Умение использовать информацию для принятия решения это: Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в жизни, могут быть совершенно разными. Это могут быть вопросы делового или личного характера, нерешенные задачи, с течением времени превращающиеся в проблемы, личная ответственность за принятие решений. Но далеко не каждый в состоянии найти самый эффективный выход из трудного положения, ведь для принятия грамотного решения нужен большой опыт, время, мудрость и знания.

В настоящее время есть много самых разных методов и техник поиска и разработки решений. Главная же задача человека состоит в том, чтобы определиться, какая именно техника подходит для конкретного человека и для конкретной ситуации.

Сегодня бытует достаточно интересное мнение, что нет никаких проблем, а есть лишь задачи, которые нужно решить. Проблемы же являются порождением нашего разума. С этим можно и не соглашаться, ведь у каждого есть свободы выбора. Однако понятие «проблема» синонимично понятию «задача», а потому, придавая проблемам форму задач, мы существенно упрощаем их решение.

По школьным годам вы наверняка помните, что бывают задачи с одним, двумя, тремя и более неизвестными; есть даже такие, в которых содержится минимум исходных сведений. Примерно так же и в жизни: столкнувшись с неразрешимой ситуацией, человек поначалу думает, что не в силах ее одолеть. Но по мере распутывания клубка вопросов он начинает понимать, что решение-то уже найдено, причем найдено правильно.

Но можно ли сделать так, чтобы решение проблем и принятие решений подчинялись единому алгоритму? Хотим вас обрадовать – сделать это можно, и нужно для этого, во-первых, сформировать собственную систему принятия решений, а во-вторых, постоянно, всегда и везде оттачивать мастерство ее применения.

Любой человек может создать свою личную систему работы с проблемами, взяв за основу опыт со стороны – знания других людей и методы, которые они используют для повышения своей личной эффективности. Далее мы познакомим вас почти с двумя десятками таковых.

Содержание:

• Методы и техники поиска эффективных решений
• Дополнительные методы поиска решения проблем

Методы и техники поиска эффективных решений

Методов и техник поиска правильных решений существует немало. Каждый из них в отдельности и все они в совокупности способствуют эффективной творческой деятельности и являются надежными инструментами в жизни, работе и обучении. И если вы относите себя к людям, способным грамотно решать проблемы (или стремитесь стать таким человеком), знать об этих инструментах нужно в обязательном порядке.

К самым действенным методам и техникам поиска решений относятся:

• Мозговой штурм (включая разновидности)
• Синектика (включая разновидности)
• Метод Дельфи
• Конференция идей (включая разновидности)
• Идейная инженерия
• Метод созидательного сотрудничества
• Метод коллективного блокнота
• Карточный опрос
• Метод фокальных объектов
• Системный анализ
• SWOT-анализ

Также мы представим небольшую подборку дополнительных методов, т.к. описать их все в рамках одного урока просто невозможно. Плюс к этому отметим, что для освоения большинства методов вам придется воспользоваться вспомогательными материалами, например, отдельными статьями нашего сайта, а также сторонними ресурсами, к примеру, Википедией.

1

Мозговой штурм

Вообще у нас уже есть несколько материалов о мозговом штурме («Метод мозгового штурма», «Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения»), но все же мы решили включить его в этот курс.

Мозговой штурм является особым методом работы, направленной на поиск альтернативных вариантов решения разного рода проблем. Более всего он подходит к ситуациям, когда решение проблемы акцентировано на получении конкретного результата.

Метод проводится на основе нескольких этапов:

• Представляется проблема
• Выдвигается максимальное число вариантов решения проблемы
• Из массива идей выбирается несколько наиболее реалистичных и эффективных
• Выбранные идеи развиваются и прорабатываются
• На основе полученных результатов разрабатываются варианты решения проблемы

В большинстве случаев мозговой штурм проводится в течение 2-3 часов. Основная часть времени отводится именно на последнюю стадию.

Существует также и обратный мозговой штурм. Вкратце он выглядит так:

• Определяется проблема
• Проблема переворачивается: нужно установить, как может быть вызвана проблема и как ее можно усугубить
• Проводится обычный мозговой штурм, цель которого – найти максимум вариантов усугубления проблемы
• Полученные варианты переворачиваются: нужно понять, как сделать наоборот – чтобы ситуация улучшилась
• Определяются и разрабатываются лучшие варианты

Эта вариация брейнсторминга несколько необычна, но не менее эффективна, чем классическая. Более подробно читайте о ней в статье «Обратный мозговой штурм».

2

Синектика

Синектика по праву признана одним из лучших методов стимулирования творческой деятельности. За основу она берет принцип того же мозгового штурма, но здесь его проводят профессионалы или полупрофессионалы. Причем штурмов проводится несколько, а полученный опыт накапливается для принятия лучшего решения.

Если в мозговом штурме предлагаемые идеи критике изначально не подлежат, то синектика допускает ее элементы. Однако очень важно использовать четыре приема, основанных на аналогиях:

• Прямая аналогия (как решаются подобные задачи?)
• Личная аналогия (как ведет себя объект проблемной ситуации?)
• Символическая аналогия (как можно образно сформулировать суть проблемы?)
• Фантастическая аналогия (как могли бы решить проблему сказочные персонажи?)

Если идти по классическому синектическому пути, то для реализации метода нужно собрать небольшую группу из 5-7 человек. Также нужно установить правила проведения дискуссии, состав группы (социальный, профессиональный и т.д.).

Далее нужно пройти три этапа:

• Обозначается проблема, определяется ее содержание (здесь же определяется и наличие взаимосвязей, а также вероятность появления новых проблем)
• При помощи аналогий содержание проблемы отчуждается (участники осознанно отходят от сути вопроса)
• Формируются варианты решения проблемы (после применения аналогий, полученные данные сопоставляются с проблемой, на основе чего и появляются идеи для решения проблемы)

При необходимости процесс может быть повторен – это позволяет отсечь бесполезные варианты и найти в оставшихся скрытые при первоначальном ознакомлении аспекты. Организатор и руководитель синектической сессии должен держать ее ход под контролем, постоянно участвуя в обсуждениях. По этой причине синектика доступна в большей степени подготовленным людям. Однако применять ее можно и не обладая соответствующими знаниями – нужно лишь провести несколько сессий, чтобы набраться опыта.

Говоря о синектике, важно сказать и о синектической конференции. Она включает в себя множество важных элементов традиционной синектики, но отличается меньшей строгостью. Примечательно, что в процессе обсуждения решения опять же находятся посредством аналогий. Они формируются в произвольном порядке, а после на их основе разрабатываются идеи. Фаза отчуждения, присутствующая в классическом варианте метода, отсутствует. Чтобы синектическая конференция была эффективной, ее должны проводить люди, в совершенстве владеющие классической синектикой.

Помимо прочего, есть еще и визуальная синектика, где идеи находятся через наблюдение рассматриваемых изображений. Эта вариация метода включает в себя несколько иные этапы:

• Участники вместе рассматривают диапозитивы
• Участники описывают изображение
• Участники анализируют ситуацию
• Участники, основываясь на элементах или отношениях рассмотренного изображения, предлагают свои идеи
• Если идеи оказываются неэффективными, участники рассматривают следующее изображение

Визуальная синектика является непростым методом, для реализации которого необходимо привлекать профессионального специалиста. Кстати, более подробно почитать о синектике вы можете на этой странице.

3

Метод Дельфи

Метод Дельфи, о котором мы уже подробно писали здесь, применяется как прогнозирующий инструмент для поиска верных решений. Реализация метода происходит по следующей схеме:

• Набирается группа экспертов (от 5 до 20 человек)
• Эксперты просят, чтобы им предоставили в письменной форме варианты решения проблемы (варианты должны быть независимыми)
• Устанавливается срок разработки и отправки потенциальных решений (чаще всего он ограничивается 14 днями)
• Полученные по истечении срока варианты суммируются (повторяющиеся – отсеиваются)
• Составленный список результатов рассылается всем участникам метода для очередного просмотра имеющихся предложений, разработки новых и дополнения готовых идей (эта стадия также должна быть ограничена во времени; при необходимости ее можно повторить)
• Все полученные и доработанные варианты оцениваются экспертной группой на основе оценочного ключа и установленных критериев, что позволяет получить предварительную выборку вариантов решения проблемы
• Эксперты проводят заключительное обсуждение подходящих вариантов и выбирают наиболее приемлемый

Метод Дельфи вполне может использоваться и неспециалистами, но если вопрос касается профессиональных сфер деятельности, необходимо привлекать экспертов.

4

Конференция идей

Конференция идей в определенной степени является еще одной интерпретация мозгового штурма. Но отличие состоит в темпе обсуждения решений, присутствии доброжелательной критики в форме комментариев и реплик. Критические оценки в конференции идей повышают ценность предложений.

В организациях популярна конференция идей Гильде. К обсуждению привлекаются руководители и рядовые сотрудники, вовлеченные в проблему, а также новички – их сознание еще не обременено стереотипами, по причине чего они нередко выдвигают интересные предложения. Нужно иметь в виду, что в конференции идей исключено присутствие скептически настроенных лиц и тех, кто «и так все знает». Руководитель конференции в процессе обсуждения ведет себя наравне с остальными, но контролирует ход дискуссии, поддерживает непринужденную атмосферу и способствует выдвижению идей.

Конференция идей тоже имеет несколько разновидностей. Первая – это «Дискуссия-66». Она представляет собой большое собрание, участники которого разбиваются на группы по шесть человек. Независимо друг от друга, группы ищут варианты решений. В каждой группе должен быть назначен спикер, протоколист и ведущий. На обсуждение вопроса дается 6 минут. После этого все группы собираются вместе, а их спикеры озвучивают то, что смогли выработать команды. Цель окончательного собрания – выработать новое решение, руководствуясь сведениями, полученными от групп. Достоинством «Дискусии-66» можно назвать то, что благодаря делению множества людей на небольшие группы в решении проблемы принимает участие каждый человек.

Вторая разновидность – это «Метод 635». В нем группа из шести человек изначально четко формулирует проблему и анализирует ее. У каждого участника на руках должен быть бланк для записи идей. В течение 5 минут все участники фиксируют в бланках по три предложения, а затем передают свой бланк соседу. Он в свою очередь записывает три новых варианта, учитывая предложения, написанные до него. В итоге за полчаса участники заполняют по шесть бланков, включающих в себя в совокупности до 108 вариантов решения проблемы.

5

Идейная инженерия

Идейная инженерия – метод, предназначенный для учета и обработки идей. Реализация метода базируется на пяти этапах:

• Определяется целеустановка. Организатор выдвигает проблему и цель, к которой приведет принятие решения.
• Подбираются участники. Отбор осуществляется примерно так же, как в мозговом штурме: привлекается каждый, кто уже имеет свое видение сложившейся ситуации (могут участвовать и непосвященные в проблему люди).
• Анализируются трудности и причины появления проблемы. Лучше всего для анализа собирать команду людей. Все доводы, гипотезы и аргументы записываются на карточках.
• Собираются варианты решения проблемы. Вся информация, собранная на предыдущем этапе, интерпретируется в форме вопросов и предлагается для решения команде. Предложения снова фиксируются на карточках.
• Составляется программа мероприятий по устранению проблемы. Идеи должны проанализировать и оценить специалисты или другие компетентные лица. Полученные результаты приводятся к согласованной программе действий.

Заметим, что обсуждать проблему и записывать варианты решений нужно поочередно. Например, 10 минут обсуждения и 10 минут записи, 5 минут обсуждения и 5 минут записи, снова 10 минут обсуждения и 10 минут записи и т.д.

6

Метод созидательного сотрудничества

Метод созидательного сотрудничества интересен тем, что в нем попеременно присутствует индивидуальная и групповая работа. Изначально проводится небольшой (15-20 минут) мозговой штурм, после которого участники расходятся для самостоятельного обдумывания проблемы еще в течение 10-15 минут. В это время можно дополнять идеи, расширять их и модифицировать, а также придумывать новые.

7

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота сродни методу идейной инженерии. Собирается группа людей, обсуждающих проблему, и каждому из участников выдаются блокноты для идей, в которых подробно описывается проблема. Каждый участник должен на протяжении определенного периода времени заносить в свой блокнот возникающие варианты решений. Время на генерацию идей может составлять от нескольких дней до месяца.

По истечении установленного срока участники сдают свои записи координатору. Его задача – систематизировать материал, привести к общему знаменателю и найти потенциальные решения проблемы. Результаты труда координатора изучаются и обсуждаются всеми участниками. Отличительной особенностью метода коллективного блокнота является то, что участников не нужно ограничивать ни по месту, ни по времени проведения обсуждений.

8

Карточный опрос

Если для принятия решения применятся карточный опрос, участники метода собираются в спокойной обстановке, где ничего не помешает. Уже на месте они знакомятся с проблемой, записанной на доске или на карточке. Для прояснения непонятных моментов участники должны задавать встречные вопросы и озвучивать свои доводы.

После этого команде дается немного времени (от 10 до 45 минут) на запись своих идей или замечаний. Записи каждый участник производит на отдельных карточках, причем авторство не указывается, что заранее предупреждает критику в ту или иную сторону. После того как опрос проведен, карточки группируются по предметному содержанию или систематическому принципу.

Систематизированная информация рассматривается заинтересованными в решении проблемы сторонами. После проводится ее анализ, и уже не основе аналитических данных выстраивается наиболее приоритетное решение.

9

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов активизирует ассоциативное мышление. Его суть состоит в том, что признаки случайно выбранных объектов переносятся на объект, который нужно усовершенствовать. Этот объект находится в фокусе переноса, а потому и называется фокальным. Детально ознакомиться с методом вы можете, перейдя по этой ссылке, а мы лишь укажем на основные этапы его реализации:

• Выбирается фокальный объект (то, что нуждается в усовершенствовании)
• Выбираются случайные объекты (это могут быть понятия из какого либо источника, например, газеты или книги, в обязательном порядке – существительные, относящиеся к разным темам и разнящиеся с фокальным объектом)
• Записываются свойства случайных объектов
• Установленные свойства присоединяются к фокальному объекту
• Полученные варианты развиваются посредством создания ассоциаций
• Полученные варианты оцениваются с позиции осуществляемости, оригинальности и эффективности

Результатом прохождения всех этих этапов могут стать очень интересные варианты решений. Самые лучшие результаты метод показал применительно к поиску модификаций уже существующих планов действий и решений, а также механизмов и устройств.

10

Системный анализ

Системный анализ относится к научным методам познания и представляет собой комплекс действий, направленных на установление структурных связей между элементами конкретной системы. Его основу составляют математические, статистические, естественнонаучные, экспериментальные и общенаучные методы.

Процедура принятия решения в рамках системного анализа выстраивается так:

• Формулируется проблема
• Определяются цели
• Определяются критерии достижения целей
• Строятся модели для обоснования решений
• Находится оптимальное решение
• Решение согласовывается
• Осуществляется подготовка к реализации решения
• Решение утверждается
• Решение реализуется
• Проверяется эффективность решения

Но этот алгоритм может дополняться и другими этапами в зависимости от того, сколько факторов следует проанализировать.

11

SWOT-анализ

SWOT-анализ относится к методам стратегического планирования. Он помогает выявить внутренние и внешние факторы посредством разделения их на четыре категории:

• Сильные стороны (Strengths)
• Слабые стороны (Weaknesses)
• Возможности (Opportunities)
• Угрозы (Threats)

Метод эффективен, когда требуется дать ситуации начальную оценку, но заменить собой разработку стратегии или анализ динамики он не может. Его задача – структурированно описать ситуацию. Полученные выводы всегда будут носить описательный характер, не давая никаких рекомендаций и не указывая на приоритеты. Чтобы получить от метода максимальную отдачу, совместно с ним рекомендуется выстраивать варианты действий. В итоге можно получить информацию о сильных сторонах, которые могут быть использованы, понять, как преодолеть слабости, что нужно применять, чтобы устранить угрозы и от чего нужно отказаться, чтобы избежать негативных последствий. Дополнительно о методе SWOT-анализа читайте здесь.

Таковы самые распространенные методы и техники поиска эффективных решений. Как вы заметили, все они отличаются по сложности – если простые можно применить без специальных знаний, то более серьезные требуют либо изучения специализированной литературы, либо привлечения опытного специалиста. В качестве дополнения к предложенным инструментам мы предлагаем вам небольшую подборку других методов, которые вы также можете взять на заметку.

Дополнительные методы поиска решения проблем

В этом блоке мы дадим лишь список методов с краткими пояснениями:

• Дерево принятия решений. Инструмент, поддерживающий принятие решений. Чаще всего он применяется при анализе данных и в статистике, но может использоваться и в обычной жизни. Дерево решений имеет «ствол», «ветки» и «листья». Ствол – это проблема, на ветках отображаются ее атрибуты, а на листьях – из значения. Среди достоинств метода следует выделить простоту его понимания и интерпретации, отсутствие необходимости в подготовке данных, возможность работать с интервалами и категориями, возможность оценки при помощи статических тестов, надежность и возможность обрабатывать большие потоки информации без подготовительных процедур.

• Метод «Колесо». Позволяет относительно быстро найти решение проблемы и произвести его оценку. Состоит из восьми шагов: сначала во всех деталях описывается проблемная ситуация, затем осуществляется поиск конкретных фактов и устанавливается недостающая информация, после этого проблема формулируется в позитивном ключе. Далее проводится мозговой штурм для создания поля идей для решения проблемы, производится оценка найденных вариантов на реалистичность, продумывается сценарий практического осуществления, составляется подробный план действий. На последнем этапе выполняются действия, после чего оценивается их эффективность.
• Метод «Три сундука». Предназначен для еще более быстрого поиска решений проблем. В процессе необходимо наполнить информацией три «сундука». В первый кладутся ответы на вопрос: «Какие негативные последствия ждут нас, если мы пойдем по этому пути?». Для наполнения второго оценивается реальная угроза рисков, содержащихся в первом сундуке. Третий сундук наполняется возможными «противоядиями» от угроз второго сундука, которые находятся методом мозгового штурма. В результате находятся решения, реализуются на практике и оцениваются.
• Метод последовательных приближений. По сути, это метод проб и ошибок. Предпочтительно применять его тогда, когда мало информации по проблеме. Суть состоит в том, что последовательно выдвигаются и рассматриваются варианты решений. Неудачные идеи отбрасываются, а вместо них предлагаются новые, и опять проверяются. Никаких особых правил для поиска и оценки здесь нет – все решается субъективно, а эффективность метода зависит от того, насколько разбираются в вопросе люди (или человек), решающие проблему. При использовании метода важно учитывать элемент случайности.
• Метод морфологического признака. Он ставит перед собой задачу охватить весь спектр решений проблемы, обусловленных закономерностями строения изучаемого объекта, а также открыть новые поисковые зоны, неочевидные изначально. При реализации метода составляется морфологическая двумерная таблица или несколько многомерных матриц, куда вносятся все сочетания характеристик объекта. Сложность метода состоит в том, что нужно проанализировать большое число сочетаний. Метод существенно расширяет поисковую зону, однако не предлагает универсального способа для оценки вариантов сочетаний характеристик.
• Матрица идей Буша. Это метод анализа проблемных ситуаций и определения поля поиска решений. Чтобы его реализовать, нужно построить матрицу двусторонних отношений, для чего нужно ответить на вопросы: «Что?», «Кто?», «Где?», «Как?», «Зачем?», «Чем?» и «Когда?». Отвечая на них, человек получает всю информацию о проблеме. Если же вопросы скомбинировать, можно получить большую эвристическую подсказку для решения.
• Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Этот метод указывает путь к поиску одного или нескольких решений проблемы. С помощью него создается алгоритм получения изобретательских идей, разрабатываются принципы, позволяющие найти оригинальные решения. Базовая предпосылка ТРИЗ состоит в том, что любая система возникает и развивается на основе объективных законов. Эти законы можно устанавливать и применять для решения задач и прогнозирования развития ситуаций. ТРИЗ дает возможность находить широкий спектр решений, в числе которых может быть и идеальное. Более подробно о ТРИЗ можно узнать здесь.
• Матрица Эйзенхауэра. Популярнейший инструмент поиска решений, применяемый обычными людьми и специалистами по всему миру. Смысл матрицы в том, чтобы научить человека оптимально распределять нагрузку, отличать важное и срочное, сокращать время на бессмысленные занятия. Матрица представляет собой четыре квадранта с двумя осями – важностью и срочностью. В каждый из них заносятся дела и задачи, и в результате человек получает объективную картину приоритетных задач. Специфика работы с матрицей Эйзенхауэра понятно и доступно описана в этой статье.
• Квадрат Декарта. Очень простая техника принятия решений, на применение которой уходит совсем немного времени. Техника помогает выявить основные критерии выбора и дать оценку последствиям принимаемых решений. Для использования техники нужно нарисовать квадрат и разделить его на четыре части. В каждой части пишется вопрос: «Что будет, если это случится?», «Что будет, если этого не случится?», «Чего не будет, если это случится?» и «Чего не будет, если это не случится?». Эти вопросы являются пунктами наблюдения за проблемой. Именно с этих позиций и нужно ее рассматривать. Ответив на все вопросы, человек получает объективную картину положения дел и возможность оценить перспективы. Квадрат Декарта мы достаточно подробно рассмотрели тут.

Хочется заметить, что при желании вы можете найти и другие методы и техники поиска и разработки эффективных решений. Эта тема очень актуальна сегодня, и над упрощением и повышением эффективности принятия решений постоянно работают специалисты по всему миру. Нам же остается лишь подвести итог уроку.

Находить эффективные решения проблем можно научиться. Для этого нужно лишь грамотно обозначить проблему и выбрать метод поиска решения, подходящий для нее более всего. Например, для ситуационного анализа проблемы подходит мозговой штурм, дерево принятия решений и анализ факторов, а для системного – метод Дельфи, метод морфологического признака и метод экспертных оценок. Для обычных жизненных ситуаций можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, квадратом Декарта, методами «Колесо» и «Три сундука». Точно так же следует подбирать методы, в зависимости от количества участников, вовлеченных в проблему: если это команда или другая группа людей, можно использовать боле сложные методики (особенно, если в коллективе есть специалисты), а для одного-двух человек вполне приемлемы простые техники.

Но принятие решений предполагает не только их поиск и внедрение, но также и оценку эффективности. Несмотря на то, что о ней мы уже вкратце упоминали, о ней следует сказать отдельно. В четвертом уроке мы расскажем о том, как просто оценивать эффективность принятых решений в обычной жизни и на чем основывается оценка эффективности управленческих решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Cтатистика На весь экран

Кирилл

← 2 Виды решений4Оценка принятых решений →

Что такое навыки принятия решений? — Forage

Навыки принятия решений — это навыки межличностного общения, которые можно использовать для решения любой проблемы в компании. Независимо от того, нужно ли сотруднику выбрать, какой шрифт лучше всего подходит для логотипа бренда или какую тактику маркетинга роста использовать, принятие правильных решений имеет решающее значение для успеха компании.

Итак, какие есть примеры навыков принятия решений и как вы можете улучшить свои навыки принятия решений? В этом руководстве мы рассмотрим:

• Навыки принятия решений Определение
• Примеры навыков принятия решений
• Как продемонстрировать навыки принятия решений на собеседовании
• Как улучшить навыки принятия решений
• Принятие решений: практический результат

Навыки принятия решений Определение

Навыки принятия решений — это все навыки, необходимые вам для принятия обоснованного и рационального решения. Кто-то с хорошими навыками принятия решений на работе может оценить все факты, понять текущее состояние компании и целевое состояние и выбрать лучший курс действий.

На рабочем месте это может выглядеть так:

• Содействие мозговому штурму для выбора новой функции продукта
• Выбор кандидата для подачи предложения о работе
• Сбор отзывов от членов команды для разработки нового рабочего процесса команды
• Исследование рыночных тенденций, чтобы понять, как они повлияют на стратегию компании
• Общение с внешним человеком, чтобы узнать, как они решают проблемы на рабочем месте в своей компании
• Сотрудничество с членом команды, который не согласен с вами, чтобы найти совместное решение
• Выявление проблемы с отчетами данных и ее устранение

Примеры навыков принятия решений

Принятие решений — это гораздо больше, чем конечный результат. В процессе принятия решений используются многочисленные типы навыков, в том числе навыки анализа, творчества, сотрудничества и лидерства.

Аналитические навыки

Аналитические навыки помогут вам собрать и оценить информацию, прежде чем вы примете окончательное решение. Аналитик приближается к проблеме, смотрит на все факты и пытается интерпретировать любые закономерности или выводы, которые он может увидеть. Эти виды навыков помогают вам принимать решения, основанные на фактах, используя логическое мышление.

Креативные навыки

Принятие решений — это не только факты и цифры; это также требует творческого мышления для мозгового штурма решений, которые могут быть не такими простыми или традиционными. Лица, принимающие творческие решения, мыслят нестандартно и разрабатывают оригинальные идеи и решения для решения проблем. Кроме того, они открыты и готовы пробовать что-то новое.

Навыки совместной работы

Хорошие решения учитывают множество идей и точек зрения. Навыки совместной работы помогают найти решение, работая вместе с одним или несколькими товарищами по команде. Вовлечение большого количества людей в процесс принятия решений может помочь объединить различные наборы навыков, познакомив вас с другими методами решения проблем и способами мышления.

Лидерские навыки

Хотя сотрудничество часто имеет решающее значение для принятия правильных решений, кто-то должен взять на себя инициативу и принять окончательное решение. Лидерские качества могут помочь вам рассмотреть все точки зрения и принять единственное решение, которое лучше всего отражает идеи членов вашей команды.

Вам не нужно быть менеджером, чтобы взять на себя инициативу в принятии решений. Даже если последнее слово не за вами, высказывание и обмен идеями не только поможет вам выделиться на работе, но и докажет, что вы можете быть эффективным лидером.

Как продемонстрировать навыки принятия решений на собеседовании

Менеджеры по найму обычно задают на собеседовании простые вопросы, чтобы заставить вас продемонстрировать свои навыки принятия решений.

По словам Белинды О’Реган, глобального специалиста по кадрам и вознаграждениям, которая помогала создавать программы виртуального опыта работы Forage, менеджеры по найму «часто используют метод STAR для поиска информации, которую они хотят проверить». Они хотят, чтобы вы шаг за шагом описали, как вы приняли важное рабочее решение.

«Во-первых, объясните ситуацию и четко объясните, какое решение пришлось принять лично вам», — советует О’Реган. «Держитесь подальше от времени, когда вы были частью решения. Их интересует, когда вам приходилось принимать решение самостоятельно. Затем поговорите о том, почему решение было принято. Оттуда опишите действие, которое вы предприняли. Четко объясните, на основании чего вы приняли решение. Не просто переходите к принятому вами решению, а изложите факты, которые вы использовали, людей, с которыми вы консультировались, проведенное вами исследование и т. д. Интервьюер хочет увидеть, принимаете ли вы решения на основе фактической информации или принимаете их без особых размышлений. Завершите свой ответ тем, каким был окончательный результат, который, надеюсь, был положительным!»

>>>БОЛЬШЕ : Практикуйте свои навыки прохождения собеседования с помощью виртуальной программы Comcast Unspoken Interview Fundamentals.

Как улучшить навыки принятия решений

Навыки принятия решений улучшаются по мере того, как вам приходится принимать больше решений, но вам не нужно находиться в рабочей среде с высокими ставками, чтобы практиковать эти навыки. Вы даже можете улучшить процесс принятия решений с помощью упражнений, например, что вы готовите на ужин — все дело в том, как вы замедляетесь, рассматриваете факты, просите о помощи и обдумываете свое решение.

Начинайте медленно

Принятие быстрых решений — ценный навык, но вы не сможете принимать лучшие решения, если будете двигаться быстро — поначалу. Поэтому начните медленно, уменьшая масштаб и рассматривая все факторы вашего процесса принятия решений. Вам не нужно только обдумывать важные решения; такие вещи, как, какой наряд надеть или чем заняться на выходных, тоже учитываются. Затем подумайте: 

• Какие факты вы принимаете во внимание?
• Сколько решений вы придумали?
• Как вы пришли к такому выводу?

Когда вы постепенно разбиваете процесс принятия решений, вы привыкнете к шагам, необходимым для принятия эффективного решения, что со временем и с практикой может помочь вам стать более эффективным и быстрым в принятии решений.

Рассмотрите факты

Легко принимать решения, основываясь на наших предположениях, но копать глубже и искать факты — лучший способ быть эффективным и рациональным при принятии решений. Потренируйтесь делать шаг назад и оценивать информацию, которой вы располагаете, чтобы принять решение. Вы знаете все факты? Вы склоняетесь к выводу из-за предположения? Сосредоточенность на фактах — отличный способ узнать и выявить свои предубеждения.

Просить о помощи

Некоторые решения можно принимать в одиночку, но когда вы просите кого-то высказать свое мнение, они могут помочь вам показать точки зрения и способы мышления, которые вы, возможно, раньше не рассматривали. Кроме того, это поможет вам познакомиться с различными методами решения проблем, которые вы, возможно, раньше не использовали.

Размышление

Лучший способ научиться лучше принимать решения — размышлять над решениями, которые вы уже приняли. Затем, оглядываясь назад, вы можете увидеть, где вы могли ошибиться. Размышление может помочь вам определить проблемные модели в процессе принятия решений и со временем помочь вам стать лучше в принятии решений.

>>>БОЛЬШЕ: Совершенствуйте свои профессиональные навыки с помощью программы Cisco Career Readiness Virtual Experience Program.

Работодателям нужны сотрудники, которые могут помочь решить их проблемы, поэтому способность принимать правильные решения всегда будет ценным навыком на рабочем месте. Однако недостаточно уметь принимать решения на лету; вам нужно принимать умные, рациональные решения, которые учитывают все факты, понимают ресурсы и цели компании и приводят к практическим решениям.

Если вы сможете продемонстрировать свои сильные навыки принятия решений, описав, как вы принимали важные решения на работе раньше, работодателю будет легко принять решение нанять вас.

Изображение предоставлено: Thirdman / Pexels

Эффективное принятие решений должно быть связанным, контекстуальным и непрерывным

«Мы могли бы принять гораздо лучшее решение по этому вопросу, если бы у нас были данные об этом». Если вы слышали это в последнее время, вы не одиноки. В 2021 году недостающие данные могут касаться вакцин. В 2020 году, вероятно, были данные, связанные с COVID-19.и его последствия.

Но это всего лишь наглядные примеры того, с чем топ-менеджеры боролись годами: слишком многие бизнес-решения в значительной степени зависят от данных и аналитических моделей, разработанных для существующего положения дел. Когда контекст меняется, процесс принятия решений не успевает за ним.

Загрузить электронную книгу: 5 ключевых действий для ИТ-руководителей для принятия более эффективных решений

Мы по-прежнему принимаем решения, как и десятилетия назад. Вещи должны измениться.

Переосмыслить роль данных и аналитики в эффективном принятии решений

Для каждой организации принятие решений является основной задачей, которая становится все более сложной. При принятии решений учитываются гораздо более широкие соображения — их потенциальное воздействие распространяется на все предприятия, а границы между стратегическими, тактическими и операционными решениями стираются.

Эффективное принятие решений требует от бизнес-лидеров пересмотра того, что важно, кто или что задействовано, а также переосмысления того, как использовать данные и аналитику для улучшения процесса принятия решений. Результатом станет новая ключевая компетенция, обеспечивающая лучшие результаты в бизнесе.

Важно отметить, что речь идет не о реинжиниринге каждого решения; речь идет о применении этого переработанного мыслительного процесса к наиболее важным и действенным решениям — тем, которые невозможно эффективно принять с помощью традиционных подходов.

Подумайте, какие данные вам нужны, какие данные вы могли бы использовать, какие части принятия решений лучше оставить людям, а какие должны обрабатываться машинами. И определите, какое сотрудничество имеет решающее значение, а не то, чем вы можете управлять.

Как выглядит эффективное принятие решений

В ходе недавнего исследования Gartner обнаружила, что 65% принимаемых решений являются более сложными (с участием большего числа заинтересованных сторон или возможностей выбора), чем два года назад. Нынешнее состояние принятия решений является неустойчивым.

Для реинжиниринга решений таким образом, чтобы иметь дело с более высокой сложностью и неопределенностью, принятие хороших решений должно быть более связанным, контекстуальным и непрерывным.

Подключен

Ни одно решение не принимается само по себе. Решения одного участника влияют на других участников предприятия и экосистемы, и наоборот. Принятие решений должно стать более взаимосвязанным на всех уровнях — не только иерархически (стратегический > тактический > оперативный), но и в сетевом смысле. Обмен данными и идеями за пределами организации имеет решающее значение.

Контекстный

Альтернативы решения должны оцениваться контекстно-зависимым образом, выходящим за рамки отдельного события или транзакции. Организации часто пренебрегают персонализацией своих бизнес-данных и аналитики, которую, как им известно, ожидает потребитель.

Непрерывный

Организации должны максимально быстро реагировать на возможности и сбои. Принятие решений становится гораздо более непрерывным процессом, в котором организации должны держать свои варианты открытыми.

Эффективное принятие решений — связанное, контекстуальное и непрерывное — дает множество преимуществ для бизнеса, включая большую прозрачность, точность, масштабируемость и скорость.

Как обычно выглядит принятие решений

Эффективное принятие решений также гораздо более инклюзивно. Он принимает во внимание все необходимые заинтересованные стороны и является совместным. Он тщательно изучает множество аспектов деловых возможностей и имеет место там, где это наиболее важно для вашего клиента, гражданина или организации.

Рассмотрим компанию среднего размера по производству промышленных запчастей. Традиционно решения по цепочке поставок принимались отдельными, разрозненными командами, по одной. Они не учитывали объем цепочки поставок, не говоря уже о других взаимосвязях, таких как влияние на процесс «от заказа до оплаты».

Принятие решений в компании может работать, но работает ли оно хорошо? Далее, хорошо ли это работает в эпоху цифрового ускорения?

Как выглядит реорганизованное эффективное принятие решений

Подумайте, как принимать эти решения, используя связное, контекстуальное и непрерывное мышление. Разговоры начинаются намного раньше и включают больше заинтересованных сторон, которые спрашивают, какие данные и какие идеи обеспечат более эффективный результат.

Что, если мы хотим оптимизировать решение как для производства, так и для цепочки поставок? Как же нам тогда предсказать условия, которые вызовут изменения в нашем сценарии до того, как они произойдут?

Вы даже можете подумать об оптимизации производства, цепочки поставок и продаж, где избыточное предложение приводит к цифровым предложениям для клиентов, которые, скорее всего, примут сделку. Это переводит разговор с разговора о цепочке поставок на разговор об оптимизации бизнеса на более высоком уровне со всеми заинтересованными сторонами.

Стремление к принятию более взаимосвязанных, контекстуальных и непрерывных решений — это тот же мыслительный процесс, который лежит в основе использования цифровых двойников машин для профилактического обслуживания или даже всего бизнеса. В государственном секторе это стимулирует желание оптимизировать и координировать услуги для граждан между агентствами. Проще говоря, речь идет о лучшем понимании более широкого контекста и возможности принятия непрерывных решений, связанных во всей среде.