Умение видеть ситуацию с различных точек зрения: Что такое критическое мышление и как его развить

Содержание

Урок 5. Развитие креативности

На последнем этапе «Устранение разрыва» алгоритма латерального мышления кроме творческого воображения важную роль играет и креативность человека. Креативность — это способность к принятию и созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления. Важно отметить, что креативность человека – это неоднородное свойство имеющее несколько характеристик. Самыми распространенными являются характеристики, выделенные знаменитым американским психологом Джоем Полом Гилфордом (Joy Paul Guilford) еще 60-е годы прошлого века. Этих характеристик всего четыре:

И о том, как развивать эти характеристики, вы узнаете ниже:

Развитие четырёх качеств креативности по Гилфорду

Продуктивность

Понятие «продуктивность» происходит от английского слова «productivity». Изначально оно применялось в сельскохозяйственной и животноводческой деятельности с целью выявления наиболее плодовитых и дающих потомство экземпляров.

По мере развития промышленности данный термин стал применяться в производстве – в русском языке аналогичным данному слову стало понятие «производительность». В настоящее же время термин «продуктивность» используется для оценки творческого потенциала человека, являясь отражением его способности к производству объектов творчества.

Кроме того, представленное понятие применяется и в сфере личностного роста. Здесь его можно охарактеризовать следующим образом:

Продуктивность является способностью человека к созданию определённого количества чего-либо или совершению определённого объёма действий за конкретный промежуток времени.

Обычно продуктивность измеряется в численно-количественных терминах, однако нередки случаи, когда ей может придаваться эмоциональная оценка.

Также стоит отметить, что продуктивность является не врождённым свойством личности, а приобретаемым, а значит, её можно назвать навыком, который можно развивать и улучшать. Причём, если человек продуктивен, то это будет проявляться во всей его деятельности.

Высокая продуктивность – это основа высоких результатов, достигая которых человек получает удовлетворение и радость от того, чем он занимается.

Гибкость мышления

Гибкостью мышления называют способность человека находить новые решения и умение эффективно использовать имеющийся в наличии исходный материал, а также быстро изменять своё мышление и поведение, в зависимости от ситуации.

Гибкость мышления говорит о том, что человек может видеть любую конкретную ситуацию в процессе развития и прогнозировать её вероятный исход. Благодаря гибкости мышления человек имеет возможность максимально быстро находить выход из сложных положений и правильные решения трудных задач, а также устранять внутриличностные конфликты. Человек, обладающий таким качеством, умеет объективно мыслить и адекватно воспринимать происходящее вокруг.

Особой важностью гибкость мышления обладает для творческих людей, т.к. позволяет им постоянно черпать новые идеи. Если же говорить о научной деятельности и процессе обучения, то обсуждаемое нами качество делает их в разы эффективнее. То же касается и бизнеса: если человек не обладает способностью мыслить быстро и гибко, то и успех будет маловероятен. А вкупе с такими качествами как дипломатичность и сговорчивость гибкий ум позволяет избегать любого рода конфронтации, конфликтных ситуаций, а также разрешать споры и грамотно вести переговоры.

Оригинальность мышления

Оригинальность мышления представляет собой способность человека к выдвижению новых, необычных и неожиданных идей, которые существенно отличаются от уже известных, тривиальных, общепринятых.

Оригинальность мышления может проявляться в деятельности, общении, взаимодействии с другими людьми. Огромное количество специалистов считают оригинальность одной из основных особенностей творческих людей.

Важно сказать и о том, что оригинальность мышления позволяет не только генерировать новые идеи или создавать интересные проекты, но также и разрабатывать и развивать уже существующие. А это, в свою очередь, оказывает неоценимую помощь и поддержку человеку как в творчестве, так и в научной, образовательной, технической, предпринимательской и любой другой деятельности.

Но не следует забывать и о том, что оригинальность мышления довольно часто связана с критической оценкой новых идей окружающими. Часто можно наблюдать такие ситуации, когда оригинальные идеи «в штыки» воспринимаются другими людьми. Поэтому, человек, обладающий оригинальным мышлением, должен развивать и другие качества своей личности, такие как умение убеждать и аргументировать свою точку зрения, противостоять стрессам и давлению со стороны, неконфликтность, коммуникабельность и т.д.

Навык решения сложных проблем

Под умением решать сложные проблемы следует понимать особый навык, включающий в себя две составляющие – аналитическую и практическую. Аналитическая составляющая отвечает за анализ возникшей проблемы, её оценку, разработку возможных вариантов её решения. А практическая составляющая отвечает за, собственно, претворение решения в жизнь, переход от теории к практике.

Характер же решения любой проблемы всегда находится в зависимости от особенностей каждой отдельно взятой ситуации. Но наиболее важно изначально собрать информацию об актуальной проблеме, и лишь после этого, уже обладая фактическими знаниями, приступать непосредственно к решению. В отдельных же случаях, которых, к слову заметить, в настоящее время становится всё больше и больше, самое подходящее решение может быть найдено исключительно при творческом подходе.

Умение решать сложные проблемы обладает уникальным свойством – учитывая то, что это навык, его можно всячески развивать и культивировать. Причём, чем сложнее задачи человек ставит перед собой, тем большим потенциалом в плане решения проблем он начинает обладать.

Навык решения проблем, как и прочие, рассмотренные нами выше, очень важен для человека в его повседневной жизни, т.к. проблемы систематически возникают в абсолютно любой сфере жизнедеятельности: творчестве, науке, бизнесе, социальной, технической работе и т.д.

Мы позволим себе повториться, и напомним, что продуктивность, гибкость и оригинальность мышления, а также навык решения сложных проблем поддаются развитию. Соответственно, каждый человек, стремящийся к повышению своей личной продуктивности и эффективности и развитию своих личностных качеств, в том числе и творческого потенциала, может приложить усилия, чтобы вышеназванные качества развить.

Ниже мы предлагаем вашему вниманию ознакомиться с рядом рекомендаций и списком нескольких действенных игр, направленных на развитие каждого из рассмотренных нами качеств.

Упражнения на развития качеств креативности

Для более удобного восприятия материала мы разделим список рекомендаций и игр на блоки, благодаря чему, если таковы ваши намерения, вы сможете перейти к развитию конкретного навыка, минуя остальные.

Цепочки ассоциаций

Эта игра направлена на развитие ассоциативного мышления.

Сначала вам будет предложено закончить десять цепочек из 3 слов своей ассоциацией. Постарайтесь придумать такую ассоциацию, которая очень хорошо связана именно с предложенными словами, но никакими другими.

После заполнения цепочек вам нужно найти лишние элементы в построенных ранее цепочках. Нажмите «Старт» для начала игры.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Евгений Буянов

Чтобы добиться успеха, нужно мыслить шире

В нашем обществе принято думать, что вы должны страдать и даже едва выживать, чтобы добиться успеха. «Это ловушка, — утверждает бизнес-тренер Катя Верресен (Katia Verresen). — Вы никогда не построите миллиардный бизнес, если у вас в жизни чёрная полоса. Успех приходит в самые счастливые дни вашей жизни. Ваша работа на 100% зависит от вашего отношения».

Катя Верресен

Опытный бизнес-тренер, помогает как начинающим предпринимателям с момента основания стартапа, так и опытным руководителям. Среди её клиентов руководители таких компаний, как Facebook, Airbnb, Twitter.

Идеальное отношение — то, что она называет «широким мышлением». Это мысленная установка, которая открывает ваше творческое начало, позволяет достичь своего видения и помогает ежедневно улучшать свою жизнь.

Когда Верресен впервые встречается со своими клиентами, они находятся в «реактивном» режиме. Как актёры в фильме, они играют свою жизнь, не зная сценария и перспектив. Её цель — усадить их в кресло режиссера, помочь им увидеть выбор, перспективы и возможности, переписать и улучшить свой сценарий по мере продвижения.

И широкое мышление позволяет это сделать. Ниже мы разберём концепцию широкого мышления на реальных примерах, предложим реальную тактику, которую может применить каждый, чтобы чувствовать себя более энергичным, расширить свой взгляд на мир и добиться своего видения успеха.

Власть над собой

Ранее в своей работе с клиентами Верресен проводила диагностику скудного и широкого мышления. Цель этой процедуры заключалась в том, чтобы выявить и отделить чувства и мысли, свойственные человеку в состоянии скудного мышления, от опыта, который мы переживаем мысля широко.

Это помогало им заметить основные различия между этими состояниями в реальной жизни. Таким образом, они могли сознательно выбрать более конструктивное отношение к миру.

	Скудное мышление	Широкое мышление
Точка зрения	Вы или жертва, или подавляете других, или просто не знаете, кто вы.	Вы находитесь в позиции ведущего.
Физическая энергия	У вас зажатое тело, опущенные плечи, сжатые челюсти, частое дыхание.	Вы расслабленный и собранный одновременно, управляете собой и держите равновесие. Дыхание глубокое и размеренное.
Эмоциональная энергия	Вы чувствуете фрустрацию, отсутствие заинтересованности, беспокойство, страх, злость и бессилие. Передаёте принятие решений группе и поддаётесь давлению.	Чувствуете себя вовлечённым, полным сил, позитивным. Заряжаете и вдохновляете остальных. Вы приветствуете изменения.
Умственная энергия	Вы смущены, неорганизованны, узко мыслите, концентрируетесь на том, что не работает. Типичный образ мыслей: «У меня нет выбора».	Чувствуете ясность, можете посмотреть на ситуацию с разных сторон, слушаете с интересом и замечаете то, что ускользает от других. Умеете приспособиться. Типичный образ мыслей: «У меня есть выбор. Если бы я должен был заметить что-то новое, что бы это было?» Творческое мышление, «взгляд новичка».

»
Вы можете самостоятельно использовать диагностику, чтобы почувствовать, как различаются эти состояния мышления. Но как перейти к широкому мышлению, если вы чувствуете и мыслите скудно?

Верресен долгое время работала над тем, чтобы помочь людям совершить этот переход. И вот шесть инструментов, которые стоит использовать.

1. Способность замечать

Широкое мышление — это ваша способность замечать больше. Больше возможностей, больше выбора, больше ресурсов.

Всё начинается с того, что нужно больше замечать. У вас никогда не будет цельной истории. Если вы находитесь на встрече, существует столько разных реальностей, сколько человек в комнате. Всегда есть другой способ посмотреть на вещи.

Катя Верресен

Проблема в том, что мы биологически не приспособлены к этому.

В 1999 году Гарвардский университет опубликовал популярное сейчас исследование, в котором участникам показали видео, где небольшая баскетбольная команда передавала мяч по кругу. Участников попросили посчитать, сколько раз передавали мяч. Довольно просто, не так ли?

После просмотра, когда испытуемых спрашивали, не заметили ли они чего-нибудь необычного, больше половины участников не имели понятия, о чём говорят исследователи. Они пропустили тот факт, что в ролике вокруг корта ходил человек в костюме гориллы. Большинство испытуемых не заметили его, потому что их мозг стёр эту информацию.

Sangudo/Flickr.com

Как это соотносится с работой и жизнью? Когда вы слишком сконцентрированы на задаче или идее, вы упускаете многое из происходящего вокруг. Это просто биология. Вы не сумасшедший и не глупый. Просто наш мозг устроен так, чтобы замечать то, на что мы смотрим сейчас и во что верим.

Например, если вы верите, что «это невозможно» и «я не смогу это сделать», ничто не переубедит вас.

Это также иллюстрирует то, как работает общественное мнение, и вам нужно немало энергии, чтобы ему противостоять. Возможно, вы сами уничтожаете альтернативные пути, ресурсы, всё, что может вам помочь, потому что это не соответствует общественным устоям.

Что вас ждёт, если вы измените автоматические настройки мозга? Творческий подход и конкурентное преимущество.

Когда вы посвящаете время и энергию тому, чтобы замечать, перед вами открываются новые двери. Растёт интуиция, вы чувствуете, что Вселенная помогает вам. Но на самом деле вы просто не ограничиваете себя.

Вы можете культивировать широкое мышление и осознанность. Так же, как и привычку выполнять физические упражнения или правильно питаться, вы можете развить привычку замечать, если будете упорно тренироваться.

Задавайте себе вопросы с открытым ответом, когда чувствуете, что находитесь в скованном состоянии ума. Положитесь на свой ум — он будет использовать информацию, которую вы не воспринимали до этого.

Ниже мы приводим несколько вопросов, которые были разработаны, чтобы восстановить эту информацию и изменить вашу карту реальности.

Если бы я испытал эту ситуацию по-другому, что бы я заметил?
Какие у меня есть варианты в данной ситуации? Заметьте, вопрос не в том, есть ли у вас другие варианты, по умолчанию они есть.
Если бы я должен был найти что-то полезное в этой ситуации, что бы это было?
Если эта, казалось бы, невыполнимая задача была выполнимой, каким был бы мой следующий шаг?
Что идёт правильно в этой ситуации?
Я бы хотел знать, каково это — … (здесь должно быть действие, которое, как вам кажется, невозможно).
Какие ресурсы, которые я не замечал до сих пор, я могу использовать?

Умение замечать также зависит от возможности разрушать имеющиеся ограничения, в которые вы верите, включая ваши собственные знания.

Если вы подходите к ситуации нейтрально, вы гораздо вероятнее заметите то, что до этого ускользало от вашего взгляда.

2. Нейтральное отношение

Кто-то называет это «взглядом новичка», но сама концепция выходит за рамки банального невежества в вопросе. Быть нейтральным — значит воспринимать суждения и предположения, не сужая свой взгляд никакими ограничениями.

В течение нескольких лет Верресен была одним из тренеров самых популярных курсов Стэнфордской высшей школы бизнеса. Программа называлась «Путь силы», и она подчёркивала большое значение нейтральности.

Мир не является справедливым или несправедливым. Он просто есть. Если вы сможете отбросить оценочные суждения, вы станете сильнее.

Спросите себя: «Если бы я нейтрально относился к этому вопросу, была бы какая-то разница? Если бы я ничего не знал об этом, просто сейчас оказался в этой ситуации, что бы я увидел?»

Нейтральность помогает избавиться от слепого оптимизма и пессимизма и установить правильное отношение к тому, что действительно есть.

Очень часто Верресен слышала от руководителей разных компаний, что они не могут нанимать сотрудников. Что нет никого, кто был бы достаточно хорош. Что всё безнадёжно. И внезапно, после практики нейтрального мышления и отказа от чёткого видения «идеального сотрудника», оказывалось, что нужный человек всегда был рядом.

Нейтральность также помогает осознать, что реальность — это хаос и ни одна вещь не будет истиной для всех. Компании и команды состоят из множества разных точек зрения, противоречий, мнений и голосов. Лучший лидер — это тот, кто соглашается, что все они одновременно правы, а не только он один.

«Если есть разные мнения насчёт одного решения или вы решаете на общем собрании, что делать дальше, запишите всё, что скажет каждый человек в комнате, — советует Верресен. — Может быть, восемь человек скажут «да», а двое скажут «нет». Когда вы записываете все мнения на доске, вы показываете, что принимаете решение, оглядываясь на идеи, а не на людей, которые их предложили. И все видят, что мнения, которые остались в меньшинстве, уважают и рассматривают вместе с остальными».

Когда вы не рассматриваете все мнения, вы всегда расплачиваетесь за это. Появляются люди, которые хотят оспорить решение или затормозить процесс.

3. Заправка

Заправка — это любая активность, которая повысит вашу эмоциональную и умственную энергию. Высыпаться, хорошо питаться и заниматься спортом — только часть заправки, важная, но не единственная. Вы можете «заправиться», просто пять минут посмотрев на любимое фото. И это сделает вас счастливым.

«Я тренирую людей, управляющих большими компаниями, и они выбирают для себя «доски силы» — набор фотографий, вызывающих мысли о ярких переживаниях (в идеале, прошлых победах), которые обеспечивают им умственный отдых. Этот отдых помогает им направить энергию в нужное русло, — рассказывает Верресен. — Это кажется маловероятным или надуманным, но иногда вам даже не нужно верить в магию, чтобы она работала».

Nandini Gupta/Flickr.com

Заправка — это очень важная вещь, особенно по утрам, а также в любое время, когда вы чувствуете, что возвращаетесь к скудному мышлению. Когда вы чувствуете себя скованно, а сердце бьётся чаще. Заправка позволяет вам решать, какой версией себя вы хотите быть.

«Ваше тело всегда первым узнаёт, что происходит, так что используйте это, — советует Верресен. — А затем выберите инструмент, который поможет вам именно сейчас».

Вот несколько инструментов, которые работают лучше всего.

Юмор. Почитайте или посмотрите то, что заставит вас смеяться (есть научно доказанная связь между юмором и творчеством).
Воспоминания. Вот где пригодятся «доски силы». У вас есть фотографии счастливых моментов или людей, которых вы любите? Это может быть большая победа — что-то, что казалось невозможным и было сделано. Всё что угодно, что приводит вас в весёлое расположение духа и напоминает вам о том, что вы цените.
Музыка. Треки, которые вызывают позитивные ассоциации. Слушайте их, когда вам грустно.
Движение. Встаньте. Пройдитесь. Сидя в одном положении, вы теряете энергию и портите настроение.
Для экстравертов: найдите товарища, который поможет вам посмотреть на ситуацию с другой стороны. Общайтесь в компании, чтобы почувствовать радость и поддержку.
Для интровертов: найдите тихую комнату, чтобы отдохнуть от шума. Дышите и наслаждайтесь тишиной.

Эти инструменты пригодятся вам в течение дня. В 11 и 16 часов, как правило, наблюдаются энергетические спады, и эти способы помогут вам подзарядиться. В принципе, в любое время, когда вы чувствуете стресс, уязвимость, печаль, заправляйтесь положительными эмоциями.

Просто уйдите в тихую комнату для переговоров, послушайте музыку, посмотрите фотоальбом, созданный для таких целей. Вам нужно на время уйти от того, что вы только что делали.

Tim Regan/Flickr.com

Поймите, что чувство истощения или безнадёжности среди дня — не ваша вина. Это пройдёт. Победите свою замкнутость на проблемах и концентрируйтесь на следующей задаче.

4. Самоуспокоение

Устойчивость — это возможность успокаивать себя. Этот процесс имеет три фазы. Верресен использует структуру, предложенную в работе Кристин Нефф (Kristin Neff), профессора психологии в Техасском университете в Остине.

Во-первых, признайте, что опыт или ситуация болезненны, что вы страдаете и боретесь. Может быть, вы перегорели, всё идёт не так, как вы хотите, или вы только что получили плохие новости. Почувствуйте дискомфорт этого момента и не старайтесь скрыть его. Согласно работе Нефф, просто осознавая свои эмоции, вы уже начинаете успокаиваться.

Во-вторых, осознайте, что эта боль — общий человеческий опыт. Жизнь полна ужаса и неудач. Плохое случается и с лучшими из нас, и никто не одинок в своих переживаниях. «Кто-то обязательно испытывал то же раньше или испытывает это прямо сейчас, — утверждает Верресен. — Когда нам плохо, мы как бы изолированы от других людей. Нам нужно снова подключиться к обществу, чтобы начать восстановление».

В-третьих, выясните, какие именно действия требуются от вас, чтобы почувствовать себя лучше прямо сейчас. Что вы можете дать себе, чтобы почувствовать хотя бы небольшое облегчение? Может быть, выйти из комнаты, поспать, позаниматься спортом? Поиграйте с домашним питомцем. Покатайтесь на велосипеде. Сделайте что-нибудь для себя — то, что вернёт вам силы, заставит вас почувствовать себя лучше.

Исследования показали, что самоуспокоение связано с мужеством. Например, исследователи наблюдали ветеранов войны, вернувшихся из Афганистана, и оказалось, что случаи посттравматического стрессового расстройства были связаны не с продолжительностью и серьёзностью боевых действий, в которых они участвовали, а с их способностью к самоуспокоению.

Быстро пройти все эти фазы — это единственный способ сохранить широкое мышление в самых стрессовых и напряжённых эмоциональных ситуациях.

Верресен рекомендует устраивать несколько сеансов самоуспокоения в течение дня. Это занимает менее трёх минут и обеспечивает вам огромное преимущество в виде эмоциональной гибкости и устойчивости.

Это особенно важно, если вы выкладываетесь на полную, боретесь за что-то, выполняете задачи в скоростном режиме и вам необходимо поддерживать связь со своей командой.

5. Щедрость

Найдите то, что готовы отдавать. Исследования показали, что большинство сильных и счастливых людей находятся в центре широкой сети, постоянно помогая её участникам. Именно так создаётся ваше сообщество — будьте щедрыми в том, что готовы отдавать. Будь то полезные связи, технические навыки или просто умение выслушать.

Слишком много людей думают, что им нечего предложить, тогда как на самом деле у них есть много всего: внимание, доброта, знания, доступ к ресурсам.

Также Верресен рекомендует создавать «круги отдачи» из друзей и коллег, которые могут сделать что-то друг для друга. Просто 5–7 человек, каждый из которых работает над чем-то. Так люди могут обращаться друг к другу за идеями, за помощью в решении проблем.

«Карта мыслей другого человека может помочь вам выбраться, если вы застряли, — говорит Верресен. — Помните, что люди, которых вы меньше всего знаете, имеют больше шансов подсказать вам что-то новое или изменить ваше мировоззрение».

Каждый человек может рассказать, с чем ему требуется помощь, а затем следует установить таймер на 7 минут, в течение которых вы устроите мозговой штурм в поисках решения его проблемы. Запишите каждое решение, предлагаемое на мозговом штурме. Это позволит учесть все идеи и получить конкретные результаты. Единственное требование в этой практике — щедрость и понимание того, что нет плохих идей.

Когда вы создаёте сообщество из людей, которых вы поддерживаете, вы получаете сообщество, которое всегда поддержит вас.

Вы всегда должны искать свежие идеи и взгляды за пределами своей рабочей команды. Искать кого-то, кто устранит ваше слепое пятно и укажет на упущения.

Найдите людей, которые хотят развивать те же навыки в том же направлении, но работают в другой компании или вообще в другой индустрии. Это люди, которые с большей вероятностью укажут вам на новые возможности.

Это также поможет вам найти наставников, включая экспертов вне вашей области. Они могут открыть для вас много новых перспектив. То, что вам кажется извилистой горной тропинкой, тем, кто уже прошёл через это, кажется прямой наезженной дорогой.

Финансовый консультант Ларри Мор (Larry Mohr), сооснователь Mohr Davidow Ventures, однажды сказал Верресен: «Лесной пожар — это нормально и хорошо. Паника не поможет. Просто будьте наготове, потому что после лесного пожара всегда появляется много новых ростков».

И он был прав: множество новых компаний, таких как Twitter и Facebook, отметили рождение новой эры социальных медиа. Верресен использовала его уверенность, чтобы пережить сложное время.

Одна из форм щедрости — признательность. Это звучит просто, но имеет большое значение для окружающих вас людей. «Я вижу так много людей, которые начинают трудиться старательнее, потому что их начальник сказал им: „Хорошая работа“», — рассказывает Верресен.

Чтобы признание было эффективным, нужно сделать его публичным и конкретным. Не отозвать человека в сторонку и сказать ему: «Ты замечательный». Следует говорить чётко и конкретно о каких-то действиях или проектах, чтобы улучшить работу команды или отдельного человека.

Исследования показывают, что в командах с наиболее высокой эффективностью люди придерживаются следующего правила: на одно конструктивное критическое замечание должно приходиться семь положительных отзывов.

6. Благодарность

Благодарность творит чудеса. Многие исследования доказывали, что практика благодарности может «перезагрузить» мозг и при этом имеет продолжительный эффект.

Но в чём конкретно заключается такая практика?

Посвятите всего 5 минут в день тому, чтобы сконцентрироваться на хороших вещах, которые происходят прямо сейчас. Отметьте это время в своём календаре и не пропускайте его. Можно использовать благодарность, когда вы чувствуете упадок сил. Эта практика хорошо освежает.

Также не стоит забывать о своих достижениях. Напоминая себе о них, вы гораздо больше начинаете верить в свои возможности и ставите перед собой более значительные цели.

Когда вы отводите время на то, чтобы почувствовать благодарность за свою победу, вы тренируете свой мозг преодолевать стресс и всегда быть открытым для альтернатив.

Если вы привыкли испытывать благодарность, вы не пропустите маленькие шансы и возможности.

Вы можете сделать благодарность каждодневным ритуалом. Верресен рекомендует каждый день, неделю и месяц вспоминать, что вы создали, чем гордитесь и за что благодарны. Лучше всего записывайте это в дневник.

Делайте это в конце каждого дня. Делайте это в воскресенье вечером — напишите, за что благодарны на этой неделе и отметьте самые важные позитивные события. Делайте это в последний день каждого месяца. Делайте это, пока у вас не будет отфильтрованного списка из трёх вещей, которые действительно для вас важны.

Чем больше вы запишете, тем больше увеличите свою энергию. Также попробуйте выполнять то, что предлагает своим клиентам Верресен:

Записать, за что вы благодарны в своей жизни.
Записать, за что вы благодарны другим людям.
Тут же отправьте им email или вызовите их на совещание.

Эта привычка способна изменить саму культуру компании. А занимает это всего несколько минут в конце дня.

Привычка мыслить широко

Последовательность создаёт доверие и скорость. Когда вы делаете что-то последовательно, вы работаете на долгосрочную перспективу.

Таким образом, когда начинается пожар и в комнату забегает человек, крича, чтобы каждый бросил свои дела и начал решать эту проблему сейчас, вы не теряете из виду свою конечную цель. Вы создаёте внутреннюю структуру, которая не даёт вашей команде сбиться с пути.

Каждый лидер хочет видеть себя сильным, открытым и вдохновляющим, а не человеком, который только критикует, контролирует и думает, что он самый умный в этой комнате.

Frits Ahlefeldt-Laurvig/Flickr.com

Но единственный способ стать таким лидером — практиковать способы, приведённые выше, и превратить их в привычку.

В каждый момент времени, во время каждого взаимодействия с другими людьми у вас есть свобода выбора, кем вы хотите быть. Хороший лидер — тот, кто знает, что не существует ситуации, которая заставила бы его действовать определённым образом. И это даёт ему свободу.

Когда вы начинаете мыслить широко — замечать больше и больше делиться тем, что знаете, — каждый человек из вашей команды понимает, в каком направлении вы двигаетесь. Ваши сотрудники будут следовать вашей модели и учитывать больше информации и мнений в процессе принятия решений. И не будут строго судить себя и бояться предлагать неправильные решения.

Когда вы создаёте что-то новое, вы неизбежно работаете по 11 часов в день и постоянно решаете какие-то неотложные проблемы. В такой ситуации легко сказать команде: «Продолжайте работать, отдохнём, когда закончим». Очень просто забыть обо всём, что сказано выше, считая, что у вас просто нет на это времени.

Но именно в такие моменты вы нуждаетесь в этом больше всего. Каждый инструмент, описанный выше, требует не больше 5 минут и позволяет вам показать лучшее, что вы можете, а это единственный способ сделать вашу команду лучше. В самое важное время вы не можете соглашаться на меньшее.

Есть моменты, которые напомнят вам, зачем вы всё это начали. Каждое значительное событие, кризис или даже пожар — это ваше испытание. Это момент, когда вам нужны все способы, которые могут поддержать вашу производительность на самом высоком уровне.

Всегда помните, почему эта работа так много значит для вас, и отталкивайтесь от этого.

Мыслить стратегически, не упуская деталей

Принятие решений

Кантер Мосс Розабет

18 апреля 2011

После катастрофы апреля 2010 года — взрыв на нефтяной платформе BP в Мексиканском заливе унес жизни 11 человек и привел к величайшему в истории Америки разливу нефти — тогдашний гендиректор компании Тони Хейворд озаботился ее последствиями для своей карьеры. Было видно, что его больше всего волнует, как авария отразится на руководстве BP и на нем лично. Известно, что спустя неделю после взрыва Хейворд сказал топ-менеджерам лондонского офиса BP: «Черт возьми, за что нам такое?». Несмотря на советы его пиарщиков, спустя месяц он ляпнул журналистам: «Что у меня теперь за жизнь!».

У Хейворда, в июле отправленного в отставку, было немало возможностей увидеть целостную картину: пострадавших людей, ужас, парализовавший жизнь в регионе. И хотя BP бросила тысячи специалистов на борьбу с разливом нефти, он не смог отрешиться от собственной персоны и вел себя так, будто катастрофа произошла с ним лично. Хейворд упорно не желал объективно оценивать ситуацию; например, он пытался свалить вину на подрядчика — компанию Transocean, которой принадлежала взорвавшаяся буровая платформа. Похоже, его «объектив» заело в режиме макросъемки.

«Объективы», через которые лидеры смотрят на мир, могут им помочь или помешать принять верное стратегическое решение, особенно во время кризиса. Уменьши фокусное расстояние — и получишь крупный план, но, возможно, слишком крупный, чтобы разглядеть фон. Увеличь — и увидишь общую картину, но не исключено, что упустишь какие-то нюансы.

Нынешние фотоаппараты позволяют снимать в режиме макро-и микросъемки, поэтому мы можем запечатлевать объекты в разном масштабе. И это хорошая метафора для описания типов стратегического мышления. Одни люди предпочитают на все смотреть с близкого расстояния, другие — с высоты птичьего полета. У обоих планов свои достоинства и изъяны. Главное — в зависимости от обстоятельств правильно выбрать масштаб, а не установить раз и навсегда какой-то один. Чтобы видеть полную картину, руководителям нужны разные точки обзора. Самые талантливые из них умело пользуются и крупным, и дальним планом.

Я это поняла, больше четверти века наблюдая, как они прокладывают стратегический курс развития, как взаимодействуют с партнерами и ведут себя в нештатных ситуациях. Я работала с тысячами руководителей и в сотнях организаций, исследовала инновации, слияния, реформы. Я видела, как оргструктуры, процессы и вся корпоративная культура определяют, с какой точки руководитель будет смотреть на происходящее и как стереотипы восприятия могут поставить его в заведомо проигрышное положение.

Концепция «выбора масштаба» предлагает функциональную модель, благодаря которой руководители — нынешние и будущие — смогут расширять свой радиус обзора и способствовать преуспеванию своих предприятий. В этой статье я покажу, как работают и принимают решения менеджеры, предпочитающие крупный или дальний план. Я рассмотрю оргструктуры и стиль управления, которые могут подвести руководителей, и расскажу, как научить всю организацию правильно выбирать масштаб.

Крупный план

Крупный план позволяет хорошо рассмотреть детали. Любая новая возможность для развития бизнеса кажется выгодной и многообещающей, хотя общий фон порой и не виден.

Джон Джонс, гендиректор и владелец средней по величине розничной сети, основанной его отцом, работает главным образом в режиме «крупного плана». Классический предприниматель, напористый, считающий, что успех в торговле зависит от мелочей, Джонс неутомимо искал бойкие места для новых магазинов, новые товары или идеи на веб-сайтах, и в результате под его управлением сеть с двух магазинов разрослась до тридцати. Джонс главным образом полагался на личные связи, а не на анализ. Он был невысокого мнения о стратегических планах и теориях управления. Скажем, из своего консультативного совета он вывел одного знающего банкира, потому что тот постоянно требовал планов — четко поставленных задач и графиков их выполнения, а Джонс хотел обсуждать конкретные, касающиеся работы магазинов идеи, которые легко было бы воплотить.

Он хорошо знал отрасль, обладал широким кругом знакомых, у него была развитая интуиция, благодаря чему его бизнес преуспевал. Крупный план пока не подводил. Но когда в экономике начался спад, чутья оказалось недостаточно. Члены семьи и ключевые сотрудники Джонса начали сомневаться в правильности его решений. Преемника Джонс себе не подготовил — плана передачи власти у него не было. Он покупал новые магазины, руководствуясь собственным вкусом, или просто потому, что они продавались, и мало думал о цене, о том, впишется ли новое приобретение в структуру компании, или о том, нет ли на рынке чего-нибудь более интересного. У него не было масштабной стратегии, и он плохо себе представлял тенденции развития отрасли. Работая с «крупным планом», он не видел общих тенденций, поэтому лишал свою компанию многих возможностей для роста.

Такие руководители хотят быстрой отдачи и принимают решения «по вдохновению». Коллегиальным обсуждениям они часто предпочитают беседы с глазу на глаз. От каких «мелочей», по их мнению, зависит успех дела, они решают по настроению. Столкнувшись с проблемой, они стараются побыстрее найти выход, вместо того, чтобы спокойно докопаться до причин, поискать альтернативные или долгосрочные решения. Они предпочитают советоваться со знакомыми, а не со специалистами, возможно, даже более квалифицированными. Такой стиль господствует в организациях, где нет свободного обмена информацией, где ценят тех, у кого на любой вопрос есть быстрый ответ, и где у всех четко расписаны роли. Тут многое зависит от личных отношений между людьми, а кадры считаются основным капиталом.

Рассмотрим другой пример. Сэм Ли десять лет возглавлял солидную фирму, оказывавшую профессиональные услуги, и при нем бизнес стабильно рос. Руководитель мягкий и доброжелательный, Ли мог обсудить вопросы стратегии с внешними партнерами, но лучше всего ему удавалось работать в режиме «крупного плана». Он не любил общие собрания, но часто устраивал в своем кабинете совещания-междусобойчики. Он всегда помогал тем, кто обращался к нему лично. Другими словами, он не выстраивал последовательную политику, а предпочитал действовать по обстоятельствам, нарушая правила в особых случаях. Поэтому многие сотрудники улаживали свои дела в приватном порядке (внеурочные распределения бюджета, оплачиваемые отпуска, в том числе учебные, отгулы).

В благополучные времена, когда серьезной внешней угрозы для бизнеса нет, от такого «ручного» управления нет вреда. Однако к концу пребывания Ли у власти конкуренция на рынке ужесточилась, как и требования регуляторов. Управлять компанией без последовательной стратегии было уже нельзя. И хотя «особых случав» становилось все больше, никто по-прежнему не знал, чем руководствовался Ли, принимая те или иные решения. Молодые специалисты не понимали, чего ждать и каковы правила. В компании все чаще говорили о любимчиках директора, о том, что все держится на личных отношениях, взаимных договоренностях и обязательствах и все решения принимаются по принципу «ты мне — я тебе». Атмосфера в коллективе накалялась, производительность падала, угрожая репутации компании, хорошие специалисты в нее не шли. Когда Ли ушел в отставку, его преемник изучил ситуацию «с высоты птичьего полета» и определил стратегические приоритеты. Неформальные отношения уступили место выработанной им четкой корпоративной политике, которую новый директор обсуждал на общих собраниях.

Один из минусов «крупного плана» в том, что политика и вся вообще деятельность компании зависят от личных отношений. Руководители любят поговорить о себе, рассказать о своей жизни, ожидая того же от других и превращая работу в обмен личными услугами. Они часто противятся переменам, поскольку перемены нарушают равновесие в корпоративном социуме. Иногда личные отношения очень помогают делу: люди быстрее откликаются на просьбы тех, кого знают, чем на абстрактные призывы. Но нельзя принимать решения, исходя из отношений, — слишком уж это зыбкое основание. Плохо и то, что сотрудники не могут заменять друг друга, поскольку отношения уже «застолбили» конкретные люди. И, кроме всего прочего, в таких компаниях собственные интересы ставят выше интересов организации.

Целиком и полностью полагаться только на свое чутье и личные договоренности, если нет широкой перспективы или надежного обоснования решений, касающихся будущего, опасно. Когда все завязано на отношения, руководители часто становятся мнительными, болезненно реагируют на любое проявление неуважения, действительное или кажущееся. Гендиректор одной ИТ-компании, несмотря на репутацию выдающегося стратега, позволял себе принимать некоторые решения под влиянием эмоций. Ему не понравилось, как о нем написали в известном журнале, и компания перестала размещать там рекламу. Сотрудники восприняли это как сигнал и в разговорах с ним стали корректировать неприятную информацию. Или еще пример. Менеджер среднего звена просматривал электронную почту, проверяя, c должным ли почтением относятся к нему подчиненные, и жаловался начальству, если ему казалось, что нет. Для него собственный статус был куда важнее сути дела, и это помешало его карьере: на более высокую должность вместо него назначили руководителя, который умел за деревьями видеть лес.

В режиме макросъемки трудно разглядеть общую картину, а поэтому можно упустить много существенного. Важнее всего, кто вы и кого знаете: от этого, а не от ее стратегических целей зависят решения. В такой атмосфере каждого больше всего волнует собственное положение, что очень часто проявляется в речи начальников. Один финансовый директор, например, говоря о бюджете, всегда употреблял местоимение «я» — у меня есть столько-то долларов, — хотя речь шла о деньгах компании и другие руководители не раз просили его выражаться корректнее.

Отождествлять компанию с собственной персоной опасно, это не позволяет отстраниться и взглянуть на себя со стороны. Зачастую крупный план — одно из негативных проявлений поглощенности руководителя самим собой.

Общий план

Для стратегических решений необходимо иметь перед глазами всю картину. Только с большого расстояния можно изучить ее в целом, чтобы потом действовать наверняка. Руководители, умеющие работать в режиме «общий план», видят в разрозненных событиях не случайность и не хаотичный набор обстоятельств, а некие закономерности. Воспринимая каждую ситуацию как часть общего, они выявляют главное.

Бывший президент Garanti Bank Акин Онгор, превративший заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня, начал с того, что уволил всех слабых сотрудников и набрал более компетентных. Когда Онгор объявил об увольнениях, против него выступил профсоюз; ему даже угрожали смертью. Он не принимал нападки на свой счет и не вступал в перепалки. Вместо этого он выступил в СМИ и объяснил, чем руководствовался в своем решении. Он перевел дискуссию в совершенно другую плоскость: изложил принципы работы финансовой организации. Сотрудники банка и общественность поняли, что иначе в условиях переходного периода экономики Garanti Bank просто не спасти. Люди осознали, что столь важное для страны учреждение способно в будущем создать больше рабочих мест. Протесты стихли, и Онгор продолжил реформу банка.

Настройка «общий план» помогает сосредоточиться на закономерностях. Вот, скажем, гендиректор Procter & Gamble Роберт Макдональд, который прошел в этой глобальной компании с ее прочной корпоративной культурой всю служебную лестницу. Заботясь о текущей прибыли, он постоянно думает, как обеспечить стабильное развитие компании и упрочить ее ценности. Он умеет в целом видеть работающую по всему миру компанию и многочисленные направления ее бизнеса и в то же время не забывать об их различиях, в том числе культурного характера. Он не отождествляет себя с компанией и любит повторять, что он — просто управляющий организации, которая должна работать без него и после него.

При всех достоинствах общего плана и у него есть минусы. Во-первых, очень вероятно, что члены совета директоров или ключевые инвесторы, прежде чем поддержать долгосрочную стратегию, захотят понять, какие немедленные результаты она принесет, и убедиться, что все детали тщательно проработаны. Вот почему доказывать общую жизнеспособность концепции нужно конкретными примерами пусть небольших, но все-таки побед. Во-вторых, руководители, которые любят обозревать ситуацию с высоты, могут так оторваться от земли, что не увидят возникающих угроз и новых возможностей (та же опасность подстерегает, как ни парадоксально, и менеджеров, предпочитающих крупный план) или пропустят появление новых теорий, лучше объясняющих последние тенденции. С высоты хорошо видна столбовая дорога, но иногда лучше продвигаться по боковой тропинке — чтобы избежать заторов. Выстраивая грандиозную стратегию, просто обмануться: новое принять за что-то незначительное, не заслуживающее внимания. Руководители забывают, что общая картина все время изменяется, что она зависит от множества обстоятельств, которые тоже не бывают постоянными. Какая-нибудь на первый взгляд мелочь может оказаться предвестником больших перемен.

В фильме «Социальная сеть» есть такой эпизод. Братья Винклвоссы, считая, что их сокурсник Марк Цукерберг, создав сеть Facebook, украл их идею, встречаются с президентом университета, в котором угадывается тогдашний глава Гарварда Лоуренс Саммерс. В фильме президент отзывается о Facebook как об очередном студенческом проекте и советует близнецам забыть о нем и начать новый бизнес, а не отнимать у него время по пустякам. Был такой разговор на самом деле или это вымысел создателей фильма, не столь важно, но реальный Саммерс, как известно, был слишком увлечен масштабными долгосрочными планами. Невнимание к людям стоило ему поддержки коллег и в конечном счете — поста.

Порой, чтобы руководители снизошли к «мелочам», которые могут опровергнуть их теории, должно произойти что-то особенное. Возьмем пример Германа Фрая, главы биотехнологической компании, которая при производстве своих продуктов стала пользоваться достижениями генной инженерии. Благодаря Фраю, признанному стратегу, компания уже прославилась на весь мир своими инновациями. Услышав впервые, что в Европе растет недоверие к генно-модифицированным продуктам, он поначалу не придал этому значения. Когда стало известно, что и в Великобритании потребители не покупают трансгенные продукты, Фрай было заинтересовался, но потом сказал, что незачем беспокоиться из-за пустяков. Его убедили в серьезности проблемы только тогда, когда уже весь мир говорил об опасности ГМО. К сожалению, его компания потеряла шанс успокоить потребителей и выступить с упреждающими заявлениями.

Руководители, мыслящие общими категориями, часто кажутся холодными и замкнутыми. После увенчавшейся успехом предвыборной кампании Обамы, которая строилась на новой риторике и новых технологиях привлечения избирателей, в стране началась череда кризисов. Президент поднялся на стратегический уровень и взялся за большие системные проблемы, такие как финансовый кризис, и принял ряд мер для исправления ситуации. Но, как говорят критики Обамы, ему не удалось убедить простых американцев, что он занимался именно их проблемами. Сторонники Обамы доказывают, что его решения, кейнсианские по сути, докажут свою правильность спустя годы; но, как сказал сам Джон Мейнард Кейнс, «спустя годы мы все умрем». Лидеру, который выбирает для обзора самую отдаленную точку, картина кажется статичной, ему видны лишь несколько вариантов решений. Может, например, сложиться впечатление, что все пути выхода из экономического кризиса проходят через Федеральную резервную систему и большие банки. Если бы Обама спустился на уровень рядовых американцев и увидел происходящее их глазами, ему было бы проще объяснить им, что он ищет решения, которые напрямую касались бы многих, — вроде увеличения объемов кредитования малого бизнеса местными банками. Но этого не случилось, и рейтинг Обамы при всех его достижениях резко упал, а его партия потерпела серьезное поражение на выборах в Конгресс.

Ни туда и ни сюда

Неспособность менять масштаб может привести к роковым последствиям. Как мы уже видели, проблемы начинаются, когда руководитель смотрит на вещи либо только изнутри, либо только сверху.

Напрашивается вопрос: можно ли так формировать руководство, чтобы те, кто мыслит концептуально, уравновешивались людьми иного типа — теми, кто общему предпочитает конкретные детали? Да, можно. Но если люди не могут переключать фокус, они часто не слышат друг друга. Одни говорят о частностях и торгуются из-за мелочей, раздражая оппонентов, которые хотят обсуждать общую стратегию. Другие слишком много теоретизируют, их построения слишком оторваны от жизни, а концепции и принципы непонятны противной стороне. Такая интеллектуальная негибкость не способствует хорошим решениям.

Неспособность мыслить широко или, наоборот, слепота к деталям приводят к тому, что социолог и экономист Торстейн Веблен называл «выученной некомпетентностью». Если специалист независимо от его потенциала слишком много занимается тем, что требует только каких-то определенных знаний и навыков, то остальные постепенно атрофируются. Переключаться с крупного плана на дальний трудно, и этим, видимо, объясняется одно явное отличие менеджеров-женщин от менеджеров-мужчин, описанное профессором бизнес-школы INSEAD Эрминией Ибарра. Судя по выводам ее исследования, современные руководительницы прекрасно проявляют себя почти на всех направлениях (выстраивание взаимоотношений, сотрудничество, командная работа), кроме формирования стратегии. Строя коллектив, нужно находиться в гуще событий, строя стратегию — поодаль. Возможно, это различие — следствие пагубного стереотипа, согласно которому мужчинам дано мыслить большими категориями и потому им принимать важные решения, а дело женщин — более «земное»: опека и забота. А заботиться вообще, без внимания к деталям и индивидуального подхода — не важно, о ком идет речь, о ребенке или сотруднике, невозможно. Эти же качества необходимы и тем, чья судьба зависит от умения тонко чувствовать настроения и предпочтения наделенных властью. Традиционное гендерное разделение труда оставляет на долю мужчин стратегию, а женщин — тактику, почти не оставляя им возможностей пользоваться другим масштабом.

Настройка

Лучшие руководители умеют работать в обоих режимах. В случае кризиса они могут разбирать завалы, готовя при этом системные решения. Чтобы понять проблему, они настраиваются на крупный план, а затем переключаются на дальний, выявляя аналогичные ситуации, первопричины и принципы корпоративной политики, которые предотвратили бы повторение кризиса.

Даниэль Васелла, бывший гендиректор фармацевтического концерна Novartis, умеет настраиваться на эмоциональное состояние окружающих, недаром он психиатр по образованию, и в то же время выстраивать стратегию развития: вооруженный теорией перемен в отрасли, он осуществил диверсификацию бизнеса, сделал несколько приобретений и провел реструктуризацию компании. Для него личные качества людей и их моральные ценности важны не меньше, чем глобальные тенденции. Индра Нуйи, глава PepsiCo, управляя компанией, учитывает тенденции развития пищевой отрасли — речь идет, в частности, о необходимости выпускать продукты, соответствующие концепции здорового образа жизни, — и в то же время вникает во все детали распределения бюджета. Нуйи учредила в компании новые должности (например, директора по науке) и новые подразделения (среди них Global Nutrition Group, связанная с головным подразделением НИОКР), благодаря чему прежде децентрализованная PepsiCo стала проводить политику, единую для всего ее глобального бизнеса, не забывая о специфике регионов.

Талантливые руководители поощряют сотрудников работать в обоих режимах. Например, P&G, как большинство компаний отрасли потребительских товаров, активно пользуется результатами проводимых на большой выборке маркетинговых исследований, при которых регионы предстают некоей статистической абстракцией, — дальний план в чистом виде. Но при этом сотрудников P&G отправляют «в народ» — прямо в дома потребителей, напрямую увидеть их жизнь и нужды. Непосредственные наблюдения за

потребителями влияют на решения P&G об инвестициях.

Режим масштабирования — больше чем метафора; пользуясь этой «функцией», можно развить свои интеллектуальные способности, например обрабатывая карты, сравнивая фотографии, с разных точек зрения изучая проблемы и составляя планы действий на основе данных разного уровня. Департамент по работе с корпоративными клиентами IBM в своих глобальных программах повышения квалификации руководителей применяет крупный и общий планы. Группы, которые формируют из представителей, посылают на месяц в незнакомые им регионы, и люди, решая специфические проблемы конкретных мест и одновременно расширяя свои представления о мире в целом, получают бесценный опыт.

Предложенная метафора позволяет объективно говорить о различии точек зрения и упрощает переход на другой уровень: «Давайте рассмотрим эту проблему крупным планом», «Давайте взглянем на это со стороны». Инструмент масштабирования поможет людям отделить дело от самих себя и подняться над ситуацией, чтобы лучше увидеть общие закономерности или, наоборот, удержать их от чрезмерных обобщений и вернуться с высот в реальный мир. Каждый сможет воспользоваться масштабированием, задавая нужные вопросы, например, «Соответствует ли это решение целям компании?» или «Достаточно ли у нас информации, чтобы действовать согласно этой концепции?» (см. врезки «Вы предпочитаете крупный план?» и «Вы предпочитаете общий план?»).

Концепция крупного и общего плана лишний раз подчеркивает, что мир не делится на черное и белое, случайное и закономерное, тактическое и стратегическое. Мы не должны выбирать одно из двух, но должны научиться на любую проблему смотреть под разным углом. Политический талант президента Клинтона состоял в умении видеть события в историческом и международном контексте и при этом — чувствовать боль других, в течение беседы или выступления переключаться с крупного плана на общий. В такой способности — суть стратегического мышления. Наделенные им руководители умеют реагировать на события превентивно, до того как разразится кризис, и не упускать возможности для развития бизнеса согласно принципам долгосрочного устойчивого роста. Лидеры должны легко менять точку обзора.

image

Важность взгляда на других

Источник: lovelyday12 / Shutterstock

Чтобы разрешить конфликт конструктивно, чтобы все стороны были довольны результатом, человек должен уметь удерживать в уме все противоположные идеи, позиции и перспективы одновременно и при этом эффективно функционировать. Успешное решение проблем и разрешение конфликтов во многом зависит от способности человека воспринимать когнитивные и эмоциональные точки зрения оппонента и понимать, как конфликт кажется другому человеку и как этот человек реагирует эмоционально и установочно. Если человек не может принять точку зрения оппонентов, значит, его понимание проблемы ограничено и неполно.

Когда люди не согласны, необходима реалистичная оценка общих и противоположных интересов и выводы. Часто ожидается, что каждая сторона пожертвует некоторыми из противоположных интересов, чтобы общие выгоды, проблемы, преимущества и потребности могли быть удовлетворены и основаны. Чтобы получить реалистичную оценку общих и противоположных интересов, необходимо увидеть ситуацию с точки зрения других сторон.Социальная перспектива — это способность понять, как ситуация выглядит для другого человека и как этот человек реагирует когнитивно и эмоционально. Противоположностью взгляда на перспективу является эгоцентризм или незнание того, что существуют другие точки зрения и что собственный взгляд на ситуацию или проблему является неполным и ограниченным. В целом (см. Johnson & Johnson, 1989) перспективный анализ приводит к раскрытию большего количества информации, как личной, так и обезличенной; увеличивает способность формулировать сообщения так, чтобы они были легко поняты другим; повышает точность понимания сообщений другого человека; улучшает понимание и запоминание информации и аргументов другого человека; способствует достижению творческого и качественного решения проблем; и способствует более позитивному восприятию взаимодействия, другого человека и совместных совместных усилий. Как только люди смогут взглянуть на проблему и ситуацию как со своей собственной точки зрения, так и с точки зрения других людей, им будет легче находить взаимовыгодные решения. Взгляд на перспективу также говорит о том, что человек действительно понимает его мысли, чувства и потребности. Обычно легче совместно решить проблему, когда другие люди чувствуют, что их понимают и уважают.

Есть пять важных аспектов взгляда на перспективу. Первый — это осознание того, что у всех участников уникальная перспектива.Нет двух людей, которые будут смотреть на ситуацию или проблему одинаково.

Во-вторых, точка зрения человека выбирает и упорядочивает то, на что он обращает внимание и что переживает. Поскольку все переживания понимаются в рамках перспективы, в которой они рассматриваются, люди склонны видеть только то, что позволяет им видеть их точка зрения. Измените точку зрения человека, и вы измените то, на что он обращает внимание, и то, как он интерпретирует события своей жизни. Более того, перспективы могут создавать предвзятость.Из массы подробной информации люди склонны выбирать и сосредотачиваться на тех фактах, которые подтверждают их прежние представления, и игнорировать или неверно истолковывать те, которые ставят их восприятие под сомнение.

В-третьих, люди могут иметь разные точки зрения в разное время. По мере изменения вашей должностной роли, опыта, предположений, физиологического состояния и ценностей изменится и ваша точка зрения. Например, когда вы голодны, вы замечаете всю еду в комнате. Когда вы не голодны, еда не привлекает вашего внимания.

В-четвертых, одно и то же сообщение может означать две совершенно разные вещи с двух разных точек зрения. Перспектива человека во многом определяет, как будет интерпретировано сообщение. Одно и то же сообщение может быть истолковано как дружеское поддразнивание или враждебное неповиновение, в зависимости от точки зрения получателя.

В-пятых, недопонимание часто возникает из-за того, что мы предполагаем, что каждый видит вещи с той же точки зрения, что и мы. Например, если нас интересует спорт, мы часто предполагаем, что все заинтересованы в спорте.Или, если нам нравятся лошади, мы предполагаем, что все любят лошадей.

Для конструктивного решения проблем и разрешения конфликтов участникам необходимо понимать точки зрения друг друга. Это поможет им получить четкое понимание всех сторон проблемы, точную оценку их значимости и относительных достоинств, а также способность творчески мыслить, чтобы находить потенциальные решения, которые максимизируют совместные результаты и отвечают интересам всех участников. . Все это требует от них взглянуть на проблему как с собственной, так и с точки зрения других людей, и помнить обе точки зрения в то же время, когда они ищут решение.Это сложно, учитывая, что разные люди имеют разные точки зрения, каждый человек может иметь разные точки зрения в разное время, одно и то же сообщение может интерпретироваться по-разному в зависимости от точки зрения получателя, и часто возникают недопонимания, потому что мы предполагаем, что у всех такая же точка зрения, как и у нас. делать.

Точное понимание когнитивной и эмоциональной точки зрения других приводит к нескольким положительным результатам. Во-первых, взгляд на перспективу, влияя на формулировку и прием сообщений, улучшает общение и сокращает недопонимание и искажения.

Во-вторых, взгляд на перспективу важен для реалистичной оценки общих и противоположных интересов и точной оценки их обоснованности и относительных достоинств. Это понимание требуется, если участники должны прийти к соглашению, основанному на решении, какими противоположными интересами нужно пожертвовать, чтобы можно было использовать общие выгоды, проблемы, преимущества и потребности.

В-третьих, более широкий взгляд на проблему связан с возможностью взглянуть на точку зрения другого человека.Если вы хотите повлиять на другого человека, вам также необходимо сопереживать силе его / ее точки зрения и чувствовать эмоциональную силу, с которой он или она верит в нее.

В-четвертых, взгляд на перспективу улучшает отношения с другим человеком. Вас больше любят и уважают, когда другой человек понимает, что вы точно видите его или ее точку зрения и используете ее для создания потенциальных соглашений, которые одинаково выгодны обеим сторонам.

Следует, однако, отметить, что, когда интересы сторон прямо противоположны, взгляд на перспективу имеет тенденцию к усилению конфликта и разногласий.Взгляд на перспективу наиболее полезен, когда обсуждается несколько вопросов или когда конфликт имеет несколько аспектов, которые можно творчески комбинировать.

Взгляд на перспективу — это забытый секрет конструктивного решения проблем, переговоров, разрешения конфликтов, когнитивных и моральных рассуждений более высокого уровня и большинства других аспектов человеческого взаимодействия. Хотя это не всегда легко или удобно, это важно для построения и поддержания конструктивных отношений.Обучение детей тому, как воспринимать точки зрения других, является необходимым аспектом школьного обучения и социализации. Умение воспринимать точку зрения других значительно улучшит качество жизни.

Почему понимание других перспектив является ключевым навыком лидерства

На одном из курсов по менеджменту, которые я провожу, а также с клиентами, которых я коучаю, одна из моих любимых тем для обсуждения — понимание точек зрения.

Участники часто говорят мне, что эта тема — один из их ключевых выводов.Для меня очень важно распознавать разные точки зрения в разговоре, потому что это позволяет нам слышать и реагировать на вещи по-разному. Один из моих близких друзей часто говорит: «Измените то, как с вами происходит ситуация, измените то, как вы будете реагировать на ситуацию».

В чем разница между перспективой и реальностью? По этой теме есть много забавных выражений. Самый простой — «моя точка зрения — это моя реальность», но так ли это на самом деле? Или есть разница между ними?

Перспектива — это то, как люди видят мир.Это исходит из их личной точки зрения и определяется жизненным опытом, ценностями, их текущим состоянием ума, предположениями, которые они привносят в ситуацию, и многими другими вещами.

Реальность может быть разной. Мы можем легко сказать, что моя точка зрения — это моя реальность. В этом утверждении есть правда. Однако, когда мы смотрим на общую реальность события, чем больше у вас перспективы, тем ближе вы становитесь к реальности.

Считаете ли вы, как руководитель, свою точку зрения реальностью?

Что такое перспектива?

Первый ключевой навык называется перспективным.Один прекрасный навык, которым мы обладаем, как люди, — это способность смотреть с другой точки зрения.

Ради интереса попробуйте это. Закройте на мгновение глаза и представьте, что вы принимаете точку зрения одного из ваших сотрудников. Достигнув этого момента, спросите себя: «Как сотрудник, чего я хочу?» Затем найдите время, чтобы спросить себя: «Как сотрудник, чего я боюсь?»

Как выглядят ответы на эти вопросы? Если вы придерживаетесь другой точки зрения, например, менеджера или руководителя, чем эти ответы отличаются?

Взгляд на перспективу — это способность понять ситуацию с точки зрения другого человека. Хорошая вещь в этом навыке заключается в том, что он позволяет нам лучше изучить ситуацию, которая произошла в прошлом, или может поддержать вас в принятии предстоящего решения.

Как лидер, можете ли вы увидеть свою точку зрения на то, чем она является на самом деле, вашу личную точку зрения?

Что нужно искать?

Второй навык — это то, что я называю поиском перспективы. Теперь, когда вы можете сознательно прислушиваться к мнению других, можете ли вы видеть это просто как перспективу? Не что-то хорошее или плохое?

Этот навык предназначен для общения с людьми и лучшего понимания их точки зрения на конкретную тему или ситуацию.Речь идет о искреннем и искреннем интересе к тому, чтобы услышать и узнать больше об их точке зрения.

Самая большая ловушка поиска перспектив — это обращение к людям, которые придерживаются той же точки зрения, что и вы, как способ подтвердить трудное решение, которое вы хотите принять. Богатство использования этого навыка на самом деле заключается в том, чтобы услышать мнение людей, которые могут иметь другую точку зрения, чем вы, и обнаружить потенциальные слепые пятна или новые вещи, которые следует учитывать.

Что такое координация перспективы?

Последний ключевой навык — это то, что я называю координацией перспективы.Теперь, когда вы можете смотреть на точки зрения других и искать их, что вы можете сделать со всей полученной информацией?

Первое, что вы можете сделать, это понаблюдать за тем, что вы можете узнать с полученной точки зрения. Что это говорит вам о каждом человеке, с которым вы разговаривали, и о том, как они видят свой мир? Какое влияние на них окажет решение или ситуация? Как вы можете ответить им, используя информацию, которую они предоставили вам о своей точке зрения? Как рассмотрение этих различных точек зрения способствует вашему пониманию ситуации и помогает вам в принятии решений?

Еще вы можете понаблюдать, насколько широка или мала их перспектива.Видят ли они более широкую картину? Можете ли вы дать им какую-либо информацию, которая поможет расширить их кругозор? Если да, то что это меняет их точку зрения?

Заключение

Мы живем в быстро меняющемся профессиональном мире, где люди не всегда находят время, чтобы отступить. Действуя быстро, лидеры часто путают свои взгляды с реальностью и испытывают трудности с истинным пониманием точки зрения других.

По умолчанию перспектива не является правильной или неправильной.Это просто то, что есть: точка зрения отдельного человека, основанная, среди прочего, на его жизненном опыте и ценностях. У каждого из нас есть по одному; иногда мы делимся этим с другими, а иногда нет.

Наши взгляды определяют то, как мы действуем или реагируем в ситуации. Что могло бы измениться в вашем руководстве, если бы вы предпочли более щедро интерпретировать точки зрения? Что могло бы измениться в вашем личном руководстве, если бы вы могли лучше воспринимать, искать и согласовывать точки зрения?

Съемка перспективы

Чтобы нас считали внимательными людьми, мы должны учитывать точки зрения других людей, прежде чем действовать или говорить.Когда мы не думаем о том, как наши действия вызовут чувства у других, мы в конечном итоге кажемся грубыми, невнимательными и эгоцентричными.

Дети, не обладающие хорошими навыками видения перспективы, часто считаются невнимательными и грубыми со стороны сверстников. Эти дети склонны делать то, что в их собственных интересах, и не обращать внимания на то, что лучше всего для группы или кого-либо еще, с кем они находятся.

Когда у детей возникают проблемы с восприятием точки зрения, они обычно испытывают трудности с установлением или поддержанием дружеских отношений, работой в команде или членами школьной группы.

Положительные результаты улучшения перспективных навыков учащихся

Учащиеся, которые улучшают свое видение перспективы, лучше могут:

интерпретировать потребности и желания (мотивацию) других
проявлять внимание и сочувствие по отношению к другим
безопасно перемещаться среди людей, у которых могут быть злые намерения
корректировать свое поведение так, чтобы другим было комфортно
интерпретировать школьные задания (особенно задания по чтению и письму), понимая точку зрения изучаемых персонажей или человека, который будет читать их письмо
разделять счастье других, даже не разделяя такого же уровня интереса к теме, просто потому, что им нравится другой человек
критически оценивать социальные ситуации и отношения и заниматься решением личных проблем

Взгляд на перспективу — важный навык, необходимый детям для интерпретации «почему» и «как» ситуации, а затем адекватно реагировать на эту информацию.

Стратегии обучения перспективному взгляду

Полезные стратегии, позволяющие взглянуть на чужую точку зрения, включают:

воображая, что испытываете то же самое, что и другой человек
Использование аналогичного прошлого опыта для понимания ситуации другого человека
применение общих знаний (например, стереотипов) о том, как люди могут реагировать в определенных ситуациях

Так как же нам научить детей принимать точки зрения других и улучшить их способности восприятия точки зрения?

Моделирование навыков / поведения

Практиковать то, что вы проповедуете, может быть труднее, чем кажется, но демонстрация навыков восприятия перспектив в реальном времени со своими учениками полезна для вас и для них.

Проще быть честным и справедливым, если мы найдем время, чтобы увидеть, как ситуация выглядит с чужой точки зрения.

Маленькие дети многому учатся, наблюдая за вами, поэтому, когда вы покажете им ценность взгляда на перспективу, они с большей вероятностью тоже будут этим заниматься.

Разговор о сложных чувствах

Обсудите со своими учениками все чувства, а не только положительные эмоции, и научите их, что все чувства действительны.

Признавайте и уважайте чувства своих учеников. Дети смогут лучше понять точки зрения других, если почувствуют, что их мысли, чувства и опыт понимаются и уважаются.

Продемонстрируйте понимание

Покажите своим ученикам, что вы понимаете их точку зрения, повторяя им то, что вы слышите, или описывая им то, что, по вашему мнению, они, возможно, думают или чувствуют, желают или намереваются.

Уважение к разным мнениям vs.Согласен

Помните, что понимание чужой точки зрения не обязательно означает, что вы согласны с ними, но это признание того, как они думают, чувствуют, чего хотят или в чем нуждаются.

Покажи им другую сторону

Например, когда вы видите, что кто-то помогает кому-то другому, поговорите со своими учениками о том, что каждый человек может чувствовать или думать. Помогите им установить связь между действиями людей и их мотивацией.

Также важно помочь детям понять, как их поведение влияет на других людей.

Если ваш ученик бросает игрушку, а она попадает в другого ребенка, помогите ему построить причинно-следственную связь, рассказав о том, как их действия влияют на других людей или их окружение.

Будьте детективом

Что такое перспектива? Основные сведения о преимуществах

Съемка перспективы: почему именно сейчас?

Момент напряженный и сбивающий с толку.Вы смотрите друг на друга с удивлением, обидой и разочарованием. Как произошло это недоразумение? Как вы пришли к такому противоречию? И вообще, с какой планеты этот человек?!?

К сожалению, некоторые из нас оказались в такой ситуации. Возможно, это произошло во время видеозвонка с коллегой, в Zoom с семьей или во время недавнего укрытия в вашей семье.

От пандемии Covid-19 до движения Black Lives Matter 2020 год был непростым.Но эти проблемы заставляют некоторых людей узнавать, отстаивать и отстаивать чужие взгляды. Другие выступают в оппозиции, придерживаясь противоположных точек зрения, разделяющих нашу страну и натравливающих группы друг на друга. Что заставляет некоторых людей искать консенсуса, понимания и сотрудничества, в то время как другие еще больше укореняются в статус-кво? Как люди, несмотря на различия в опыте, мышлении и действиях, могут найти точки соприкосновения и найти взаимовыгодные решения?

Нам нужно научиться понимать точки зрения других.Другие видят нас иначе, чем мы, и наши общие обстоятельства не приводят к общим выводам. Однако наши цели по-прежнему имеют равную ценность. Чтобы понять это, нам нужно принять участие в рассмотрении перспективы.

Что такое перспектива?

Он был определен как:

«Способность понимать, как ситуация кажется другому человеку и как этот человек когнитивно и эмоционально реагирует на ситуацию».
— Гельбах, 2004 (2)

Другими словами, это способность поставить себя на место другого человека, признавая его точку зрения, опыт и убеждения.Это признание создает основу взаимопонимания между людьми. Невозможно полностью принять точку зрения другого человека. Однако сознательная попытка понять точку зрения другого человека может создать новые нейронные пути, создать реальное обучение и изменить взаимодействие.

Представьте, что в ситуации, описанной выше, вы могли бы остановиться, сделать глубокий вдох и попытаться представить вещи с их точки зрения. Тогда, благодаря пониманию и усилию, вы сможете провести плодотворное обсуждение вместо жаркого спора.В этом сила взгляда на перспективу.

Это умение, которому можно научиться и практиковаться. Некоторым из нас легче овладеть, чем другим, но это техника, к которой любой может получить доступ в любое время и в любом месте. Однако всем нам приходится преодолевать общие препятствия — самих себя.

Работа вашего мозга — самозащита

Важно признать, что наш мозг запрограммирован на эгоцентрическую привязку и приспособление. Другими словами, тот самый орган, который мы используем для осмысления нашего мира, помещает нас в центр нашего мира.Это делает нас героями и дает другим второстепенные роли. Этот феномен объясняет, почему мы сразу же обращаемся к нашему собственному опыту, мнению и точке зрения как на исходную точку.

Когда мы рассматриваем перспективу, мы отходим от этой эгоцентрической отправной точки, чтобы понять других. (1) Это непросто — процесс постепенный и требует тяжелой работы. Хорошие новости? С практикой наши навыки улучшаются. По мере того, как мы достигаем положительных результатов, мы становимся все более и более мотивированными к приложению усилий.

Добродетельный круг

Чтобы начать применять этот навык, вам нужна мотивация. Изучение умения смотреть на перспективу ничего не значит, если нет склонности или намерения использовать его. (2) Воспитание желания укрепить свои способности смотреть на перспективу заключается в осознании их важности.

Почему это важно? В чем его преимущества? Зачем мне его использовать? В AMP Creative мы сталкиваемся с трудностями по причинам, по которым мы НЕ используем его, потому что все исследования указывают на его преимущества.Давайте взглянем.

Почему так важна перспектива?

Противодействует проявлению предвзятости (3)
Уменьшает неявное смещение (4)
Уменьшает проявление и доступность социальных стереотипов (9)
Повышает позитивность групповых суждений (9)
Снижает внутригрупповой фаворитизм (9)
Повышает творческий потенциал команды (5)
Стабилизирует брак (6)
Улучшает разрешение конфликтов (7)
Создает успешных лидеров (8)

… Список можно продолжить.

От разрешения конфликтов до создания значимых связей и разработки продуктов, ориентированных на человека, — понимание перспективы является ценным набором навыков.

Как мне начать?

Самый простой способ начать использовать эту практику в своей повседневной жизни — это использовать технику четырехшагового обзора перспективы Эми Лу Абернети. Мы рекомендуем это, потому что мы используем его в AMP Creative в нашей повседневной работе и на семинарах по перспективному развитию, которые мы проводим для наших клиентов.

Регулярная практика поможет вам отточить свои навыки.Вы можете начать с использования этого процесса в любое время, когда столкнетесь с проблемой дизайна, командным конфликтом, семейным непониманием или другой проблемой межличностного общения.

Загрузите раздаточный материал для получения четырехэтапной перспективы, подписавшись на наш информационный бюллетень

Этот метод фокусируется на четырех этапах процесса:

Ищи понимания
Идея
Предположить
Наблюдать и отрегулировать

Вы можете узнать больше об этой технике — и о четырех препятствиях, с которыми мы все сталкиваемся в процессе — в нашем руководстве по перспективному взятию .

Работаете в команде? Изучив основы, вы сможете практиковать перспективное видение на своем рабочем месте, используя эти командные действия. Поскольку ваши сотрудники могут давать вам обратную связь в реальном времени о вашем процессе, практика с другими жизненно важна для развития этого навыка.

Перспективы на рабочем месте

Эта растущая область исследований предлагает большие перспективы для улучшения межличностных отношений, динамики рабочего места и общества в целом.Вот почему мы в AMP Creative первыми применяем перспективный подход в корпоративном L&D. Мы разрабатываем семинары, материалы и упражнения, чтобы вы могли передать эти навыки своим корпоративным сотрудникам.

Хотите привнести в вашу организацию перспективу? Мы поможем вам создать индивидуальный план. Выведите свое обучение лидерству, продажам или разнообразию и инклюзивности на новый уровень — свяжитесь с нами по поводу организации семинара по перспективному развитию для вашей компании.

Вы также можете подписаться на нашу рассылку новостей ниже , чтобы получать советы и статьи по мере их выхода!

Хотите, чтобы на ваш почтовый ящик доставлялись последние вебинары и статьи по L&D?

Подпишитесь на нашу рассылку, и мы ежемесячно будем отправлять вам обзор бесплатных ресурсов от наших экспертов.Вы также получите бесплатную загрузку нашего раздаточного материала в формате PDF «Четыре шага»!

Источники

Эпли, Н., Кейсар, Б., Бовен, Л. В., и Гилович, Т. (2004). «Принятие перспективы как эгоцентрическое закрепление и приспособление». Журнал личности и социальной психологии, 87 (3), 327-339. DOI: 10.1037 / 0022-3514.87.3.327
Гельбах, Х. (2004). «Новый взгляд на перспективу: многомерный подход к концептуализации способностей». Обзор педагогической психологии, 16 (3), 207-234.
Тодд, Эндрю Р. и др. «Взгляд на перспективу борется с автоматическим выражением расовых предубеждений». Журнал личности и социальной психологии 100.6 (2011): 1027.
Ши, Маргарет и др. «Взгляд на перспективу: уменьшение предубеждений по отношению к чужим группам в целом и конкретным людям». Групповые процессы и межгрупповые отношения 12.5 (2009): 565-577.
Hoever, Inga J., et al. «Поощрение коллективного творчества: взгляд на перспективу как ключ к раскрытию потенциала разнообразия». Журнал прикладной психологии 97.5 (2012): 982
Лонг, Эдгар CJ. «Поддержание стабильного брака: использование перспективы как предиктора или склонность к разводу». Журнал развода и повторного брака 21.1-2 (1994): 121-138.
Сесса, Валери И. «Использование перспективы для управления конфликтами и влияния в командах». Журнал прикладной поведенческой науки 32.1 (1996): 101-115.
Галинский, Адам Д. и др. «Ускорение с рулевым управлением: синергетические преимущества сочетания мощности и перспектив». Социально-психологическая наука и наука о личности 5.6 (2014): 627-635.
Галинский А. Д. и Московиц Г. Б. (2000). «Взгляд на перспективу: снижение выраженности стереотипов, их доступность и групповое фаворитизм». Журнал личности и социальной психологии, 78 (4), 708-724. DOI: 10.1037 // 0022-3514.78.4.708

Perspective Matters

Perspective Matters — Что вы думаете о «перспективе»?

«Действуя по анонимному телефонному звонку, полиция совершает обыск в доме, чтобы арестовать подозреваемого в убийстве.Они не знают, как он выглядит, но знают, что его зовут Джон. Внутри дома они находят плотника, водителя грузовика, автомеханика и пожарного, играющих в карты. Даже не спрашивая его имени, полиция немедленно арестовывает пожарного. Как они узнают, что у них есть свой мужчина? »

«Перспектива» в Кембриджском словаре означает: «особый способ рассмотреть что-либо или подумать о ситуации или проблеме с точки зрения мудрого, и разумного , ». «Перспектива» на американском английском означает «особый взгляд на вещи, зависящий от опыта и личности ».

Большинство из нас не сможет разгадать тайну или загадку, указанную выше. Почему? Это из-за перспективы. Перспектива — это мысленный взгляд на что-либо. То, как мы видим вещи вокруг нас, зависит от нашего собственного опыта, схематических знаний, культуры, общества и фона. То, как мы воспитаны, формирует нашу точку зрения на вещи, если мы ее не изменим.

Мы растем в обществе, где мужчины правят миром труда. Это плотники, механики, водители грузовиков и пожарные.Общество заставило нас придерживаться этой веры. Это заставило нас взглянуть на это. Но если мы изменим нашу точку зрения и посмотрим на вещи по-другому, ответ выскочит прямо перед нашими лицами: пожарный Джон — единственный мужчина в доме, а остальные — женщины.

Мы живем во взаимосвязанном мире, где невозможность видеть вещи в перспективе может вызвать множество проблем. Потому что то, что мы видим или слышим, может быть не тем, что есть на самом деле. Мы должны знать контекст, в котором что-то происходит.Мы должны понимать предысторию, чтобы правильно интерпретировать вещи. Если мы вырвем вещи из контекста или не сможем увидеть вещи с другой стороны медали, мы можем просто попасть в горячий суп.

Иногда вещи кажутся большими, но на большой картине это на самом деле что-то маленькое.

Наше восприятие чего-либо всегда сильно отличается от восприятия другого человека. Мы должны научиться быть непредубежденными и смотреть на вещи с другой точки зрения. В рассказе «Убить пересмешника» Аттикус Финч говорит своей дочери Скотт: «Вы никогда по-настоящему не поймете человека, пока не рассмотрите все с его точки зрения…».Пока ты не залезешь в его кожу и не начнешь ходить в ней. ((Ли, 1960). Пока мы не посмотрим на вещи с точки зрения другого человека, мы никогда не поймем, почему все происходит именно так. Большинство из нас любит делать предвзятые суждения, что может привести к ссорам между друзьями, коллегами, мужем и женой. и братьев и сестер. Это потому, что мы слишком быстро делаем выводы и не можем смотреть с точки зрения другого человека. Взгляд с точки зрения другого человека помогает вам понять вещи в другом свете и открывает путь для гораздо большего понимания и терпимости .

Иногда вещи кажутся большими, но в целом это на самом деле что-то маленькое. Напротив, иногда вещи кажутся маленькими, но когда вы относите их к общей картине, это может причинить гораздо больше вреда, чем вы думаете. Давайте посмотрим на аналогию. Когда вы проваливаете экзамен по определенному предмету, с вашей точки зрения, вы проигрываете. Вы делаете это таким большим делом и чувствуете, что вся ваша жизнь рушится. Вы впадаете в депрессию и теряете всякую надежду. Но если вы увидите картину в целом, вы поймете, что жизнь полна взлетов и падений, и что неудача — это всего лишь одна небольшая ошибка на этом пути.Испытания и невзгоды — часть пути; это не конец пути. Все сталкиваются с этим. Это неизбежно. Но это не значит, что жизнь безнадежна. Есть еще много возможностей. Всегда есть надежда на лучшее. Когда что-то происходит, всегда есть благословение, скрытая повестка дня. Мы можем не знать причины сейчас и, возможно, никогда не узнать ее мудрость. Неудача не обязательно означает что-то плохое. Так что не расстраивайтесь, столкнувшись с неудачей, потому что это может быть только началом вашего пути к успеху.

Как научить детей ориентироваться на перспективу

Когда я был ребенком, мне было очень трудно выбирать между шоколадом и ванильным мороженым. Дело не в том, что я не могла решить, какой из них мне больше нравится, потому что я знала, что люблю шоколад больше всего. Проблема заключалась в том, что я не хотел обидеть ваниль, выбрав шоколад. Шутка ли, в детстве я была до смешного чувствительна к мнению других. Фактически, я был настолько чувствителен к этому, что ставил перспективу неодушевленного предмета выше своих собственных желаний.Вы можете представить мое облегчение, когда я обнаружил вихревое мороженое!

Теперь я бы посчитал мои способности смотреть на перспективу в детстве слишком ПУТЬ чрезмерными. Но как насчет тех людей, которые вообще не способны воспринимать точку зрения другого человека? У них противоположная проблема маленькой Кэрри.

Что такое перспектива?

Взгляд на перспективу означает способность человека рассматривать ситуацию с другой точки зрения. Это требует, чтобы вы поставили себя на место другого человека и представили, что бы вы чувствовали, думали или делали, если бы оказались в этой ситуации.

Когда вы можете представить ситуацию с чужой точки зрения, вы сможете лучше понять чужие мотивы или изменить свое поведение, чтобы не обидеть кого-то.

Что делать, если у вас есть проблемы с перспективой?

Есть ли у вас знакомые, которых вы бы назвали «невнимательными»? Как насчет «эгоцентризма»?

Готов поспорить, что вы так думаете об этих людях, потому что у них проблемы с перспективой.

Как взрослые, мы должны учитывать точки зрения других людей, прежде чем действовать или говорить. Когда мы не думаем о том, как наши действия вызовут чувства у других, мы в конечном итоге кажемся грубыми, невнимательными и эгоцентричными.

Как человек, который часто слишком чувствителен к нуждам других, я очень мало терплю тех, кто не может видеть вещи с какой-либо точки зрения, кроме своей. В конечном итоге они делают только то, что в их собственных интересах, и игнорируют то, что лучше для группы или кого-либо еще, с кем они находятся.

Когда у наших детей возникают проблемы со взглядами на перспективу, им может быть трудно заводить друзей или поддерживать эти дружеские отношения после того, как они завелись.

Можете ли вы научить ребенка взгляду на перспективу?

К счастью, очень возможно научить ребенка видеть точку зрения других. Я собираюсь предложить несколько рекомендуемых занятий, которые можно выполнять в логопеде или дома, чтобы улучшить способность ребенка воспринимать точку зрения другого человека. Вот навыки и занятия с разбивкой по возрасту:

Дошкольники и взгляд на будущее

Типичные навыки:

Вы когда-нибудь видели двух младенцев в комнате, и когда один начинает плакать, другой тоже начинает плакать? Это потому, что младенцы не знают, что чужой дискомфорт — это не их собственный дискомфорт.У них нет возможности взглянуть на чью-то точку зрения. Мы называем это теорией разума (это означает, что ребенок понимает, что у других людей другие точки зрения, кроме их собственных). У младенцев еще нет теории разума.

Примерно в 2-3 года дети начинают понимать, что каждый человек переживает разные вещи. В дошкольном возрасте мы должны видеть, как ребенок начинает проявлять заботу о других, которые расстроены. Они могут проявлять заботу о том, кто плачет, или пытаться что-то сделать, чтобы помочь этому человеку.

Однако на этом этапе дети все еще часто путают свои взгляды с другими. Дошкольница может подумать, что, раз уж она любит мороженое, все любят мороженое. Это может привести к таким действиям, как подарить плачущему любимую игрушку, потому что ребенок знает, что это подбодрит его, будь она у него самого.

Деятельность:

Вот несколько идей о том, что вы можете сделать с дошкольниками, которые еще не проявляют признаков понимания того, что у других людей другие взгляды и чувства, чем у нас:

Указывайте на эмоции других.Покажите ребенку, когда другой ребенок плачет, и поговорите о том, что он чувствует и почему он так себя чувствует. Это может быть особенно важно, если ребенок, с которым вы работаете, в первую очередь случайно расстроил другого ребенка.
Прочтите книги и поговорите о том, как персонажи могут чувствовать себя в книге. Определите эмоции, а затем поговорите о том, почему персонаж так себя чувствует или откуда вы знаете (он улыбается, он нашел свою игрушку и т. Д.)
Расскажите о своих эмоциях. Назовите ребенку свои эмоции в течение дня.Расскажите, почему вы так себя чувствуете. Если у вас есть отрицательные эмоции, поговорите о том, что поможет вам почувствовать себя лучше.
Помогите ребенку решить проблемы, чтобы кто-то почувствовал себя лучше. Если другой ребенок расстроен, спросите его, чем он может помочь этому другу. Предложите ему несколько идей, например, взять пакет со льдом, помочь другому ребенку выбраться из группы или найти что-нибудь забавное для ребенка.

Взгляд в будущее в классах K-2

Типичные навыки:

В течение этих лет навыки перспективного мышления ребенка должны продолжать расти.Ребенок должен развить способность угадывать, что люди думают или чувствуют на основе их поведения, и понимать их мотивацию к определенному поведению.

Имейте в виду, что это все еще происходит на очень упрощенном уровне. Например, если ребенок, с которым вы работаете, наблюдает, как другой ребенок ударил своего учителя, классник K-2 ^и должен догадаться, что ребенок ударил своего учителя, потому что он был зол. Он, вероятно, не смог бы сказать вам, что другой ребенок был разочарован, потому что задание, которое учитель просил его выполнить, было слишком сложным.

Деятельность:

Когда ребенок, с которым вы работаете, делает что-то, что вызывает у другого человека сильные эмоции (счастливые или грустные), укажите на реакцию другого ребенка. Спросите ребенка, почему он думает, что у него была такая реакция. Поговорите об эмоциях другого ребенка и о том, почему он так себя чувствует. Затем поговорите о том, как действия ребенка отражали эту эмоцию.
Спросите ребенка, как бы он себя чувствовал, оказавшись в ситуации другого человека.Например, если он забирает игрушку у другого ребенка, спросите его: «Что бы вы почувствовали, если бы Джонни забрал у вас вашу любимую игрушку?». Помогите ребенку определить эмоции, которые он будет испытывать, а затем объясните, что другой ребенок чувствует то же самое.
Читая книги, помогите ребенку отгадать, почему персонажи совершили определенные действия. Обсудите мотивацию поведения, связав поведение или действие с эмоцией. Затем поговорите о том, почему персонаж мог испытать эти эмоции.

Взгляд в будущее в 3–5 классах

Типичные навыки:

В этих классах дети начинают понимать, что все видят ситуации с разных точек зрения и поэтому люди могут неверно истолковать происходящее. Например, ребенок поймет, если вы объясните ему, что когда он подошел к другу и ударил его по спине, он имел в виду это приветствие, а его друг интерпретировал это как гнев.

Дети этих классов тоже начинают понимать, что человек может скрывать свои истинные чувства.Например, они начнут понимать, что если ребенок сказал: «Я в порядке», но все еще со слезами на глазах, возможно, он на самом деле не в порядке, но он просто хочет, чтобы другие думали, что это так.

Деятельность:

Читая рассказ с несколькими персонажами, помогите ребенку наметить, как каждый персонаж интерпретирует событие или ситуацию. Запишите имя каждого персонажа, а затем запишите, что каждый персонаж думал или чувствовал в данной ситуации. Помогите ребенку обнаружить различия между точками зрения разных персонажей, указав, когда у одного персонажа была другая информация, чем у других (пример: Джонни не знал, что все устраивают ему вечеринку-сюрприз, поэтому он был удивлен, когда все выпрыгнули, кроме людей, которые вскочили не были удивлены.Они знали, что это вечеринка).
Если ребенок, с которым вы работаете, удивляется чьей-либо реакции на что-то, что он сделал, помогите ему описать, что другой человек, возможно, чувствовал во время этой ситуации, и помогите ребенку поставить себя в ситуацию этого другого человека. Помогите ребенку понять, на чем была основана реакция другого человека.
Помогите ребенку разрешить конфликты, изучив точку зрения каждого участника (в конфликте), а затем придумав решение, которое предложит компромисс для всех точек зрения.Это может включать обмен, по очереди, использование слов для более подробного объяснения ситуации и т. Д.
Поговорите с ребенком о том, как читать язык тела и использовать перспективу, чтобы определить, скрывает ли кто-то свои истинные чувства. Говорите о сарказме и образном языке как о способах, которыми люди могут говорить одно, а иметь в виду другое.

Взгляд в будущее в 6–8 классах

Типичные навыки:

На этом этапе дети продолжают оттачивать свою способность воспринимать точку зрения других и понимать чужие мысли, чувства и мотивы.Они продолжают развивать навыки, о которых мы упоминали ранее, но более сложными способами.

Эти дети также начинают понимать, что у людей часто есть несколько мотивов для своего поведения, и иногда эти мотивы противоречат друг другу. Например, ребенок может понять, что у подростка может возникнуть соблазн закурить, потому что это заставит его выглядеть круче (давление сверстников), но что он может отказываться от этого, потому что это вредно для здоровья и отвратительно.

Деятельность:

Читая рассказ с ребенком, попросите ребенка подумать о мотивах, которые персонаж имеет для определенных действий.Изучите все мотивы, которые есть у персонажа, и поговорите о том, конфликтуют ли какие-либо из мотивов друг с другом (Гарри Поттер отлично подходит для этого. У него часто есть противоречивые мотивы, и он должен сам решать, что делать. Кроме того, это написано с его точки зрения, поэтому вы часто можете услышать его внутренний диалог и дебаты).
Спросите ребенка о его собственных мотивах определенного поведения. Изучите все мотивы, включая противоречивые. Поговорите с ребенком о том, как вы принимаете решение, когда у вас есть противоречивые мотивы (например, используя список за / против).
Если ребенок выражает замешательство или беспокойство по поводу решения, которое принял кто-то другой, помогите ему записать различные мотивы этого человека, которые побудили его принять это решение. Спросите ребенка, принял бы он такое же решение в этой ситуации или выбрал бы что-нибудь другое. Объясните ребенку, что все мы имеем право делать свой выбор, основываясь на собственном мнении, чувствах и опыте, и иногда мы не согласны с наилучшим планом действий, но это нормально.

Перспективы в 9–12 классах средней школы

Типичные навыки:

На этом этапе молодые люди начинают понимать, что культура и окружение человека влияют на его личность, поведение и взгляды. Они начинают понимать, что все мы являемся продуктом окружающей среды и что прошлые события и настоящие обстоятельства влияют на то, как мы видим мир. Например, молодые люди могут начать понимать, что человек, который всегда подвергался дискриминации, с большей вероятностью полагает, что он подвергается дискриминации, чем тот, кто никогда не сталкивался с дискриминацией.

Эти молодые люди также начинают понимать, что люди не всегда могут полностью осознавать, почему они действуют именно так. Они могут вести себя определенным образом, потому что их так воспитали, или они подавляют некоторые чувства, с которыми не хотят иметь дело.

Деятельность:

Поговорите с учеником о влиянии культуры на поведение. Обсудите, как разные культуры могут повлиять на поведение человека. Открыто говорите о различиях между культурными группами, но избегайте чрезмерно обобщенных заявлений, которые могут быть восприняты как расистские, сексистские или иным образом дискриминационные.
Прочтите рассказы о людях из других стран. Обсудите, чем их повседневная жизнь отличается от жизни учащихся, и обсудите, как их окружение повлияло на их повседневную жизнь.
Прочтите истории о людях, чей жизненный опыт сильно отличается от жизненного опыта ученика. Прочтите о детях с плохим воспитанием или о детях, столкнувшихся с трудностями в раннем возрасте. Поговорите о том, как этот опыт изменил этого человека (в лучшую или худшую сторону) и как в результате изменились взгляды этого человека.
Обсудите, как исторические события могли изменить поведение, мысли или мотивации определенной культурной группы. Например, поговорите о том, как получение права голоса изменило поведение и взгляды женщин или как рабство афроамериканцев в Америке повлияло на их поведение и отношение.

Дополнительные ресурсы для патологов речи:

Ищете другие терапевтические идеи и ресурсы, которые помогут вам предоставлять ЛУЧШИЕ услуги вашим клиентам? Присоединяйтесь к нам в SLP Solution, нашей программе членства для профессионалов в области речи! Внутри списка вы найдете:

Пошаговые инструкции для обучения разнообразным речевым / языковым / коммуникативным навыкам
Готовые рабочие листы и терапевтические задания для сотен различных тем
Обучающие видео для решения сложных расстройств или проблем
Ответы на ваши вопросы в нашем эксклюзивном сообществе SLP
Инструменты и ресурсы , которые помогут вам с документами и административными задачами
Непрерывное образование через наши ежемесячные веб-семинары и записи веб-семинаров

Чтобы присоединиться к нам в полном решении SLP или получить бесплатное членство, нажмите кнопку ниже!

Перспектива и точка зрения Примеры

Многих студентов смущает разница между терминами с точки зрения и с точки зрения перспективы .Это связано с тем, что термины часто используются как синонимы, хотя они совершенно разные. Точка зрения — это формат повествования, более известный как точка зрения от первого лица или точка зрения от третьего лица. Это технический выбор, который делает автор, чтобы рассказать историю.

Перспектива, с другой стороны, определяется культурой, наследием, физическими особенностями и личным опытом человека. Перспектива может выражать другой подход к известному событию или проблеме и дает читателям возможность увидеть вещи по-новому.Перспектива может быть усилена выбором автора точки зрения повествователя, но это две разные литературные концепции. В то время как точка зрения фокусируется на , кто истории, перспектива фокусируется на , как .

Определение точки зрения

Точка зрения — это точка обзора, с которой рассказывается история. Это позиция, из которой разворачиваются действие и события истории.

Определение перспективы

Перспектива — это отношение или убеждения рассказчика о событии, человеке или месте, основанные на их личном опыте.

Точка зрения

Точка зрения или вид повествования касается того, кто рассказывает историю: от первого лица (я, я, мое) или от третьего лица (он, она, они). Рассказчики от первого лица имеют много преимуществ, включая доверие и близость. Рассказчик от первого лица часто более правдоподобен, потому что читатель получает доступ к его мыслям и убеждениям. Однако есть и недостатки. Характеристики событий, людей и мест рассказчиком будут окрашены их отношениями, предрассудками, ограничениями и недостатками.Во многих отношениях это делает их ненадежными, поскольку их наблюдения не всегда могут полностью соответствовать истине. Рассказчику также сложно напрямую охарактеризовать себя лично. Вместо этого читатель должен сформировать мнение, основанное на том, как другие персонажи реагируют на рассказчика, а также на действиях, мыслях и диалогах рассказчика.

Повествование от третьего лица можно разделить на две категории: всезнающий, и ограниченный, точка зрения. Всеведущий рассказчик — это тот, кто может без ограничений получать доступ к мыслям и убеждениям многих персонажей и может объяснить читателю прошлые, настоящие и будущие события.Это дает рассказчику огромную свободу действий. Это выгодно, потому что всеведущий рассказчик часто может интерпретировать мотивы персонажей или важность событий непосредственно для читателя. У него также есть недостаток в том, что он теряет близость с читателем.

Ограниченный рассказчик от третьего лица ограничен переживаниями и мыслями одного конкретного персонажа. Это снова позволяет читателю ощутить близость и доверие, но автор по-прежнему может перечислить детали, которые персонаж может не знать и не осознавать.Автор все еще может интерпретировать некоторые вещи для читателя и более подробно охарактеризовать рассказчика.

Заметка о повествовании от второго лица

Многие студенты часто задаются вопросом, что такое повествование от второго лица. Лучший способ объяснить это — попросить их взглянуть на инструкции в викторине или тесте, или вытащить поваренную книгу, инструкцию по эксплуатации или что-нибудь еще, что напрямую инструктирует читателя. Основное местоимение в повествовании от второго лица — you , а you читатель.Он не часто используется в художественной литературе, за исключением книг «Выбери свое приключение», где автор инструктирует читателя сделать определенный выбор и перейти к определенной странице. (Р.Л.Стайн написал много таких книг в середине 90-х, выпустив специальную серию «Подари себе мурашки по коже ». Первоначально эту концепцию создал Эдвард Паккард в 1976 году.)

Действие точки зрения

Отличный способ заставить учащихся задуматься о нюансах точки зрения рассказчика — это попросить их создать или воссоздать историю, используя другой формат повествования.Попросите учащихся создать повествование о событии с трех разных точек зрения: от первого лица, всеведущего от третьего лица и ограниченного третьего лица. Они также могут пересказать историю из прочитанного с другой точки зрения и посмотреть, как она изменится. Попросите учащихся представить свои раскадровки и оценить, как написание их повествований открыло или ограничило их способность рассказывать историю.

Создайте историю, которая использует три точки зрения повествования: от первого лица, всеведущего от третьего лица и ограниченного третьего лица.Выберите один момент или событие в своем повествовании и запишите его с каждой точки зрения под каждой ячейкой. Затем, используя сцены и персонажей в Создателе раскадровки, изобразите отчетливые различия, которые появляются в каждой точке зрения. Обязательно сделайте ваши сцены привлекательными и аккуратными, а также исправьте свои письменные работы.

	Опытный 33 Очка	Появление 25 Очков
В повествовании используются три точки зрения, точно изменяя глубину и творческий потенциал. .Повествование от первого лица демонстрирует интимность и достоверность. Всеведущий от третьего лица выражает как мысли персонажа, так и детали вне перспективы персонажа. Ограниченное повествование от третьего лица изображает событие в гораздо более узком масштабе. Каждая точка зрения предоставляет новую и интересную информацию о мероприятии и показывает время, усилия и тщательное планирование.	В повествовании точно используются три точки зрения, но в основном основное внимание уделяется изменению местоимений, а не углублению в нюансы различных повествований.Раскадровка в целом показывает время, усилия и планирование, но ей не хватает сложности и глубины.	В повествовании может быть предпринята попытка изобразить три точки зрения, но оно может быть неверным или слишком ограниченным. Местоимения могут быть перепутаны или использоваться неправильно. Повествование почти одинаково в каждой ячейке или может не иметь смысла.
Искусство, выбранное для изображения сцен, уместно и аккуратно. Мы уделяем время и внимание тому, чтобы сцены были привлекательными и креативными.	Искусство, выбранное для изображения сцен, уместно, но может показаться поспешным. Некоторые произведения искусства могут быть размещены бессистемно, и при этом заметно отсутствие внимания к деталям.	Искусство, выбранное для изображения сцен, неуместно или слишком ограничено. Некоторые сцены могли быть оставлены пустыми.
Идеи организованы. Грамматических, механических или орфографических ошибок мало или совсем нет.	Идеи в основном организованы.Есть грамматические, механические или орфографические ошибки.	Идеи могут быть неорганизованными или неуместными. Отсутствие контроля над грамматикой, механикой и орфографией отражает отсутствие корректуры.

Перспектива

«Перспектива» — это интерпретация рассказчиком событий, людей и мест, основанная на их личном опыте и прошлом. Диалог рассказчика с читателем отражает эти аспекты и может представлять мнения или идеи, отличные от других персонажей рассказа.

Например, «Осеннее садоводство» Сиу Вая Андерсона использует перспективу, чтобы выразить другую точку зрения на известное событие: атомную бомбардировку Хиросимы в 1945 году. Американская точка зрения на это событие обычно связана с тактическими последствиями бомбардировки. : это предотвратило гибель большего числа американцев (и японцев); это, наконец, положило конец Второй мировой войне; он продемонстрировал военную мощь Америки как предупреждение другим странам. Однако взгляд Марико на это событие совершенно иной.У нее остались физические шрамы от стекла, которые дошли до кожи на ее лице. У нее тяжелая форма астмы, которая, как она подозревает, также была вызвана взрывом. Она вспоминает страдания людей, которые были ранены, и мучительный выбор, который ей приходилось делать между помощью одними и оставлением других умирать. Кроме того, у нее есть некоторые элементы посттравматического стресса, например, она нервно смотрит вверх, когда самолет пролетает над головой, и ее мучают кошмары, из-за которых она чувствует, что должна держаться подальше от других.Хотя повествование явно не ставит под сомнение моральное решение сбросить атомные бомбы, оно просит читателя принять во внимание количество страданий, причиненных этим решением. Это добавляет человеческий фактор к далекому событию и вызывает у читателя чувство сочувствия и понимания.

Влияние на перспективу
Личный опыт Культурное наследие Гонка Пол Возраст	Сексуальная ориентация Религия Образование Место нахождения Профессия

Часто выбор автора точки зрения для своего рассказчика помогает улучшить перспективу рассказчика .Например, повествование от первого лица Скаута о событиях, которые привели к тому, что Джему сломали руку, в To Kill A Mockingbird позволяет читателю проследить историю с точки зрения невиновности ребенка. Читатели постарше могут заметить тот факт, что ежедневные визиты к миссис Дюбоуз, чтобы почитать ей, в сочетании с удлинением таймера каждый день и ее физическим состоянием, могут указывать на то, что она переживает период отмены. Однако Скаут, будучи маленьким семилетним ребенком, не осознает этого, потому что не понимает опиоидной зависимости.К счастью, Аттикус объясняет это Скауту и Джему — и любым другим сбитым с толку читателям.

Перспективная деятельность

Понимание перспективы имеет решающее значение для учащихся, чтобы они могли анализировать и думать об окружающем мире. Перспектива — это больше, чем просто взгляд на историю под другим углом; он понимает, что в каждой истории есть множество ракурсов, особенно в повседневной жизни. Если они когда-нибудь слышали старую пословицу «У каждой истории есть две стороны», то это отражает суть перспективы.В частности, в литературе есть прекрасная возможность изучить две стороны истории, взглянув на главного героя и антагониста. По словам Джона Роджерса, автора нескольких канадских серий комиксов, «вы не поймете антагониста, пока не поймете, почему он главный герой в своей собственной версии мира».

Отличный способ заставить учащихся задуматься о перспективе — это попросить их пересказать популярную историю с точки зрения антагониста. Попросите учащихся создать диаграмму сюжета для истории, которую они читают или читали в прошлом, но пусть они делают это с точки зрения антагониста.Попросите студентов подумать об опыте и физических качествах антагониста, которые, возможно, помогли им развить уникальную точку зрения.

Из прочитанного нами рассказа создайте диаграмму сюжета и заполните ее с точки зрения антагониста. Вы можете позволить себе творческую свободу, чтобы заполнить фон мотивами персонажа, но по возможности оставайтесь верными схеме сюжета и деталям истории. Обязательно сделайте ваши сцены привлекательными и аккуратными, а также исправьте свои письменные работы.

	Опытный 33 точки	Появление 25 точек
Шесть ячеек диаграммы сюжета отображают точку зрения антагониста, заполняя информацию почему антагонист является главным героем своей версии истории. Могут быть использованы некоторые творческие вольности, но в целом детали персонажа остаются верными истории.Готовый продукт предлагает иную перспективу событий, он интересен и креативен. Диаграмма сюжета показывает тщательное планирование, время и усилия.	Шесть ячеек сюжетной диаграммы изображают перспективу антагониста, но могут отклоняться от сюжетной линии рассказа. Может быть использовано слишком много творческой свободы, которая отвлекает от деталей, которые действительно соответствуют характеру персонажа, и могут отвлекать. Тем не менее, готовый продукт дает иную точку зрения на события, он интересен и креативен.Диаграмма сюжета показывает тщательное планирование, время и усилия.	Шесть ячеек диаграммы сюжета изображают одну и ту же основную историю, но могут попытаться включить другую точку зрения антагониста. Ячейки ограничены в описаниях и сценах, а детали могут быть запутанными или неверными. Диаграмма сюжета показывает мало времени, усилий или планирования.
Искусство, выбранное для изображения сцен, исторически соответствует литературному произведению.Мы уделяем время и внимание тому, чтобы сцены были аккуратными, привлекательными и креативными.	Искусство, выбранное для изображения сцен, должно быть исторически подходящим, но могут быть приняты некоторые вольности, которые отвлекают от задания. Конструкции сцен изящны и соответствуют основным ожиданиям.	Искусство, выбранное для изображения сцен, исторически неуместно. Конструкции сцены беспорядочные и могут создавать путаницу или могут быть слишком ограниченными.
Идеи организованы. Грамматических, механических или орфографических ошибок мало или совсем нет.	Идеи в основном организованы. Есть грамматические, механические или орфографические ошибки.	Идеи могут быть неорганизованными или неуместными. Отсутствие контроля над грамматикой, механикой и орфографией отражает отсутствие корректуры.

Другие идеи для понимания перспективы

Попросите учащихся написать о событии или человеке с точки зрения трех разных персонажей рассказа или придумать свои собственные!
Предложите учащимся прочитать книгу Джона Сешки Правдивая история трех поросят и создать раскадровку, отражающую точку зрения Волка на популярную детскую сказку.
Учащиеся продвинутого уровня: Попросите учащихся прочитать оригинал рукописи книги Харпер Ли «« Убить пересмешника »», недавно опубликованной в июле 2015 года под названием « Go Set a Watchman».
No related posts.

Урок 5. Развитие креативности

Развитие четырёх качеств креативности по Гилфорду

Продуктивность

Гибкость мышления

Оригинальность мышления

Навык решения сложных проблем

Упражнения на развития качеств креативности

Рекомендации по развитию продуктивности

Цепочки ассоциаций

Рекомендации по развитию гибкости мышления

Рекомендации по развитию оригинальности мышления

Рекомендации по развитию навыка решения сложных проблем

Проверьте свои знания

Чтобы добиться успеха, нужно мыслить шире

Власть над собой

1. Способность замечать

2. Нейтральное отношение

3. Заправка

4. Самоуспокоение

5. Щедрость

6. Благодарность

Привычка мыслить широко

Мыслить стратегически, не упуская деталей

image

image

Важность взгляда на других

Почему понимание других перспектив является ключевым навыком лидерства

Съемка перспективы

Что такое перспектива? Основные сведения о преимуществах

Съемка перспективы: почему именно сейчас?

Что такое перспектива?

Работа вашего мозга — самозащита

Добродетельный круг

Почему так важна перспектива?

Как мне начать?

Перспективы на рабочем месте

Источники

Perspective Matters

Perspective Matters — Что вы думаете о «перспективе»?

Иногда вещи кажутся большими, но на большой картине это на самом деле что-то маленькое.

Как научить детей ориентироваться на перспективу

Что такое перспектива?

Что делать, если у вас есть проблемы с перспективой?

Можете ли вы научить ребенка взгляду на перспективу?

Дошкольники и взгляд на будущее

Взгляд в будущее в классах K-2

Взгляд в будущее в 3–5 классах

Взгляд в будущее в 6–8 классах

Перспективы в 9–12 классах средней школы

Дополнительные ресурсы для патологов речи:

Перспектива и точка зрения Примеры

Точка зрения

Действие точки зрения

Перспектива

Перспективная деятельность

Другие идеи для понимания перспективы

Добавить комментарий Отменить ответ