«Друзья мои меньшие» для старшей группы.
Өткізген мерзімі / Дата проведения _________
Ересек тобына арналған ұйымдасқан оқу қызметінің технологиялық картасы
Технологическая карта организационной учебной деятельности
Старшая группа
Білім беру саласы / Образовательная область: «Социум ».
Бөлімі / Раздел: «Самопознание».
Тақырыбы / Тема: «Друзья мои меньшие»
Мақсаты / Цель: Показать взаимосвязь дружеского отношения к окружающим и его .
Міндеттері / Задачи: Формировать навыки дружеского общения; воспитывать доброжелательное отношение к окружающему миру.
Сөздік жұмысы / Словарная работа: друзья, дружба.
Тілдік компонент / Полиязычный компонент: дружба, друзья — достар. друг – дос, (friend).
Технологиялық құрал-жабдықтар / Технологическое обеспечение: звуки природы, картинки животных и птиц, плакат с надписью «Школа дружбы», изображение радуги, разноцветные ленточки, фрагмент из мультфильма «Винни – Пух и все все все», песня «Как прекрасен этот мир».
Алдын-ала жұмыс / Предварительная работа: беседа о дружбе, друзьях.
Қызмет кезеңдері-этапы деятельности | Тәрбиешінің іс-әрекеті Действия воспитателя | Балалардың іс-әрекеті Действия детей |
Мотивациялық-лептік Мотивационно побудительный. | Побуждение ребенка к процессу деятельности: Включает звукозапись «Звуки природы» Организует Круг радости. Спасибо скажем мы не раз Всему живому вокруг нас. Как хорошо на свете жить, Как хорошо уметь дружить! Создание проблемной ситуации: Предлагает подумать, высказать своё мнение. -Может ли человек подружиться с солнцем, луной, горами? Помечтаем. Организует игру «Громко — тихо». | Проявление интереса к происходящему Встают в круг. Берут друг друга за руки. Повторяют последние строчки стихотворения. Произносят вместе с воспитателем/ Осознание ребёнком проблемы, требующей разрешения. Высказывают своё мнение. Предлагают дружбу солнышку. Предлагает дружбу луне. Предлагает дружбу горам. Повторяют слова громко, тихо, как эхо. |
Ұйымдастық-ізденістік Организационно-поисковый | Ориентирование детей на разрешение проблем: Обобщает. Человек умеет дружить с природой. Показывает отрывок из мультфильма «Винни-пух и все все все» (фрагмент «День рождения Иа»). — Героев мультфильма можно назвать друзьями? — Можно научиться дружить? — Где можно научиться дружить? Вводит в активный словарь детей слова на 3-х языках. Поиграем. Игра «Радуга дружбы». — Мы по радуге пойдем, Школу дружбы мы найдем! Предлагает пройти по радуге и назвать имя друга. Психолого-педагогическое сопровождение ребёнка: Поиграем. Игра «Школа дружбы». Вывешивает плакат с изображением радуги и надписи «Школа дружбы». — Вот уже звенит звонок, Начинается урок! Предлагает взять игрушки. Предлагает рассказать, как можно с ними подружиться. Хвалит за интересные рассказы. Обобщает: «Человек умеет быть другом, умеет заботиться и беречь природу». Объясняет домашнее задание: — Нарисуйте в альбоме своего маленького друга. | Включение детей в процесс деятельности: Рассаживаются на ковре. Смотрят мультфильм. Рассуждают. Высказывают свое мнение. Повторяют, запоминают: друг – дос, (friend). Раскладывают разноцветные ленточки. Идут по радуге. Называют имя своего друга. «Я по радуге пройду, Имя ……. Я назову». Обращение ребёнка за необходимой помощью к взрослому. Повторяют: — Мы послушаем урок, Чтобы был он всем нам впрок. Берут то, что понравилось (фигурки животных, птиц, цветы, деревца). Рассказывают: «Чтобы подружиться с …….., я буду ………» Радуются. Открывают альбом, находят нужную страницу и рисуют. |
Рефлексивті-корригирлікті Рефлексивно – корригирующий. | Анализ результата деятельности детей: Круг «От сердца к сердцу». Включает музыку «Как прекрасен этот мир» Читает стихотворение: Давайте дети Дружить друг с другом. Как птица – с небом, Как травы – с лугом, Как ветер – с морем, Поля – с дождями, Как дружит солнце со всеми нами! Давайте, дети, К тому стремиться, Чтоб нас любили И зверь, и птица. И доверяли повсюду нам, Как самым верным, Своим друзьям! (И.Мазин) | Осознание ребёнком результатов своей деятельности. Кладут руку на плечо рядом стоящего товарища, слегка покачиваются. Слушают стихотворение. |
(русском, казахском, английском языках): друг – дос, (friend).
Күтімді нәтиже — Ожидаемый результат:
Қолданады – Воспроизводят: : взаимосвязь дружеского отношения с результатом.
Түсінеді — Понимают: необходимость доброжелательного отношения к окружающему миру.
Қабылдайды — Применяют: стремление к дружескому общению
Технологическая карта ОУД в старшей группе по самопознанию «Я помощник»
ҰОІ – Ә технологиялық картасы Технологическая карта ОУД
19.10.2017г.
Ересектер тобы (5-6 жас) Старшая группа (5-6 лет)
Тәрбиеші — Воспитатель: Гладышева С.
Е.
Білім беру саласы/ Образовательная область: «Социум»
ҰОІ – Ә/ОУД: самопознание
Тақырыбы/тема: «Я помощник».
Мақсаты /цель: Формирование нравственно – духовных качеств личности ребенка.
Міндеттер/задачи: формировать представления детей о важности и необходимости домашних дел, как проявления заботы о родных людях; стимулировать желание оказывать помощь близким; прививать детям навыки выполнения семейных поручений, развивать мышление, память, внимание, воображение м.м.р, речь через игры Воскобовича; Закрепить последовательность изготовления хлеба, разнообразие хлебобулочных и мучных изделий.
Педагогикалық технологиялар / Педагогические технологии: технология Воскобовича, технология полилингвального обучения, технология проблемного обучения, технология сохранения и стимулирования здоровья (утренний круг, пальчиковая гимнастика «ПОМОЩНИК»), игровая технология, ИКТ.
Құралдар /оборудование: хрестоматия, сюжетные картинки, звездочки из разноцветных стикеров, картинки предметные из серии «Посуда», «Фрукты», «Игрушки» (по 4-5штук), 1 корзинка с яблоками, скатерть, чайный сервиз, игрушки в коробке, альбом, конструктор Воскобовича «чудо-крестики-2», схемы.
Көптілділік/ Полиязычие
Қазақ тілі: ойыншықтар – игрушки, жемістер – фрукты, ыдыс – посуда, жәрдемші – помощник, хлеб — нан.
English: игрушки — toys , фрукты — fruit, посуда – tableware, помощник – assistant, хлеб – bread.
Іс —әрекет кезеңдері Этапы деятельности | Педагогтың басқару іс—әрекеті Управленческие действия педагога | Балалардың іс—әрекеті Деятельность детей |
l этап Мотивациялық-қозғаушы Мотивационно- побудительный | Организовывает круг радости: — Здравствуйте, дети! Я приглашаю вас в круг радости. Приглашает помечтать: — Молодцы! Приглашаю вас помечтать о том, какие дела вы любите, чему хотите научиться. | Принимают участие в «кругу радости»: вспоминают и говорят друг другу добрые слова и пожелания. Принимают приглашение воспитателя. |
ll этап Іздену-ұйымдастырушы Организационно – поисковый | Организавывает упражнение «Чем я люблю заниматься дома». Цель: стимулировать желание оказывать помощь близким. Предлагает послушать рассказ Лукашева «Помощник» и покажите действия, о которых говорится в стихотворении. Читает произведение: — Ребята! Человек может делать что-то один или вместе с другим человеком или целой командой. Вводит полиязычный компонент. Обращается к детям: — Кто из вас похож на такого помощника? — Как и кому вы помогаете дома? Проводит пальчиковую гимнастику «ПОМОЩНИК» Цель: развивать речь,м. Предлагает поиграть в помощников Предлагает детям выбрать из коробки предметные картинки трех видов: хлебобулочные изделия, чайная посуда, фрукты. Вводит полиязычный компонент. Обращается к детям: — Вам понравилось то, что у вас получилось? Почему? — Какие домашние дела вы выполняете радостно, а какие вам не хочется делать? — А когда не хочется что-то делать, но маме или папе очень нужна ваша помощь, как вы поступите? Использует элементы технологии Воскобовича. Предлагает построить из чудо-крестиков 2«Игрушки», «Фрукты», «Посуду». Цель: развивать мышление,воображение,память,внимание,речь,м.м.р Предлагает игру «Что сначала, что потом» Цель: Закрепить последовательность изготовления хлеба. | На столах лежат картинки. Дети рассмотривают их и прикрепляют звездочки к тем картинкам, на которых нарисовано то, чем они любят заниматься дома, кому помогают или чему хотят научиться. Рассказывают, почему они выбрали эти картинки. Слушают произведение Т. Лукашева «Помощник» и имитируют действия о которых говорится в стихотворении. Хороший ребенок — помощник: Игрушки он может собрать. Поможет бабуле одеться И тапочки папе подать. Хороший ребенок — помощник: Обед даже может сварить, На кухне один, без сестренки, Посуду он может помыть. Хороший ребенок — помощник, Он любит с собакой гулять, Еще он всегда помогает Корм птицам с утра насыпать. Хороший ребенок — помощник, И очень хороший он сам. Я знаю такого помощника, А может, знаком он и вам? Повторяют и запоминают на английском и казахском языках: жәрдемші – помощник – assistant. Высказывают свои мнения, рассказывают о том, кому и как они помогают. Выполняют пальчиковую гимнастику «ПОМОЩНИК» Посуду моет наш Антошка. Потирают ладошки друг о друга — «моют посуду». Моет вилку, чашку, ложку. Вымыл блюдце и стакан, Разгибают пальцы из кулачка, начиная с мизинца. И закрыл покрепче кран. Выполняют имитирующее движение. Принимают участие в ролевой игре «Помощники»: делятся на три группы, которые называются «хлебобулочные изделия», «Фрукты», «Посуда». Затем каждая команда выполняет свое задание: — Первая команда соберет хлебобулочные изделия и готовит их к чаюпитию. — Вторая команда должна помыть яблоки и положить их в вазу. — Третья команда накрывает стол к чаю. Повторяют и запоминают на английском и казахском языках: хлеб – нан — bread , жемістер – фрукты — fruit, ыдыс – посуда – tableware. Делятся своими впечатлениями от игры. Рассказывают, как они помогают дома, как поступают, когда маме или папе очень нужна их помощь. строят из конструктора Воскобовича чудо-крестики — 2 «Фрукты», «Посуду». Дети раскладывают картинки последовательность изготовления хлеба. |
lll этап Рефлесивтік — коррекциялаушы Рефлексивно – корригирующий | Обобщает знания детей Проводит пальчиковую гимнастику «Мы посуду перемыли» Цель: развивать м.м.р. Предлагает выполнить задание в альбоме. Задает домашнее задание — прибрать дома свои игрушки, полить цветы. | Обобщают: узнали, как важно помогать друг другу в семье и в детском саду. У людей очень много разных дел. Очень хорошо, когда дети помогают взрослым. Выполняют пальчиковую гимнастику Раз, два, три, четыре. (Удар кулачками друг о друга, хлопок в ладоши) Мы посуду перемыли: Круговые скольжения ладонями. Чашку, чайник, ковшик, ложку, И большую поварежку. (Поочередное загибание пальцев.) Выполняют задание. — Находят в альбоме страницу, где дети занимаются домашними делами. Составляют рассказ о детях-помощниках. Соглашаются |
Вспомните вежливые, добрые слова и пожелания. Поприветствуйте друг друга так, как вам нравится.
м.р.
Күтілетін нәтиже/ Ожидаемый результат:
Ұғынады / Воспроизводят: умение выполнения семейных поручений.
Түсінеді /Понимают: важность и необходимость домашних дел, последовательность изготовления хлеба
Қолданады/Применяют; оказание помощи близким, работать с конструкторами Воскобовича
Почему самосознание — это супер-навык (и почему высшие руководители должны стараться еще усерднее)
Зеркало, зеркало на стене…
Эту историю слышали все. Волшебное зеркало использовала Злая Королева, чтобы узнать, кто из них «прекрасней всех». Каждый раз, когда Королева задавала вопрос, зеркало обычно отвечало утвердительно, что Королева сама была Избранной.
Вплоть до того дня, когда зеркало неожиданно ответило:
«Королева, ты прекрасна, это правда, Но Белоснежка прекраснее тебя».
Все мы знаем, что за этим последовало. Королева наняла егеря, чтобы убить свою соперницу. Так вот, это не должно было идти таким путем, не так ли? Джефф Винер в своей проницательной статье убеждает нас, что история была бы другой, если бы королева действительно приложила усилия и хотя бы попыталась понять, что нужно, чтобы быть честнее Белоснежки. Он развивает аргумент еще дальше и спрашивает, что произошло бы или могло бы произойти, если бы королева попросила зеркало перечислить пять вещей, которые ей нужно было сделать, чтобы быть самой справедливой в квартале. Очевидно, что королеве было очень трудно быть объективной в отношении своей красоты и еще труднее было бы узнать о своих недостатках. Следуя логике Джеффа, задайте себе жизненно важный вопрос: вы королева? Вы также можете перевернуть сценарий и спросить себя, прислушиваетесь ли вы к конструктивной обратной связи?
Познай себя
Прошло более 2000 лет с тех пор, как древние философы призывали нас видеть себя такими, какие мы есть.
Самосознание (также называемое самопознанием или самоанализом) по сути представляет собой глубокое (в отличие от поверхностного) понимание наших личных сильных и слабых сторон, предпочтений, а также всеобъемлющее понимание того, как они влияют на окружающих. нас через межличностные отношения.
На практике это уровень соответствия между нашим самовосприятием и восприятием нас другими. Так называемая «арена» в знаменитом окне Джохари — те наши черты и поведение, о которых знаем и мы сами, и другие.
Развитие самосознания представляет собой постоянное стремление к расширению наших арен и сокращению слепых зон.
Следовательно, развитие самосознания представляет собой постоянное стремление к расширению наших арен и сужению наших слепых зон — вещей о нас, известных другим, о которых мы не знаем. Очень похоже на слепую зону в автомобиле. Несмотря на то, что большая блестящая машина стоит немного позади нас, то ли справа, то ли слева от нас, мы ее просто не видим.
Если только мы не согнем шею (подход старой школы) или не прибегнем к широко доступным системам безопасности автомобилей (современный подход).
Великолепные преимущества
Существует множество исследований, доказывающих, что уровень самосознания коррелирует с высокой производительностью. Почему? Одно из правдоподобных объяснений состоит в том, что это повышает нашу гибкость. Самосознание является источником межличностной гибкости. Это способствует пониманию того, как мы можем лучше действовать в конкретных ситуациях или в данном контексте. Роберт Дж. Ли и Сара Н. Кинг из Центра творческого лидерства в своей основополагающей работе «Открывая в себе лидера» (2001) метко отмечают, что самосознание помогает нам понять свой стиль, свои причуды, а также свои недостатки, поэтому позволяет нам лучше знать, «когда сделать шаг вперед, а когда сидеть сложа руки и слушать».
Наше понимание себя углубляется и становится более сложным на более высоких уровнях развития.
Другими словами, мы лучше понимаем, кто мы, когда профессионально отращиваем седые волосы. С этой точки зрения самосознание является следствием развития.
Недостаток самосознания может стать препятствием для карьеры.
Однако другой подход предполагает противоположную взаимосвязь и, таким образом, рассматривает самосознание как фактор развития. Всестороннее мета-исследование лидерского потенциала позиционирует открытость к обратной связи между промежуточными переменными для обучения и, таким образом, утверждает, что это полезный показатель того, будет ли человек в дальнейшем развивать дополнительные навыки (Church, 2014). Это также означает, что отсутствие самосознания, вероятно, станет препятствием для карьеры, которое тонко и пагубно влияет на лидеров. В ущерб себе.
Не навык, а «НАСТОЯЩИЙ» навык
Мета-навык — это навык высокого порядка, который позволяет более эффективно использовать свой опыт. Другими словами, это катализатор, который определяет способность улучшать другие навыки.
Это супер-навык, который дает возможность проявиться другим навыкам.
Самосознание — один из таких супернавыков. Это ключ к пониманию того, кто мы есть. Это включает в себя знание наших ограничений и выяснение того, что нам нужно улучшить, или, в качестве альтернативы, объединиться с людьми, обладающими компенсирующими качествами.
Согласно Информационному справочнику Корна Ферри (эквивалент Библии в области развития компетенций), самосознание можно рассматривать как основу для личного и профессионального роста посредством развития других навыков путем участия в развивающей деятельности, взятия на себя новые профессиональные вызовы и, как правило, развертывание себя против жизни (Lombardo & Eichinger, 2004).
Кто твое зеркало?
Как же тогда уменьшить слепые зоны? Широко используемый подход — это обратная связь с несколькими оценщиками, обычно называемая 360-градусной (или 180-градусной) обратной связью, метод, при котором восприятие нашей работы собирается из круга нескольких соответствующих точек зрения.
На самом деле, распространение 360-х годов считается одной из самых заметных тенденций управления в 19 веке.90-е. Со временем он превратился из приятной техники в обязательный инструмент.
Плохая новость заключается в том, что нет никакой гарантии, что любая обратная связь по своей сути ведет к положительным изменениям в поведении (Kluger & DeNisi, 1996). Одним из объяснений может быть то, что у большинства людей есть хорошо развитые защитные механизмы, которые защищают их от обратной связи, которая воспринимается как слишком угрожающая, и, следовательно, от принятия шагов к улучшению на ее основе. Этот защитный механизм часто проявляется в начале процесса, когда лидеры выбирают своих оценщиков, подсознательно отдавая предпочтение тем, кто им нравится, а не тем, с кем у них более сложные отношения. Или они выбирают людей, которые не очень хорошо их знают. Следовательно, эмпирические исследования показывают, что в среднем изменения, совершаемые лидерами после получения 360, являются положительными, но относительно небольшими, и что нереалистично ожидать, что это приведет к развитию всех лидеров (Hezlett, 2008).
Задайте себе очень простой вопрос: кто скажет вам правду?
Наилучший подход, который вы можете использовать, будь то при выборе респондентов для нашей комплексной оценки или при запросе индивидуальной, неформальной обратной связи лицом к лицу, — это задать себе очень простой вопрос: кто скажет вам правду? Приходи дождь или солнце. Кто те люди в нашей жизни, которые знают нас очень хорошо и чьим суждениям мы доверяем? И мы не должны ограничиваться профессиональной сферой.
Наверху одиноко
Получение честных и ценных отзывов — это тяжелая битва. Тем более, если вы высокопоставленный руководитель. Руководители высшего звена, как правило, ограждены не только от организационных проблем и данных, но и от достоверной информации о себе. Они рискуют оказаться в окружении команды «да-говорящих», людей, которые «создают эхо-камеру, которая усиливает их взгляды, а не обогащает их» (Ашкенас, 2017). Это также включает взгляд на себя, что в конечном итоге приводит к расширению слепого пятна.
Высшее руководство должно признать, что люди обладают так называемой организационной смекалкой. Умение комфортно маневрировать в сложных политиках, процессах и, что является ключевым в данном контексте, в организационной динамике, связанной с людьми. Именно здесь организационная смекалка может легко превратиться в политическую смекалку. Наши отчеты могут не сказать нам, что они на самом деле думают о нас, просто потому, что они могут предпочесть не ставить под угрозу свои отношения с нами. Или, что еще хуже, они могут бояться, что честная и прямолинейная обратная связь рано или поздно может иметь для них неприятные последствия, что негативно повлияет на их шансы на следующее продвижение по службе с повышением заработной платы. Или просто потому, что они думают, что мы со временем стали самоуспокаиваться: власть делает лидеров менее склонными прислушиваться к советам. Наши сверстники также могут неохотно делиться тем, что они на самом деле думают о нас. Одна веская причина заключается в том, что однажды мы можем стать их собственными боссами, и у них нет гарантии, что мы не позволим прошлым обидам, связанным с обратной связью, гноиться.
..
Чем выше вы поднимаетесь по лестнице, тем более востребованным товаром становится качественная обратная связь, которую очень трудно получить. Если мы позволим себе принять эту реальность, это вполне может стать началом порочного круга. И трудно вырваться из штопора слепой зоны…
Самосознание — очень сложная компетенция. Важно, чтобы мы понимали, как это работает, наряду с его многочисленными аспектами. Это может быть передано; этому можно научиться, как и всему другому. И последнее, но не менее важное: это связано с нашим отношением к обратной связи. Мы действительно хотим это услышать? Хотим ли мы действовать на его основе? Изменить наше поведение? Самосознание, как и любая компетенция, исходит из сочетания знаний, умений и правильного отношения. И, как и любая другая компетенция, она улучшается при целенаправленной практике.
Настоящие лидеры верны себе и выражают себя.
Вряд ли можно выразить, кто мы есть, если мы не знаем себя.
—
Ссылки:
Ашкенас, Р.
(2017). Как преодолеть изоляцию руководителей, онлайн-статья Harvard Business Review.
Черч, А. (2014). Что мы знаем о развитии лидерского потенциала? Роль OD в стратегическом управлении талантами. ОД Практик. 46, стр. 52-61.
Хезлетт, С.А., 2008 г. Использование отзывов из разных источников для развития лидеров: применение теории и исследований для улучшения практики. Достижения в развитии человеческих ресурсов, 10 (5), стр. 703–720.
Клюгер А.Н. & DeNisi, A., 1996. Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень, 119 (2), стр. 254–284.
Ломбардо, М.М., и Эйхингер, Р.В. (2004). К вашему сведению: Для вашего совершенствования: руководство по развитию и обучению.
Самосознание может помочь решить ваши проблемы с талантами
Согласно отчету Gallup «Состояние американского рабочего места» за 2017 год, более 50 процентов сотрудников находятся в поисках новой работы.
Эта статистика, несомненно, разочаровывает HR-специалистов, которые уже борются с проблемами удержания и низкой вовлеченностью сотрудников.
В недавнем интервью по электронной почте с директором по обучению , глава Red Bull Global Talent Management Адам Йерсли подчеркивает важность повышения самосознания сотрудников, чтобы помочь создать беспроигрышную ситуацию для компаний и людей, которые на них работают.
Сегодня тот факт, что все больше людей заинтересованы в том, чтобы работать фрилансером на полный рабочий день — и связанное с этим отсутствие стабильности — вместо работы на полный рабочий день, должен указывать на то, что компании недооценивают сотрудников, Йерсли и Автор книги «Иллюзия таланта» Томас Чаморро-Премузик написал в газете от 9 марта.0087 Fast Company
Два предложенных трех шага, которые компании могли бы предпринять, чтобы лучше конкурировать и удерживать хороших людей. Лидеры по работе с талантами и развитию могут использовать более научные методы для выявления талантов, заново изобретать свою стратегию развития лидерства, чтобы развивать навыки, ориентированные на других и способствующие сотрудничеству, и помогать людям лучше осознавать себя.
Годсли потребовалось некоторое время, чтобы раскрыть важность самосознания для современной рабочей силы и то, как обучающиеся лидеры могут интегрировать эту концепцию личного развития в свою общую стратегию.
Директор по обучению : Почему компании должны заботиться об уровне самосознания своих сотрудников?
Yearsley:
Самосознание можно рассматривать как зеркало — если вам небезразлично, как вы представляете себя миру, самосознание может быть очень полезным инструментом, так как от него зависит ваш успех в работе с людьми в любой компании. и в любой роли. Если люди смогут лучше осознать свои сильные стороны, ограничения и недостатки, получая обратную связь, они смогут лучше понять, как их видят другие. Это важно, поскольку обычно наше представление о себе отличается от взгляда остального мира. Ваши коллеги по работе не могут видеть вашу внутреннюю историю, которая формируется нашей личностью, ценностями и мотивами действий.
Они нанимают нас, увольняют, продвигают и развивают нас на основе нашего поведения — того, что они видят. Однако недостаточно просто определить разрыв между этими двумя точками зрения — у вас также должна быть мотивация, чтобы закрыть или лучше управлять этим разрывом. Сделав это, вы с гораздо большей вероятностью выберете для себя подходящую роль, добьетесь успеха в карьере и, что особенно важно, получите удовольствие от своей работы.
Предоставление сотрудникам возможности быть ответственными и обдуманными в решениях, которые они принимают, определяет их успех. Рекрутинг, например, сильно влияет на программы развития. Кандидат на работу, который осознает себя (поскольку он получил представление с помощью психологической оценки), является наиболее точным инструментом подбора работы из существующих, а также самым дешевым. Этот самосознательный соискатель, скорее всего, выберет работу, которая ему больше подходит, он будет лучше работать, а также будет более заинтересован. Так много проблем развития решаются или становятся связаны с высокой производительностью, когда у нас есть правильный человек на правильной работе.
CLO : Я заметил, что большее осознание себя побуждает некоторых сотрудников искать работу в другом месте в долгосрочной перспективе. Как обучающиеся лидеры должны сформулировать эти усилия для руководителей компаний?
Yearsley: Как правило, сотрудники знают, что их роль не позволяет им развивать свои сильные стороны и таланты задолго до их руководителей. Это может навредить как компании, так и сотруднику. Очень важно, чтобы сотрудники знали, в какой организации они хотят работать, а также уровень свободы и ответственности. Стремление овладеть своим ремеслом и найти смысл в своей работе жизненно важно.
Благодаря лучшему самосознанию сотрудники могут работать со своими менеджерами над созданием среды или отношений, которые ускорят их работу. Нам всем нравится хорошо справляться со своей работой, а руководителям нравится иметь сотрудников, которые успешны в том, что они делают.
Очевидный путь к неудачным отношениям, будь то трудоустройство или брак, — это невысказанные ожидания относительно потребностей обеих сторон. Несомненно, разумнее вести беседу. Предоставляя нашим сотрудникам самоанализ с помощью таких бесплатных инструментов, как www.wingfinder.com, они могут глубже развиваться в своей роли. Мы можем гарантировать, что среда, которую мы создаем, соответствует их потребностям, и они с большей вероятностью захотят остаться.
CLO : Каким образом лидеры обучения могут поощрять и способствовать этому процессу самопознания? Существуют ли определенные методы, которые особенно полезны в этом?
Yearsley : Для лидеров знание своих людей и содействие самосознанию является основной частью роли. Мы интегрировали самоанализ в качестве начальной и важной части всех наших программ лидерства и управления персоналом.
Однако важно отметить, что самопознание работает лучше всего, когда у людей есть свобода выбора, когда и как достичь этого.
Мы обнаружили, что отказ от обязательных оценок, таких как Wingfinder, и предоставление сотрудникам возможности выбирать их самим — более эффективный способ добиться изменений.
Мы разработали Wingfinder с мыслью о пользователе, включая отчеты. Отчет на девяти страницах содержит личный анализ и советы по использованию сильных сторон и избеганию их темных сторон. Это дает практическую, реальную помощь в достижении успеха в карьере. Вдобавок к этому есть видео от спортсменов мирового класса, которые разделяют те же сильные стороны.
CLO : Каким образом этот тип развития самосознания может выглядеть по-разному в зависимости от уровня сотрудника?
Yearsley: Независимо от того, какое место в организации занимает сотрудник, потребность в самопознании и его природа остаются удивительно схожими, за двумя исключениями:
Во-первых, на высших уровнях вашей организации дарвинизм должен был вступить в игру. Лидеры на руководящих должностях обладают должным уровнем интеллекта, навыков межличностного и внутриличностного общения, стремления и творчества, чтобы добиться успеха; те, кто этого не сделал, не будут продвигаться по иерархии к этим ролям.