Умение использовать информацию для принятия решения: 404 ошибка, но мы всё исправим

Содержание

Способы принятия решений в организации. Недостатки…

Материал скомпилировала Лэйн Ивакура (ссылки на источники указаны в тексте)

Принятие решений внутри активистских групп — очень важная тема для феминистского движения. В последнее время очень популярным стал метод консенсуса, воспринимаемый порой некритично как некий идеал на все случаи жизни и панацея от всех бед. Данная полемическая статья представляет собой компиляцию текстов из разных источников, проясняющих некоторые значимые моменты.

Источник последующего фрагмента: http://sd-company.su/article/team_management/decisionmaking_methods

КАКИЕ СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СУЩЕСТВУЮТ?

Пять способов решения проблем

Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!

В следующих статьях я показываю два способа группового принятия решений: консенсус и консультативный подход, и рассказываю, в каких ситуациях их лучше использовать.

Ранее я отмечал, что все команды — это рабочие группы, но не все группы — команды. Однако все, без исключения, рабочие группы используют одни и те же способы принятия решений.

Существует пять основных моделей принятия решения:

— единолично руководителем;

— единолично с получением информации от других лиц;

— простым большинством голосов;

— путём достижения консенсуса — согласия каждого поддержать решение команды;

— с помощью консультативного подхода: менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций. В следующем разделе приведены все «за» и «против» для каждого их них.

Единоличный способ принятия решения

Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.

Достоинства модели

Быстрое принятие решений. Если вы готовы взять на себя полную ответственность и не сомневаетесь в своих способностях принимать решения — единоличный способ самый быстрый и удобный.

Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.

Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.

В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать совещание и дискутировать о лучших вариантах решений. Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.

Недостатки модели

Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично принимаете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии решения.

Ограниченный доступ к жизненно важной информации.

Нет всевидящих и всезнающих людей, и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может сказаться на правильности конечного решения.

Слабая поддержка. Люди гораздо охотнее поддерживают и выполняют решения, которые сами разработали. А если они не участвовали в принятии решения и планировании — ну, вы понимаете. Особенно это касается решений, которые оказывают сильное влияние на группу — чем меньше сотрудники участвовали в принятии серьёзного решения, тем сильнее они будут сопротивляться его реализации.

Единоличное решение проблемы на основе консультаций

Этот подход напоминает предыдущий — решения принимает только один человек, но лишь после индивидуальной беседы с другими членами команды, в ходе которой он выслушивает их идеи и получает обратную связь на свои предложения. Вот его достоинства и недостатки.

Достоинства модели

Быстрота принятия решения. Как менеджер, вы можете проконсультироваться с нужным количеством сотрудников и, получив всю необходимую информацию, приступить к действиям.

Более высокий уровень информированности. Преимущество очевидно: если вы чётко изложили членам команды суть проблемы и внимательно выслушали их, вы лучше подготовлены к принятию решения по сравнению с единоличным способом без консультации.

Большая поддержка и понимание. Люди, с которыми вы консультировались, лучше понимают подоплёку ваших решений и оказывают вам большую поддержку, чем при единоличном принятии решений без консультаций.

Недостатки модели

Слабая поддержка со стороны сотрудников, не приглашённых для консультации. Вы не можете рассчитывать на поддержку членов команды, не принимавших участия в процессе выработки решения.

Отсутствие настоящего обсуждения. Когда в обсуждении участвуете только вы и один-два члена команды, невозможно плодотворное групповое обсуждение, в ходе которого сравниваются разные точки зрения, вспыхивают искры творчества, появляются и оформляются новые эффективные идеи.

Сложности в пояснении своего решения. Поскольку вы консультируетесь с членами команды по отдельности, только вам известны все точки зрения, а у других нет полной картины происходящего. Поэтому вам будет трудно объяснить коллегам, почему вы приняли именно это решение, особенно если оно несколько раз кардинально менялось.

Принятие решения простым большинством голосов

Принимать решение простым большинством голосов несложно — если за предложенное решение отдали свой голос 50% группы плюс один человек, значит, вся группа приняла это решение. Например, пять человек из девяти выбирают вариант А, а остальные четыре — вариант В. Таким образом, вариант А становится решением группы. А теперь о достоинствах и недостатках этой модели.

Достоинства модели

Простота процедуры голосования. Все сотрудники знают, как голосовать — они не раз это делали. Поднял руку, громко сказал «Да» или «Нет» — и дело в шляпе!

Участие всех членов группы. В отличие от односторонних подходов, принятие решения большинством голосов, как правило, включает групповую дискуссию, за которой следует выбор идей.

Способствует организации больших групп. Когда большое количество людей заняты общим делом, принятие решений большинством голосов даёт отличные результаты благодаря простоте и эффективности процесса голосования.

Недостатки модели

Создаёт атмосферу победителей и побежденных. Очень часто люди, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя проигравшими. Даже если большинство не злорадствует, проигравшие часто становятся в оппозицию и не поддерживают решение, что порождает большие проблемы в рабочей группе.

Снижает творческие возможности и гибкость участников выработки решений. Первая задача при принятии решения большинством голосов — отбор вариантов для голосования. Если выбор слишком велик, трудно достичь решения голосованием. Поэтому группы часто пытаются искусственно ограничить количество вариантов, разбивая их по категориям. При этом в жертву эффективности голосования приносят обсуждение и возможное появление даже лучших вариантов в результате объединения нескольких предложений — например, вывод, что оптимальным решением будет не вариант А или В, а их комбинация.

Принятие решения с помощью консенсуса

Слово «консенсус» употребляют часто неправильно. Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех — единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, — это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово. Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но всё-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием. Ниже перечислены достоинства и недостатки этой модели.

Недостатки модели

Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.

Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу.

Требует высшего уровня мастерства общения. Когда я упоминаю этот фактор, некоторые интересуются, почему я не отношу его к достоинствам. Причина в том, что большинство людей не обладают достаточным умением эффективно общаться — внимательно слушать, чётко говорить и конструктивно выражать свои мысли. Большинство спорят, отстаивая свои позиции, не слышат других и никогда не предлагают идеи по устранению разногласий. Такое поведение может погубить процесс достижения консенсуса.

Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.

Достоинства модели

Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлечённости. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый её член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег».

Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения.

Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.

Консультативный способ принятия решений

При консультативном подходе окончательное решение принимает один человек, то есть менеджер, но делает он это при помощи членов группы, которые оказывают ему информационную помощь.

Достоинства модели

Глубокое понимание решения. Поскольку все члены команды непосредственно помогают при разработке решения, они чётко представляют, каким оно будет в окончательном виде, и могут дать ему логическое обоснование, понять его эволюцию в ходе обсуждения и оценить свой личный вклад. Такая глубина понимания практически гарантирует последующую поддержку решения.

Предоставление исчерпывающей информации менеджеру, принимающему окончательное решение. Одно из основных достоинств консультативного подхода — участие всех членов группы в окончательном принятии решения. Групповое обсуждение обычно порождает огромное разнообразие точек зрения, поскольку участники творчески стимулируют друг друга.

Структура процесса обеспечивает максимальное вовлечение всех участников в принятие решения. Этот организованный процесс помогает привлечь всех членов группы к участию в принятии решения. Структурированный процесс позволяет проводить плодотворные обсуждения и принимать эффективные решения.

Недостатки модели

Требует от менеджера хорошо развитых навыков активного слушания и фасилитации. Если менеджер, принимающий решение, уже всё для себя решил, ему не следует использовать консультативный подход только для того, чтобы получить «благословение» группы. Это не даст положительного результата. Люди видят эту тактику насквозь. Они почувствуют, что вы не хотите выслушивать различные точки зрения, и будут оскорблены вашей попыткой их обмануть. Лучше сэкономьте время и используйте единоличный подход принятия решений.

Отсутствие лица, принимающего основное решение. В некоторых командах, например целевых или проектных, отсутствуют лица, уполномоченные принимать конечное решение. Функции лидера команды, как правило, сводятся к координации и фасилитации, но не к менеджменту. Поэтому если группа не назначит ответственного за принятие окончательного решения, она не сможет применить консультативный подход.

Команды должны периодически пользоваться коллективными формами принятия решений, в частности консенсусом и консультативным подходом. Но ваша главная задача — ознакомить их со всеми пятью основными способами принятия решений.

Источник последующего фрагмента: http://sd-company.su/article/team_management/achieving_consensus

КАК ДОСТИЧЬ ПОДЛИННОГО КОНСЕНСУСА?

Метод консенсуса

Принятие решения методом консенсуса может показаться простым, но это далеко не так. Не всегда удаётся отойти от затяжных споров и достичь согласия. Поэтому основная тема данной статьи — процесс проведения и механизмы достижения консенсуса.

Для достижения консенсуса членам вашей команды надо пройти следующие пять шагов.

Шаг 1. Выявление всех вариантов или точек зрения

Определите все варианты и точки зрения, напишите их на листе ватмана или на доске, чтобы все их видели, но воздержитесь от оценки и обсуждения до тех пор, пока не выскажутся все члены команды.

Если команде предстоит принять решения по нескольким вопросам, решайте их отдельно, каждый раз проходя все пять шагов.

Шаг 2. Обобщение всех вариантов и точек зрения

Проанализируйте перечень предложений и рассортируйте все схожие идеи по отдельным блокам в соответствии с темами. Так вы ускорите и облегчите поиск путей к соглашению.

Шаг 3. Обсуждение различий

После определения общих вариантов постарайтесь свести к минимуму различия. Перед оценкой индивидуальных вариантов попросите членов команды объяснить свои предложения. Они должны воспринять и понять все существующие варианты решений. Это намного облегчит следующие шаги.

Шаг 4. Предложение альтернатив или компромиссов с целью устранения разногласий

Лучший способ устранить разногласия — внимательно выслушать и понять предложения других членов команды. Попросите участников высказать свои идеи по преодолению противоречий между различными точками зрения. Настройте их на творческую работу. Иногда идеальное решение — это компромисс, составленный из элементов противоположных точек зрения.

Иногда в случае разногласий лучшим вопросом будет «Что бы вы предложили?» Это стимулирует участников на поиск решения вместо отстаивания собственной позиции.

Шаг 5. Проверка консенсуса на истинность

После первых четырёх шагов начинают вырисовываться контуры возможного решения. Но это может оказаться иллюзией, групповая динамики может ввести вас в заблуждение. Иногда более голосистые участники действительно достигают консенсуса по обсуждаемой проблеме, тогда как более спокойные в лучшем случае посмеиваются над ними. Именно на этой стадии вы должны проверить истинность консенсуса, задав каждому члену команды вопрос «Вы поддержите это решение?»

Поддержка далеко не одно и то же, что согласие. Когда член команды поддерживает решение, то он берёт на себя обязательства по его выполнению — а это подлинный консенсус.

Что значит достижение консенсуса по Хаттону

Однажды, когда я обучал одну группу навыкам эффективной командной работы, её члены столкнулись с трудноразрешимой проблемой и попросили меня фасилитировать поиски решения.

Команда состояла из 12 человек, включая менеджера. Один из её членов был похож на персонажа телевизионной рекламы по имени И.Ф. Хаттон. В одном из роликов о нём говорили: «Когда говорит И.Ф. Хаттон, другие слушают». Смысл её был таков: если человек обладает большими специальными знаниями, ему не нужно перекрикивать других, чтобы привлечь внимание к своей точке зрения. «Хаттон» в этой команде также имел спокойную и сдержанную манеру общения и был весьма немногословен во время групповых обсуждений.

Однажды, когда я фасилитировал совещание, команда работала над своей трудной проблемой и, казалось, нашла решение. Голосистые члены команды все быстренько обсудили и были готовы завершить собрание, но я напомнил им о проверке истинности консенсуса — индивидуальным голосованием участников для проверки их готовности поддержать принятое решение. В случае отрицательного ответа я попросил их объяснить причины и предложить возможную альтернативу.

Как можно было предположить, я получил 11 уверенных ответов «Да, я готов поддержать это решение», но двенадцатый, «Хаттон», удивил всех, сказав: «Честно говоря, нет». Он объяснил причину отказа и предложил альтернативное решение. В течение следующих пяти минут шло оживлённое обсуждение, в результате решение было слегка изменено с включением новых и ценных данных этого тихого, но уважаемого члена команды. После второй проверки соглашение было единодушным — 12 положительных ответов.

Что даёт применение консультативного подхода

При консультативном подходе члены команды помогают ответственному лицу, обычно менеджеру, принять оптимальное решение. Этот процесс состоит из четырёх шагов.

Шаг 1. Менеджер разъясняет проблему, требующую решения

Изложив краткую предысторию проблемы, менеджер объявляет свою позицию, приводит её логическое обоснование и просит всех членов команды высказать свои предложения по решению актуального вопроса.

Шаг 2. Члены команды излагают собственное видение проблемы и её решения

Менеджер фасилитирует собрание и выслушивает каждого участника по очереди, записывая его информацию на доске для всеобщего обозрения. Все остальные могут дополнять, задавать вопросы и вносить предложения, но обсуждение особенностей и ценности идей на данном этапе не проводится.

Шаг 3. Общее обсуждение

Необходимо гибкое, свободное обсуждение проблемы с участием менеджера и всех членов команды. Как менеджер, вы должны направить внимание команды на более глубокое изучение и понимание проблемы.

Третий шаг самый длительный, поэтому не торопите события, пусть обсуждение идёт естественно. Следите за ходом размышлений участников — при этом подходе вы добиваетесь не поддержки, как при достижении консенсуса, а всестороннего понимания ситуации и личного вклада каждого в виде информации о проблеме и предложений по её решению.

Шаг 4. Менеджер объявляет окончательное решение и даёт ему логическое обоснование

Когда обсуждение завершается, менеджер принимает и обосновывает свое решение. Но если он не готов сказать своё веское слово немедленно — это тоже нормально, ведь иногда просто необходимо время для обдумывания окончательного решения. Если требуется отсрочка, то нужно назначить время следующего собрания, на котором будет объявлено и логически обосновано окончательное решение.

Источник последующего фрагмента: https://ru.wikipedia.org/wiki/Консенсус

НЕДОСТАТКИ КОНСЕНСУСА

Критика метода консенсуса отмечает, что удобный для небольших групп, участники которых имеют мотивацию, опыт принятия решений консенсусом и достаточно близки между собой, он имеет ряд недостатков, в том числе:

— Сохранение статуса-кво. Способность отдельных лиц и меньшинств блокировать решение создаёт удобные условия для всех, кто не хочет менять существующее положение вещей. Таким образом определённая ситуация может сохраняться в группе очень долго, даже после того, как большинство она уже не устраивает.

— Уязвимость к разногласиям. Право блокировать решение может сделать группу заложником упрямого меньшинства или индивидуума. Более того, противостояние такому обструкционному поведению может быть истолковано как нападка на свободу слова и может заставить отдельного несогласного ещё более упрямо отстаивать свою позицию. В результате принятое консенсусом решение будет удовлетворять меньшую часть группы и ущемлять интересы большей её части.

— Парадокс Абилина. Метод консенсуса чувствителен ко всем формам группового мышления, наиболее драматичная из которых — парадокс Абилина. В соответствии с ним группа может принять решение, которого не хочет никто из членов группы. С другой стороны, при условии, что участники группы на самом деле желают спросить и выслушать мнения и замечания друг друга, возможность возникновения парадокса Абилина будет сведена к минимуму.

— Временные затраты. Так как метод консенсуса требует дискуссий и вклада каждого, процесс может потребовать больших временных затрат. Это будет значительным препятствием в ситуации, когда решение должно быть принято быстро или обсудить мнения всех участников группы за приемлемый период времени невозможно. К тому же, это может стать препятствием для участников, не имеющих возможности или не желающих тратить необходимое для принятие решения консенсусом количество времени.

Источник последующего фрагмента: http://studopedia.org/6-29658.html

КРИТИКА ТЕОРИИ ЮРГЕНА ХАБЕРМАСА, ОРИЕНТИРУЮЩЕЙСЯ НА КОНСЕНСУС

Ясно, что хабермасовская теория — анти-постмодернистская. Хабермас ищет в общем и целом тотального консенсуса. Его смущает как раз партикуляризация интересов и невозможность добиться общественной солидарности. Лиотар же, о котором мы говорили, считает идею консенсуса «террористической» и видит в ней попытку институционализации «метанарратива». Это онтологизация конкретной языковой игры («демократия»).

Эта хабермасовская ориентация на консенсус идёт не только против теории постмодерна, но и против практики социальных движений, таких как феминистские, мультикультуралистские, религиозно-фундаменталистские, — они считают, что идея Хабермаса состоит не столько в подчёркивании различий, сколько в их преодолении во имя общего согласия. Это первое из направлений критики Хабермаса.

Другое состоит в том, что его теория ориентирована на исключение из демократического сообщества определённого рода идентичностей, которые не соответствуют идеалу «рационального критического индивида». Здесь надо ввести два важных понятия, играющих важную роль в современной общественно-политической дискуссии: понятия «инклюзии» и «эксклюзии» (Inclusion — Exclusion). Речь идёт о включении в контекст или исключении из контекста современного демократического сообщества определённых социальных групп. Эксклюзия — это как раз исключение групп, которые не соответствуют нормам либерально-демократической политики. Хабермасовский консенсус как раз и предполагает такое исключение (эксклюзию), а потому маргинализирует многие группы. Поскольку демократический консенсус у него создаётся путём рациональной аргументации, он становится как бы орудием доминирующих общественных групп и средством «эксклюзии» групп, не обладающих рациональным стилем. Это такие группы, как национальные меньшинства, сексменьшинства, разного рода фундаменталистские группы, феминистки и т. д.

Для того, чтобы создать подлинно «инклюзивную» демократию, нужно включать в демократический процесс и другие формы дискурса. А этого теория Хабермаса не предполагает, поскольку единственной формой достижения согласия у него оказывается рациональный дискурс.

Источник последующего фрагмента: книга Мюррея Букчина «Социальный анархизм или анархизма образа жизни?»

О ВАЖНОСТИ ДИССЕНСУСА

«Принятие решений на основе консенсуса, с другой стороны, исключает постоянный диссенсус (отсутствие согласия между оппонирующими сторонами — прим. РФО «ОНА») — существенный процесс непрекращающегося диалога, разногласия, вызова, контрвызова, без которого социальное, а тем более индивидуальное творчество не было бы возможным.

В любом случае, функционирование на основе консенсуса гарантирует, что этот важный процесс принятия решений будет либо подвергаться манипуляциям со стороны меньшинства, либо полностью нарушится. И принятые решения будут выражать наименьший общий знаменатель мнений и составлять низший творческий уровень согласия. Я говорю, исходя из болезненного опыта долгих лет применения консенсуса в деятельности Clamshell Alliance 1970-х годов. Как раз в тот момент, когда данное якобы анархистское антиядерное движение, включавшее тысячи активистов, было на пике своей борьбы, оно было уничтожено меньшинством посредством манипуляции процессом достижения консенсуса. Тирания бесструктурности (термин, введённый феминисткой Джо Фримен — прим. РФО «ОНА»), породившая процесс принятия консенсуса, позволила хорошо организованному меньшинству контролировать громоздкое, деинституционализированное и подавляюще дезорганизованное большинство внутри движения.

Среди криков и лозунгов за консенсус, для диссенсуса не было возможности существовать и творчески стимулировать дискуссию, способствующую творческой разработке идей, которые могли бы привести к новым и всё ещё растущим перспективам».

Источник последующего фрагмента: http://1917.com/Politica/Anarch/uND562PAxukhePRLZNYz1ViQav4.html

РАССУЖДЕНИЯ ПО ПОВОДУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ КОНСЕНСУСОМ В РАМКАХ ДВИЖЕНИЯ OCCUPY WALL STREET В США

Первой проблемой был отказ признавать решения большинства. Это элементарное положение демократии, что меньшинство должно принимать решения большинства. Анархисты представляют это как «тиранию» большинства над меньшинством.

К сожалению, из-за того, что крайне редко есть возможность достичь коллективного решения, удовлетворяющего каждого на 100%, всегда будет кто-либо недовольный тем, чья позиция не принята большинством. Но какова альтернатива? Единственной альтернативой является политика консенсуса. Что это значит на практике?

Если на собрании присутствует, скажем, сто человек, и 99 проголосовали за какое-то предложение, и только один — против, что произойдёт? Согласно демократическим принципам, взгляды 99 будут претворяться в жизнь, и один индивид примет это решение. От него или неё, не требуется менять взгляды, сохраняется право продолжить разъяснять свою позицию, для того чтобы, в конечном счёте завоевать большинство. Но, между тем, решение принимается большинством.

<…>

Что же насчёт анархистского метода консенсуса? На практике он означает, что если одна персона несогласна, никакого решения не может быть принято. Это означает тиранию меньшинства над большинством, чьи права будут нарушены. Это можно даже назвать диктатурой одного индивида — полностью противостоящая демократической точка зрения. Это не имеет ничего общего с демократией или социализмом и является явным отражением мелкобуржуазного эгоизма и индивидуализма.

<…>

Другой человек сказал: «Несмотря на самоназначенный комитет, местная группа «Захвати Уолл-Стрит» действует по принципу, который они называют «консенсус, основанный на решении участников действия», который сводится к тому, что, если хоть один человек не согласен, они могут отбросить достигнутое соглашение и продолжить споры, споры, споры, пока все не согласятся».

«Другими словами: диктатура наименьшего знаменателя».

«Прошло полтора часа, прежде чем кто-либо был хотя бы проинформирован о том, что мы собираемся делать в субботу. Пока кто-то случайно не рассказал об этом, мы посмотрели бесконечный парад ультралевых театральных речей, когда «редкие мгновения тишины отражались в наших чувствах», обсуждая должны мы позволять себя фотографировать, или это может быть использовано полицией, должны ли мы подписать декларацию солидарности с коренным населением и т. д. Это был какой-то ледоход речей и пустыня потраченного времени. За два часа, которые мы там провели, не было сделано ровным счётом ничего, если не считать то, что мы согласовали несколько плакатов для бесплатной раздачи на улице».

«Единственным окончательным решением, которое мы приняли, стало то, что мы «должны продолжить дискуссии на веб-сайте».

Это типичный пример того как «политика консенсуса» парализует протестное движение, сводя его к говорильне и не давая сделать даже один шаг вперёд. Только из-за того, что маленькая группа не может придти к соглашению, собрания идут по кругу: «Мы должны дискутировать больше. Мы должны дискутировать больше». Как результат, не делается вообще ничего.

<…>

«Одна из проблем консенсуса в том, что разногласия во взглядах скрываются. Из-за того, что все согласны или, по крайней мере, делают вид, что согласны, разногласия не могут быть ясно выражены, из-за страха разрушить «консенсус». В конечном счёте, это становится войной на истощение — кто будет дольше удерживать свою позицию и добьётся того, что уйдёт как можно больше людей, потому, что у большинства людей нет времени участвовать в подобном процессе».

«На практике консенсус выливается в диктатуру меньшинства — иногда меньшинство состоит из одного человека — над большинством. Это совершенно недемократично и тянет назад организационное и политическое развитие».

«Это позволяет немногим людям торпедировать процесс. Все голоса могут быть услышаны при демократии, но то, что маленькое меньшинство несогласно не аргумент, почему нельзя принять решение».

«Также если один или два человека имеют сильные нравственные возражения к предложению, это подразумевает принципиальные разногласия с более широкой группой, которая подняла вопрос, и естественно поднять вопрос о том, логично ли для них быть частью этой группы».

<…>

«Я анархист и абсолютно согласен с вами. Я имею точно такой же опыт местных протестов. Мы потратили два часа, обсуждая формирование рабочих групп, и большая чяасть нашей дискуссии была мета-дискуссией о том, как мы должны формировать рабочие группы. Я исчерпал своё время и ушёл, и это был случай, когда организационный процесс был подобен вырыванию зуба».

<…>

Использование консенсуса неизбежно ведёт к неактивности, разочарованию, к потере времени, и, неизбежно, к потере участников. Многие люди, участвовавшие в первых митингах «Захвати», утекли прочь, оставив организационные комитеты, потому что они были разочарованы бесконечными дебатами и дискуссиями, которые вели в никуда.

Методы, которые кажутся столь демократичными, предполагающими максимальное участие, в конечном счёте могут привести только к отчуждению людей и подрыву движения. Необходим другой метод, подлинно демократический метод, который позволяет каждому говорить свободно, но при котором каждый день заканчивается ясным решением и конструктивными действиями.

<…>

«Я анархист и я согласен с критикой принятия решения консенсусом. Право каждого члена большой группы на вето парализует. Массовые собрания, особенно без чётко оговоренной повестки дня, имеют тенденцию уходить в офтопик».

«Хотя там не было, очевидно, никаких официальных руководителей, де факто, выдвинулись три человека, которые контролировали дискурс и принятие решений — они просто были старше, опытнее и увереннее в себе. Там был один человек (белый парень — сюрприз, сюрприз), который особенно часто руководил группой. Вокруг этого было много драм, и я, в действительности, рад, что люди проводили обсуждение влияния расы, класса и пола на принятие решений и руководство, но, тем ни менее, группа коллапсировала из-за всеобщего недовольства».

«Это была группа из 9 человек, но даже такое маленькое количество людей имело дефицит времени для того, чтобы осуществлять принятие решений консенсусом. Кажется, что многие решения прошли только потому, что молодые, менее самоуверенные товарищи слишком нервно относились ко всему, что могло помешать принятию решений. Снова я рукоплещу им за попытку решить это, но проблемы оставались, часто невысказанные иначе, чем в узком кругу членов».

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом. Природа управленческих проблем Управление включает в себя два процесса: принятие решений о том, что делать, и внедрение принятых решений. Способность выносить неопределенность Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать. Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно. Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных: наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI), наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы: кто работал над принятием управленческого решения, в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения.

Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее. Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль. Метод «Анализ проблем» Что такое «проблема»? Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта) Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной). Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы) Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов: Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе) Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин Определение наиболее вероятной причины Проверка найденной причины проблемы на подлинность Этап 1. Определение сути проблемы Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. Дать название проблеме можно с помощью следующей методики: Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?» Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы Шаг 1. Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов: Суть: что мы пытаемся объяснить Место: где мы наблюдаем отклонения Время: когда происходят отклонения Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение. Шаг 2. Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается. Этап 3. Получение ключевой информации Шаг 1. «Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?» Шаг 2. «Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.

Шаг 3. «Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?» Этап 4. Определение наиболее вероятной причины Перечисляем все возможные причины. Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?» Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?». Этап 5. Проверка на подлинность Цель данного этапа — подтверждение наличия причинно-следственных связей. Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию) Дополнительных действий (провести эксперимент) Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие управленческих решений» Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать) Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий. Формулировка решения Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы» АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Начинаем с определения наблюдаемого отклонения Начинаем с четкой формулировки управленческого решения Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?» Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?» Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это: позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.

д. 2. Определение критериев Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений. Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели. Необходимые условия Достаточные условия Достаточные условия Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа: За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?». 3. Варианты решений Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?» Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать. Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами). Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции). Оценка возможных (негативных) последствий Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов. Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то: Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа? Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению? Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе? Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения? Критерии оценки последствий Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности: Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет? Если она возникнет, то насколько серьезной она будет? Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий: степень их вероятности, наша способность определить их и наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов: Какие цели преследует данное предложение? Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения? Каковы условия «достаточные»? Какие возможные негативные последствия были вами определены? Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект? Методика «анализ потенциальных проблем» Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем» АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности Анализ потенциальных проблем Состоит из четырех основных действий: Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.

п. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными. Действие 1. Выявление зон уязвимости Зоны уязвимости можно выяснить: Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь. Типичные зоны уязвимости: все то, что никто никогда раньше не делал размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия сжатые сроки выполнения руководство на расстоянии Действие 2.

Определение конкретных потенциальных проблем Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости. Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?» Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные. Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы. Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить. Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять). Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством». Методика «оценка ситуации» Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений» АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ОЦЕНКА СИТУАЦИИ Аналитическая процедура Оценочная процедура Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае Инструменты оценки ситуации Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях: Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем).

«С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?» Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?» Установление приоритетов. Планирование способов выхода из сложных ситуаций Этапы оценки ситуации 1. Определение ситуаций, требующих вмешательства Существует два типа таких ситуаций: Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий. Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить. Поиск проблемных ситуаций Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих: Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт») Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры) Искать способы усовершенствования и исправления Практическое применение Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов: Где мы не отвечаем установленным стандартам? Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными? Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем? Какие решения нужно принять безотлагательно? Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято? Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время? 2.

Разделение комплексных ситуаций Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению. Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда. Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации. Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации. Вопросы этого этапа На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы: Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия? Мы говорим об одной проблеме или о нескольких? Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему? Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой? Определение невыявленных элементов ситуации Что мы имеем в виду, когда говорим о … ? Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще? Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.

д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия? Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации? Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации? Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным. Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении. 3. Установление приоритетов Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?» С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях: Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы? Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации? Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.

Некоторые приемы определения приоритетов В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее. Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях. 4. Планирование способов решения На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том, как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом, кто будет этим заниматься, и какого рода ответы мы ищем.

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений. Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. Когда применять Методику «Анализ проблем» Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы: Нуждается ли ситуация в объяснении? Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций? Знаем ли мы причину отклонения? Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий? Когда применять Методику «Принятие решений» Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации? Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия? Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем» Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем? Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия? Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем. Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ» С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом. Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения. ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ Относительно легко определить причину неисправности Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее Оборудование лишено чувства собственного достоинства Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность) Другие важные отличия ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.

В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом. Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации. Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение. Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом: Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают. Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы. Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения. Работники постоянно делают ошибки. Сотрудник конфликтует. Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.

Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов. Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает. Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу. Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей. Отклонение от стандарта Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом. Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены. Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения. Вопросы для анализа проблем с персоналом СУТЬ КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания) МЕСТО ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение? ВРЕМЯ КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).

СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?) Дальнейшие шаги Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д. Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций. Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы. Проверка выдвинутой гипотезы на практике. Два важных следствия С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать». С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений.

Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу. Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений. Дополнительные преимущества Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации. Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию. Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях. Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.

Природа управленческих проблем

Управление включает в себя два процесса:

принятие решений о том, что делать, и
внедрение принятых решений.

Способность выносить неопределенность

Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:

наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:

кто работал над принятием управленческого решения,
в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Метод «Анализ проблем»

Что такое «проблема»?

Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта)

Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной).

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:

Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
Определение наиболее вероятной причины
Проверка найденной причины проблемы на подлинность

Этап 1. Определение сути проблемы

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»

Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы

Шаг 1.

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:

Суть: что мы пытаемся объяснить
Место: где мы наблюдаем отклонения
Время: когда происходят отклонения
Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.

Шаг 2.

Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается.

Этап 3. Получение ключевой информации

Шаг 1.

«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?»

Шаг 2.

«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.

Шаг 3.

«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?»

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины.

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?»

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?».

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа — подтверждение наличия причинно-следственных связей.

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:

Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию)
Дополнительных действий (провести эксперимент)
Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие управленческих решений»

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:

Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)
Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
Формулировка решения

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Начинаем с определения наблюдаемого отклонения

Начинаем с четкой формулировки управленческого решения

Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?»

Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:

позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т. д.

2. Определение критериев

Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.

Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
Необходимые условия
Достаточные условия

Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:

За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами).

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции).

Оценка возможных (негативных) последствий

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то:

Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

Критерии оценки последствий

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:

Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:

степень их вероятности,
наша способность определить их и
наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:

Какие цели преследует данное предложение?
Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
Каковы условия «достаточные»?
Какие возможные негативные последствия были вами определены?
Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ	АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
Разрешение *текущих* проблем и ситуаций по мере их возникновения	Анализ *будущих* событий с целью принятия мер для изменения будущего
Сама ситуация *заставляет* использовать методику анализа проблем	*Добровольное* использование, диктуемое чувством ответственности

Анализ потенциальных проблем

Состоит из четырех основных действий:

Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т. п.

Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.

Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.

Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.

Действие 1. Выявление зон уязвимости

Зоны уязвимости можно выяснить:

Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.

Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.

Типичные зоны уязвимости:

все то, что никто никогда раньше не делал

размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия

сжатые сроки выполнения

руководство на расстоянии

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять).

Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством».

Методика «оценка ситуации»

Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»

АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ	ОЦЕНКА СИТУАЦИИ
Аналитическая процедура	Оценочная процедура
Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций	Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае

Инструменты оценки ситуации

Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:

Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»

Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»

Установление приоритетов.

Планирование способов выхода из сложных ситуаций

Этапы оценки ситуации

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства

Существует два типа таких ситуаций:

Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.

Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить.

Поиск проблемных ситуаций

Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:

Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей

Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)

Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры)

Искать способы усовершенствования и исправления

Практическое применение

Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:

Где мы не отвечаем установленным стандартам?

Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?

Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?

Какие решения нужно принять безотлагательно?

Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?

Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время?

2. Разделение комплексных ситуаций

Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.

Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.

Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.

Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.

Вопросы этого этапа

На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:

Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?

Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?

Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?

Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой?

Определение невыявленных элементов ситуации

Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?

Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?

Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т. д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?

Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?

Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации?

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.

Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.

3. Установление приоритетов

Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»

С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:

Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?

Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?

Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.

Некоторые приемы определения приоритетов

В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.

Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.

4. Планирование способов решения

На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,

как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,

кто будет этим заниматься, и

какого рода ответы мы ищем.

Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.

Когда применять Методику «Анализ проблем»

Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:

Нуждается ли ситуация в объяснении?

Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?

Знаем ли мы причину отклонения?

Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?

Когда применять Методику «Принятие решений»

Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?

Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»

Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?

Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.

Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»

С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.

Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Относительно легко определить причину неисправности	Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее
Оборудование лишено чувства собственного достоинства	Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы	С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

Другие важные отличия

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ

ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ

При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.

В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом.

Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации.

Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение.

Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:

Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.

Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.

Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.

Работники постоянно делают ошибки.

Сотрудник конфликтует.

Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.

Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.

Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.

Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.

Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.

Отклонение от стандарта

Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.

Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.

Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения.

Вопросы для анализа проблем с персоналом

СУТЬ

КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение?

(Включая действия и высказывания)

МЕСТО

ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?

ВРЕМЯ

КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем?

(Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).

СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ

КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения?

(например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?)

Дальнейшие шаги

Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.

Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.

Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.

Проверка выдвинутой гипотезы на практике.

Два важных следствия

С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать».

С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.

Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.

Дополнительные преимущества

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.

Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.

Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Принятие решений: работающие методы и главные ошибки

HR-специалисты ежедневно принимают решения. Каждое из них как прямо влияет на бизнес, так и потенциально может произвести так называемый «эффект бабочки» — стать причиной проблем компании в совершенно других сферах.

Принимать решения сложно, особенно в кризисное время. В этой статье мы поговорим о том, какие существуют наиболее популярные методы принятия решений, и как сделать свой выбор правильным.

Как стоит принимать решения?

Принятие решения — это наш выбор наиболее подходящего варианта из всех возможных.

На что стоит обращать внимание при принятии решений?

Проблема. Какую проблему решает конкретное решение? Как оно влияет на деятельность компании?
Последствия. На что конкретно повлияет решение? Каковы масштабы последствий?
Ответственность. Кто понесет ответственность за изменения и последствия этих изменений?

4 популярных метода для принятия решений

1. SWOT

SWOT-анализ подразумевает создание матрицы, что помогает систематизировать информацию по категориям:

Strengths — сильные стороны.
Weaknesses — слабые стороны.
Opportunities — возможности.
Threats — угрозы.

Как результат, перед вами матрица с характеристиками проблемной ситуации. Полученная информация помогает принять более правильное решение в существующих условиях.

2. Диаграмма Парето

С помощью этого метода вы можете определить проблемные зоны и пошагово найти решение.

Диаграмма Парето может быть:

По результатам деятельности (выявляет главные проблемы).
По причинам (выявляет основные причины).

Построение диаграммы складывается из 7 этапов:

Определение проблемы.
Создание списка причин, которые провоцируют проблему.
Подсчет количества возникновений каждой причины за определенный промежуток времени.
Составление таблицы с данными, которые расположены в порядке убывания по значимости.
Отображение данных в системе координат. Ось абсцисс — перечень факторов, ось ординат — величина вклада факторов в решение проблемы.
Создание диаграммы по каждой отдельной причине проблемы. Высота столбиков должна уменьшаться слева направо.
Анализ результатов по диаграмме.

3. Схема Исикава

По-другому эта схема называется — «причинно-следственная диаграмма» или «диаграмма рыбьей кости». Она позволяет схематически изобразить основные характеристики проблемы. Исикава — один из разработчиков концепции организации производства «Тойота».

Схема строится от сформулированной проблемы. От нее исходит так называемый «хребет» — горизонтальная линия. Эта линия имеет множество ответвлений — основных факторов проблемы. Каждый из факторов делится на причины, которые сформировали тот или иной фактор. Как правило, это несколько причин.

Диаграмма отлично помогает увидеть взаимосвязь между факторами проблемы и определяет главные причины, а значит помогает выбрать верное решение.

4. Карта рисков

Действенный инструмент, который поможет принимать решения, описан в книге «Правильный выбор» Джона Хэммонда, Ральфа Кини и Говарда Райффа.

Авторы помогают с помощью карты рисков получить наилучший результат из всех возможных.

Итак, чтобы принять правильное решение вам необходимо:

1. Обозначьте свои основные сомнения

Выпишите их по каждому из вариантов решения, затем рассмотрите, чтобы определить критичность.

2. Определите возможные последствия

Количество последствий зависит от количества сомнений.

3. Определите вероятные сценарии развития событий

Понимание вероятностей поможет понять реальность того или иного подхода.

4. Проанализируйте результаты

Описывайте результаты как можно подробнее по каждому решению. Вы можете оценивать результаты в рамках обозначений «нормально» или «плохо», а еще финансово характеризовать «входит в бюджет» или «слишком дорого».

Особо сложные решения требуют бОльших усилий, чем обдумывание сомнений и рисков. В этом вам поможет дерево решения, которое показывает суть решения и взаимосвязь выбора с сомнениями.

Например, Джанет решает, где ей провести корпоратив:

Таким образом, Джанет выбирает вариант проведения корпоратива в горах, ведь он наиболее результативен, экономичен и имеет 30% рисков.

Ошибки при принятии решений

Неверно принятые решения основываются на ошибках. Обычно, на принятие решения влияют две группы факторов: внутренние и внешние.

К внутренним относят факторы, связанные с личностью того, кто принимает решение. Это и восприятие, и ценности, и мотивация.

Внутренний фактор решения может основываться на прошлом опыте человека, который может быть нерелевантным. К тому же внутренние факторы обуславливают возможность принимать рискованные решения, переоценивать ресурсы, оттягивать принятие решения.

Внешние — это факторы, которые связаны с условиями принятия решения и внешним воздействием.

Такие решения могут строиться на чувстве долга, быть ограниченными по времени, зависеть от решений других или статуса.

Еще одной ошибкой можно назвать неправильные цели и сроки реализации решения, а еще неправильное распределение обязанностей и отсутствие контроля реализации.

Чтобы предотвратить ошибки в процессе принятия решений, нужно придерживаться таких правил:

Корректно ставить цели и сроки.
Обозначать критерии принятия решения.
Тщательно анализировать данные.
Выбирать корректные методы принятия решения.
Правильно распределять функции и обязанности в рамках решения.
Контролировать реализацию принятого решения на каждом из этапов.
Учитывать последствия и нести ответственность за неверно принятое решение.

Сложность решений в кризис

Кризис — мощный внешний фактор, который значительно влияет на качество ваших решений. Первое, что нужно сделать — абстрагироваться от внешних обстоятельств, выбрать один из методов и четко следовать ему. Когда вы увидите проблему в целом и перестаните ориентироваться на сложность внешних факторов, то найдете самое верное решение.

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения.

Написал: Редакция 0 Комментариев исполнительская ответственность, корпоративная культура, корпоративное обучение, коучинг, лидерство в менеджменте, обучение руководителей, управление талантами, управленческая ответственность

Автор : Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций, главный редактор журнала «Компетенции».

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Оставить заявку на Тренинг «Принятие управленческих решений и решение проблем для руководителя» можно здесь

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их. В результате снижение эффективности этой функции.
Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
Недостаточное количество инновационных решений.
Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

В современных условиях руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

Разрешающие
Запрещающие
Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Практическое руководство по командообразованию для руководителя

Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках, регламентации деятельности подчиненных. Существует три вида таких рамок:

Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы сотрудники его любили

Дайджест «Журнал КОМПЕТЕНЦИИ» раз в неделю — для развития HR-карьеры и личной эффективности

Email*

Шесть причин неудачных решений — Ведомости

Варвара Гранкова

Исследования показывают, что обычный человек принимает около 2000 решений каждый час бодрствования. Большинство из них незначительные и принимаются инстинктивно или автоматически: что надеть на работу, пообедать сейчас или через 10 минут и т. д. Но многие решения, которые мы принимаем в течение дня, необходимо тщательно обдумать, так как они имеют серьезные последствия. Умение постоянно принимать правильные решения – вероятно, наиболее важная привычка, которую можно выработать, особенно если речь идет о работе. Опираясь на собственный опыт офицерской службы и исследования при подготовке книги «Для начала научитесь управлять собой», я обнаружил, что есть факторы, которые могут отрицательно сказываться на принятии решений. Когда вам необходимо принять важное решение, остерегайтесь следующего:

Усталость от принятия решений. Даже у самых энергичных людей умственная энергия не бесконечна. Наши способности к принятию решений ухудшаются при регулярном повторении. Одно из наиболее известных исследований на эту тему продемонстрировало, что у заключенных выше шанс получить условно-досрочное освобождение, если их дело рассматривается в середине дня. Чтобы противостоять усталости, выбирайте наиболее важные из решений, которые вы должны принять, и распределяйте время так, чтобы принимать их, когда ваша энергия находится на максимально высоком уровне.

Постоянное присутствие отвлекающих факторов. Бурное развитие технологий привело к тому, что поток информации и коммуникаций никогда не прекращается. По оценкам исследователей, сегодня наш мозг обрабатывает в 5 раз больше информации, чем в 1986 г. Следовательно, многие живут среди постоянно отвлекающих факторов и с трудом сосредотачиваются. В течение дня нужно находить время, чтобы отключиться от электронной почты, социальных медиа, новостей и прочих инструментов борьбы за наше внимание в информационный век. Разумеется, это нелегко, но нет ничего невозможного.

Нехватка мнений. В Школе Келлога недавно выяснили, что на деловых совещаниях 70% высказываний обычно приходится на трех человек. А многие интроверты предпочитают молчать, пока точно не поймут, что хотят сказать. Однако именно этим сотрудникам нередко приходят в голову лучшие идеи, ведь они много думают. Чтобы этого избежать, разошлите повестку собрания за 24 ч – тогда каждый сможет обдумать, что хочет сказать. Развивайте, кроме того, такую культуру проведения встреч, которая позволяет людям высказать свои идеи после их окончания.

Многозадачность. Сегодня в мире осталось не так много работы, которая не требует многозадачности. Однако исследования показывают, что производительность, включая эффективность принятия решений, снижается на 40%, когда мы уделяем внимание двум когнитивным задачам сразу. Когда вам нужно принять важные решения, выделите несколько интервалов времени в течение дня, чтобы полностью сосредоточиться на текущей задаче.

Эмоции. Эмоции играют значимую роль в нашей жизни, но и без исследований известно, что они могут помешать принимать верные решения. Решив в гневе высказаться, вы только усугубите сложную ситуацию, так как не сможете подобрать нужных слов. Чтобы справиться с этим фактором, обращайте внимание на свое эмоциональное состояние, особенно на такую сильную сторону своего характера, как самоконтроль. Не поддавайтесь искушению ответить людям или принять решение, находясь на взводе. Попробуйте встать из-за компьютера или отложить телефон и вернуться к задаче, когда сможете думать о ней более ясно и спокойно.

Аналитический паралич. Информационный век подарил нам большие данные и метрики, доступный объем информации бесконечен. И мы знаем, что чем больше информации нам приходится учитывать, тем дольше мы принимаем решения. Однако лучший способ принимать разумные решения, как правило, заключается не в том, чтобы потратить на него больше времени или изучить больше информации. Лучше рассмотреть актуальную информацию, установить дедлайн для принятия решения и не нарушать его.

Принимаемые нами решения определяют нашу реальность. Они напрямую влияют на то, как мы тратим свое время и какую информацию обрабатываем (или игнорируем). Решения формируют отношения. Все чаще в сегодняшнем мире, где люди постоянно находятся на связи, решения влияют на уровень нашей энергии и эффективности в различных аспектах нашей жизни. Ежедневно мы все неизбежно принимаем и неудачные решения. Но если шесть врагов принятия эффективных решений нам известны, мы можем действовать более удачно и более эффективно взаимодействовать с нашими коллегами и сотрудниками.

Об авторе: Майк Эрвин – соавтор книги «Для начала научитесь управлять собой: как развить лидерские навыки через одиночество», генеральный директор Центра характера и лидерства, президент The Positivity Project, подполковник запаса и преподаватель лидерства и психологии в Военной Академии США в Вест-Пойнте

Оригинал статьи здесь

Шесть методов, которые помогут вам принимать трудные решения

По статистике типичный взрослый человек принимает около 35 тыс. решений каждый день. Если посчитать, то это примерно 2 тыс. решений каждый час или одно решение каждые две секунды, (не считая семи часов сна). Большинство решений представляют собой микровыборы: например, щелчок по ссылке в интернете или глоток кофе. Но некоторые решения кажутся нам особенно важными. Если ваш внутренний процесс принятия решения напоминает перетягивание каната, то, скорее всего, на карту поставлено что-то очень важное. Вы чувствуете, что этот выбор может существенно повлиять на ваше счастье, свободу, гордость или личное удовлетворение. Люди, работающие в сфере бизнеса знают, что многие из их решений отразятся на здоровье компании.

У нас есть для вас хорошие новости: наука постоянно открывает новые и лучшие способы, помогающие верно принимать трудные решения. В статье New York Times, посвященной этой теме, говорится: «За последние несколько десятилетий появилось очень много исследований в области когнитивной науки, теории управления и даже литературоведения, которые предоставляют нам наборы инструментов, помогающие сделать лучший выбор в сложной ситуации». Конечно, ни один из этих инструментов не сможет принять решение за вас. Но эти подсказки и хитрости, помогут направить вас к правильному решению, которым вы будете довольны. Эти инструменты помогают увидеть текущую ситуацию с разных точек зрения, показывают альтернативные возможности, оценивают варианты с наибольшей точностью.

Не существует никакого универсального алгоритма для трудных жизненных выборов, который бы помог во всех ситуациях. Но исследования показывают, что можно научиться выбирать лучшее из возможного. Итак, шесть методов, на которые можно положиться, когда размышляешь над сложным решением.

1. Создайте список «за и против» на основе значимости

Представьте, что вы рассматриваете вариант переезда в другой город. Напишите на листе бумаги классический список плюсов и минусов, которые ожидают вас после принятия этого решения. Теперь немного усложним ваш список. Сначала оцените все ваши аргументы «за», присвоив каждой записи значение от 0 до 1. Например, если какой-то пункт из этого списка, имеет большую значимость для вас или, например, для вашей семьи, то вы поставите ему оценочное значение в 0,9 или 0,95. Если, к примеру, «близость к горам» еще один важный пункт в вашем списке плюсов переезда, но вы, скорее, обычный любитель гор, чем профессиональный альпинист, тогда можете оценить этот пункт в 0,2 или 0,3 балла.

Затем оцените список аргументов «против»: если ради переезда вам придется оставить любимую работу, то этому «минусу», может быть присвоен коэффициент 0,8. И так далее. В конце суммируйте отдельно коэффициенты каждого списка «за» и «против» и умножьте каждый из двух результатов суммирования на 100 – какое число получится наибольшим – то решение и победит.

Вы можете также сделать отдельный лист «за» и «против» для противоположного решения: «остаться на старом месте», и сравнить этот лист с предыдущим. Если у вас возникло внутреннее противоречие с полученным результатом, то это может пролить свет на ваши подсознательные чувства. Если получив цифры, вы все же чувствуете, что склоняетесь к противоположному ответу, то, возможно, придется делать более глубокое обследование. Технику «за и против» на основе значимости можно использовать для менее серьезных и личных решений, например: «какой проект или функцию реализовать в будущем»?

2. Исследование возможных сценариев

Рассмотрение лучших и худших сценариев – это общепринятый способ принятия сложного решения. Какое самое лучшее будущее вы можете себе представить? А худшее? Как бы вы себя чувствовали, если бы этот катастрофический сценарий стал реальностью? Чтобы расширить эту технику, психолог Гэри Клейн использует трюк, который он называет «анализ до вскрытия». Клейн объясняет, что предположительная оценка причины смерти является гипотетической противоположностью заключения о реальной причине смерти, сделанного «после вскрытия». Как говорят: «вскрытие покажет» и это может быть хорошо для всех, кроме того, кому сделали это вскрытие. Иногда лучше не ждать, когда весь проект прогорит, а вы останетесь над его руинами гадать «в чем же была ошибка?».

Клейн советует рассмотреть возможные будущие причины «провала проекта» в самом его начале, что бы не пришлось иметь дело с патологоанатомами в конце. Представьте, что принятое решение было ужасным. Проект, которым вы решили заняться – фатальной катастрофой. Теперь подумайте о всех возможных причинах этого провала. Зная гипотетические причины, которые привели к наихудшему сценарию, вы можете принять меры по его предотвращению, вернуться к началу и не совершить этот катастрофический выбор.

В науке такой метод называется «перспективно-ретроспективным взглядом», овладение им поможет увеличить вашу способность предвидеть будущие исходы событий на 30%. С другой стороны, просто попробуйте представить оба сценария развития будущего и оцените, как вы себя будете чувствовать? Если вы чувствуете себя несчастными или взволнованными, задумайтесь, почему? Например, разработчики компании Amazon должны создать гипотетический пресс-релиз программы и список часто задаваемых вопросов, прежде чем они даже напишут какой-либо код. Работая в обратном направлении, команда сталкивается с самыми сложными задачами уже вначале пути. Как поясняет репортер Джиллиан Д’Нонро: «Если команда не может придумать убедительный пресс-релиз, то продукт, вероятно, не стоит производить вовсе».

3. Избегайте двойного выбора

Мы часто зацикливаемся на выборе того или противоположного: «Должен ли я продолжить учиться или начать бизнес»? «Должен ли я переехать в Сан-Франциско или остаться в Хьюстоне»? Легко видеть мир черно-белым, но он, на самом деле серый, вернее, имеет несколько оттенков серого. Возможно, вы могли бы провести лето в Сан-Франциско, а зиму в Хьюстоне. Либо можно прожить в Хьюстоне еще пару лет и переехать в район Сан-Франциско чуть позже. Иногда правильный выбор не является одной из двух противоположностей. Это может быть более творческое, тонкое или гибкое решение.

4. Проконсультируйтесь с другими

Найти правильный вариант легче, если поделиться дилеммой с другими. Что наиболее важно – это дополнительный способ сбора ценной информации. Мы предлагаем вам не просто обсудить решение с домочадцами, но и поговорить с теми, кто уже делал такой же шаг, который собираетесь сделать вы. Спросите их, как они теперь себя чувствуют? Для профессиональных или деловых решений компании часто нанимают консультантов. Найдите людей, обладающих глубокими знаниями и опытом в интересующей вас сфере и узнайте от них как можно больше. Дополнительная информация, которую вы соберете, обязательно поможет сделать лучший выбор, и пригодится в будущем.

5. Дайте себе достаточно времени

Я до сих пор помню тот день, когда я ушел с работы. Когда я поднимался на два лестничных пролета в кабинет моего босса, мое сердце колотилось, ноги тряслись, а во рту пересохло. Я знал, что делаю правильный выбор, но мой разум был охвачен страхом: «делаю ли я ошибку? Может быть, мне развернуться пока не поздно? Может, я останусь тут поработать еще на год? Но я заставил себя добраться до его кабинета и с ужасом поговорил с боссом о своем решении. На самом деле, я думал об этом шаге уже два года, а мой сторонний доход к этому времени легко оплачивал мои счета. Дав себе достаточное время на выбор, я позволил случиться одному из лучших решений в моей жизни.

6. Избегайте скрытых решений

Первые народы Северной Америки на протяжении почти 6 тыс. лет охотились на равнинных буйволов, они преследовали их над утесами. Я всегда задавался вопросом, почему так много бизонов просто бегут по скале, когда охотники преследуют их. Это пример поведения стада: все животные просто следуют за группой, поддаваясь движению потока. «Последний прыжок буйвола» – хорошая метафора для скрытых решений. Когда вы откладываете важный выбор на последний момент, вам все равно придется принимать это решение, и оно редко бывает хорошим и разумным при таких обстоятельствах. Например, возможно, вам нужно уволить сотрудника, но вы откладываете это, чтобы избежать потенциально конфликтной ситуации. Но задержка некомпетентного сотрудника может тормозить работу всей команды и в конце концов, все равно придется его увольнять, но уже с большими потерями. Непринятые решения так же несут последствия, как и принятые. И так же могут быть удачными или нет.

35 тыс. ежедневных выборов для современного человека могут быть бесконечным сложным испытанием: быстрые необдуманные действия, как и бескомпромиссное зацикливание на взаимоисключающих вариантах, могут привести к усталости от принятия решений и эмоциональному выгоранию. Встречайте сложные решения лицом к лицу, не откладывайте «на потом», выбор все равно придется осуществить, и лучше не затягивать до того момента, когда причина провала станет очевидной уже «после вскрытия». Используйте столько методов, сколько вам нужно, чтобы выбрать лучшее решение, не следуя за стадом, стойте на своем. Если вы только недавно запустили свой бизнес или производство продукта, и уже чувствуете себя подавленным из-за этого огромного объема принятых решений, пожалуйста, знайте, что вместе с результатом придет и облегчение. Бизнес стабилизируется, и вы достигнете равновесия, так как правильно задуманные основополагающие решения обязательно исполнятся в пользу того, кто их принял. Помните: процесс принятия решений становится легче с практикой, а следующий новый выбор всегда где-то в нескольких секундах от вас.

Автор Aytekin Tank. Источник: Medium.com.

Фото: unsplash

Самые важные навыки принятия решений (с примерами) – Zippia

Что такое навыки принятия решений?
Процесс принятия решений
Типы навыков принятия решений
Примеры навыков принятия решений
Как улучшить свои навыки принятия решений
Как подчеркнуть свои навыки принятия решений при поиске работы
4 Еще Навыки принятия решений
Зарегистрируйтесь для получения дополнительных советов и вакансий

Показать больше

Наличие хороших навыков принятия решений — это то, к чему стремятся почти все компании. Это один из самых важных навыков, которыми вы можете обладать.

В этой статье мы рассмотрим, что такое навыки принятия решений, что такое процесс принятия решений и какие существуют типы принятия решений.

Ключевые выводы:

Каждый день вы принимаете решения для различных функций, от личных до профессиональных, и постоянное принятие правильных решений может только помочь вашей карьере.
Существует три основных подхода к принятию решений: использование интуиции, рассуждений или их сочетания.
Принимая решение, вы должны определить проблему, провести некоторое исследование и оценить свои возможности, прежде чем принимать решение.

Что такое навыки принятия решений?

Навыки принятия решений связаны с вашей способностью выбирать хороший вариант из двух или более альтернатив. В качестве типа навыка решения проблем существует три основных способа подхода к принятию решений: использование интуиции, рассуждений или их комбинации.

Интуиция — это ваша реакция по умолчанию, или интуиция, которую вы испытываете, когда сталкиваетесь с проблемой или принимаете решение. Эта первая реакция исходит из комбинации того, что вы узнали, опыта, который у вас был, и мнений, которых вы придерживаетесь, поэтому интуиция у всех разная.
Использование интуиции означает принятие решения на основе вашего жизненного опыта, поэтому оно может быть субъективным.
Рассуждение , с другой стороны, основано на данных. Вы рассуждаете, когда используете доступные вам данные и основываете решение только на фактах и цифрах, а не на своей инстинктивной реакции. Это более объективный способ прийти к решению, и обычно именно так принимаются важные решения.
Оба. Обычно решения принимаются на основе интуиции и рассуждений. Использование обоих — хороший способ проверить и убедиться, что ваш выбор логичен.
Поскольку мы постоянно принимаем решения, мы обычно не останавливаемся, чтобы подумать о том, следует ли нам принимать решение, основанное на интуиции или на разуме. Вместо этого мы, естественно, используем их комбинацию.

Решения в основном зависят от интуиции и рассуждений, но в игру вступают и другие навыки. Если вы хорошо принимаете решения, то вы также хорошо владеете множеством других навыков, необходимых для принятия логического решения.

Рассуждения, обработка информации, использование интуиции, задавание вопросов, анализ возможных результатов и многое другое необходимы для принятия правильного решения. Работодатели ищут хорошие навыки принятия решений, поскольку они заключают в себе множество других навыков, необходимых для процветания в профессиональной среде.

Процесс принятия решений

Эффективные лица, принимающие решения, используют семиэтапный процесс для принятия решений. Хотя нет необходимости выполнять эти точные шаги, когда вы принимаете базовое решение, например, что приготовить на ужин, это может быть отличным способом проверить свои мысли, когда вы принимаете важное рабочее решение, например, какая стратегия приведет к увеличению продаж. .

Определите проблему. Во-первых, вам нужно увидеть решение, которое вам нужно принять, и понять, что будет входить в принятие этого решения. Этот шаг имеет решающее значение, поскольку все остальное основывается на том, что вы делаете здесь.
Прежде чем переходить к следующему шагу, убедитесь, что вы правильно понимаете ситуацию, о чем вас спрашивают и какие инструменты у вас есть.
Покопайтесь. Для принятия любого решения вам понадобится некоторая справочная информация, которая поможет вам выбрать правильный вариант. Иногда это означает просто вспомнить детали совещаний или провести более сложное исследование. Вы можете сделать первый шаг, чтобы определить, какая информация вам понадобится для принятия правильного решения.
Думай творчески. На этом шаге вы хотите придумать как можно больше решений. Неважно, хорошие они или плохие, вы просто хотите рассмотреть все ваши варианты.
Не стесняйтесь мыслить настолько творчески, насколько хотите, на этом шаге. Здесь нет плохих вариантов, так как вы хотите думать о каждом возможном исходе. Позже у вас будет возможность проверить все предложенные варианты.
Оцените свои возможности. 900:30 Вот та часть, где вы еще раз проверите все свои потенциальные результаты. Просмотрите список решений, которые вы придумали на третьем шаге, и проверьте, какие из них кажутся вам более логичными или кажутся вам более логичными.
Не забывайте помнить о конечной цели, когда рассматриваете все варианты. Таким образом, вы обязательно примете правильное решение.
Прими решение. Пришло время выбрать один из предложенных вами вариантов. Имейте в виду, что вы можете выбрать решение, которое вы придумали, или даже комбинировать решения, чтобы принять наилучшее решение. Вспомните свой процесс на четвертом шаге и выберите решение, которое вам больше всего нравится.
Действуйте по своему решению. После того, как вы решили, что делать, вам нужно начать предпринимать действия, которые помогут вам реализовать это решение. Это могут быть большие или маленькие шаги, но оставайтесь сосредоточенными и решительными, чтобы выполнить работу.
Не бойтесь вовлекать в свой процесс других людей на этом этапе. В частности, для важных решений на рабочем месте вы можете обратиться к своим коллегам, чтобы они помогли вам добиться цели.
Оглянись назад. 900:30 Когда ваше решение принято и у вас есть время, чтобы увидеть его последствия, найдите секунду, чтобы оценить это решение. Подумайте, привело ли решение к тому результату, которого вы хотели, или оно было не таким успешным.
Потратив это время на размышления о своих решениях, вы не только улучшите свою способность принимать правильные решения, но и узнаете больше о себе. Вы даже можете спросить других людей об их мнении о последствиях решения, чтобы увидеть, как ваше восприятие воздействия совпадает с мнением других.

Типы навыков принятия решений

Принятие решений — очень важный навык, поскольку для того, чтобы быть хорошим человеком, принимающим решения, требуется много других ключевых навыков. Давайте рассмотрим другие навыки, которые вы можете развить, чтобы помочь вам принимать наилучшие решения.

Решение проблем. Навык номер один, необходимый для эффективного принятия решений, — умение решать проблемы. Поскольку решения — это всего лишь тип проблемы (определение того, какой вариант является лучшим), наличие сильных навыков решения проблем, безусловно, является преимуществом.
Если вы подходите к решению с логической точки зрения, как если бы это была проблема, которую нужно решить, есть вероятность, что решения, которые вы придумаете, и ваше окончательное решение будут сильнее.
Сотрудничество. Решения не всегда могут приниматься одним человеком. Вы должны иметь хорошие навыки сотрудничества и компромисса, чтобы иногда принимать наилучшее решение, когда речь идет о группе.
Даже когда вы принимаете решение самостоятельно, дополнительная информация от друзей или коллег может помочь вам провести мозговой штурм для достижения наилучшего результата. Сотрудничество — ваш друг, когда вам нужно принять групповое решение, и когда вы несете ответственность за принятие решения.
Эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект, или EQ, — это способность наблюдать и понимать свои собственные эмоции и эмоции окружающих вас людей. Способность принимать во внимание эмоции сделает вас более сильным в принятии решений.
Думайте об этом как об интуитивном принятии решений. Это ваша способность сбалансировать факты, цифры и эмоции, чтобы прийти к правильному решению.
Логические рассуждения. Этот навык является ключевым для средних шагов процесса принятия решений. Возможность полностью оценить и проанализировать вашу информацию, варианты и решения сделает ваши решения более сильными.
Этот навык более тесно связан с рассуждением, стороной принятия решений, которая опирается на факты и цифры, а не на эмоции.

Примеры навыков принятия решений

Легко перечислить навыки, необходимые для принятия правильного решения, но бывает сложно точно понять, когда и как эти навыки помогут вам. Давайте взглянем на некоторые реальные примеры принятия решений на рабочем месте и на навыки, необходимые для их эффективного решения.

Решение проблем.
Сотрудничество.
Эмоциональный интеллект.
Логические рассуждения.

Существует множество навыков, необходимых для принятия правильных решений, но самый важный навык, которым вы можете обладать, — это знать, когда и где применять эти более мелкие навыки. Эмоциональные рассуждения или сотрудничество не всегда помогут вам принять правильное решение. Знание того, какой навык вам нужен, поможет вам гораздо больше, чем простое применение каждого навыка, который у вас есть.

Просто помните, что правильное принятие решений — это гораздо больше, чем просто изучение новых навыков и их применение везде, где только можно. Вместо этого подумайте о том, что больше всего поможет вам в принятии решения, и постоянно оценивайте свою эффективность в принятии решений.

Как улучшить свои навыки принятия решений

Следуйте этим советам, чтобы начать совершенствовать свои навыки принятия решений уже сегодня:

Ставьте хорошие цели. Взгляд в общую картину чрезвычайно полезен, когда дело доходит до принятия решений. Кто-то может принимать все правильные решения, но если их конечная цель ошибочна, то эти великие решения не принесут ничего полезного.
Кроме того, помня о более широких целях, вы упрощаете процесс принятия решений. Легче узнать, как добраться до пункта назначения, если у вас есть четкое представление о том, что это за пункт назначения.
Уменьшить выбор. Американцы любят варианты, но слишком много потенциальных вариантов могут вас парализовать. Прежде чем вы начнете принимать решения, постарайтесь сузить круг возможных вариантов до трех лучших.
Исследования. Принимать решения нелегко, когда у вас нет перед глазами всех фактов. Хорошие решения основаны на хороших данных, поэтому начните работать над улучшением своих исследовательских навыков. Чем больше ваши знания и опыт, тем проще становится большинство решений.
Общайтесь рано и часто. Коммуникативные навыки хорошо дополняют навыки принятия решений. Ищете ли вы совет или формулируете цели проекта, члены команды, которые понимают друг друга, делают больше и эффективнее.
Не анализируй вечно. Фраза «паралич от анализа» слишком верна. Не бойтесь принимать небольшие решения без 100% информации, которая может вам понадобиться. Несколько незначительных ошибок на самом деле могут быть полезными для генерации лучших идей. Начните с минимально жизнеспособного решения и повторяйте оттуда.

Как подчеркнуть свои навыки принятия решений при поиске работы

Если вы претендуете на должность, для которой принятие решений имеет решающее значение, важно подчеркнуть свои навыки принятия решений в материалах вашего заявления. А именно, ваше резюме и сопроводительное письмо.

Внимательно прочитайте описание работы и найдите слова, которые указывают на принятие решений, например:

Прямой
Орудие
Оптимизировать
Острие
Анализ
Разработка

Есть бесчисленное множество других возможных слов, но независимо от этого ищите способы включить тот же язык из описания работы в свое резюме и сопроводительное письмо.

Давайте рассмотрим пример раздела опыта работы в резюме, демонстрирующий навыки принятия решений:

Команда по продуктам сэкономила более 50 тысяч долларов в год на расходах на материалы благодаря анализу затрат на низкую рентабельность инвестиций и перенаправлению средств на прибыльные проекты
Сокращение рабочего времени бухгалтера на 21 % за счет автоматизации систем расчета заработной платы и создания оптимизированных электронных таблиц отслеживания
Оптимизированное расписание виртуальных совещаний, позволяющее экономить в среднем 3 часа еженедельных совещаний и повышающее производительность сотрудников на 6 %

В сопроводительном письме должны быть описаны аналогичные достижения, в которых вы использовали свои первоклассные навыки принятия решений. Тем не менее, вы можете более подробно остановиться на одном или двух достижениях, а не касаться их кратко, как в резюме.

Для собеседования не менее важно знать, по каким показателям будет оцениваться ваша работа. Показывая, что вы уже думаете о том, как добиться самых важных результатов, вы изображаете из себя кандидата с отличными способностями к принятию решений.

Дополнительные навыки принятия решений

Несмотря на то, что перечисленные выше навыки являются ключевыми навыками принятия решений — это означает, что вы не можете принять какое-либо решение, не используя эти навыки — есть еще много других, которые помогут вам отточить вашу способность делать добро решения. Взгляните на этот список и посмотрите, в чем вы уже хороши, а что можно улучшить.

Организация. Будучи организованным, вы сможете держать в порядке всю свою справочную информацию, параметры и другие инструменты.
Управление временем. Своевременное принятие решений — это не просто быстрое и поспешное решение. Управление своим временем для правильной работы по семи шагам — это навык, который поставит вас выше всех остальных.
Лидерство. При совместной работе и принятии группового решения кто-то должен взять на себя ответственность и убедиться, что решение реализовано, и именно тогда необходимы хорошие лидерские качества.
Творчество. Чем изобретательнее вы подходите к решению проблем, тем лучше варианты и потенциальные результаты вам придется использовать, а также у вас будут творческие способы реализации вашего решения.
Этика. Принятие этических решений является необходимым навыком, поэтому важно уметь взвешивать этические плюсы и минусы.
Исследования. Чем более качественные исследования вы сможете собрать на первых этапах процесса принятия решения, тем лучше вы будете подготовлены к принятию правильного решения.
Анализ. Наличие сильных аналитических способностей поможет вам убедиться, что ваши решения логичны и разумны.
Гибкость. Сообразительность и гибкость — ваши друзья, когда дело доходит до принятия решений, поскольку иногда вам придется идти на компромисс или возникать новые ограничения, изменяющие ваш подход к решению.

Насколько полезен был этот пост?

Нажмите на звездочку, чтобы оценить!

Средняя оценка / 5. Количество голосов:

Голосов пока нет! Будьте первым, кто оценит этот пост.

Никогда не упускайте подходящую для вас возможность.

Эффективное принятие решений | SkillsYouNeed

Люди часто говорят, что им трудно принимать решения.

К сожалению, нам всем постоянно приходится принимать решения, начиная от тривиальных вопросов, например, что съесть на обед, и заканчивая судьбоносными решениями, например, где и чему учиться и на ком жениться.

Некоторые люди откладывают принятие решений, бесконечно ища дополнительную информацию или заставляя других людей предлагать свои рекомендации.

Другие прибегают к принятию решений путем голосования, втыкания булавки в список или подбрасывания монеты.

На этой странице представлены некоторые идеи, призванные помочь тем, кто с трудом принимает решения, большие или малые.

Что такое принятие решений?

В самом простом смысле принятие решения — это акт выбора между двумя или более вариантами действий.

В более широком процессе решения проблем принятие решений включает выбор между возможными решениями проблемы. Решения могут приниматься либо с помощью интуитивного или аргументированного процесса, либо с помощью комбинации двух .

Интуиция

Интуиция использует вашу интуицию в отношении возможных вариантов действий.

Хотя люди говорят об этом, как о магическом «чувстве», на самом деле интуиция представляет собой сочетание прошлого опыта и ваших личных ценностей. Стоит принять во внимание вашу интуицию, потому что она отражает ваше знание жизни. Однако оно не всегда основано на реальности, а только на вашем восприятии, многие из которых, возможно, зародились в детстве и в результате могут быть не очень зрелыми.

Поэтому стоит внимательно изучить свое внутреннее чувство, особенно если у вас есть очень сильное чувство против определенного курса действий, чтобы увидеть, сможете ли вы понять почему , и оправдано ли это чувство.

Рассуждение

Рассуждение — это использование имеющихся перед вами фактов и цифр для принятия решений.

Рассуждения коренятся в здесь-и-сейчас и в фактах. Однако он может игнорировать эмоциональные аспекты решения и, в частности, проблемы из прошлого, которые могут повлиять на способ реализации решения.

Интуиция является вполне приемлемым средством принятия решения, хотя обычно она более уместна, когда решение носит простой характер или его нужно принять быстро .

Более сложные решения, как правило, требуют более формального, структурированного подхода, обычно включающего как интуицию, так и рассуждения. Важно опасаться импульсивных реакций на ситуацию.

Применение как разума, так и интуиции

Один из способов сделать это — применить два аспекта по очереди. Полезно начинать с разума и собирать факты и цифры. Когда у вас есть очевидное «решение», наступает очередь интуиции. Как вы относитесь к «ответу»? Это правильно?

Если нет, взгляните еще раз и попробуйте понять, почему нет. Если вы эмоционально не привержены принятому решению, вы не сможете реализовать его хорошо и эффективно.

Эффективное принятие решений

Решения должны быть реализованы на личном или организационном уровне. Поэтому вы должны быть привержены решению лично и быть в состоянии убедить других в его достоинствах.

Таким образом, эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы сможете это сделать.

Что может помешать эффективному принятию решений?

Существует ряд проблем, которые могут помешать эффективному принятию решений. К ним относятся:

1. Недостаточно информации

Если у вас недостаточно информации, может показаться, что вы принимаете необоснованное решение.

Найдите время, чтобы собрать необходимые данные для принятия решения, даже если сроки очень сжаты. При необходимости расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация будет для вас наиболее важной.

2. Слишком много информации

Противоположная проблема, но встречающаяся на удивление часто: имея так много противоречивой информации, невозможно увидеть «лес за деревьями».

Это иногда называют параличом анализа , а также используется в качестве тактики для задержки принятия организационных решений, когда участники требуют все больше информации, прежде чем они смогут принять решение.

Эту проблему часто можно решить, собрав всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, и установив четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

3. Слишком много людей

Принимать решения комитетом сложно. У каждого свои взгляды, свои ценности. И хотя важно знать, что это за взгляды, почему и как они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда любое решение лучше, чем ничего.

4. Личные интересы

Процессы принятия решений часто терпят крах под тяжестью личных интересов. Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут стать серьезным препятствием. Поскольку они не выражены открыто, их трудно четко идентифицировать и, следовательно, обратиться к ним, но иногда это можно сделать, изучив их с кем-то вне процесса, но в похожей позиции.

Это также может помочь изучить рациональные/интуитивные аспекты со всеми заинтересованными сторонами, обычно с внешним фасилитатором для поддержки процесса.

5. Эмоциональные привязанности

Люди часто очень привязаны к статус-кво. Решения, как правило, связаны с перспективой перемен, что многим людям кажется трудным.

Подробнее о том, как преодолеть это, см. на наших страницах Управление изменениями , но также помните, что « решает не принимать решение » — это тоже решение.

6. Отсутствие эмоциональной привязанности

Иногда трудно принять решение, потому что вам все равно, так или иначе. В этом случае структурированный процесс принятия решений часто может помочь, определяя некоторые вполне реальные плюсы и минусы конкретных действий, о которых вы, возможно, раньше не задумывались.

Многие из этих проблем можно решить, используя структурированный процесс принятия решений. Это поможет:

Сократить более сложные решения до более простых шагов;
Посмотрите, как принимаются какие-либо решения; и
Планируйте принятие решений, чтобы уложиться в сроки.

Было разработано множество различных методов принятия решений, начиная от простых эмпирических правил и заканчивая чрезвычайно сложными процедурами. Используемый метод зависит от характера принимаемого решения и его сложности.

На нашей странице Процесс принятия решений изложена одна из возможных схем, которая может оказаться полезной.

Преимущества принятия решений на основе данных

Общество придало концепции «интуиции» — простому знанию , когда что-то правильно или неправильно — огромное количество престижа, важности и влияния.

На самом деле, согласно некоторым исследованиям, более половины американцев полагаются на свою интуицию, чтобы решить, чему верить, даже когда они сталкиваются с доказательствами, говорящими об обратном.

Понятие интуиции стало настолько романтизированным в современной жизни, что теперь многие люди говорят и понимают «гениев» нашего поколения. Например, в науке Альберта Эйнштейна часто цитируют: «Интуитивный разум — это священный дар», а в бизнесе цитируют слова Стива Джобса: «Имейте смелость следовать своему сердцу и интуиции; они каким-то образом уже знают кем ты хочешь стать».

Хотя интуиция может быть полезным инструментом, было бы ошибкой основывать все решения исключительно на интуиции.

В то время как интуиция может дать вам догадку или искру, которая направит вас по определенному пути, именно через данные вы проверяете, понимаете и измеряете. Согласно опросу более 1000 руководителей высшего звена, проведенному PwC, организации, в значительной степени ориентированные на данные, в три раза чаще сообщают о значительных улучшениях в процессе принятия решений по сравнению с теми, кто меньше полагается на данные.

Хотите узнать, как принятие решений на основе данных может помочь вам стать более эффективным предпринимателем или членом вашей организации? Ниже приведена информация о преимуществах более активного управления данными, а также о ряде шагов, которые вы можете предпринять, чтобы стать более аналитическими в своих процессах.

Бесплатная электронная книга: руководство для начинающих по данным и аналитике
Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.
СКАЧАТЬ СЕЙЧАС
Что такое принятие решений на основе данных?
Принятие решений на основе данных (иногда сокращенно DDDM) — это процесс использования данных для информирования вашего процесса принятия решений и проверки курса действий перед его выполнением.
В бизнесе это проявляется во многих формах. Например, компания может:
Собирать ответы на опросы для определения продуктов, услуг и функций, которые хотели бы получить их клиенты.
Проведение пользовательского тестирования для наблюдения за тем, как клиенты склонны использовать свои продукты или услуги, и для выявления потенциальных проблем, которые необходимо решить до полного выпуска
Запустить новый продукт или услугу на тестовом рынке , чтобы проверить ситуацию и понять, как продукт может работать на рынке
Анализ изменений в демографических данных для определения деловых возможностей или угроз
То, как именно данные могут быть включены в процесс принятия решений, будет зависеть от ряда факторов, таких как ваши бизнес-цели, а также типы и качество данных, к которым у вас есть доступ.
Сбор и анализ данных уже давно играют важную роль в корпорациях и организациях уровня предприятия. Но поскольку человечество ежедневно генерирует более 2,5 квинтиллионов байтов данных, компаниям любого размера еще никогда не было так легко собирать, анализировать и интерпретировать данные, превращая их в реальные полезные идеи. Хотя принятие решений на основе данных существовало в бизнесе в той или иной форме на протяжении столетий, это действительно современный феномен.
Примеры принятия решений на основе данных
Крупнейшие и наиболее успешные современные организации используют данные в своих интересах при принятии важных бизнес-решений. Чтобы лучше понять, как ваша организация может внедрить аналитику данных в процесс принятия решений, рассмотрите истории успеха этих известных компаний.
1. Развитие лидерских качеств в Google
Компания Google уделяет большое внимание тому, что она называет «аналитикой персонала». В рамках одной из своих известных инициатив по HR-аналитике, Project Oxygen, Google извлекла данные из более чем 10 000 обзоров производительности и сравнила их с коэффициентами удержания сотрудников. Google использовал эту информацию, чтобы определить распространенное поведение высокоэффективных менеджеров, и разработал учебные программы для развития этих компетенций. Эти усилия повысили средний балл благосклонности менеджеров с 83 до 88 процентов.
2. Решения о недвижимости в Starbucks
После закрытия сотен заведений Starbucks в 2008 году тогдашний генеральный директор Говард Шульц пообещал, что компания применит более аналитический подход к определению мест расположения будущих магазинов.
Теперь Starbucks сотрудничает с компанией, занимающейся анализом местоположения, чтобы определить идеальное местоположение магазина, используя такие данные, как демографические данные и модели трафика. Организация также рассматривает информацию от своих региональных групп, прежде чем принимать решения. Starbucks использует эти данные, чтобы определить вероятность успеха для конкретного заведения, прежде чем приступать к новым инвестициям.
3. Стимулирование продаж в Amazon
Amazon использует данные, чтобы решить, какие продукты они должны рекомендовать клиентам на основе их предыдущих покупок и моделей поведения в поиске. Вместо того, чтобы слепо предлагать продукт, Amazon использует аналитику данных и машинное обучение для управления своим механизмом рекомендаций. По оценкам McKinsey, в 2017 году 35% потребительских покупок Amazon могли быть связаны с рекомендательной системой компании.
Преимущества принятия решений на основе данных
1. Вы будете принимать более уверенные решения
Как только вы начнете собирать и анализировать данные, вы, вероятно, обнаружите, что легче принимать уверенные решения практически по любой бизнес-задаче, независимо от того, решаете ли вы запустить или прекратить продукта, скорректировать маркетинговое сообщение, выйти на новый рынок или что-то еще.
Данные выполняют несколько ролей. С одной стороны, он служит для сравнения того, что существует в настоящее время, что позволяет вам лучше понять влияние, которое любое решение, которое вы принимаете, окажет на ваш бизнес.
Кроме того, данные логичны и конкретны, в отличие от внутреннего чутья и интуиции. Удалив субъективные элементы из своих бизнес-решений, вы сможете вселить уверенность в себя и свою компанию в целом. Эта уверенность позволяет вашей организации полностью придерживаться определенного видения или стратегии, не беспокоясь о том, что было принято неправильное решение.
Тот факт, что решение основано на данных, не означает, что оно всегда будет правильным. Хотя данные могут отражать определенную закономерность или предполагать определенный результат, если процесс сбора или интерпретации данных ошибочен, то любое решение, основанное на данных, будет неточным. Вот почему следует регулярно измерять и отслеживать влияние каждого бизнес-решения.
Связанный: 3 примера бизнес-аналитики в действии
2. Вы станете более активными
Когда вы впервые внедряете процесс принятия решений на основе данных, он, скорее всего, будет реакционным по своей природе. Данные рассказывают историю, на которую вы и ваша организация должны отреагировать.
Хотя это ценно само по себе, это не единственная роль, которую данные и анализ могут играть в вашем бизнесе. При наличии достаточной практики и правильных типов и объемов данных можно использовать их более активно, например, определяя возможности для бизнеса до того, как это сделают ваши конкуренты, или обнаруживая угрозы до того, как они станут слишком серьезными.
3. Вы можете добиться экономии средств
Существует множество причин, по которым бизнес может решить инвестировать в инициативу по работе с большими данными и стремиться стать более ориентированным на данные в своих процессах. Согласно недавнему опросу руководителей из списка Fortune 1000, проведенному NewVantage Partners для Harvard Business Review , эти инициативы различаются по степени успеха.
Одной из наиболее эффективных инициатив, согласно опросу, является использование данных для снижения расходов. Из организаций, начавших проекты, направленные на снижение расходов, более 49процентов увидели ценность своих проектов. Другие инициативы показали более неоднозначные результаты.
«Большие данные уже используются для повышения операционной эффективности», — сказал Рэнди Бин, генеральный директор и управляющий партнер консалтинговой фирмы NewVantage Partners, объявляя результаты опроса. «И способность принимать обоснованные решения на основе самой последней актуальной информации быстро становится общепринятой нормой».
Как стать более ориентированным на данные
Если у вас есть цель стать более ориентированным на данные в своем подходе к бизнесу, есть много шагов, которые вы можете предпринять для достижения этой цели. Вот некоторые из способов, которыми вы можете подходить к своим повседневным задачам с аналитическим складом ума.
1. Ищите закономерности повсюду
Анализ данных — это, по сути, попытка найти закономерность внутри различных точек данных или корреляцию между ними. Именно из этих паттернов и корреляций можно сделать выводы и выводы.
Первый шаг к тому, чтобы стать более ориентированным на данные, — это принять сознательное решение быть более аналитическим — как в бизнесе, так и в личной жизни. Хотя это может показаться простым, это требует практики.
Находитесь ли вы в офисе и просматриваете финансовые отчеты, стоите в очереди в продуктовом магазине или едете в поезде, ищите закономерности в данных вокруг вас. Как только вы заметили эти закономерности, потренируйтесь экстраполировать идеи и попытайтесь сделать выводы о том, почему они существуют. Это простое упражнение может помочь вам научиться больше ориентироваться на данные в других сферах своей жизни.
2. Свяжите каждое решение с данными
Всякий раз, когда вам предлагают решение, будь то деловое или личное по своему характеру, старайтесь не полагаться на интуицию или прошлое поведение при определении курса действий. Вместо этого приложите сознательные усилия, чтобы применить аналитический склад ума.
Определите, какие имеющиеся у вас данные можно использовать для обоснования вашего решения. Если данных нет, подумайте, как вы могли бы собрать их самостоятельно. Получив данные, проанализируйте их и используйте любую информацию, чтобы помочь себе принять решение. Как и в случае с упражнением по выявлению закономерностей, идея состоит в том, чтобы дать себе достаточно практики, чтобы анализ стал естественной частью вашего процесса принятия решений.
3. Визуализируйте смысл данных
Визуализация данных является важной частью процесса анализа данных. Почти невозможно извлечь значение из таблицы чисел. Создавая привлекательные визуальные эффекты в виде диаграмм и графиков, вы сможете быстро выявлять тенденции и делать выводы о данных.
Ознакомьтесь с популярными методами и инструментами визуализации данных и попрактикуйтесь в создании визуализаций с любыми доступными данными. Это может быть так же просто, как создать график для визуализации ваших ежемесячных привычек расходов и сделать выводы из визуализации. Затем вы можете использовать эти идеи для составления личного бюджета на следующий месяц. Выполнив это упражнение, вы успешно примете решение, основанное на данных.
4. Рассмотрите возможность повышения квалификации
Если вам не нравится идея научиться самостоятельно включать данные в процесс принятия решений, существует ряд вариантов обучения, которые вы можете использовать для развития навыков работы с данными. необходимо для успеха.
Какой из вариантов наиболее целесообразен, зависит от ваших личных и профессиональных целей. Например, люди, рассматривающие возможность серьезной смены карьеры, могут решить получить степень магистра с упором на аналитику данных или науку о данных. Но для всех остальных просто пройти онлайн-курс по бизнес-аналитике или науке о данных может быть достаточно, чтобы заложить фундамент, необходимый для успеха.
Использование данных для ответа на критические вопросы
Несмотря на то, что принятие решений на основе данных дает много преимуществ, важно отметить, что вам не нужно применять подход «все или ничего», чтобы добиться этого. Начав с малого, сравнивая свою производительность, документируя все и корректируя по ходу дела, вы можете стать более ориентированным на данные и преуспеть в своей организации.
Хотите узнать больше о том, как использовать данные для обоснования бизнес-решений в вашей организации? Загрузите наше руководство для начинающих по данным и аналитике, чтобы узнать, как использовать силу данных для профессионального и организационного успеха.

. + Примеры
Это отличный список навыков принятия решений для вашего резюме.

Это также поможет вам быстрее получить работу.

Как?

Хорошо —

Есть правильный и неправильный способ продемонстрировать навыки принятия решений в резюме.

Сделай что-нибудь неправильно, и эта работа мечты испарится.

Делайте это правильно, и вы проявите себя.

Это руководство покажет вам:

Отличный список навыков принятия решений для резюме.
Как написать у вас хорошие навыки принятия решений в резюме.
Почему пункты резюме — лучшее место для подтверждения навыков управления резюме.
Как улучшить навыки принятия решений, чтобы получить лучшую работу.

Хотите сэкономить время и получить свое резюме через 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме. Он быстрый и простой в использовании. Кроме того, вы получите готовый контент для добавления одним щелчком мыши. Посмотрите более 20 шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

Создайте свое резюме сейчас

Образец резюме, составленный с помощью нашего конструктора — См. больше шаблонов резюме здесь .

Первый—

Что такое принятие решений?

Принятие решений определение навыков : Способность выбирать между двумя или более альтернативами для достижения наилучшего результата в кратчайшие сроки.

Теперь применим определение на практике.

1
Просмотрите лучшие навыки принятия решений для вашего резюме

Вам нужны навыки принятия решений для резюме?

Получите список из 30+ ниже.

Нужно принять решение примеров чтобы ваше резюме выделялось?

Прокрутите список вниз.

Список резюме навыков принятия решений

В этом списке показаны типов навыков принятия решений и инициативы.

Он также показывает навыков, связанных с принятием решений, таких как навыки общения и решения проблем.

Типы навыков принятия решений

Этические навыки принятия решений. Сможете ли вы сделать сложный выбор, соблюдая этику? Центральный навык для здравоохранения, финансовой индустрии и многого другого.
Процесс принятия решения потребителем . Понимание того, как потребители принимают решения, является ключевым для специалистов по маркетингу и продажам.
Навыки принятия решений в команде. Также называется групповым принятием решений, или совместным принятием решений. Важное место в бизнесе и на руководящих должностях .
Принятие исполнительных решений. Противоположность групповому принятию решений. Руководители должны собирать информацию, а затем самостоятельно принимать сложные решения.
Навыки принятия решений на основе консенсуса. Этот редкий командный навык находит решение , которое могут поддержать все члены . Ценится на государственных и некоммерческих должностях.
Общие навыки принятия решений. Похож на принятие командных решений, , но в основном ориентирован на здравоохранение.
Навыки принятия медицинских решений. \Crucial для врачей, медсестер и других медицинских работников.
Рациональное принятие решений . Рациональная модель принятия решений является необходимым навыком на управленческой и деловой работе.
Навыки принятия решений на основе данных. Умеете ли вы собирать и анализировать данные? Это имеет решающее значение в областях с большим объемом данных, таких как маркетинг или здравоохранение.
Способность интуитивно принимать решения. Можете ли вы руководствоваться своей интуицией при принятии решений? Ценится в областях, ориентированных на действия, таких как армия, пожаротушение и работа в полиции.
Принятие решений на основе фактических данных. Противоположность интуитивному принятию решений. Важен в сфере здравоохранения.
Запрограммированное принятие решений. Можете ли вы создавать политики и процедуры? Хорошие навыки для руководящих должностей высокого уровня.
Военный процесс принятия решений. Армия США использует этот план из семи шагов для принятия оперативных решений.

Руководителям навыки принятия решений нужны как воздух. См. наше руководство: 10 основных навыков управления: составление списка и дельный совет

Навыки, связанные с принятием решений

Умеете ли вы принимать решения?

Для этого требуется лотов навыков.

К ним относятся анализ проблем, прослушивание и сбор информации.

Проверьте список ниже, чтобы узнать о навыках принятия решений, которые нужны работодателям.

Выявление проблем

Одним из первых шагов в процессе принятия решений является выявление проблем. Вспомогательные навыки включают в себя:
Анализ проблем
Анализ корневых примеров
Диаграмма рыбной кости
5 WHYS TECHINICE
Сбор вход
Команда. См. следующие связанные навыки принятия решений:

Сбор информации
Проведение опросов
Достижение консенсуса

Генерация возможных решений

Как только вы поймете проблему, вам понадобятся решения. Эти навыки построят их:
мозговой штурм
творческий подход
Латеральное мышление
Оценка и выборы решений
. Выбор между вариантами.
Анализ
Оценка рисков
Анализ затрат
Научный анализ

Навыки, связанные с принятием решений

Навыки ниже не относятся к навыкам принятия решений. Но чтобы принимать правильные решения, вам понадобится их много.

Лидерство

Устранение неполадок

Активное прослушивание
Навыки межличностного общения
Сотрудники
Связь
Logic
Проблемы.0003 Критическое мышление
Тайм-менеджмент
Аналитические навыки

Хотите примеры навыков принятия решений для составления вашего резюме? Это следующее.

Совет профессионала: Не указывайте все эти навыки принятия решений в резюме. Сосредоточьтесь на одном или двух, которые действительно нужны в объявлении о вакансии.

Как насчет навыков решения проблем? Сотрудничество? Коммуникация? Все они важны. Смотрите наш гид: 99 ключевых навыков для резюме + примеры

Нужно сосредоточиться на сложных навыках ? Перейти к: Основные жесткие навыки для резюме и рабочей силы

Выберите ПРАВО Навыки принятия решений
. Существует .

Выбрать правильный может быть непросто.

Давайте упростим задачу.

Посмотрите предложение о работе. Он скажет, какие навыки ему нужны.

Этот пример навыков принятия решений показывает, как:

В качестве нашего нового менеджера по персоналу вы будете оказывать поддержку нашим сотрудникам в области кадров и льгот. Вы будете заниматься набором, отбором и ориентацией новых сотрудников. Вы также поспособствуете бесперебойной работе волонтерской программы. Вы будете отслеживать ежегодные оценки и принимать решения о продвижении по службе и корректировке заработной платы. Вы будете помогать в отношениях с сотрудниками и обеспечивать соблюдение политик — как внутренних, так и внешних. Вы также зададите курс, как обращаться с дисциплинарными взысканиями. Ваш выбор в этой роли глубоко повлияет на компанию.

Видите это?

Менеджер по найму только что сказал, какие управленческие навыки в резюме нужно перечислить.

Это не коллективное принятие решений, или совместное принятие решений.

Эта работа, скорее всего, требует навыков рационального принятия решений.

Только не говорите, что они у вас есть.

Докажите это.

Я покажу, как дальше.

Совет профессионала: Нужен совет по поводу вашего стиля принятия решений? По словам Джеффа Безоса, умные менеджеры быстро принимают решения. Они не ждут 100% понимания, прежде чем действовать.

В наши дни большинство рабочих мест требует навыков работы с компьютером. См. наше руководство: Компьютерные навыки: лучшие навыки работы с компьютером в резюме, которые нужны работодателям

При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте маркеры, навыки и автоматически заполняйте скучные элементы. Проверка орфографии? Чек . Начните бесплатно создавать шаблон профессионального резюме здесь .
Создайте мое резюме сейчас
Когда вы закончите, Создатель резюме Zety оценит ваше резюме и расскажет вам ровно , как его улучшить.
3
Подтверждение навыков принятия решений в резюме для получения работы

«Мы должны взять интервью у этого».

Нет сомнений, что работодатели жаждут навыков принятия решений.

Но вы не можете просто сказать : «Я умею принимать решения».

Итак —

Как написать в резюме навыки принятия решений?

Перечислите навыки принятия решений из объявления о работе.
Докажите, что у вас есть эти навыки.
Покажите, как они помогли компании.

Для этого дополните свое резюме достижениями.

Эти примеры проявления инициативы показывают, как:

Примеры принятия решений для резюме

Вот пять основных примеров проявления инициативы.

Объявление о вакансии гласит: Идеальный кандидат принимает правильные решения под давлением.

В вашем резюме указано одно из следующих:
Ежедневно нужно принимать десятки быстрых решений. Общий результат — увеличение рентабельности инвестиций в маркетинг на 30%.
Пятикратная благодарность высшего руководства за хорошие навыки принятия решений в условиях стресса.
Пришлось срочно решать, как поступить с новыми законами о конфиденциальности в Интернете. Переход к новой видеокампании в прямом эфире, которая увеличила сбор пользовательских данных на 25%.
Ежедневно принимал несколько решений по уходу за пациентами с положительным результатом 95%.
Задача — сэкономить деньги в трудные времена. Приняли решение перейти на QuickBooks, сэкономив 20% на бухгалтерских расходах.

Видите это?

Это не пустые слова. Это доказательство.

Примеры принятия этичных решений для резюме

Работа в банковской сфере, мировом правительстве и здравоохранении ценит принятие этических решений.

Эти примеры навыков принятия решений показывают, как перечислить их в резюме.

Объявление о вакансии гласит: Правильный кандидат обладает хорошими этическими навыками принятия решений.

В вашем резюме указано:
Руководил командой из 14 сотрудников через 9-этапный процесс принятия этических решений в 5 основных поворотных моментах компании.
Содействие в сборе фактов для принятия этических решений во время общественного референдума. Решил разногласия с лидерами сообщества за 3 дня.

Примеры трудных решений для резюме

На руководящих должностях и должностях высшего руководства приходится принимать трудные решения.

Эти образцы резюме служат доказательством.

Объявление о вакансии гласит: Правильный кандидат обладает твердыми навыками принятия сложных решений.

Ваше резюме гласит:
Столкнувшись с трудным решением повысить 1 из 5 отличных кандидатов. Выберите того, кто с наибольшей вероятностью останется в компании и будет расти. Она стала нашей звездой.
Вынужден выбирать между лояльным поставщиком и более дешевой альтернативой. Работал с проверенным поставщиком на компромиссе, сохраняя отношения и экономя 10%.

Инициативность Примеры резюме

Вы решаете проблемы и устраняете их? Работодателям это нравится. Докажите это в своем резюме яркими примерами.

Эти два примера инициативных навыков показывают, как:

Объявление о вакансии требует того, кто может взять на себя инициативу и добиться цели.

В вашем резюме указано:
Создан и внедрен новый процесс приема заказов, который позволил сэкономить 5 рабочих часов в неделю.
Запустил систему канбан заданий с Jira, которая повысила эффективность команды на 35%.

Примеры принятия решений на основе консенсуса для резюме

В некоммерческих и государственных организациях часто требуются навыки принятия решений на основе консенсуса.

Докажите, что они у вас есть, как эти примеры навыков принятия решений:

Объявление о вакансии гласит: Нам нужен человек, способный принимать решения на основе консенсуса.

В вашем резюме указано:
Использовал метод консенсуса для принятия 15 решений на уровне организации в год. Достигнуто 99% одобрение всех основных решений.
Сокращение времени принятия согласованных решений на 25 % для каждого варианта за счет более быстрого процесса сбора информации.

Примеры рационального принятия решений для резюме

Рациональное принятие решений является ключевым деловым навыком.

Если он у вас есть, щеголяйте им, как в следующих примерах проявления инициативы:

В объявлении о вакансии говорится: Наш кандидат мечты обладает хорошо развитыми рациональными навыками принятия решений.

Ваше резюме гласит:
Использовал 7-этапный рациональный процесс принятия решений для выбора нового программного обеспечения для графического дизайна. Сэкономили 3000 долларов, и команда осталась довольна выбором на 99%.
Использовал навыки принятия рациональных решений для облегчения найма нового инженера-программиста. Сократите на 1 неделю обычное время приема на работу.

Идеально.

Чтобы подтвердить инициативные навыки в резюме, укажите достижений, соответствующих должности.

Затем добавьте показатели. Это такие цифры, как проценты, доллары, количество обученных людей, сэкономленное время или деньги.

Совет профессионала: Вам нужно несколько маркеров резюме, чтобы описать навыки принятия решений? Только если в объявлении о работе говорится, что решения являются самыми важными 9требование 0406. В противном случае укажите один или два.

Решение проблем и принятие решений относятся к межличностным навыкам. Нужно больше? См. Наше руководство: Мягкие навыки против жестких навыков для работы: что работодатели ищут
4
Принятие решений. СИНОМЫ РАЗРЕШЕНИЯ. пять раз в резюме.

Итак, вам нужны синонимы для принятия решений.

Хорошие новости.
Вот список 12 синонимов для принятия решений для вашего резюме:
Синонимы принятия решений
. /Первопроходец
Создатель/Первопроходец
Креативность
Первопроходец
Находчивость
Движение/Драйв
Самомотивация/мотивация

Совет от профессионала: Вам не понадобятся синонимы для принятия решений, если вы придерживаетесь достижений. Достижения и достижения делают ваше дело без творческого языка.

У вас не будет хороших навыков принятия командных решений без общения. Смотрите наше руководство: 20+ навыков эффективного общения для резюме и успеха на рабочем месте

5
Как улучшить навыки принятия решений

Арх!

Эта непыльная работа требует навыков принятия решений, но—

Вы даже не можете решить, есть ли они у вас.

Не волнуйтесь.

Отточите свои навыки принятия решений с помощью семи советов:

Принимайте решения быстрее. Автор Наполеон Хилл изучил более 500 миллионеров. У всех была общая ключевая черта — они принимали решения быстро .
Следите за целью. Знание цели помогает быстро принимать решения, потому что упрощает выбор.
Ограничение возможностей. Больше выбора — не всегда хорошо. Быстро выберите несколько лучших вариантов и отбросьте остальные.
Исследования. Покопайтесь, чтобы понять проблему. Исследуйте 3–5 лучших решений.
Обратитесь за консультацией. Посоветуйтесь с кем-нибудь, у кого есть опыт, чтобы облегчить выбор.
Оттачивайте навыки общения и управления конфликтами. Для принятия командных решений соберите информацию от всех заинтересованных сторон.
Небольшие ошибки, частые ошибки. Протестируйте несколько решений в небольшом масштабе. Затем вложите больше ресурсов в тот, который работает.

Совет профессионала: Все еще не можете усвоить навыки принятия решений? На Coursera есть популярный онлайн-курс по принятию решений, который вы можете пройти за пять часов.

И чтобы не остаться с открытым ртом во время интервью, обязательно прочтите: Общие вопросы на собеседовании и лучшие ответы

Кроме того, отличное сопроводительное письмо, соответствующее вашему резюме, даст вам преимущество перед другими кандидатами. Вы можете написать его в нашем конструкторе сопроводительных писем здесь. Вот как это может выглядеть:

Посмотрите другие шаблоны сопроводительных писем и начните писать.
Key Takeaway

Вот резюме. Как указать навыки принятия решений в резюме:

Рассмотрите различные типы навыков принятия решений. Выясните, какой из них наиболее важен для работы, которую вы хотите.
Докажите, что вы умеете принимать решения. Сделайте это, показав, как они помогали работодателям на прошлых местах работы.
Добавьте показатели, чтобы укрепить свой список навыков в резюме. Суммы и проценты в долларах доказывают, что ваши решения эффективны.
Посмотрите примеры хороших инициативных навыков, чтобы узнать, как составить свое резюме .

У вас есть вопросы о том, как указать навыки принятия решений в резюме? Не знаете, как подтвердить навыки принятия решений? Дайте нам крик в комментариях! Будем рады ответить.
Что это значит и нужно ли это делать?
Почти все действия, которые мы выполняем ежедневно, основаны на данных. Когда вы ведете машину по шоссе, вы знаете, как менять полосу движения и выполнять повороты, наблюдая за транспортными средствами и дорогой вокруг вас. Когда вы покупаете дом, вы не делаете предложение вслепую, не учитывая множество факторов, таких как район, тенденции стоимости недвижимости, местные школы и необходимость предстоящего ремонта. Практически все наши действия и решения в жизни, независимо от того, насколько они велики или малы, в той или иной степени основаны на данных — независимо от того, приходят ли эти данные в форме сенсорного ввода или в результате более методичного процесса исследования и анализа.
В этом отношении бренды мало чем отличаются от людей. Очень немногие решения, которые принимают компании, не связаны со сбором и анализом данных в той или иной форме. Особенно сейчас, когда пути клиентов превратились в сложные и растянутые процессы, охватывающие множество каналов, устройств и платформ, бренды наводнены большим количеством данных о клиентах, чем когда-либо прежде.
И хотя сбор этих данных — немалый подвиг, более сложный шаг для маркетолога или менеджера по продукту — решить, как лучше всего использовать собранные данные, и выяснить, какую роль эта информация должна играть в управлении кораблем их компании. бизнес. Учитывая, сколько времени мы тратим на размышления о том, как собирать и анализировать данные в наши дни, кажется несправедливым, что часто одних данных недостаточно для принятия правильного решения. Почти все бизнес-решения сопряжены с неопределенностью, и для Чтобы процесс был успешным, данные и интуиция должны жить бок о бок.
Принятие решений на основе данных относится к процессу принятия бизнес-решений — как внутренней политики, так и широкого стратегического направления — исключительно на наблюдаемых данных. Это влечет за собой создание межорганизационных процессов сбора данных, а затем извлечение шаблонов и значений для использования в качестве основы для принятия организационных решений. Во всех случаях, когда данные доступны для обоснования курса действий, они имеют приоритет над интуицией, личным опытом и мнениями, поскольку эти входные данные рассматриваются как источник врожденной предвзятости и ущерб для здравого суждения.
Хотя бизнес-концепция принятия решений на основе данных предшествовала технологиям, связанным с Интернетом, ее рост популярности совпал с появлением «больших данных» в начале 2000-х годов. Начиная с этого времени взаимодействие потребителей по электронной почте, в Интернете и других цифровых точках взаимодействия начало генерировать данные о клиентах в беспрецедентном масштабе, и компании были перегружены новыми потоками информации, с помощью которых они могли информировать свои взаимодействия с клиентами.
По мере увеличения количества доступных данных росла и их ценность в умах руководителей предприятий, которые рассматривали количественную информацию как панацею от всех проблем, с которыми сталкивались их предприятия. Хотя каждая организация имеет свои собственные процедуры принятия решений на основе данных, в общем случае типичный процесс включает следующие этапы:
Сформулируйте свою цель:
Какую бизнес-проблему вы пытаетесь решить, собирая эту информацию? Как можно более конкретное определение проблемы может помочь на более поздних этапах этого процесса. Например, фраза «Доставка push-уведомлений увеличит количество загрузок приложений» слишком широка и расплывчата. Будет сложно доказать корреляцию между тестируемыми вами стратегиями и простым увеличением или уменьшением количества загрузок приложения. Более конкретная цель, такая как «Доставка push-уведомлений по воскресеньям увеличит использование функции внутреннего чата нашего приложения на 10 % среди жителей Лос-Анджелеса в возрасте от 25 до 33 лет, посетивших более трех концертов за последний год», является гораздо более конкретной и действенный.
Определите свои источники данных:
Затем вам необходимо точно определить источники, из которых вы будете собирать данные о своих клиентах, такие как веб-сайты вашей компании, мобильные приложения, системы торговых точек, ранее существующие базы данных клиентов и т. д. Чтобы ваши данные давали вам максимально полное и точное представление о ваших клиентах, лучше всего собирать данные из как можно большего количества различных точек взаимодействия.
Описание стратегии сбора данных:
Теперь пришло время определить, как вы будете собирать данные из указанных вами источников. Какие инструменты вы будете использовать для извлечения точек данных на разных устройствах? Куда пойдут данные после их сбора? В какой мере вы можете выделить инженерные ресурсы для решения этих задач? С таким количеством инструментов и решений, доступных для добавления в ваш стек данных, стоит подумать о том, как наличие централизованного концентратора в вашем стеке данных, такого как платформа данных клиентов, может помочь вам решить все эти проблемы, а также другие важные потребности, такие как качество данных. , соблюдение законов о регулировании данных и многое другое.
Соедините точки и проанализируйте свои данные:
Когда ваша цель определена, ваше отслеживание реализовано и ваши данные теперь поступают из различных источников, пришло время углубиться в необработанную информацию, чтобы найти идеи, которые помогут вам сделать правильные решения. В большинстве случаев для этого вам потребуется использовать инструменты анализа данных. Инфраструктура Customer Data Platform позволяет легко связать собранные данные с нужным инструментом для получения информации, независимо от того, проводите ли вы A/B-тестирование, изучаете модели атрибуции, анализируете пользовательскую аналитику и т. д.
Действуйте и оценивайте результаты:
Имея необработанные данные, которые теперь у вас под рукой, вы можете принимать решения о своем продукте, обмене сообщениями или о чем-либо, что изначально привело вас к сбору этой информации. Однако после того, как вы реализовали свое решение, крайне важно провести его последующий анализ, чтобы увидеть, достигли ли вы желаемых результатов. Если нет, вам нужно задать себе вопрос: были ли мы измеряем правильные переменные и собирали правильные данные? Были ли проблемы с качеством собранных нами данных? Как мы изменим этот процесс, чтобы обеспечить более положительный результат в будущем?
Использование наблюдаемых фактов в качестве основы для принятия решений вашей компанией является краеугольным камнем любой разумной стратегии. Хотя всегда полезно иметь данные в основе каждого решения, которое вы принимаете, данные всегда необходимо понимать в контексте проблемы, которую вы пытаетесь решить. Кроме того, есть несколько ловушек, которым легко поддаться, когда ваши решения определяются только голыми фактами и цифрами, а человеческая интуиция отходит на второй план.
Наиболее успешные подходы к принятию решений часто сочетают человеческую интуицию с данными. Есть много преимуществ, которые можно реализовать, когда команды осознают ценность использования опыта, мнений и «интуитивных чувств» при определении правильного курса действий. Во-первых, человеческий мозг имеет доступ к накопленному за всю жизнь опыту и наблюдениям за человеческим поведением, а это гораздо более тонкий набор данных, чем может обработать любая аналитическая модель. По этой причине люди лучше умеют синтезировать касательную информацию, предвидеть аномалии и выбросы и находить творческие пути и решения, которые часто упускают из виду модели данных. Эмпирические точки данных, какими бы надежными они ни были, отражают только конечный набор входных данных, использованных для их создания. Однако найти правильный баланс между интуицией и данными легче сказать, чем сделать. Полезный метод для достижения этого состоит в том, чтобы помнить об распространенных ловушках принятия решений, основанных только на данных.
Одной из самых распространенных ловушек является путаница корреляции с причинно-следственной связью. Тот факт, что изменение переменной A происходит одновременно с результатом B, не означает, что переменная A вызвала результат B. Например, рассмотрим следующий сценарий. Компания по доставке продуктов размещает новый макет на главной странице своего веб-сайта, а затем сразу же видит всплеск числа клиентов, подписывающихся на их услуги. Маркетинговая команда компании предполагает, что новый макет обеспечивает это увеличение, поскольку на новой домашней странице есть призыв к действию «Зарегистрируйтесь сейчас для бесплатной доставки!» в заметном тексте. На самом деле, однако, регистрации на самом деле являются результатом роста трафика поисковых систем, а не изменения поведения на сайте, поскольку текст CTA теперь находится в теге
, а не

Способы принятия решений в организации. Недостатки…

Методы принятия управленческих решений

Природа управленческих проблем

Метод «Анализ проблем»

Метод «Принятие управленческих решений»

Методика «анализ потенциальных проблем»

Анализ потенциальных проблем

Методика «оценка ситуации»

Инструменты оценки ситуации

Этапы оценки ситуации

Другие важные отличия

Дополнительные преимущества

Принятие решений: работающие методы и главные ошибки

Как стоит принимать решения?

4 популярных метода для принятия решений

1. SWOT

2. Диаграмма Парето

3. Схема Исикава

4. Карта рисков

Ошибки при принятии решений

Сложность решений в кризис

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Психология «качественного» управленческого решения

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

Самооценка руководителя и управленческие решения

Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Шесть причин неудачных решений — Ведомости

Шесть методов, которые помогут вам принимать трудные решения

1. Создайте список «за и против» на основе значимости

2. Исследование возможных сценариев

3. Избегайте двойного выбора

4. Проконсультируйтесь с другими

5. Дайте себе достаточно времени

6. Избегайте скрытых решений

Самые важные навыки принятия решений (с примерами) – Zippia

Что такое навыки принятия решений?

Процесс принятия решений

Типы навыков принятия решений

Примеры навыков принятия решений

Как улучшить свои навыки принятия решений

Как подчеркнуть свои навыки принятия решений при поиске работы

Дополнительные навыки принятия решений

Эффективное принятие решений | SkillsYouNeed

Что такое принятие решений?

Интуиция

Рассуждение

Эффективное принятие решений

Что может помешать эффективному принятию решений?

1. Недостаточно информации

2. Слишком много информации

3. Слишком много людей

4. Личные интересы

5. Эмоциональные привязанности

6. Отсутствие эмоциональной привязанности

Преимущества принятия решений на основе данных

Что такое принятие решений на основе данных?

Примеры принятия решений на основе данных

Преимущества принятия решений на основе данных

1. Вы будете принимать более уверенные решения

2. Вы станете более активными

3. Вы можете добиться экономии средств

Как стать более ориентированным на данные

1. Ищите закономерности повсюду

2. Свяжите каждое решение с данными

3. Визуализируйте смысл данных

4. Рассмотрите возможность повышения квалификации

Использование данных для ответа на критические вопросы

Что это значит и нужно ли это делать?

, а не

Принятие решений | Психология сегодня

Содержимое

Искусство принятия решений

Какие существуют типы принятия решений?

г. Что такое информированное принятие решений?

Каковы методы принятия правильных решений?

Как принимать правильные решения

Как понять, что вы приняли правильное решение?

Какие навыки необходимы при принятии решений?

Как вы можете отточить свои навыки принятия решений?