Структура беседы: Структура беседы.

Функции и структура деловой беседы

21.05.2013

Основными функциями деловой беседы являются:

• поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;
• обмен информацией;
• контроль начатых мероприятий;
• взаимное общение в заданной среде;
• поиск и оперативная разработка идей;
• поддержание контактов на требуемом уровне.

Структура беседы включает следующие составляющие:

• подготовка к беседе;
• установление места и времени встречи;
• начало беседы, вступление в контакт;
• постановка проблемы передачи информации;
• аргументирование;
• опровержение доводов собеседника;
• анализ альтернатив;
• поиск оптимального или альтернативного варианта;
• принятие решения;
• фиксация договоренностей;
• выход из контакта;
• анализ результата беседы, своей тактики общения.

Подготовка к деловой беседе включает составление ее плана на основе:

• установления основных задач;
• поиска подходящих путей для решения этих задач;
• анализа внешних и внутренних возможностей осуществления плана;
• прогноза возможного исхода беседы;
• сбора необходимой информации о будущем собеседнике;
• выбора наиболее подходящей стратегии и тактики общения (давления, манипуляции, просьбы, помощи, сотрудничества).

Установление места и времени встречи предполагает демонстрацию определенной позиции:

• позиция «сверху»: «Я жду Вас в 16 часов у себя»;
• позиция «снизу»: «Мне желательно с Вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?»;
• позиция «на равных»: «Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время встречи».

Начало беседы, вступление в контакт — важные элементы структуры деловой беседы. Вначале следует исключить неуверенность, обилие извинений; неуважение, пренебрежение к собеседнику.

Основные приемы начала беседы

1. Прием снятия напряжения заключается в нескольких приятных фразах личного характера, легкой шутке.
2. Прием «зацепки» — это может быть необычный вопрос, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай, краткое изложение проблемы.
3. Прием «стимулирования воображения» — постановка ряда вопросов, которые должны быть рассмотрены в беседе.

Опровержение доводов собеседника предполагает, в частности, что если на ваши доводы последовали возражения, то: — выслушивайте сразу несколько возражений: собеседник раздражается, если его перебивать, да еще на самом главном; — не спешите с ответом, пока не поймете сути возражений; — выясните, действительно ли возражения вызвали разные точки зрения или, может быть, вы не точно сформулировали суть вопроса; — задавайте вопросы так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа.

Выход из контакта — также важный элемент делового общения. Итоги беседы должны быть резюмированы. Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника.

Деловая беседа в обязательной степени проводится при трудоустройстве человека на работу. Именно в этой ситуации работодателем и кандидатом на работу демонстрируются психолого-педагогические навыки и умения вести деловую беседу.

В ходе отборочного собеседования должны быть изучены ответы на следующие вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу; подойдет ли он для данной работы; будет ли этот выбор наилучшим.

Обычно деловая беседа в форме структурированного интервью с поступающим на работу длится не менее 20 мин. Цель беседы (интервью) — оценить профессионально-важные деловые и личные качества кандидата: — профессиональные знания и опыт работы; — степень заинтересованности в данной работе; — активность или пассивность жизненной позиции; — целеустремленность и готовность решать максимально сложные задачи; — степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы; — стремление к лидерству; — способность руководить и готовность подчиняться; — уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; — готовность рисковать или излишняя осторожность; — умение хорошо говорить и слушать; — внешность и манеры поведения; — честность и порядочность.

При подготовке к деловой беседе работодателем (менеджером по персоналу) составляется список из 15—20 основных и 10—20 дополнительных вопросов.

Ключевые слова: Беседа

Источник: Быков А.К., Психолого-педагогический практикум

Материалы по теме
Деловая беседа …
Психология деловой беседы Леонов Н.И., Психология делового общения
Психотерапевтическая беседа Б. Карвасарский, Психотерапевтическая энциклопедия
Беседа как форма делового общения Горанчук В.В., Психология делового общения и управленческих воздействий
Искусство ведения беседы Стасенко В. Г., Психология общения
Обследование психического состояния через беседу Русланов Д.В. Психология: базовая теория и практика. -2-е изд., переработанное и дополненное…
Методика клинической беседа с пациентом в нейропсихологии Нейропсихология: учебник для вузов / М.Е. Баулина. — М.: Издательство ВЛАДОС, 2018. — 391 с…
Деловая беседа (переговоры, прием посетителей) Ильин Е. П., Психология общения и межличностных отношений. — СПб.: Питер, 2009. — 576 с….

Беседы 1-1. Двигатель коммуникаций / Хабр

Думаю, тема бесед один на один, 1-1 или как их только не называют, уже немного могла набить оскомину. Но говорить о необходимости бесед с сотрудниками и не упомянуть периодическую личную беседу, это тоже самое, что говорить об устройстве автомобиля, но обойти вниманием двигатель.

Здесь я хочу поделиться своими принципами бесед 1-1, которые, на мой взгляд, немного отличаются от классических, а также привести примеры вопросов, которые стоит или не стоит поднимать на таких беседах, и как это лучше сделать в формальном и неформальном русле.

Я не претендую на истину в последней инстанции. Каждый выбирает инструмент на свой вкус и под свои обстоятельства. Но, надеюсь, мой инструмент кому-нибудь да окажется полезным.

^{Необязательно формально. Главное — наедине. Photo by Charles Deluvio on Unsplash}

Я считаю, что беседы 1-1 — это основа отношений с коллегами. Без неё другие управленческие беседы теряют львиную долю своей эффективности, а многие процессы становятся вообще невозможными.

Почему? Вот несколько причин из моей практики:

• без личных периодических бесед с сотрудником крайне тяжело выработать доверие (не надо утрировать и «втираться в доверие», доверие надо заслужить). Ты будешь отрываться от нужд и интересов людей, если не будешь говорить с ними. И нет, нескольких тим-билдингов в год, где некоторые успевают с помощью стимуляторов или без оных проникнуться взаимной любовью и уважением друг к другу, а на следующий день жалеют о своих откровениях, не хватает. А если у вас ещё и не было доверительных отношений, то стыд после некоторых поступков может вообще привести к отрицательным результатам.
• без личных бесед ты не найдёшь точки соприкосновения. У каждого из нас есть что-то кроме работы, даже у заядлых трудоголиков. Чем больше точек соприкосновения с каждым членом команды ты найдёшь, тем лучше будут ваши отношения, выше лояльность к тебе как к руководителю и больше шансов понять мотивы тех или иных поступков. Ищи, какие общие интересы у тебя могут быть кроме работы с твоей командой.
• как ты думаешь, человек скорее профилонит задачу, спишет больше времени, чем было затрачено, не согласится остаться попозже и т.д., если ты для него «начальник» или «человек» (не путать с «братан» и «подруга» — тема правильной дистанции тут очень актуальна)?
• без личных бесед ты не будешь знать, что происходит в жизни, не сможешь вовремя поддержать, помочь, привести пример, увидеть проблему.
• и т.д.

Я до сих пор очень болезненно вспоминаю уход одного из сотрудников. На exit interview (я стараюсь побеседовать с человеком в последний день его работы) он мне сказал: «Саш, раньше ты со мной говорил часто, раз в 1-2 месяца, а потом перестал. Я варился в себе, мне не с кем было поделиться, у меня начались проблемы дома, я начал выгорать на работе. Но всем было наплевать. Я

не ждал психологической помощи. Мне просто хотелось хотя бы минимального внимания, хотя бы на работе.» И это говорил человек, который излучал оптимизм, по которому не скажешь, что он выгорает, или у него проблемы. Это не служит оправданием мне. Это теперь служит напоминанием мне, что нельзя, несмотря ни на какие «впечатления», прекращать общаться с командой как с людьми.

Так что же такое 1-1?

Есть точка зрения, что 1-1 — это определённая встреча, обычно строго периодическая, часто с точно сформулированными вопросами.

Я согласен. Так можно делать. Иногда так даже нужно делать. И это очень полезно.

Но! Для меня это не обязательно заранее назначенная встреча с глазу на глаз, это не формализованное событие. Для меня

1-1 — это способ узнавать людей и строить с ними личные отношения.

^{Во время традиционных для моей Команды сплавов встречи особенно душевны. Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash}

Ты можешь раз в месяц, заранее предупредив коллег, беседовать с каждым членом, если тебе и команде так удобнее.

Я же предпочитаю просто периодически беседовать с людьми, узнавая, что у них происходит в жизни, куда они движутся, какие у них проблемы. Я люблю своих ребят, потому, даже если у меня нет с кем-то общих интересов (а трудно найти интерес с каждым из сотни человек), я пытаюсь понять, что ими движет, что интересует, чем я могу помочь.

Важно не путать 1-1 с Performance Review. Это две абсолютно разные формы взаимодействия, служащие разным целям, проводимые с разной периодичностью. И если наличие Performance Review в компании я считаю не обязательным (разные компании по-разному отслеживают прогресс, ставят цели и т.д.), то, 1-1 нужно вне зависимости от организации производственного и образовательного процессов и системы целеполагания.

Что спрашивать?

Трудно начинать. Трудно ни с того ни с сего написать сотруднику «эй, привет, как дела?» Особенно, если ты никогда этого не делал. Потому надо стараться внедрять эту практику с самого первого дня, как человек приходит в команду.

Мои ребята уже знают меня, потому не удивляются моему вопросу: «Как дела? Как настроение? Как работается?»

Последний вопрос я часто заменяю или дополняю по ситуации: «Как твоё обучение в автошколе?», «Удалось ребёнка в садик записать?» и т.д.

Знай свою команду, и тебе не придётся придумывать, как начинать.

В процессе разговора постарайся узнать:

• есть ли какие-то личные проблемы у человека, но не лезь в душу. Не все любят и умеют делиться. У меня есть сотрудник, который заявил новому менеджеру, пытавшемуся спросить у него «Как дела?»: «Как дела и как настроение у нас имеет право спрашивать только Саша». Сначала — доверие и авторитет, а потом — открытые разговоры. И если ты в дальнейшем планируешь полученную информацию как-то «использовать» себе во благо — забудь, закрой статью, а сэкономленное время потрать на что-то другое.
• узнай побольше о человеке как человеке и сотруднике. Как ты будешь мотивировать, не зная, чем его мотивировать? Как будешь улучшать сильные стороны, не зная сильных сторон? Узнавай человека. Это интересно и увлекательно ) И вопросов в этой сфере может быть множество. Часть собрал ниже в этой статье.
• выясни, какие есть трудности на проекте, как человек в целом относится к проекту. Но не задавай закрытые вопросы а-ля «Нравится проект?». Спроси об отношении, а если ты не слишком плотно работаешь с человеком в рамках его непосредственных обязанностей, то спроси, что за интересные задачи у него были, с какими трудностями столкнулся человек, какими задачами ему бы хотелось заниматься, и чего он ожидает от работы. Вопросы по проекту могут зависеть от проекта, но некоторые общие вопросы я тоже упомяну ниже.
• какие планы развития. У меня в команде есть интроверт, которого я как-то зацепил вопросом: «Что было интересного в последнее время?» Оказалось — ничего, и человек от этого страдал. Раскопки показали, что он стал интересоваться совсем другим направлением развития, чем у него было до того. Теперь у него новый интересный проект, с совсем другими технологиями и задачами. А мы не только уберегли сотрудника от выгорания и ухода, но и неожиданно получили помощь на сложном проекте ) Вопросы, которые помогают выявить интересы развития, тоже чуть позже.
• какое мнение о компании. Нигде я не получал столько вдохновения от идей, как в личных беседах. Никакие опросники по типу «что можно улучшить в компании» не дали столько пищи для размышления, как простые беседы. Да что тут говорить: новое направление в компании — Internet of Things и партнёрское продвижение Интернета Вещей в целой стране произошло только благодаря тому, что в личной беседе я узнал об интересе одного человека к этой теме! Узнай, что думает сотрудник о компании, чего ему в ней не хватает, задавая соответствующие вопросы (и опять-таки — немного терпения, а если не хватает его, пролистывай, вопросы — ниже).

Не обязательно каждую беседу узнавать всё или иметь один и тот же план. Просто старайся всегда в поле своего зрения держать ответы на эти вопросы и с определённой частотой обновлять свою информацию по ним.

Что важно?

Будь искренним!

^{«Дай людям почувствовать себя любимыми сегодня». Photo by Clay Banks on Unsplash}

По мне — это самое важное: быть искренним и проявлять интерес к человеку. Фальшивые списки надуманных вопросов, натянутая улыбка, техника «активного слушания» — забудь про всё это. Если не получается быть искренним в своём интересе — вот тогда стоит рассмотреть формализованную встречу 1-1. На ней тоже надо искренне проявлять интерес, но требования существенно ниже, чем у неформальных бесед.

Кстати, большие эмоциональные затраты — одна из причин, почему невозможно проводить много встреч за один день. Следите за своим эмоциональным балансом. Обычно 3-4 встречи в день — это максимум.

Получай обратную связь

Встречи с членами команды — это не только о том, чтобы узнать человека лучше. Это в том числе и о том, чтобы узнать себя лучше и понять, что надо изменить в себе и в компании. Спрашивай об этом, уточняй, чего в тебе не хватает, чего не хватает в том, как ты с ним говоришь, как даёшь обратную связь.

Я не очень люблю давать обратную связь на встречах, как это рекомендуется во многих материалах, посвящённых 1-1. И тому есть несколько причин:

• похвала должна быть своевременной. Это значит: чтобы похвалить человека, не надо ждать месяц до того момента когда «выпадет случай переговорить». Хвали сразу, как сотрудник это заслужил. Так и ему будет понятно, чего ты от него ожидаешь, и это простимулирует его делать то же самое в будущем.
  
• корректирующая обратная связь не должна запаздывать. Зачем тянуть до встречи, если у человека проблемы сейчас? В надежде, что «само вылечится»? Привет менеджеру-самопроходцу.
  
• не стоит смешивать разговор о человеке и корректирующую обратную связь. Зачем создавать прецедент: «я ему душу излил, а он мне сразу претензий начал выкатывать»?

Исключение — когда обратная связь приходится ко двору.

«Мне понравилась задача Ххх» — «Да, кстати, ты отлично её сделал, спасибо, что выручил!»

«Из-за этой автошколы я ничего не успеваю» — «Да, помню, мы же проговорили этот вопрос. Вижу, что он решается медленно. Как могу тут помочь?»

И т.д.

Так почему же столько менеджеров ратуют именно за такой подход? Я вижу две основные причины:

1. Формализация
2. Разговор ведётся не с непосредственным подчинённым.

Трудно давать обратную связь своевременно, если ты не работаешь плотно с человеком, потому приходится давать, когда беседуешь один-на-один. Ничего плохого в этом нет. Это обстоятельства. И это стиль менеджмента. У каждого он свой. Я подозреваю, что могу когда-то прийти к этому же.

Не всегда стоит верить тому, что вам говорят

У меня был сотрудник, который в разговоре упомянул, как хотел бы вырасти в автоматизатора (один из вариантов развития специалиста по тестированию). Когда я сказал, что у нас появился проект, где можно этому обучаться, и я готов помочь, он сразу пошёл на попятную, признавшись, что сказал это только потому, что «у нас в Департаменте поощряется развитие, а если ты не развиваешься, о тебе начинают плохо думать». Вот так-то. Сколько тут можно насчитать поводов задуматься? )

К сожалению или к счастью, но иногда сотрудники пытаются угадать пожелания руководителя и угодить ему. Плохо, когда это перерастает в систему!

Это тема отдельной статьи, но стоит запомнить: если ты замечаешь, что слишком часто люди ждут твоего решения, ждут в первую очередь услышать, что ты думаешь по этому поводу, значит ты подавляешь инициативу. Трудно расти маленькому ростку под раскидистым деревом. Это большая опасность — команда может скатиться в административное управление и стать крайне неэффективной. Такая беда часто случается у сильных, харизматичных или деспотичных лидеров. Примеров куча: от председателя колхоза, устраивающего нагоняй по любому (даже отсутствующему) поводу и поучающего всех и вся, как доить, косить, лечить и добывать нефть, до менеджера, который оказывался слишком часто прав и люди привыкли, что если они не решат проблему, придёт добрый дядя и всё порешает. Результат в долгосрочной перспективе всегда один: неспособная на самостоятельную работу команда, невозможность достаточно делегировать задачи, и как следствие, невозможность роста из-за того, что всё замыкается на одном человеке. Слишком крутой лидер, неправильно распоряжающийся своей крутостью, для компании часто то же самое, что диктатор для страны. На коротком отрезке это может даже помочь, в перспективе это приводит к провалам.

Тоже ведь менеджер. ..

Так, я уже столько раз сказал о формальных беседах, что стоит всё-таки остановиться на них поподробнее.

Формализация 1-1

Как и говорил раньше, нет ничего плохого в формализации бесед. Это стиль. У каждого он свой.

Могу дать лишь несколько рекомендаций, которые выработал, когда пробовал этот подход, и которые появились по результатам наблюдений за людьми с таким подходом.

Регулярность

При формальном подходе регулярность имеет огромное значение. Люди ждут встречи. Более того — люди могут не сообщать о проблеме до вашей встречи. И если вы не провели встречу, то: а) вы не узнали о проблеме; б) вы получили мощный негативный заряд в свою сторону. Люди воспримут это как невыполнение вами обещания. Даже если вы ничего не обещали. Мне это напоминает звонки внука бабушке. Внук бабушку очень любил, потому регулярно звонил со строго заданной периодичностью. А как-то пропустил звонок. В следующий же раз разговор начался с фразы полной обиды «Ну, здравствуй, внук. Совсем бабушку забываешь, не любишь. Я же жду. Ты раньше звонил, значит мы договорились, что будешь звонить, а ты не звонишь.» Договорились? О_о Урок внук запомнил, звонки стали хаотичнее. Претензий такого рода больше не возникало, хотя звонков в среднем не стало ни больше, ни меньше.

У меня у одного из сотрудников, бывшего в команде у менеджера, предпочитавшего более формальные встречи, возникла проблема на проекте. Он настолько не сработался с одним из членов команды, что готов был уволиться. Но он не говорил об этом ни мне, никому. Ждал встречи. Человек почти месяц держал всё в себе и кипел. А проблема решилась в течение дня. И он признался, что знал о возможности просто подойти к менеджеру и поговорить, но, т.к. чтит процессы и время других, то не стал этого делать, предвидя грядущую встречу.

Кстати, эта особенность человеческой психики делает формальные встречи более подходящими, чем неформальные, для людей, которые не способны в силу своего характера задать какие-то вопросы или обратиться к руководителю первым. Не раз встречал ситуацию, когда тихие и скромные сотрудники предпочитали дождаться, пока я к ним обращусь, и тогда задавали кучу вопросов. И, я думаю, спрашивали не всё из-за спонтанности таких встреч. Я постарался с ними встречи сделать менее спонтанными и более формализованными. Если у тебя в команде есть такие люди — обрати на это внимание. Вероятно, им проще будет готовиться к встрече заранее, а значит 1-1 с ними должен быть договорным, и может даже в некоторой степени формализованным, а не спонтанным.

Время

Определите регулярность встреч с каждым индивидуально. Сотрудники тоже должны быть морально готовы к встрече. Не обязательно со всеми встречаться раз в 2 недели, или раз в месяц. Определите периодичность, удобную обеим сторонам.

Договаривайтесь о времени. Встреча формальна, к ней должны быть готов и ты, и собеседник. Это будет продуктивнее, и такая встреча имеет существенно больше шансов покрыть важные вопросы.

Не затягивайте встречу. Рекомендую на каждую выделять примерно по 30 минут (а в календаре — по 60, на всякий случай):

• 10 минут на вопросы и проблемы сотрудника;
• 10 минут на комментарии, обратную связь и рассмотрение ранее достигнутых договорённостей;
• 10 минут о предстоящих задачах, идеях, чаяниях сотрудника, выработку и фиксирование каких-то решений.

Понятно, что время ориентировочное. Никогда не стою с секундомером и выделяю столько времени, сколько потребуется. Иногда встречу приходится дробить на несколько, если всплывают какие-то моменты, которые не успеваем покрыть.

Результаты и выводы

Очень хорошо, если по результатам вашего разговора сотрудник или ты сам опишете, к чему вы пришли. Представить себе сложно, сколько раз я сталкивался с тем, что обе стороны считали, что пришли к определённым решениям. Но при описании оказывалось, что эти решения абсолютно разные.

Если вы решили, что необходимо что-то сделать, то это однозначно стоит сразу зафиксировать.

Не стоит гнушаться и ведением собственных записей. Самый тупой карандаш острее самой острой памяти. Мы склонны забывать, особенно детали. Запиши то важное, что ты для себя выяснил. Возвращайся к этим записям.

Кстати, советы этого раздела применимы и к неформальным встречам тоже. Просто дисциплины требуют намного большей.

Темы

Темы обычно те же самые, что и при неформальных встречах:

• личные вопросы;
• развитие;
• проектные вопросы;
• вопросы, направленные на понимание человека и сотрудника;
• вопрос о компании;
• корректирующие вопросы.

В целом формализованные встречи лучше подходят для прояснения вопросов, больше касающихся работы, неформальные — для поддержания и налаживания контакта. Не пренебрегай ни тем, ни другим аспектом, какую бы форму работы ты не выбрал.

Вопросы

Как и обещал ранее, постарался собрать и обобщить некоторые вопросы, поднимаемые на встречах, и моё мнение о них.

Вопросы для раскрытия человека как человека и сотрудника

Заметь человека / Hugo Jehanne from Unsplash

Это одни из основных вопросов, по ответам на которые ты сможешь выявить и мотивацию, и стремления. Не всегда вопросы задаются в такой формулировке. Я тут хотел обозначить возможности, а ты лучше знаешь своих людей и сможешь переформулировать правильно. Используй, как и всё, с умом.

• Доволен ли ты своими результатами?
• Получается ли организовать свою работу? — вопрос может помочь выяснить скрытые проблемы. Кроме того — это отличный способ направить человека на изучение техник тайм-менеджмента, на улучшение условий труда или графика работы и т.д.
• Когда тебе нравилось работать над задачей/проектом, и что именно тебе нравилось?
• Какая самая сложная или самая интересная задача с которой работал? — один из самых частых моих вопросов на интервью. Помогает выяснить, чем реально увлекается человек и что для него является сложным.
• Что мешает тебе в работе? — может помочь выявить и демотивирующие факторы.
• Когда у тебя наилучшая продуктивность?
• Есть ли что-то, кто-то, что тебя отвлекает или мешает работать? — однажды так удалось выяснить, что один из сотрудников терпеть не мог запах от соседа, постоянно отвлекался, но боялся об этом сказать.
• Что ты читаешь/изучаешь в свободное время? Можешь посоветовать книгу?
• Есть что-то, в чём бы ты хотел поучаствовать, но не получается? — потенциально можно выявить тех, кто станет ментором, учителем, например.
• Есть ли у тебя проблемы с оборудованием и оснащением рабочего места? — многие, как оказывается, не знают таких очевидных вещей, как возможность поставить лучший монитор или заменить какие-то инструменты.
• Было ли когда-то, что не заметил твоих усилий или недооценил? А переоценил? — смешной вопрос? у меня был случай, когда человек не согласился с премией, и это его демотивировало, т. к. он посчитал, что у нас деньги дают ни за что. Пришлось поднять историю и прояснить ему, за что мы его оценили.
• Когда ты чувствовал максимальную мотивацию в своей работе?
• Когда последний раз было скучно на работе?

Вопросы по проекту

Естественно, проектные вопросы зависят от проекта. Потому тут собраны только очень общие, стартовые вопросы. Более того, некоторые из них хорошо бы задавать всей команде, например, на ретроспективе.

• Что ты думаешь о проекте?
• Что сделано хорошо в проекте, а что хотелось бы улучшить? Что нужно сделать, чтобы это улучшить?
• Какие трудности были в проекте, а что далось легче, чем в других проектах?
• Как ты считаешь, удачно ли мы выбрали архитектуру/фреймворк/инструменты?
• Как умаешь, почему проект затянулся? Что помогло завершить проекта раньше времени?
• Что бы ты сделал лучше/по-другому сейчас?
• Как ты считаешь, кто отвечает за результат проекта перед заказчиком?
• Как ты считаешь, ретроспектива полезна? как часто её надо проводить?
• Как ты относишься к отчётности на проекте? — может помочь или выявить ненужную бюрократию, или донести до сотрудника необходимость отчётов.
• У кого из команды ты спрашиваешь, правильно ли было выбрано решение, с кем советуешься? — позволит выявить и неформальных лидеров, и одиночек, и в целом взгляды на командную работу и мнение сотрудника о себе и других.
• Кто на твой взгляд решает задачи лучше, чем ты? Почему?
• Кто на твой взгляд выполняет работу хуже, чем ты? Чем мы можем ему помочь?
• Как думаешь, команде хватает взаимодействия со мной как с менеджером? Оно устраивает?
  Что мы или ты сделали больше, чем требовалось? — один из лозунгов успешных компаний: Делай больше, чем тебя просят. Это и нам помогало успешно преодолеть не один кризис. А вопрос позволяет заронить мысль в голову сотрудника, что такое поведение норма и правильно.

Вопросы о компании

^{Когда-то наш офис выглядел именно так )}

Вопросы о компании могут как нести потенциал, если компания готова изменяться и развиваться, и ты можешь на это влиять, так и быть опасными в том плане, что не всё в твоих силах поменять в компании, и это может расстраивать сотрудников, которых ты натолкнёшь на те или иные мысли. Скажу честно, я нечасто задаю эти вопросы в отрыве от обсуждения каких-то тем, за исключением лишь нескольких. Но для формальных бесед эти вопросы могут очень даже подходить.

• Что бы ты изменил/улучшил в компании?
• Чего не хватает в компании?
• Понятно ли тебе, куда мы движемся?
• Что хорошего ты видишь в работе компании?
• Доволен ли ты своим ростом в компании и видишь ли ты перспективы?
• Как считаешь, у нас хорошо налажено взаимодействие внутри компании?
• Не слишком ли много у нас бюрократии или плохо поставленных процессов? Какие процессы и как можно улучшить?
• Знаешь ли ты, чем может помочь компания тебе в работе? А HR-отдел?
• К кому ты обращаешься, если встречаешь проблемы или у тебя возникают вопросы? — зачастую люди обращаются к коллегам, или закрывают недовольство в себе. Коллеги тоже могут оказать медвежью услугу, объяснив так, что человек решит, что легче уволиться, чем договориться с руководством по какому-то вопросу, даже не попытавшись задать этот вопрос.
• Что бы ты изменил в офисе?
• Знаешь ли ты про библиотеку/базу знаний/тренажёр/велопарковку/и т.д., что есть в компании? — даже если в руководстве для сотрудников у вас прописаны все блага компании, поверьте, это редко кто читает, и еще меньше людей об этом помнят.
• Какие способы мотивации можно было бы добавить?
• Как ты относишься к тим-билдингам компании? А к корпоративному журналу?
• Какие обучающие активности компании ты знаешь? А в каких бы хотел поучаствовать?
• Предлагал ли ты что-нибудь изменить? И как отреагировали?
• Ты уже работал в другой компании. Чем нам не хватает по сравнению с ней? А что у нас лучше?

Вопросы по развитию

Постарался собрать вопросы, которые я порой задаю для прояснения интересов и вопросов развития человека. Это не список всех возможных вопросов — это мои вопросы из реальной практики. Некоторые могут быть опасны. Используйте с умом.

• К чему ты стремишься и чего хочешь достичь? Какие у тебя цели? — вопросы немного опасные, т.к. человек может размечтаться, ты ему этого дать не сможешь по объективным причинам, а некоторые склонны на это обижаться с мыслью «зачем было тогда спрашивать?»
• Какая помощь от меня нужна? Что я могу сделать, чтобы тебе помочь в достижении цели? — вопрос в том числе помогает понять, реально ли человек хочет достичь чего-то или просто декларирует цель.
• Что для тебя сложно в работе, а что даётся легко? — вопрос на прояснение фокуса внимания, интереса
• Что ты хочешь/планируешь развивать в ближайшее время?
• Чем балуешься на досуге? — вопрос как личный, так и про потенциал. Зная ответ на этот вопрос по одному из сотрудников, мы однажды вышли из тупиковой ситуации, когда надо было срочно для заказчика смонтировать ролик.
• У тебя всё есть, что надо, чтобы развиться здесь? — но будьте готовы или дать инструменты для развития, или как-то простимулировать работника самому стать инструментом развития.
• Что нового узнал и чему научился?
• Что было интересного за последнее время?
• Над какими проектами ты бы хотел работать? Есть у нас проект, на который ты мечтаешь попасть? — второй вопрос более безопасный, т.к. позволяет оперировать в рамках ваших возможностей. Но в то же время он ограничивает круг того, что ты можешь узнать о сотруднике.
• Кроме того, что очерчено твоей ролью, что бы ты мог или хотел делать? — вопрос позволяет выявить потенциальных лидеров, или открыть новые направления.
• Какое для тебя идеальное развитие в компании?
• Какой позиции не хватает на нашей карте развития? — у нас в Департаменте есть карта развития, на которой прописаны различные возможности для роста, переходы и т.д. Этот вопрос позволяет как найти проблемы на карте, так и потенциальные точки роста. Может также помочь понять, если карта устарела.

Так выглядит карта развития нашего Департамента Исследований, Разработки и Инноваций

Вкратце то, что я описал — это стартовая площадка для проведения бесед. Оттачивать свой навык и вырабатывать свой собственный стиль их проведения — на это у меня ушло немало времени, и я не могу сказать, что я хотя бы на середине пути ). Но то, что этот путь правильный и нужный, у меня нет сомнений.

Ведь всё делается для того, чтобы вокруг были правильные люди. А правильные люди — самое главное, что есть у каждого менеджера. Не упусти их.

РАЗГОВОРНАЯ СТРУКТУРА | evaleksmana

АНАЛИЗ РАЗГОВОРА Presentasi grup 4 baru

СТРУКТУРА РАЗГОВОРА

Определение анализа разговора
Сакс, Шеглофф и Джефферсон (1974) описывали разговор как способ использования языка в обществе, «делая что-то словами» вместе с другими людьми. Беседа имеет свою динамическую структуру и правила и организована в определенной последовательности, чтобы сделать беседу значимой, приятной и понятной. Есть два вида цели разговора.
– Транзакционный: для получения товаров или услуг, для организации какого-либо действия, для передачи реальной информации.
– Интерактивный: используется, когда люди относятся друг к другу. Основное внимание аналитика беседы уделяется тому, чтобы зафиксировать структуру, которую люди практикуют во время беседы. Разговорная структура — это методы, используемые говорящими для эффективного структурирования разговора или управления разговорным оборотом.
Структура разговора:
открытия
инициирующие обмены, устанавливающие социальные отношения
Средние
Тема Разговорная структура поддерживает течение разговора и позволяет избежать «перекрытия» и «разговорной пробки». Наложение в разговоре происходит, когда оба говорящих говорят одновременно. Это может быть вызвано тем, что говорящий не заинтересован в том, чтобы слушать какой-либо ответ или отклик от слушателя. Другой причиной может быть конкуренция между спикерами в говорении на тему. Выигрывает тот динамик, который обновит больше всего. Есть два термина, которые относятся к CA. Они по очереди и последовательности.

Поворот

Что такое поворот? Это время, в течение которого один участник говорит в типичном упорядоченном порядке, в котором участники говорят с минимальным перекрытием и разрывом между ними. Говорящий должен знать, когда он должен остановиться и когда он должен говорить сейчас или позже. Мы можем начать с очевидного наблюдения, что разговор характеризуется чередованием: один участник, А, говорит, останавливается, другой, Б, начинает, говорит, останавливается, и, таким образом, мы получаем распределение разговора между двумя участниками А-В-А-В.
Говорящие, в свою очередь, знают, кто и когда должен говорить. Сакс, Шеглофф и Джефферсон (1974, 1978) предполагают, что механизм, управляющий очередностью и учитывающий отмеченные свойства, представляет собой набор правил с упорядоченными вариантами, которые действуют на пошаговой основе и, таким образом, могут быть изменены. называется локальной системой управления. Это называется Transition Relevance Places (TRPs)
. Работа с единицами поворота основана на следующих правилах, где C — текущий говорящий, N — следующий говорящий, а TRP — распознаваемый конец конструктивной единицы поворота:
а) Если C выбирает N в текущей очереди, то C должен прекратить говорить, а N должен говорить следующим, переход происходит на первом TRP после N-выбора.
b) Если C не выбирает N, то любая (другая) сторона может сделать самостоятельный выбор, при этом первый говорящий получает право на очередь гнезда.
c) Если C не выбрал N и никакая другая сторона не выбрала вариант (b) самостоятельно, то C может продолжить.

Последовательность

Это единица разговора, состоящая из двух или более смежных функционально связанных оборотов. Последовательность играет важную роль в структурировании нашего разговора не только на уровне формальных сигналов, но и на уровне того, что означают высказывания или как они функционируют.

Типы последовательностей
• Пары смежности
• Предпоследовательности
• Последовательности вставки

Пары смежности

Пара смежности — это единица разговора, которая содержит обмен одним ходом между двумя говорящими. Ходы функционально связаны друг с другом таким образом, что первый ход требует определенного типа или диапазона типов второго хода.
Есть некоторые функции пар смежности. Во-первых, пары смежности используются для начала и закрытия диалога. Во-вторых, пары смежности используются для ходов в диалогах. В-третьих, первое высказывание в соседней паре имеет функцию выбора следующего говорящего. В-четвертых, пары смежности используются для корректирующих обменов. В-пятых, компоненты в парах смежности можно использовать для построения более длинных последовательностей.

Предварительные последовательности

Предварительная последовательность — это последовательность, которая включает в себя ход, распознаваемый как потенциальное начало другого конкретного типа хода. (вызов)
B: Да, дорогой ответь
A: Мне нужна шляпа. (пояснение к вызову)

Общие типы предварительных последовательностей

предварительная самоидентификация (например, Привет! )
предварительное приглашение (например, Ты свободен сегодня вечером?)
предварительное объявление (например, Ты не поверишь этому .)
предварительная договоренность (например, хотите ли вы назначить встречу позже?)
предварительный запрос (например, у вас есть кофе с собой?)
предварительное закрытие (например, хорошо) и т. д.

вставка последовательности

последовательность вставки — это последовательность поворотов, которая находится между первой и второй частями пары смежности. Тема последовательности вставки связана с темой основной последовательности, в которой она встречается, и вопрос из основной последовательности возвращается и отвечает после вставки. Нормальный ход разговора в этом случае не прерывается.

Пример:

Агент: Хотите ранний рейс?
Клиент: Во сколько он прибывает?
Агент: Девять сорок пять
Клиент: Да, отлично

Вставка последовательностей тоже своего рода задержка. Задержка — это элемент, используемый для отсрочки нежелательной второй части. Непредпочтительная вторая часть — это вторая часть пары смежности, состоящая из ответа на первую часть, которого обычно следует избегать или которого не следует ожидать.
– Отказ в ответ на просьбу, предложение или приглашение
– Несогласие в ответ на оценку
– Неожиданный ответ в ответ на вопрос
– Признание вины в ответ

Вот так:

Нравится Загрузка. ..

Структура беседы Контекст чат-бота Прагматика контекстно-зависимого чат-бота

 "Должно ли имя что-то означать?" — с сомнением спросила Алиса. 
 "Конечно, должен," сказал Шалтай-Болтай с коротким смехом; «Мое имя означает форму, в которой я нахожусь, и к тому же очень красивую форму. С таким именем, как у тебя, ты можешь быть почти любой формы». 
 Зазеркалье, Льюис Кэрролл 

В предыдущей статье мы открыли основные лингвистические понятия, связанные с теорией контекста, при поиске значимой единицы. В этой статье мы сосредоточимся на структуре разговора, на том, почему одни высказывания могут следовать за другими, не вызывая неловкости, как организован ремонт… что делает диалог содержательным.

Диалог, безусловно, больше, чем обмен словами; по словам Мартина Бубера, «диалог — это взаимный разговор между двумя или более субъектами… это эффективное средство постоянного общения, а не целенаправленная попытка прийти к какому-то выводу или выразить какую-то точку зрения».

Прежде чем исследовать смысл отдельных высказываний, давайте посмотрим на смысл диалога в целом. Помните, я говорил вам, что контекст больше, чем сумма его компонентов (хотя мы пока не уверены, что это за компоненты) .

Конечно, смысл диалога зависит от

• участников
• где они
• почему они там
• контекста использования языка.

Тогда лингвистический выбор делается не произвольно, а систематически мотивируется контекстуальными факторами. Известный лингвист Хаймс лучше объяснил проблему в своей модели SPEAKING следующим образом:

S etting и Scene относятся к физическим и психологическим условиям, в которых происходит диалог, в здании университета, в доме бабушки или в больнице; в смешном, серьезном, профессиональном или романтическом настроении, может быть, культурной атмосфере в некотором смысле.

P участники — это информация об участниках, их культурном и социальном происхождении. Очевидно, что учительница разговаривает с учеником не так, как тетя Клара разговаривает со своим внуком Джо.

E nds — цели и результаты диалога. Гарри хотел признаться в любви коллеге Салли на ее дне рождения, однако вместо того, чтобы сказать «Я люблю тебя, Салли» во время вручения подарка, он смог произнести только «Приятно познакомиться», после чего последовало ее неловкое молчание. Первоначальная цель и результат, к сожалению, очень разные.

Последовательность ct представляет собой последовательность высказываний.

K ey относится к духу речи, т. е. радостному, грустному или восторженному.

I Инструменты — это каналы общения, письма, разговоры, сигналы, иногда взгляд, иногда сообщение WhatsApp или SMS. Онлайн-способы — это относительно новые, но очень распространенные каналы.

N формы – это социальные нормы. Например, французский, турецкий, немецкий и многие другие языки имеют уважаемый /2-е лицо множественного числа: vous , siz , Sie .

G enre — это своего рода диалог, светская беседа, разговор о флирте или анекдот между семьей. Так же, как и музыка, речь имеет несколько жанров. В отличие от музыки, некоторые речевые жанры бывает трудно определить.

Я же говорил вам, что язык может быть не таким уж самодостаточным, определенно есть влияние среды. Более того, наш мозг думает, что центр мира — это он сам. Когда мы говорим об относительном времени или географическом положении, точка отсчета всегда , сейчас и здесь . Это общие фразы повседневного языка:

 Мой дом Завтра Я 
 Мой офис На прошлой неделе Твой парень 
 Здесь После дня рождения Моя мама 
 Там Недавно 
 Напротив улицы Скоро 

Где, когда и , к кому именно относятся эти фразы ? Лучше представьте, что вы нашли сообщение в бутылке: «У меня закончилась еда, скорее всего, я умру через 2 дня. Пожалуйста, спасите меня, я на острове возле старого маяка». Без даты и карты. Не могли бы вы найти владельца сообщения? Как вы можете узнать, не умер ли он уже без ориентира?

Самый эгоцентричный термин в этой статье — Дейксис . Слово дейктическое, если его семантика фиксирована, но денотативное значение меняется в зависимости от времени и/или места, отсчета времени/точки.

Центр наших семантических миров: Мы сами, источник изображения: Википедия

 Я это сегодня 
 ты что завтра 
 мы здесь сейчас 
 там 
 личное пространственное временное 

типичные дейктические слова, обратите внимание на наличие местоимений. Местоимения обычно недооцениваются в задачах NLU, либо полностью умирают в модуле фильтрации стоп-слов, либо не привлекают особого внимания. Правда, в целом информации они не несут, но в коротких текстах могут сильно смещать смысл.

Картографические приложения, навигационные устройства, помощники по вождению, такие как наш Крис , приложения такси и приложения для совместных поездок должны разрешать пространственный дейксис почти во всех запросах. Рассмотрим следующий сегмент диалога:

 Клиент: Я заказал такси 5 минут назад, где оно сейчас? 
 Бот: Уже в пути, прибудет через 4 минуты. 
 Клиент: Он может пройти через противоположную сторону парка? 

Здесь явно «напротив парка» находится парк , который находится рядом с местом расположения заказчика (в моем случае Тиргартен 😁). Наш Крис каждый день сталкивается с подобными запросами и успешно их решает:

 Эй, Крис, иди домой 
 Navigiere ins Büro 
 Иди на работу 
 Иди ко мне домой 

Темпоральный дейксис чаще встречается в жалобах клиентов (вчера, 5 дней) назад, завтра, 1 неделю назад) и пространственный дейксис чаще помогают клиентам найти свой путь. Пространственный дейксис намного сложнее, временной дейксис действительно может быть проанализирован с помощью CFG; тогда как пространственный дейксис включает в себя географическую семантику. (Никому не рассказываем, как мы это делаем для Криса, это чистая черная магия😉).

Как видите, диалог как речевой акт состоит из многих компонентов, но зачем мы вообще собираемся и говорим? Для конструктивного диалога участники должны встретиться на одной площадке . Прежде всего обе стороны должны быть готовы обменяться некоторой информацией и встретиться на какой-то общей почве; должны быть некоторые взаимные знания и взаимные предположения. Более того, во время диалога они должны сигнализировать другому участнику о том, что они слышат и что слышат; слушающий должен обосновывать высказывания говорящего. Исправление непонимания является частью этого процесса и в то же время огромной задачей в Dialogue Management. Рассмотрим следующую диалоговую часть, в дизайн которой добавлены шаблоны заземления для более похожего на человеческое общение:

 Клиент: Я хочу купить билет на завтра. 
 Бот: Так  ты завтра летишь  , ты куда? (подтвердите, что услышал бот) 
 Клиент: В Мюнхен. 
 Бот:  ОК, отлично  .  В какое именно время? (подтвердить, что бот услышал предыдущую фразу) 

Человек «знает», кто, когда и как долго должен говорить в диалоге, чередование происходит посредством чтения сигналов синтаксиса, просодии, интонации, пауз, жестов, некоторых дискурсивных маркеров и, возможно, взгляда. Обратите внимание, что некоторые из сигналов скорее касаются «быть человеком», люди могут читать других людей не только по словам или устной речи. Небольшой паузы или взгляда в глаза достаточно, чтобы понять, что с другим человеком покончено. Люди имеют возможность читать других уже тысячи лет, и эти гены уходят благодаря процессу эволюции. Как насчет дизайна вашего чат-бота? Разговаривая по телефону с клиентом, может ли он узнать свою очередь говорить? (спасибо Google Duplex, который определенно узнал, где присоединиться к разговору.)

Последняя и, возможно, самая важная концепция этой статьи — последовательная организация . Когда мы хотим придать смысл высказыванию, место этого высказывания во взаимодействии так же важно, как и его слова. Конечно, значение предложения может варьироваться в зависимости от

 это высказывание открывает диалог? 
 это ответ на какое-то предыдущее высказывание? 
 это исправление какого-то предыдущего высказывания? 
 или это открывает новый контекст? 

, посмотрите своими глазами, если не верите мне:

 Клиент:  Привет  ! (приветствие) 
 Бот: Здравствуйте, чем я могу вам помочь? Бот: Хотите заказать такси сейчас? 
 Клиент:  Хеллоооооо  , я уже заказал такси 5 минут назад! (а нет) Бот: Хотите сделать заказ прямо сейчас? 
 Клиент:  Да  , пожалуйста. 
 Бот: Хорошо, тогда я бронирую тебе место на рейс в 9 утра в Атланту завтра. 
 Клиент:  Да  , но я не еду в Атланту, я еду в Афины. 

Различные виды пар смежности получают разные значения. Во втором примере пара смежности вопрос-ответ получает буквальное значение Да, , в то время как вторая пара смежности является парой исправления ошибок, и в этом контексте Да действительно не несет много информации, а скорее используется как продолжение контекста. .

Другая концепция связана с восстановлением контекста, ремонтная организация действительно является важной темой в разговорном ИИ. У всех нас бывают моменты «Извините, я не понял» наших дизайнов (несчастные случаи случаются 😶), вопрос в том, можно ли оправиться от неприятностей и вернуться к предыдущему контексту как можно скорее? Когда возникает проблема, либо пользователь инициирует исправление, либо чат-бот хочет прояснить ситуацию. См. следующие сегменты диалога:

 Клиент: Пожалуйста, включите Безумие от Бритни. 
 Бот: Я сейчас надену Печать. 
 Клиент: Нет, Бритни Спирс. 
 Бот: Хорошо, ты сводишь меня с ума от Бритни идет. Клиент: Положите немного хорошего настроения, пожалуйста. 
 Бот: Извините, я не совсем понял, не могли бы вы перефразировать свое предложение? 
 Клиент: Включите музыку, пожалуйста. 
 Бот: Конечно, что бы ты хотел послушать? 

Типичная траектория ремонта состоит из следующей последовательности действий: неисправность, начало исправления и исправление.