Типы поведения в конфликте по томасу: 5 стратегий поведения в конфликте. Методика Томаса-Килмана

Методика диагностики к конфликтному поведению К. Томаса

Тест К. Томаса позволяет выявить стиль поведения в конфликтной ситуации. Опросник Томаса не только показывает типичную реакцию на конфликт, но и объясняет, насколько она эффективна и целесообразна, а также дает информацию о других способах разрешения конфликтной ситуации. При помощи специальной формулы вы можете просчитать исход конфликта.

Инструкция

В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

Стимульный материал (вопросы)

1
А. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3
А.

Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6
А. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.

7
А. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15
А. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16
А. Я стараюсь не задеть чувства другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18
А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20
А. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
Б. Я отстаиваю свои желания.

23
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24
А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

25
А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ к тесту Томаса типы поведения в конфликте

№	Соперничество (конкуренция)	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Обработка и интерпретация результатов теста

Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применял двухмерную модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум способам измерения К. Томас выделял следующие способы регулирования конфликтов:

1. Соперничество (конкуренция) или административный тип, как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление (приспосабливание), означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого человека.
3. Компромисс или экономический тип.
4. Избегание или традиционный тип, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество или корпоративный тип, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Он полагал, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Другие специалисты убеждены, что оптимальной стратегией в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо — имеют значения ниже 5 баллов, другие — сильно — выше 7 баллов.

Формулы, для прогнозирования исхода конфликтной ситуации:

А. Соревнование + Решение проблемы + 1/2 Компромисса
Б. Приспособление + Избегание + 1/2 Компромисса

Если сумма А > суммы Б, шанс выиграть конфликтную ситуацию есть у вас.
Если сумма Б > суммы А, шанс выиграть конфликт есть у вашего оппонента.

Стратегии поведения в конфликте

Стратегии поведения в конфликте К. Томаса

К. Томас определяет следующие стратегии поведения в конфликте: 

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он:

■ Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее;

■ Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

■ Должен принять непопулярное решение и у него достаточно   полномочий для этого;

■ Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный Стиль.   

Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:

■ Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и  обладают одинаковой властью;

■ Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

■ Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

■ Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.

 Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:  

■ Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

 ■ Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;

 ■  Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

 ■ Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;

 ■ Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.

Стратегия избегания обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она:

■ Считает, что источник разногласия тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

■ Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

■ Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

■ Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

■ Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

■ Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

■ Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье;

■ Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения  общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

 Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему». Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в  следующих случаях:   

■ Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако, необходимо найти общее решение;

■ Основная цель — приобретение совместного опыта работы;

■ Стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

■ Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

■ Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Понимание стратегий конфликтного поведения: модель Томаса-Киллмена

Конфликт неизбежен. На самом деле, по оценкам, в среднем в Соединенных Штатах конфликт может стоить работодателям до 1 миллиона долларов в год. Хотя конфликт неизбежен, это не означает, что эффективное решение недостижимо.

Давайте посмотрим на модель Томаса-Килмана.

Модель Томаса-Килманна предполагает, что все думают по-разному и по-разному решают конфликты, но эти различия можно преодолеть. Эта модель требует следующих шагов:

• Поймите, что все люди разные;
• Знайте, что существуют разные режимы разрешения конфликтов;
• Изучите свои способы разрешения конфликтов и;
• Изучите другие стили конфликта и как их использовать

С помощью этих шагов мы можем узнать, как мы справляемся с конфликтами, как с ними справляются другие, и как объединять эти идеи для разрешения конфликта.

На рабочем месте эта модель может помочь как сотрудникам, так и руководителям научиться лучше работать друг с другом. Это поможет рабочему месту работать более плавно и комфортно.

Понимание того, что все люди разные

Первый шаг кажется самым простым, но его может быть и труднее всего запомнить.

Вступая в конфликт с кем-либо, важно помнить, что образ вашего мышления может не совпадать с образом мышления другого человека. Это не значит, что вы неправы или другой человек неправ, это просто означает, что каждый из вас отличается.

Итак, во время этих конфликтов подумайте, откуда исходит противоположная точка зрения.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно уже сегодня.

Бесплатная регистрация

Например, группа, работающая над созданием службы написания исследовательских работ, посвященной помощи в курсовых работах, может иметь разные представления о том, как работает компания. В этой ситуации важно подумать о том, откуда каждый член группы исходит в своих идеях.

Если вы не готовы учитывать чужие точки зрения, это может усилить конфликт и снизить производительность.

Знание различных способов разрешения конфликтов

Основываясь на идее о том, что каждый думает по-разному, у всех есть разные способы разрешения конфликта. Согласно модели Томаса-Килмана, существует пять режимов разрешения конфликтов:

• Конкуренция;
• Вместительный;
• Избегание;
• Сотрудничество и;
• Компрометация

Каждый из этих способов разрешения конфликтов различается по двум параметрам: уровень настойчивости и уровень сотрудничества.

Уровень напористости стиля разрешения конфликтов показывает, насколько вы заинтересованы в собственных интересах. Сотрудничество, с другой стороны, показывает, насколько хорошо человек с определенным стилем разрешения конфликтов заботится об интересах других.

Модель Томаса-Килмана также работает с прибором Томаса-Килмана (TKI). Эта оценка занимает от 15 до 20 минут и помогает вам определить, к каким методам разрешения конфликтов вы склоняетесь.

Конкурирующий режим обработки конфликтов

Конкурирующий режим разрешения конфликтов является наиболее напористым и наименее склонным к сотрудничеству из всех способов разрешения конфликтов. Если кто-то использует этот стиль обращения, он с большей вероятностью будет преследовать свои собственные интересы даже за счет интересов других.

Индивидуумы с этим режимом разрешения конфликтов, вероятно, будут использовать все возможное, чтобы выиграть спор, например, особенно хорошие навыки ведения дебатов или даже использование ранга. Эти люди активно отстаивают свою позицию в споре.

Приспосабливающийся режим разрешения конфликтов

С другой стороны, приспосабливающийся режим разрешения конфликтов является очень кооперативным и не очень напористым.

В этом режиме разрешения конфликтов вы, скорее всего, пожертвуете своей позицией в пользу согласия с другими сторонами.

Это может быть стиль, на который опираются из-за чувства самопожертвования ради более широкой картины. Однако его также могут использовать люди, которые действительно не любят конфликтов и готовы пожертвовать своим мнением в споре, чтобы избежать их.

Изображение: Stock Snap

Режим предотвращения конфликтов

Говоря о ненависти к конфликтам, если вы ненавидите конфликты, вы также можете использовать режим предотвращения конфликтов. Его также можно использовать, если кто-то не чувствует, что имеет большую долю или твердое мнение в конфликте.

Режим предотвращения конфликтов не является ни напористым, ни кооперативным. Вместо того, чтобы выбрать сторону, эти люди, скорее всего, не будут преследовать ни свои собственные интересы, ни интересы кого-либо еще, участвующего в конфликте.

Сотрудничество Режим разрешения конфликтов

Сотрудничество полностью противоположно избеганию. Этот способ разрешения конфликтов сочетает в себе сильные стороны напористости и сотрудничества.

Если у вас есть режим совместной обработки, вы, вероятно, будете рассматривать обе стороны конфликта, смотреть на основные проблемы и находить решение, которое подходит для всех.

Режимы совместного разрешения конфликтов предполагают больше обсуждений, чем споров, и поиск решения, учитывающего все проблемы.

Режим обработки конфликтов компрометации

Режим обработки конфликтов компрометации близок к режиму совместной обработки конфликтов. В то время как совместный режим работы немного более напорист, когда человек берет на себя ответственность за взаимовыгодный разговор, компромисс в равной степени является напористостью и сотрудничеством.

При рассмотрении конфликта с компромиссным подходом вы, скорее всего, посмотрите на обе стороны проблемы и найдете золотую середину.

Одно из самых больших различий между этим и совместным урегулированием конфликтов заключается в том, насколько глубоко рассматривается проблема. В то время как совместный режим больше фокусируется на разборе проблемы и поиске источника проблемы, компромиссный режим пытается найти быстрое решение проблемы, объединяя несколько идей в единое решение.

Помните о своем способе разрешения конфликтов. Изучите другие стили конфликтов и способы их использования.

Теперь, когда вы знаете основы модели Томаса-Килмана, вы можете применять ее на практике. Для начала выясните, какой режим разрешения конфликтов вы используете чаще всего с оценкой TKI.

Затем найдите время, чтобы глубже изучить этот конфликтный стиль.

Самое главное, найдите время, чтобы узнать о моделях, которые используют окружающие вас люди, и выяснить, как разные модели конфликта могут работать вместе.

Резюме

Суть модели Томаса-Килмана в том, что все люди разные.

Хотя это может вызвать конфликт, его также можно использовать для облегчения конфликта. Узнав, как вы справляетесь с конфликтами и как с ними справляются окружающие вас люди, вы сможете понять, как эти стили могут работать вместе для достижения общей цели.

Об авторе

Мэри Хэмптон — писательница и чрезвычайно мобильный представитель современной рабочей силы. Она пишет для Essaypro.com о технологиях, образовании, маркетинге, бизнесе и онлайн-СМИ.

Что такое модель управления конфликтами Томаса Килмана? (с примерами)

Что такое модель конфликта Томаса Килмана?

В 1974 году пара исследователей — одноименный Кеннет В. Томас и Ральф Х. Килманн — изучали рабочих и их рутинные конфликты на рабочем месте. Со временем они смогли наблюдать закономерность в том, как люди разрешают конфликты; большинство методов можно свести к пяти основным методам. Эти пять вариантов легли в основу Инструмента модели конфликта Томаса Килмана и Модели разрешения конфликтов Томаса Килмана.

Модель имеет два подхода, также известных как «измерения»: настойчивость и сотрудничество. Большинство из вас, вероятно, хорошо знакомы с каждым из этих измерений по отдельности, а также с соответствующими личностными чертами, но не обязательно с тем, как они взаимодействуют. Вот где эта модель светит. Существует пять форм разрешения конфликтов, в которых эти два подхода используются в разной степени. Но об этом позже.

 
Сетка, образующая основу модели, представляет собой простую схему 2 × 2 с перекрывающимся квадратом в центре, очень похожую на более сложную диаграмму Венна. В центре находится компромиссный способ разрешения конфликта. По оси абсцисс — готовность к сотрудничеству, а по оси у — настойчивость. Четыре другие ячейки (помимо вышеупомянутого Компромисса) выглядят следующим образом:

• Высокая напористость и низкая готовность к сотрудничеству: сотрудничество
• Высокая настойчивость и низкая готовность к сотрудничеству: конкуренция
• Низкая уверенность и высокая степень сотрудничества: приспособление
• Низкая уверенность и низкая готовность к сотрудничеству: избегание .
  Томас Килманн Конфликт Измерение первое: напористость

  Напористость — это степень готовности людей проявлять инициативу и навязывать свою волю другим. Эта стратегия полезна в следующих ситуациях:

  • Результаты нужны быстро
  • Вопрос этики или морали
  • Вы знаете, что правы и должны двигаться вперед
  • Другие попытки разрешить конфликт бесплодны
  • Ваша сила и влияние значительны.

  Естественно, настойчивость часто приводит к более быстрому решению и укреплению власти в иерархии доминирования, но она может вызвать трения, негативную реакцию и укрепить иерархии, которые слишком вертикальны или основаны на власти. Это также может снизить моральный дух и самостоятельность сильных и столь же неприятных/напористых подчиненных вам сотрудников. Как всегда, лучше быть благоразумным.

  Томас Килманн Конфликт Измерение два: сотрудничество

  Как это звучит, сотрудничество — это степень, в которой люди готовы работать вместе для достижения цели. Все дело в командной работе и взвешивании различных точек зрения, что очень похоже на демократию. Вот ситуации, в которых сотрудничество может оказаться важнее настойчивости:

  • Не существует однозначного наилучшего способа справиться с ситуацией
  • Ваш путь может быть неправильным.
  • Ваш противник/соперник не очень противен или готов к сотрудничеству.
  • Помогает снизить уровень угрозы на рабочем месте и свести к минимуму количество врагов.
  • Работает в любой ситуации, поскольку вы уступаете место конфликтной позиции, однако это не всегда может быть ПРАВИЛЬНЫМ способом.

  Сотрудничество имеет некоторые преимущества: оно сводит к минимуму последствия и может повысить репутацию работника или менеджера как дипломата и человека.

  Однако чтобы взвесить все стороны и прийти к соглашению, нужно время, которого у вас может и не быть. Кроме того, чем упрямее другой человек или группа, тем труднее будет сотрудничать — до такой степени, что вы можете просто тратить свое время. Знайте, когда быть напористым, а когда сотрудничать!

  Теперь должно быть ясно, почему существуют разные комбинации двух измерений, поскольку ни одно измерение не может быть полезным для всех ситуаций. И помните: чтобы внедрить эту модель и определить, какое измерение лучше всего, вы должны уметь успешно выявлять конфликты на своем рабочем месте.

  Пять режимов модели управления конфликтами Томаса Килмана

  Как мы уже говорили выше, инструмент Томаса Килмана по режиму конфликта имеет 5 режимов: соперничество, избегание, приспособление, сотрудничество и, самое приятное, компромисс. Давайте углубимся в каждый из этих режимов конфликта Томаса Килмана немного подробнее!

  Первый режим: избегание

  В углу низкой уверенности и низкого уровня компромиссов находится режим «избегания». Судя по всему, это предполагает полное избегание конфликтов. Человек будет смотреть, как ситуация органично разыгрывается, и стараться не вмешиваться в нее напрямую. Это типичный пассивный подход, который мы видим в нашей повседневной жизни чаще, чем когда-либо прежде. Многие люди просто хотят избежать конфликтов, что, безусловно, имеет место быть, но это также может быть очень токсичным способом решения проблем. Бизнес потерпит неудачу, если все будут избегать конфликтов — это просто здравый смысл!

  Иногда полезно избегать ситуаций. Возможно, на работе случился серьезный конфликт, и вовлеченным сторонам нужно было немного расслабиться и сосредоточиться на своих задачах. Возможно, проблема очень незначительна или имеет низкий приоритет, и работникам нужно сосредоточиться на более насущных проблемах. Поэтому люди взвешивают свои варианты постоянно.

  Люди подсознательно проводят анализ затрат и результатов и определяют, не стоят ли потенциальные недостатки участия в дебатах или конфликтах потенциальных выгод. Большинство сторонних наблюдателей, естественно, выбрали бы этот подход, но если работнику или работодателю необходимо быть вовлеченным в конфликт непосредственно в интересах бизнеса или их средств к существованию, то им рекомендуется использовать этот вариант в крайнем случае.

  Примеры:

  • Если кто-то говорил с кем-то о проблеме на работе и они начинали спорить вместе, первый человек менял тему или уходил.
  • Человек, который всегда избегает темы дисциплинарного воздействия на своих сотрудников, может сменить тему или попытаться вообще не говорить об этом. Они могут даже не захотеть находиться рядом с людьми, когда обсуждается эта тема.

  Второй способ: приспосабливающийся

  Также вариант приспосабливания находится на низком уровне уверенности, но с более высокой степенью компромисса. Это, как это звучит, включает в себя согласие с соперником/другими людьми и уступку их позиции. Иногда мы должны «смириться с потерей» и согласиться с тем, что нам следует изменить свои пути или уступить другим сторонам. В отличие от избегания, этот режим признает конфликт и кладет конец любому напряжению. Это очень полезно, если вы непосредственно вовлечены в конфликт, но не хотите разбираться с ситуацией — или если ваш путь оказался неверным.

  Имейте в виду, что человек, выбравший эту стратегию, может потерять много репутации или благосклонности, если он был агрессором. Будьте очень осторожны с этим, если ваша позиция сильна и вам есть что терять — как в конфликте, так и в более широком контексте организации.

  Примеры:

  • Если коллега вынужден пропустить работу из-за непредвиденных обстоятельств, человек согласится заменить свою смену, даже если он не дружит со своим коллегой.
  • Если проект нуждается в завершении, они могут сделать «все, что потребуется», чтобы это произошло.

  Третий способ: соперничество

  Высокая напористость и минимум компромиссов — классический способ соперничества. Конечно, на рабочем месте полно соперничающих людей, но в контексте разрешения конфликтов соперничество означает, что люди открыто выражают несогласие с другой стороной и напрямую пытаются доказать, что их путь правильный. Это классическая дискуссия или аргументационная позиция: так сказать, «мой путь или шоссе». Это для неотложных дел или ситуаций, когда вам нужно утвердить свою власть — или если вы знаете, что правы и ставки высоки. Если у вас есть полномочия и это чрезвычайная ситуация, не стесняйтесь заставлять других подчиняться вашей воле.

  Будьте осторожны, не злоупотребляйте этой стратегией, потому что это может привести к массированному ответному удару. Чем более вы конкурентоспособны, тем меньше вероятность того, что люди будут работать с вами в будущем, и тем больше вероятность того, что они будут максимально исключать вас из цикла. Если вы без необходимости повышаете уровень угрозы, люди могут нацелиться на вашу репутацию или даже на ваши средства к существованию. Убедитесь, что ваши доводы сильны.

  Примеры:

  • Кто-то скорее по праву, чем поступит правильно! Возможно, они хотят просто выиграть спор!
  • Человек слишком защищает свои идеи или мнения и становится воинственным, когда сталкивается с возражениями или разногласиями.

  Четвертый режим: совместная работа

  Допустим, вам нужен напористый вариант, который по-прежнему очень удобен. Вот где сотрудничество вступает в игру. Короче говоря, режим сотрудничества позволяет вам признать точки зрения вашего соперника и найти время, чтобы согласиться. Это действительно требует очень много времени и ресурсов, но это может быть отличным способом решения проблемы, если обе стороны имеют хорошие позиции и в конфликте нет явного победителя. Совместная работа приносит множество замечательных результатов, но это может быть нагрузкой на ресурсы и замедлять работу. Обычно это правильный путь, но не всегда.

  Совместная работа может принести много творчества. Сила множества людей, обменивающихся идеями друг с другом, огромна. Конечно, все стороны должны быть в определенной степени напористыми, иначе другой человек просто соглашается и не вносит конструктивного вклада. Будьте настойчивы, но не доминируйте в сотрудничестве, иначе в этом нет смысла. Также важно задаться вопросом, следует ли вам сотрудничать с кем-то, кому вы не доверяете — например, они могут затормозить процесс за ваш счет или украсть ваши идеи.

  Примеры:

  • Если человека оскорбляет идея, но он видит, что это имеет значение для других людей, то он будет работать с ними, чтобы найти альтернативные решения, которые будут взаимно согласованы.
  • Если у кого-то слишком много работы, он обсудит этот вопрос со своим работодателем и попытается найти золотую середину вместо того, чтобы увольняться.

  Способ пятый: компрометация

  Вот центр всего в модели конфликта Томаса Килмана. Компромисс заключается в том, чтобы быть несколько напористым и готовым к сотрудничеству — уступить много позиций и получить немного. Поговорка «Хороший компромисс никого не оставит полностью удовлетворенным» верна, но часто лучше, чем альтернатива.

  Сотрудничество — хороший выбор в большинстве ситуаций (если нет чувства срочности), потому что вы потратите больше времени на поиск «правильного» ответа, а не на тот, который оставит всех в подвешенном состоянии. Компромисс в краткосрочной перспективе может привести к дополнительному конфликту в долгосрочной перспективе, но на промежуточный период он наложит пластырь на ситуацию. Это равномерный подход.

  В общем, компромисс часто используется для разрешения горячих конфликтов, но не до такой степени, чтобы люди выступали напоказ. Это повседневное решение, распространенное в демократиях, которое часто пересматривается много раз в последующие годы. Не попадайте в привычку все время идти на компромисс, когда сотрудничество было бы гораздо более выгодным.

  Примеры:

  • Две компании могут сотрудничать в области маркетинга, когда они обе хотят иметь больше клиентов.
  • Если ваш начальник предлагает вам повышение, но вы не хотите отказываться от слишком большой части своей зарплаты, вы можете сказать, что готовы пойти на компромисс.

  
   

  Какой режим конфликта Томаса Килмана работает лучше всего?

  Универсальной ситуации не бывает. Каждый режим имеет свои сильные и слабые стороны и будет хорошим выбором в определенных ситуациях. Здесь так много переменных, включая, но не ограничиваясь:

  Черты характера всех участников (вас, ваших соперников, менеджеров, клиентов, других работников и т. д.): одни люди хорошо реагируют на неприятие, другие — нет. Некоторые люди ВООБЩЕ не могут быть неприятными и будут бороться с напористостью. Другие могут только избегать ситуаций, вынуждая вас занять более настойчивую позицию в разрешении конфликта. Ситуаций может быть так много, и ни один менеджер не может идеально предсказать личность каждого в бизнесе.

  Ваше иерархическое положение: большая власть означает большее влияние и большую отзывчивость на напористые тенденции, и наоборот.

  Сама проблема: если есть чувство срочности, вам нужно быть более настойчивым, чтобы гарантировать, что проблема будет решена быстрее. Если это не большая проблема, «сок, возможно, не стоит выжимания», и вы можете даже подумать о том, чтобы полностью его избежать.

  Межличностные отношения: Если у вас крепкие отношения с другой стороной конфликта, вы можете выбрать более совместное решение. Если они очень неприятные соперники, возможно, вы захотите меньше сотрудничать. Тем не менее, возможно, вы можете относиться к конфликту как к возможности наладить отношения или завоевать доверие соперника, так что, возможно, вам все-таки захочется сотрудничать. Даже ИИ не может правильно определить правильный режим для использования во всех ситуациях.

  Заключение и дополнительная помощь

  Рабочее место представляет собой запутанные джунгли неприятных ситуаций, и эта модель конфликта является просто инструментом, помогающим систематизировать идеи и придумать план игры для преодоления этих ситуаций. Как и все инструменты, он не надежен: он просто создан для того, чтобы помочь нам в сложной работе по разрешению конфликтов и управлению нашими сложными собратьями.

  Конфликт-инструмент Томаса Килманна, конечно, лишь один из инструментов в вашем арсенале. Если вам нужны дополнительные советы о том, как справляться с конфликтами в команде или на работе в целом, этот конфликтный ресурс может помочь . В противном случае мы желаем вам удачи в ваших попытках использовать модель конфликта Томаса Килмана в ваших повседневных управленческих усилиях!

  Для получения дополнительной помощи попробуйте наш курс Management Training или Training Development Training , оба из которых помогут вам справиться с конфликтами между вами и другими людьми, а также в случаях, когда между членами вашей команды возникают конфликты, и вам нужно разобраться.

  No related posts.