 6.3).

В процессе групповой деятельности часто проявляется синергетический эффект, , что свидетельствует о реализации закона синергии.Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на личность. Поэтому в современном управлении персоналом большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая активность, с одной стороны, порождает социальную помощь, но, с другой стороны, проявляются и негативные факторы групповой активности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, задержка мышления и конформизм как результат групповой давление.

Таблица 6.3. Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Факторы	Факторы содержания
Природно-биологический	Возраст, состояние здоровья, физические возможности сотрудников, географическая среда, сезонность и др.
Социально-экономический	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, навыки и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защиты
Технический и организационный	Техническое вооружение и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.)) объем и качество полученной информации
Социально-психологический	по телефону

Руководство нонконформистов к успеху в мире конформистов

Сколько себя помню, я был нонконформистом. «Все остальные дети любят спорт» никогда не казалось веской причиной, почему I должен чувствовать — или делать вид, что чувствует — то же самое. «Никто из других взрослых не носит шорт и шлепанцев» никогда не казался веской причиной, по которой я должен чувствовать себя некомфортно. С моей стороны это была не просто элитарность. «Все другие экономисты Принстона серьезно относятся к моделям общего равновесия» для меня было не более убедительным, чем «Все остальные подростки хотят иметь собственную машину.”

Нонконформизм с моей интенсивностью редко позволяет добиться реального успеха. Хорошее состояние почти всегда имеет большой социальный элемент; одиночество ни к чему не приведет. Тем не менее, по общепринятым стандартам, мне это удалось. У меня есть работа мечты на всю жизнь и достаточно денег, чтобы я не думал о деньгах. Как мне это удалось?

Отчасти это удача — особенно удача оказаться в нужном месте в нужное время, чтобы встретить нужных людей. (Спасибо, Тайлер Коуэн). Но, оглядываясь назад, я тоже довольно хорошо разыграл свои карты.Если вы нонконформист и надеетесь добиться успеха в нашем конформистском мире, мои любимые стратегии, вероятно, подойдут и вам. В произвольном порядке:

1. Не будьте абсолютистом-нонконформистом. Подчинение в мелочах часто дает вам возможность не соответствовать большим. Например, почтительное отношение к своему боссу открывает целый мир возможностей.

2. Не проповедуйте конформистов. Большинство из них оставят вас в покое, если вы оставите их в покое. Наблюдайте за своим поведением: вы пытаетесь их изменить чаще, чем они пытаются изменить вас? Тогда остановись.Экономить время гораздо полезнее, чем заводить врагов.

3. В современных обществах большинство требований соответствия основано на пустых угрозах. Но не все. Так что обращайте пристальное внимание на общественные санкции за девиантное поведение других. Пусть импульсивные нонконформисты станут вашими подопытными кроликами.

4. В детстве угрозы образовательным учреждениям являются наиболее реальными. В то время как «Это постоянно записывается» — это обычно пустая угроза, «Делай, как мы говорим, или ты пострадаешь на следующем образовательном уровне» — нет.Если оставить в стороне яркие анекдоты о бросивших школу миллиардерах, современный рынок труда по-прежнему чрезвычайно верит, и нет причин полагать, что это изменится в ближайшее время.

5. Нонконформистское отношение к образованию опасно, потому что академический статус до боли линейен и накапливается. Чтобы поступить в институт, вы должны закончить среднюю школу; чтобы закончить среднюю школу, вы должны выполнить все требования к 12 классу; чтобы выполнить требования к 12-му классу, вы должны выполнить все требования к 11-му классу; и так далее.

6. К счастью, содержание современного образования не является ни линейным, ни кумулятивным. Вы можете спокойно забыть большую часть того, что вам не хотелось учить сразу после выпускного экзамена.

7. Несмотря на то, что учителя и ученики призывают вас подчиняться всем, хорошие оценки в сложных классах — практически единственное, что имеет долгосрочные последствия. Вы можете жить с C в P.E. Или уродливые прозвища. Или исключение из крутой детской клики.

8. Успех в учебе вряд ли гарантирует успех в карьере.Но образовательная квалификация открывает множество дверей, в том числе большинство дверей для нонконформистской карьеры в академических кругах, науке и, да, бюрократии.

9. Большинство бюрократов глубоко конформисты, но бюрократические (отсутствие) стимулов отлично подходят для нонконформистов. Подумайте о безопасности работы.

10. Социальный интеллект можно улучшить. Для нонконформистов предельная выгода от этого особенно велика.

11. Относитесь к своей семье справедливо, но помните, что родственники — особенно старшие родственники — властелины пустых угроз.Несмотря на всю их критику, они, вероятно, слишком сильно вас любят, чтобы делать больше, чем придираться.

12. Столкнувшись с требованиями соответствия, беззвучно спросите: «Что будет со мной, если я откажусь?» Приучите себя обдумывать тонкие и косвенные последствия, но научитесь отвергать большинство таких размышлений как паранойю. Современные общества огромны, анонимны и забывчивы.

13. Большинство рабочих мест не являются демократическими. Это очень хорошие новости, потому что как нонконформист вы, вероятно, никогда не станете популярными.Однако вы можете сделать себя бесценным для ключевых начальников, которые, в свою очередь, будут защищать и продвигать вас.

14. Проведите первый год любой работы, убеждая своего работодателя, что он был прав, наняв вас, а оставшиеся годы он потратит на работу, убеждая вас не уходить. Кстати, этот совет почти одинаково полезен и для конформистов.

15. Несмотря ни на что, в мире больше величия, чем вы можете ощутить за всю жизнь. А в современном мире достичь величия удивительно легко.Перестань жаловаться, перестань жалеть себя и высоси из жизни до мелочей.

16. Наем друзей-нонконформистов — отличный способ сделать вашу жизнь лучше… но только если они тоже будут следовать этим правилам!

Способы связи

Стандартные методы общения: устная или письменная речь отправителя и слушание или чтение получателя. В большинстве случаев общение осуществляется устно, одна сторона говорит, а другие слушают.

Однако некоторые формы общения напрямую не связаны с устной или письменной речью. Невербальное общение (язык тела) состоит из действий, жестов и других аспектов внешнего вида, которые в сочетании с выражением лица (например, улыбкой или хмурым взглядом) могут быть мощным средством передачи сообщений.Иногда тело человека может «говорить», даже если он или она хранит молчание. И когда люди действительно говорят, их тела могут иногда говорить не то, что говорят их слова. Смешанное сообщение возникает, когда слова человека передают одно сообщение, а невербально он или она передает что-то другое.

Хотя такие технологии, как электронная почта, снизили важность невербальной коммуникации, большая часть организационной коммуникации по-прежнему происходит посредством личного взаимодействия.Каждое вербальное сообщение имеет невербальный компонент. Получатели интерпретируют сообщения, понимая значение всего доступного. Когда невербальные сигналы согласуются с вербальными сообщениями, они усиливают сообщения. Но когда эти вербальные и невербальные сообщения несовместимы, они создают путаницу для получателя.

Действия руководства особенно важны, потому что подчиненные больше доверяют тому, что делают менеджеры, чем тому, что они говорят. Если действия не согласуются с общением, чувство недоверия подорвет эффективность любого будущего социального обмена.

Поскольку большая часть дня менеджера тратится на общение с другими руководителями и сотрудниками, умение говорить и слушать критически важно для успеха. Например, навыки устного общения используются, когда менеджер должен делать презентации по продажам, проводить собеседования, оценивать сотрудников и проводить пресс-конференции.

В целом менеджеры предпочитают полагаться на устное общение, потому что при личной беседе общение бывает более полным и обстоятельным. При личном общении человек может судить, как реагирует другая сторона, получать немедленную обратную связь и отвечать на вопросы.В целом люди склонны полагать, что прямой разговор с кем-то вызывает больше доверия, чем получение письменного сообщения. Личное общение позволяет не только обмениваться словами, но и дает возможность увидеть невербальное общение.

Однако вербальное общение имеет свои недостатки. Оно может быть непоследовательным, если все стороны не услышат одно и то же сообщение. И хотя устное общение полезно для передачи точек зрения других и поощрения открытости, побуждающей людей к общению, это слабый инструмент для реализации политики или выпуска директив, в которых задействовано множество специфических особенностей.

Вот две наиболее важные способности для эффективного устного общения:

Активное слушание. Слушание помогает понять услышанное и требует внимания, интерпретации и запоминания звуковых стимулов. Эффективное слушание — это активное слушание, требующее от слушателя «проникнуть в голову» говорящего, чтобы он или она могли понять общение с точки зрения говорящего. Эффективные слушатели делают следующее:

Выделите достаточно времени для встреч.

Искренне ищите информацию.

Избегайте эмоций и нападок на других.

Перефразируйте услышанное вами сообщение, особенно, чтобы прояснить намерения говорящего.

Молчать. Не говорите, чтобы заполнить паузы, и не отвечайте на утверждения в манере контрапункта.

Задавайте уточняющие вопросы.

Не делайте отвлекающих жестов.

Конструктивная обратная связь. Менеджеры часто плохо справляются с работой по предоставлению сотрудникам отзывов о производительности. Предоставляя обратную связь, менеджеры должны делать следующее:
- Сосредоточиться на конкретном поведении, а не делать общие заявления

Сохраняйте безличность и целеустремленность обратной связи

Предлагайте отзыв как можно скорее после действия

Задавайте вопросы, чтобы понять обратную связь

Прямой отрицательный отзыв о поведении, которое получатель может контролировать

Письменные коммуникативные навыки

Письменное общение имеет несколько преимуществ.Во-первых, это запись для направления и последующего наблюдения. Во-вторых, письменное общение — это недорогое средство передачи идентичных сообщений большому количеству людей.

Основным ограничением письменного сообщения является то, что отправитель не знает, как и если сообщение получено, если только не требуется ответ.

К сожалению, навыки письма часто сложно развить, и многие люди испытывают проблемы с написанием простых, ясных и прямых документов. И вы не поверите, но плохо написанные документы стоят денег.

Сколько стоит компании плохое письмо в год? По данным канадской консалтинговой и обучающей фирмы, один сотрудник, который пишет только одну плохо сформулированную записку в неделю в течение года, может стоить компании 4 258,60 долларов.

Менеджеры должны уметь писать четко. Умение готовить письма, служебные записки, отчеты о продажах и другие письменные документы может означать разницу между успехом и неудачей. Ниже приведены некоторые рекомендации по эффективному письменному общению:

Используйте P.O.W.E.R. Составьте план подготовки каждого сообщения: спланируйте, систематизируйте, напишите, отредактируйте и исправьте

Составьте текст сообщения с учетом интересов читателей

Дайте сообщению краткое название и используйте подзаголовки там, где это необходимо.

Используйте простые слова и короткие, четкие предложения и абзацы

Подтвердите мнения фактами

Избегайте «цветочного» языка, эвфемизмов и банальных выражений

Обобщите основные моменты в конце и дайте читателю знать, что он должен делать дальше

Смотрите также

Полезна ли полба
Чем полезно сало и вредно
Чем полезна консервированная фасоль
Полезно ли есть сухари из белого хлеба
Полезен ли чай с мятой женщинам
Ультрафиолетовая лампа чем полезна
Полезна ли посеребренная вода
Полезна ли морковь
Полезно ли солнце
Жареные яйца чем полезны
Чем полезен спорт

Решение и ответы на тесты Теория менеджмента ММУ

МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ММУ, МУМ) (РЕШЕНИЕ И ОТВЕТЫ ПО ТЕСТУ ОТ 100 РУБ)

Оставьте заявку и (контакты ниже), и мы поможем с решением и ответом на тест.

ВОПРОСЫ по предмету

Теория менеджмента (1-1)
Элементами организационной культуры являются:

Причинами возникновения неформальных групп является (найдите 3 правильных ответа):
Условиями высокой эффективности трудового коллектива являются:
Неформальная организация возникает в связи с тем, что работники не могут:
Масштабы формальной власти не измеряются:
Задачами руководителя высшего ранга не являются:
Полезная сторона конфликтов состоит в том, что они выявляют:
Прямыми методами экономического стимулирования являются:
К организационным способам стимулирования не относятся:
Менеджмент как наука сложилась еще в древнейшие времена на основе обобщения опыта управления, обобщенного в старинных источниках (таблички эпохи Древнего Шумера, Библия и др. ):
Авторитарный стиль руководства обеспечивает:
Наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местных традиций и нужд чаще всего обеспечивает:

Наиболее важным фактором внешней среды (из перечисленных), влияющим на ситуацию, в которой действует фирма, являются:
Психологическими характеристиками коллектива считаются:
Деловая организация как эффективный инструмент ведения крупного бизнеса появилась:
Управленческий континуум включает в себя следующие стили управления:
Личностная направленность руководителей высшего уровня должна быть:
Стратегия разрешения конфликта руководителем предполагает:
Формальная организация – это коллектив работников с установленной иерархией власти, деятельность которого осуществляется по утвержденным правилам и нормативам:
Впервые понятие функций управления было сформулировано:
К принципам департаментализации относятся:
Стратегией, гарантирующей фирме стабильные, хотя и невысокие доходы является:
Оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений, называется:

Разновидностями организации, построенной на основе дивизионального принципа, являются:
Стратегия, ориентирующая фирму на получение дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных затратах – это:
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации предполагает:
Возможен ли полный рационализм в принятии управленческого решения:
Представлением о будущем фирмы называется:
Социальными характеристиками личности являются:
Диспетчеризацией является:
Стратегия предупреждения конфликта руководителем предполагает:
При демократическом стиле руководитель:
Коллективное управление демонстрирует преимущества в случае:
Управленческие проблемы порождаются:
Стратегиями конфликтующих сторон по Томасу и Килменну могут быть:
Основами власти руководителя над подчиненными могут быть:
Стадиями жизни трудового коллектива являются:
С точки зрения управления конформизм полезен тем, что:

Под коллективом понимают:
А. Файоль въделил следующие функции менеджмента:
Основной характеристикой организации как открытой системы является:
А. Файоль выделил следующие функции менеджмента: организации, планирования, координации, контроля, распорядительства. Какие функции к ним можно добавить сегодня:
Высшим уровнем потребностей человека в соответствии с концепцией А. Маслоу являются:
Административные методы управления предполагают:
Содержательные концепции мотивации делают акцент на том:
Пассивные руководители придерживаются следующей целевой ориентации:
Основной задачей управления компанией является:
Перспективное планирование предполагает составление планов на срок:
Всеобщее управление качеством предполагает:
Долгосрочные планы разрабатываются в виде набора:
Стратегия, предполагающая обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами – это:
Бизнес-план является разновидностью:
Основами власти руководителя являются:
Стратегия не включает в себя:
Функциями лидера не являются:
Организационная структура управления не определяется:
Оперативное управление предполагает:
Контроль поведения исполнителя осуществляется:
Сосредоточение на высшем уровне управления принятия решений и ответственности означает:
Корректировку деятельности фирмы непосредственно предваряет процесс:
Управление по целям предполагает, что:
Стратегическое управление фирмой решает задачи:
Отправным моментом стратегического планирования является:
Контроль — это процесс, обеспечивающий, прежде всего:
Число уровней управления организацией зависит от:
Какие факторы рассматриваются при анализе микроокружения фирмы:
Основными регуляторами организационного поведения являются:
Линейная структура управления на практике:
Стратегия разрабатывается высшим руководством компании и является долгосрочным программным документом для всех других уровней управления:
Цели организации могут приводиться в систему с помощью:
Организационная структура управления обусловлена:
Организационная культура выражается в:
Миссия фирмы отражает:
Какие критерии в процессе отбора решений в коммерческой фирме используются первыми:
В процессе установления взаимосвязей между подразделениями фирмы реализуется функция:
Бад-Гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает, что сотрудники:
Какой способ принятия решений чаще всего используется руководителем низового звена:
Стратегия фирмы определяет тип её организационной структуры:
Содержательные концепции мотивации:
Какой стиль руководства обобщённо отражает «Теория У» Д. Мак-Грегора:
Формой производственного конфликта не является:
Холерики представляют собой:
Какой способ принятия решений чаще всего используется учёным:
Повременная форма организации заработной платы применяется в отношении работников, результаты труда которых:
Флегматики представляют собой:
К бестарифной модели оплаты труда не относится:
Инновационный процесс состоит из:
Признаками группового единомыслия являются:
Организационной формой инновационно-внедренческой деятельности является:
Под стилем управления понимается система методов, приёмов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с выполнением их функций:
Процесс принятия решений относительно распределения ресурсов на предстоящий период называется:
Причиной добровольного подчинения власти не является:
Стадией принятия управленческого решения не является:
Современная точка зрения на конфликт:
Какой стиль руководства обобщённо отражает «Теория Х» Д. Мак-Грегора:
Процесс планирования обычно начинается с:
Целеполагание является исходным моментом процесса планирования:
В своей «Теории У» Д. Мак-Грегор утверждает, что среднему человеку присущи:
На отношение подчинённых к своим обязанностям влияют:
К принципам департаментализации не относятся:
При планировании и прогнозировании используется метод экстраполяции:
Процесс реализации решений не включает в себя этап:
В период создания или перестройки организации нужны:
Какой стиль руководства обобщённо отражает «Теория Х» Д. Мак-Грегора:
Какие переговоры вели между собой гоголевские герои Чичиков и Коробочка:
В линейно-штабной структуре управления группа специалистов (штаб) выполняет следующие функции:
В споре гоголевских героев Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича, который произошёл из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было:
Гуманистический технократизм не предполагает обращение к человеку как:
Форма руководства не соответствующая демократическому стилю:
Мотивами называются:
Одной из стадий принятия управленческого решения является:
Разновидностями организации, построенной на основе дивизионального принципа, являются:
Метод «мозгового штурма» предполагает:
Объектом исследований А. Файоля (классическое направление в менеджменте) была:
Стратегия лидерства в низких издержках ориентирована на:
Управление на основе решения стратегических задач ориентировано на:
Современное понимание концепции социальной ответственности менеджмента предполагает:
При авторитарном стиле руководитель:
Используемый на практике стиль руководства зависит от:
Основными элементами личности, которые необходимо учитывать в процессе руководства людьми, являются:
Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей:
Российские специалисты в области управления начала ХХ века разрабатывали проблемы:
Для высших руководителей наиболее предпочтительно иметь:
Процесс контроля начинается с:
Распорядительными полномочиями являются:
Фирма, имеющая дивизиональную структуру:
Тип организационной структуры фирмы определяется:
Наиболее быструю реализацию управленческих решений обеспечивает:
Утверждение управленческого решения вышестоящим руководителем необходимо, поскольку он:
Качествами, делающими человека руководителем, являются:
Система мер для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели является составной частью:
Какими способностями должны, прежде всего, обладать менеджеры высшего уровня:
При либеральном стиле руководства руководитель:
Власть руководителя в современных условиях:
Бюрократизация управления обусловлена:
Отправным моментом стратегического планирования не является:
Этапы развития конфликта:
Делегирование полномочий предполагает:
Проведение забастовки как формы трудового конфликта санкционируются:
Метод экстраполяции используется в процессе:
Линейно-штабная структура управления предполагает, что сотрудники аппарата обладают:
Тактические планы и бюджеты разрабатываются при:
Определение основных направлений и пропорций развития фирмы составляет содержание:

Как поощрять различные мнения, а не соответствие

Основные моменты истории

Сотрудники часто соглашаются вместо того, чтобы открыто делиться или сопротивляться
Предвзятость конформизма мешает лидерам принимать наилучшие решения
Изучите три способа создания нонконформистской культуры

Мы все были в такой ситуации: вы находитесь на совещании, где все остальные в комнате горячо соглашаются с решением, и вы единственный, кто все еще выступает против него или, по крайней мере, сомневается в нем.

Но поскольку все остальные говорят «да», может быть, вы что-то упускаете или просто скептики? Должны ли вы идти вместе или продолжать бороться?

Сотрудники часто сталкиваются с этой дилеммой, называемой «предвзятостью соответствия», когда люди чувствуют давление, чтобы подчиняться и соглашаться с решениями других, которые все согласны с одним, даже если решение кажется неправильным.

Это предубеждение может иметь разрушительные последствия в высших эшелонах вашей организации, где ключевые решения могут повлиять не только на всех сотрудников, но и на ваших клиентов.

Во время запуска космического челнока «Челленджер» инженеры ясно увидели и предупредили руководителей НАСА о предупреждающих признаках того, что отрицательные температуры, прогнозируемые в запланированный день запуска, создадут непроверенную нагрузку на уплотнительные кольца шаттла. И все же лидеры НАСА сошлись во мнении, что нужно продвигаться вперед с запуском, потому что это было то, что большинство людей, вовлеченных в процесс принятия решений, считали лучшим.

Это привело к взрыву шаттла и гибели всех семи человек на борту — пяти астронавтов, одного специалиста по полезной нагрузке и одного школьного учителя.

Совсем недавно в Theranos долгое время не вызывали возражений требования о запуске широко разрекламированных устройств для анализа крови — устройств, которые не были проверены и в конечном итоге оказались неисправными. Эти анализы крови отправляли здоровых пациентов в отделения неотложной помощи, потому что их лабораторные результаты возвращались с повышенными показаниями для серьезных заболеваний.

Эти ситуации ясно показывают ошибки, которые могут произойти, когда сотрудники не уполномочены дать отпор или когда руководители не знают или активно ищут способы уменьшить предвзятость соответствия.

Что должны сделать лидеры, чтобы избежать этого промаха в принятии решений? Первое, что они могут сделать, чтобы смягчить предвзятость соответствия, — это обеспечить, чтобы у каждого за столом был голос и чтобы были рассмотрены все варианты для поиска лучшего решения.

Вот три эффективных способа склонить к разным мнениям и создать культуру на рабочем месте, где все сотрудники могут поделиться своими честными мыслями:

1. Заранее узнавайте мнения.

Еще до того, как члены команды встретятся, чтобы обсудить проблему, лидеры могут узнать их мнение и мысли либо в личных беседах, либо в письменной форме, либо с помощью других средств связи.

Для лидеров важно узнать мнение каждого члена команды, чтобы отдельные лица не знали, что думают другие, прежде чем они выскажут свое собственное мнение. Вы также даете всем возможность сначала все обдумать.

Исследование Gallup показывает, что то, что ваше мнение будет услышано («На работе мое мнение, кажется, учитывается»), является одним из важнейших факторов для поощрения вовлеченности сотрудников и культуры психологической безопасности.

Люди должны выражать свою точку зрения до того, как на них будет оказано давление — сознательное или бессознательное — с целью согласования их взглядов с точками зрения других.

Лидеры, которые запрашивают мнение, прежде чем пытаться добиться консенсуса, находятся на пути к созданию привлекательной и инклюзивной культуры, в которой ценятся различные идеи и мнения.

2. Выложите все варианты.

Лидеры часто принимают решения за закрытыми дверями, но бывают случаи, когда лидер не является главным экспертом, и процесс принятия решений в команде становится важным шагом, который нельзя упускать из виду.

Как только лидер запрашивает мнение своей команды, он может анонимно выложить варианты на стол для всеобщего ознакомления.

Принятие решений в команде — это процесс признания различных вариантов и взвешивания их за и против без осуждения. Прозрачность имеет ключевое значение, и это важный шаг для принятия командами правильных решений.

Также очень важно сформировать представление о том, что члены команды могут не соглашаться и обсуждать идеи, но они не должны пренебрегать ими.

3. Управляйте сильными личностями.

Лидеры должны знать сильные и слабые стороны каждого члена команды и управлять ими. Вы не хотите, чтобы голос одного человека доминировал над командой.

Зная естественные сильные стороны каждого человека в вашей команде, вы сможете справляться с ситуациями, когда несколько человек могут говорить мягче, и гарантировать, что их услышат.

Проведение группового занятия для изучения сильных сторон Клифтона повысит осведомленность о сильных сторонах, тенденциях и желаниях каждого человека, что является полезным рычагом для эффективного принятия командных решений.

Часто члены команды, которые сильны в командовании или соперничестве, скорее всего, быстро и прямо выражают свое мнение, в то время как те, кто сильны в совещательном и аналитическом подходе, задают много вопросов и сдержанны, чтобы быстро выразить свое мнение.

Групповая сессия CliftonStrengths помогает лидерам понять, кому может потребоваться больше уговоров, чтобы высказать свое мнение, и как обращаться с теми, у кого более сильный голос.

Однако предвзятость конформизма не всегда является результатом несоразмерного самоутверждения людей.

Мы работали с руководителем исследовательской группы, пытавшейся получить творческие идеи во время встреч; все, казалось, пассивно придерживались нейтральной позиции.

Мы попросили исследовательскую группу пройти оценку CliftonStrengths, и мы определили, что команда высоко оценивает такие темы стратегического мышления, как ученик, интеллект и аналитика.

Учитывая эти сильные стороны, они не желали открыто высказывать на собрании радикальные идеи или немедленно оспаривать идею, предварительно не проверив ее в своей голове.

Лидер изменил тактику и начал заранее запрашивать мнения по электронной почте и анонимно делиться ими с командой перед встречей. Когда все отзывы и варианты были доступны заранее без привязки к имени, исследователи сели за стол с идеями, которые привели к большему мозговому штурму и сотрудничеству во время встречи.

Уменьшите давление на людей, чтобы вы могли принимать более обоснованные решения.

Согласно последней книге Гэллапа, Это Менеджер , одна из самых важных черт успешного лидера в том, что он умеет принимать правильные решения.

И чтобы принимать наилучшие решения, им необходимо уменьшить предвзятость и создать инклюзивную культуру на рабочем месте, чтобы люди чувствовали себя комфортно, разделяя разные, возможно, непопулярные мнения.

Если вы решите запрашивать идеи заранее и работать над решениями со своей командой, вы можете сначала столкнуться со скептицизмом, и вам придется столкнуться с новой кривой обучения принятию решений.

Однако со временем вы создадите культуру, в которой люди поймут, что допустимо идти против течения, допустимо иметь здоровые разногласия с другими и что наличие множества идей, даже радикальных, приводит к большему здравое принятие решений.

Это не только лекарство, снимающее необходимость приспосабливаться, но и рецепт здоровой культуры инклюзивности, инноваций, верных решений и успеха.

Автор(ы)

Джунко Сасаки — старший менеджер по исследованиям в Gallup.

Кен Ройал — партнер Gallup.

Связанные темы включают:

All Gallup Headlines Создание команд CliftonStrengths Культура Лидерство На рабочем месте

Опасности соответствия на рабочем месте

Слишком много одинакового никогда не бывает хорошо, особенно в рабочей силе: однородные команды с большей вероятностью думают одинаково, берут на себя меньше рисков и даже принимать ошибочные решения. С другой стороны, создание более разнообразной команды может объединить более широкий спектр взглядов, навыков, опыта и знаний. Кроме того, исследования показывают, что разнородные команды более креативны и инновационны, принимают более правильные решения и приносят больший доход, чем однородные команды.

Хотя мы знаем, что многообразие способствует укреплению команд и бизнеса, существует ряд причин, по которым трудно нанимать разноплановые таланты. Например, неосознанная предвзятость заставляет нас с большей вероятностью нанимать людей, которые напоминают нам нас самих, в то время как гендерный язык в описаниях должностей и отсутствие существующего внутреннего разнообразия могут отпугнуть разных кандидатов.

Photo by Markus Spiske на Unsplash

Даже если вам удастся нанять самых разных талантов, культура соответствия может заставить их почувствовать, что их голос не имеет значения в вашей организации, и в конечном итоге оттолкнет их. Как вы выявляете и предотвращаете опасности, связанные с подчинением и исключением на рабочем месте, от захвата вашей организации?

Что такое соответствие требованиям на рабочем месте?

Когда люди чувствуют себя отчужденными, разными или одинокими на рабочем месте, они иногда чувствуют необходимость соответствовать общепринятым стандартам и ожиданиям, чтобы лучше вписаться. Это может оказать негативное влияние как на сотрудника, так и на ваш бизнес.

Соответствие заставляет работника терять часть себя — ту часть, которая делает его уникальным. Они могут чувствовать, что их голос не ценится, и воздерживаться от обмена идеями или противоположной точкой зрения, потому что они не хотят, чтобы над ними смеялись или высмеивали.

Применительно к вашему бизнесу соответствие приводит к тому, что вы теряете все преимущества разнообразной команды. Когда ваши сотрудники боятся высказываться, могут быть допущены ошибки и неверные решения, которые могут стоить вам времени, денег и усилий.

Тем не менее, все мы в той или иной степени виновны в сознательном или бессознательном подчинении. Мы немного меняемся в зависимости от того, кто нас окружает, что не обязательно плохо! Конформизм опасен только тогда, когда он удерживает нас от того, чтобы быть собой. Вот несколько примеров того, как соответствие требованиям на рабочем месте может изменить наши действия, поведение и ценности:

Что мы делаем и не хотим рассказывать о себе (убеждения, ценности и т. д.)
Как мы говорим
Решаем ли мы говорить или молчать
О чем мы говорим
Одежда, которую мы одежда
Наше отношение
Язык тела, который мы используем
Как мы принимаем решения
Выражаем ли мы несогласные взгляды/мнения

Если мы считаем, что рискуем получить эмоциональный стресс из-за потенциальной дискриминации, исключения, избегания или суждение или то, что наше истинное «я» может каким-то образом ограничить наш успех, попытка приспособиться к окружающей среде может показаться логичной стратегией.

Что такое исключение рабочего места?

Исключение на рабочем месте — это намеренное или непреднамеренное исключение кого-либо, эмоционально или физически. Это форма травли на рабочем месте, хотя ее бывает трудно идентифицировать. Часто чувство отчуждения невозможно связать с каким-то конкретным моментом. Чувство отверженности обычно представляет собой сочетание множества мелких вещей, которые со временем накапливаются, в результате чего сотрудник чувствует себя ненужным, неуместным и даже подвергающимся остракизму на рабочем месте.

Вот несколько распространенных примеров исключения на рабочем месте:

Коллега игнорирует коллегу во время разговора
Коллега не приглашает коллегу пообедать или вместе пообедать предоставление более благоприятных возможностей одному прямому подчиненному, но не другому
Коллега унижает коллегу за иное мнение

Существует три типа исключения с рабочего места: преднамеренное, непреднамеренное и систематическое. Каждый из этих типов может нанести одинаковый вред вашему рабочему месту, но определение того, какой из них (или несколько) имеет место в вашей организации, имеет решающее значение для их исправления и создания культуры вовлеченности:

Намеренное исключение: Это когда люди активно исключают других. Например, коллеги Джека открыто говорили о том, чтобы выпить после работы, чтобы отпраздновать окончание большого проекта. Когда приходит время уходить, Джек начинает собирать вещи, как и вся его команда. Один из его коллег говорит: «Эй, куда ты идешь? Нам все еще нужен кто-то, кто отправит клиенту отчет о нашей сегодняшней встрече. Поскольку мы все собираемся выпить, мы надеялись, что ты справишься. Спасибо, Джек!» Затем они все направляются к лифту, смеясь по пути.

Непреднамеренное исключение: Это когда люди бессознательно исключают других и не полностью осознают последствия своих действий. Например, вся команда Келли проводит собрание в социальных сетях, чтобы обсудить новый контент и запланировать публикации. Проблема в том, что на встречу были приглашены все члены ее команды, кроме Келли. Ее босс решил не включать ее, потому что он знает, что она загружена другими задачами, и он не хотел ее перегружать. Келли, не знающая доводов своего босса, обижена и думает, что ее исключили, потому что она плохо справляется со своей работой или потому, что ее босс думал, что она не прибавит к этой смеси никаких хороших идей.

Системное исключение: Это когда предвзятые системы исключают другие. Например, Тейлор — женщина-инженер с 3-летним опытом работы в отрасли. Недавно она узнала, что ее новый товарищ по команде, мужчина, который только что закончил колледж и не имеет соответствующего опыта работы, зарабатывает столько же денег, сколько и она. Тейлор расстроена тем, что ее организация не верит в равенство в оплате труда, чувствует себя недооцененной своей организацией и не чувствует себя желанной женщиной в преимущественно мужской команде.

На самом деле не имеет значения, преднамеренны ли эти ситуации или непреднамеренны, потому что они могут причинить серьезный и необратимый вред своей цели. Как только сотрудник чувствует себя изгоем на работе, может быть чрезвычайно сложно восстановить его доверие к своим коллегам и восстановить чувство сопричастности.

Почему исключение рабочего места плохо и как оно может привести к культуре соответствия?

Чувство принадлежности является основной потребностью человека. Исследования показывают, что наш мозг реагирует на отсутствие принадлежности так же, как и на физическую боль. Наша сильная негативная реакция на изоляцию была названа «нейронной сигнальной системой», адаптированной за миллионы лет, чтобы защитить нас от изолирующих последствий социального разделения.

Осознаем мы это или нет, но наш мозг и биология устроены таким образом, чтобы благоприятствовать установлению связи, и именно поэтому изоляция так болезненна и изнурительна для всех нас. Когда сотрудники не чувствуют этой связи на работе, скорее всего, они пойдут куда-то еще, где смогут ее найти. Эксклюзивная рабочая среда может снизить вовлеченность и производительность сотрудников, а также увеличить текучесть кадров.

Это еще не все: когда мы не доверяем друг другу, мы не делимся информацией или идеями, что может создать внутреннюю разобщенность и повредить сотрудничеству. Мы также склонны чувствовать себя менее мотивированными. Мы социальные существа по своей природе, и общение с другими людьми дает нам энергию и мотивацию.

Культура исключения также может повлиять на ваш бренд работодателя. Недовольные сотрудники могут высказать свои претензии на Glassdoor, оставив вам плохие отзывы и низкий рейтинг, что может отпугнуть соискателей. Наконец, вы рискуете заплатить дорогостоящие судебные издержки, если сотрудник решит подать иск о дискриминации против компании.

Итак, какая альтернатива?

Большинство из нас предпочитают идти на компромисс с частью себя, потому что цена исключения кажется слишком высокой. Если мы верим, что быть самим собой будет означать, что нас будут игнорировать, дискриминировать или исключать, то кажется логичным полагать, что следующий лучший вариант — это смешаться и соответствовать, чтобы быть принятым.

Проблема в том, что нас принимают за то, что мы такие же, как все, а не за то, кто мы есть на самом деле. Хотя адаптация, безусловно, может иметь свои преимущества, затраты высоки и со временем становятся все выше.

Итак, какая альтернатива? Несмотря на то, что это требует работы и самоотверженности, компании должны создать культуру принадлежности, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, каждый день проявляя себя на работе.

Культура принадлежности помогает улучшить самочувствие сотрудников, их удовлетворенность работой и вовлеченность, одновременно снижая текучесть кадров и количество прогулов. Это довольно убедительный бизнес-кейс принадлежности.

Создание культуры, в которой каждый сотрудник чувствует, что его видят, слышат и ценят, — непростая задача, но если все сделать правильно, вы можете попрощаться с конформизмом на рабочем месте и пожинать плоды корпоративной культуры, которая объединяет людей, а не разлучает их.

—
Хотите узнать больше о том, как удержать вашу команду или компанию от перехода к культуре соответствия? Ознакомьтесь с курсом Хоуна «Опасности культуры конформизма», чтобы узнать о преимуществах воспитания культуры принадлежности и научных данных, лежащих в основе этой эволюционной потребности человека.