Управленческие навыки руководителя это: Управленческие навыки

Содержание

Пирамида управленческих навыков

Успешный менеджер должен владеть целым рядом навыков. Предлагаем вашему вниманию пирамиду управленческих навыков, представляющую иерархическую модель основных компетенций, которыми нужно овладеть на каждом уровне. Рассмотрим четыре уровня этой пирамиды.

Уровень 1.  Это основные навыки управления, которыми должен владеть менеджер. Они нужны менеджеру для успешного управления процессом работы.

Планирование.  Это первый и самый важный шаг в любом деле, хотя о нем часто (или намеренно) забывают. Степень детализации плана может меняться в зависимости от поставленной задачи, но всегда «лучше семь раз отмерить и один отрезать». Существуют различные уровни (стратегическое, тактическое, оперативное) и виды (производство, маркетинг, НИОКР, финансы) планирования.

Организация.  Менеджер должен организовать эффективную работу команды.

Если планирование говорит «Что нужно сделать?», то организация отвечает на вопрос «Как лучше это сделать?» Для организации работы нужно определить необходимые функции, поставить задачи, найти ресурсы (людей и оборудование) для реализации задач и распределить ответственность между исполнителями. Вы должны организовать рабочее пространство офиса и систему обмена данными. Не следует забывать и о самоорганизации, а иногда и о реорганизации работы.

Руководство.  Менеджеру необходимо направлять усилия членов своей команды в нужное русло. Всем ли сотрудникам ясна цель? Все ли понимают свои задачи? У всех ли есть необходимые ресурсы для их реализации? Эффективный менеджер не сидит сложа руки, просто отдавая приказы, он ведет команду за собой. Для этого вы должны мотивировать членов команды и помогать им в достижении цели.

Контроль.  Менеджер осуществляет мониторинг текущей работы, сравнивая ее с планом. Если все идет хорошо, вам не о чем беспокоится.

Но если что-то случается (кто-то заболел или ИТ-система дала сбой) необходимо принять меры, чтобы свести к минимуму неблагоприятное воздействие и как можно быстрее вернуться к дальнейшей работе. Часто это требует корректировки имеющегося плана, а иногда и реорганизации работы.

Уровень 2.  Это навыки, которые менеджер использует для создания эффективной команды. Они нужны менеджеру для успешного управления сотрудниками.

Мотивация.  Менеджер должен уметь мотивировать как всю команду, так и отдельных сотрудников. Невозможно достичь поставленных целей, если команда не заинтересована в работе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывающий его личные потребности. Необходимо разумно распределить обязанности между членами команды, чтобы каждый чувствовал свою ценность и мог раскрыть свой талант. Используйте главным образом положительную обратную связь с сотрудниками и прибегайте к критике только в крайних случаях.

И, наконец, вы должны уметь слушать своих сотрудников. Обычный разговор за чашкой кофе может быть мощным средством мотивации сотрудников. Главное не демотивировать их.

Обучение и коучинг.  Менеджер должен быть в состоянии определить потребности в обучении членов своей команды и «натаскивать» даже хорошо подготовленных сотрудников, чтобы повысить их производительность. Он должен стать наставником для своей команды. Важно позволять сотрудникам делать ошибки, на которых они будут учиться. Если того требует ситуация, нужно вмешаться, но иногда стоит дать им возможность исправить ошибку самостоятельно. Не жалейте денег на обучение новых сотрудников. Хорошо подготовленные специалисты обязательно оправдают вложенные средства. Организуйте перекрестное обучение по направлениям, связанным с текущей работой команды. Полученные навыки сделают сотрудников более ценными, а команду – более универсальной.

Вовлечение сотрудников.  Обучение и мотивация направлены на повышение вовлеченности сотрудников. В противном случае вы не получите от них максимальной отдачи, а значит упустите прибыль. Это может проявиться как в частых и дорогих ошибках, так и в невысказанных инновационных идеях. Уделяйте внимание результатам работы и уровню удовлетворенности членов команды. Не игнорируйте своих сотрудников, иначе вы потеряете их. Избегайте ловушек микроменеджмента. Определенная свобода выбора средств и правильное делегирование ответственности делает сотрудников более креативными, а четкие цели и положительная обратная связь – более вовлеченными.

Уровень 3.

 Это навыки, направленные на развитие личных качеств менеджера. Они нужны менеджеру для того, чтобы стать успешным руководителем.

Самоменеджмент.  Менеджер должен уметь управлять не только другими людьми, но и самим собой. Вы выкладываетесь на все 100%? Прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не забывайте о принципе 80/20. Сосредоточьтесь на том, что действительно является важным, а не просто кажется актуальным или срочным. Ответственность за результаты работы команды лежит на менеджере, поэтому выполняйте свои обязанности как можно лучше.

Тайм-менеджмент.  Менеджер должен уметь управлять своим временем. Составьте список задач и сосредоточьте свои усилия на выполнении наиболее важных из них. Не пытайтесь делать несколько дел одновременно. Разбейте задачи на этапы и выполняйте их один за другим, это позволит быстрее достичь цели. Не тратьте время на бессмысленные совещания. Они должны быть короткими и продуктивными. Контролируйте работу членов команды. Соблюдение сроков, как правило, позволяет остаться в рамках бюджета.

Уровень 4.  Вершиной пирамиды является лидерство. По мере развития своих управленческих навыков менеджер может стать настоящим руководителем.

Лидерство.  Разница между менеджером и лидером проста: менеджер – это работа, а лидер – призвание. Для этого не обязательно быть высокими, привлекательным и уметь хорошо говорить. Для этого нужна харизма. У вас должны быть четкие убеждения и мужество, чтобы воплотить их в реальность. Следите за тенденциями в бизнесе. Поговорите со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками. Узнайте об их потребностях и подумайте, что вы можете сделать для их удовлетворения. Ваши коллеги должны поверить в вас и последовать за вами. Только так менеджер может стать настоящим руководителем.

По материалам about.com

Дополнительные материалы

ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ (МЕНЕДЖМЕНТ. ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ)

История создания программы

Эта программа под разными названиями («Менеджмент», «Основы менеджмента», «Основные управленческие навыки», «Личная эффективность руководителя» и так далее) всегда достаточна востребована. Это и понятно, — необходимо обеспечивать движение сотрудников по карьерной лестнице. И вчерашний исполнитель от того факта, что сегодня его назначили руководителем, автоматически им не становится. На наставничество в корпорациях обычно не хватает времени, поэтому остается единственный понятный путь, – обучать управленческим навыкам на тренинге. У нас накоплен колоссальный опыт проведения этой программы. И на протяжении практически двадцати лет мы наблюдаем одну и ту же главную дилемму отечественных менеджеров: неумение найти нужный баланс между функцией «контроля» и функцией «делегирования». Происходит непрерывное метание «между».

В этом тренинге особенно важно адекватно сформировать ожидания участников. Номера из серии «хочу узнать что-нибудь новое и полезное» здесь не проходят, обучение будет бесполезным. Необходимо прийти с конкретной управленческой проблемой и попробовать получить алгоритм ее решения.

Сама структура курса построена по классической схеме POLCA (Planning, Organizing, Leading, Controlling, Achieving).

История эволюции тренинга

Об этом следует сказать особо. Дело в том, что этот тренинг представляет собой некий «дайджест» управленческих навыков. Что имеется в виду? У нас также существуют отдельные полноценные детализированные курсы, которые мы предлагаем Заказчикам в случае необходимости.

Например, возможно проведение однодневного тренинга по темам «Проведение эффективных совещаний» или «Тайм – менеджмент». Для углубленного изучения функции «контроль» была создана специальная программа «Управление исполнительской дисциплиной». Иногда просят сделать больший акцент на теме «лидерство». В любом случае, конкретное наполнение программы определяется Заказчиком.

Программа тренинга      

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА

Определение менеджмента, пять основных задач управления («ПОЛЬКА»). Менеджер и «рядовой исполнитель»: в чем состоят качественные изменения (эволюция или революция)? Этимология понятия «менеджмент». Почему «менеджмент» и «дисциплина» — «близнецы – братья». Обзор содержательного наполнения курса.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Правила постановки целей.

Критерии «правильной» цели. Для чего нужны цели; почему люди не ставят цели; почему часто путают «деятельность» и «достижение»; где находятся препятствия на пути к достижению цели, основной алгоритм «правильного» целеполагания и др. Критерии «правильной» цели (SMART + KISS).

Основные принципы планирования, синдром супертанкера, каскад планирования, миссия, стратегия и цели. Упражнение на стратегическое планирование. Обсуждение и внедрение принципа «ИНТеРеС П» (Исходная ситуация, Направление движения, Текущая ситуация, Результат, Сроки, План действий).

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Распоряжение ресурсом времени (кратко, только основные принципы). Типичные трудности в управлении временем, представление модели и базовых принципов тайм-менеджмента. Управление видами деятельности (персональная должностная миссия).

Расстановка приоритетов, закон Парето, матрица «срочность / важность». Прокрастинация: источники происхождения и методы борьбы.

Делегирование: Введение: Цель (для чего делегировать) и барьеры (что мешает делегировать). Экспресс диагностика – следует ли вам осуществлять делегирование. Что делегировать (можно / нельзя). Как делегировать (технология). Упражнение: Исследование случая.

Проведение совещаний. Введение: Ваши собрания могли бы быть другими? Обсуждение. Два типа собраний: целевое и обычное. Пять шагов к улучшению собраний: Планирование и подготовка; Повестка дня; Правила и роли; Обсуждение / решения; Упражнение на выработку единой согласованной системы принятия решений. План действий. Упражнение «Совещание утром в понедельник». Анализ упражнения и обратная связь.

ЛИДЕРСТВО:

Преамбула. Уровень производительности и уровень удовлетворенности работой. Технические и «человеческие» навыки лидера. Пять ключевых вопросов для лидера. Важнейшие характеристики лидера. Ценности лидера, лидерская активность, фиксация различий между «лидером» и «менеджером». Виды власти, определение источников власти.

Основы концепции ситуационного лидерства. Стили лидерства как комбинация 2-х форматов поведения: «поведение, ориентированное на достижение результата», и «поведение, ориентированное на поддержание отношений». Диагностика (определение) стилей лидерства. Кейсы на определение стилей лидерства.

Уровни профессиональной готовности подчиненных как комбинации различных степеней мотивации, компетентности, уверенности в своих силах и лояльности по отношению к работодателю. Наблюдаемые поведенческие проявления мотивации и компетентности на различных уровнях готовности. Диагностика (определение) уровня готовности. Кейсы на определение уровней профессиональной готовности. Феномены чрезмерного контроля и попустительства по отношению к подчиненным

Соответствие стилей тактического управления и уровней профессиональной готовности («разные люди – разные подходы»). Специальные направляющие и структурирующие действия по отношению к подчиненным (ролевая игра)

Источники происхождения «ловушек» руководителя. Феномены «грибного» менеджмента и «чайка» — менеджмента в России.  Диагностика и исследование предпочитаемых стилей тактического управления для каждого участника тренинга. Выявление основных «ловушек» руководителя и определение способов борьбы с ними.

Мотивирование подчиненных. Три основных концепции: Мак-Грегор, Герцберг и Маслоу. Опросник «Предпочитаемый способ мотивации» (направлен на выявление основных верований и убеждений менеджеров относительно того, какие факторы мотивации являются наиболее значимыми для них самих). Обратная связь и корректировка.

КОНТРОЛЬ

Проведение дисциплинарной беседы. Оценка деятельности подчиненных в процессе собеседования. Беседа по развитию. Исследование случаев. Как правильно критиковать и воспринимать критику.

АККУМУЛИРОВАНИЕ И ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Синтез четырех вышеперечисленных функций – планирование персональной деятельности и подготовка к постановке задач подчиненным. Составление персонального плана действий (какие из приобретенных навыков я начну применять немедленно; в каких областях деятельности; по каким критериям я буду судить об успешности или неуспехе, как я буду измерять результат).

Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры

КОНСТАНТИН СКРИПНИК
кандидат философских наук,
заместитель начальника
Ростовского филиала
Российской таможенной академии
ТАТЬЯНА КУТАСОВА
кандидат философских наук,
ведущий научный сотрудник


• Зарубежные методики исследований должны быть приспособлены к отечественным условиям
• Специфика управленческого труда — в многовариантности воздействия на окружающих
• Сила давления на руководителя — величина переменная
• Есть предел, за которым индивидуальная одаренность не приводит к успеху

Поток литературы по теории и практике управления зачастую не способствует уяснению и использованию имеющегося опыта. Напротив, затрудняет это сделать. Руководители порой не в состоянии увидеть и проанализировать приоритетные навыки и умения. Помочь им может беспристрастный анализ специалистов, к которым и обратились авторы совместно с коллегами из Ростовского государственного университета. В 1996 г. проведено социологическое исследование в одном из крупных региональных государственных управлений. При этом мы опирались на литературу, раскрывающую не только общие принципы управленческой деятельности, но и, самое главное, предлагающую варианты ее оценки1.

Естественно, что предлагаемые методики должны быть приспособлены к отечественным условиям, традициям культуры и «ментальности». Следовало учесть и то, что управленческий состав, с которым проводилось исследование формировался в значительной степени под влиянием внешних факторов, среди которых конъюнктурный играл не последнюю роль. Часть работников овладевала опытом в ходе самой деятельности; принятие повседневных и перспективных управленческих решений и действий осуществлялось в определенной степени «прецедентно».

В работе, например, М.Вудкока и Д.Фрэнсиса рассмотрены базовые навыки и умения руководителя, предложены методики для самооценки и оценки их наличия у каждого отдельного руководителя. Выделяемые навыки и умения выстраиваются в стройную систему. Появляется возможность их практической и экспериментальной проверки. По нашему мнению, это может принести пользу не меньшую, чем теоретические изыскания. Представляется, что некоторые идеи и методики упомянутых авторов станут средством критической оценки как уровня управленческой квалификации отдельных руководителей, так и их групп и даже некоторого аппарата в целом. М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделяют 11 навыков и умений, которыми должен обладать современный менеджер, и предлагают вопросники, позволяющие оценить степень наличия их у каждого руководителя. Мы использовали их, внеся некоторые изменения.

Довольно часто руководителями становятся случайно. Один из путей — перемещение по служебной лестнице инициативного и квалифицированного работника. Но при этом можно потерять профессионала конкретного дела и получить неважного управленца. Итог не слишком положительный с точки зрения как данного человека, так и коллектива.

Мало кто сам по себе готов к руководящей работе, но многие могут дорасти до уровня профессионального менеджера, если есть возможности, психическая предрасположенность и способность к эффективному обучению. Первым шагом на этом пути является самооценка имеющихся навыков, а также видение специфических качеств управленческого труда.


Характеристика результатов опроса

Социологический опрос (беседы, анкетирование) охватил 38 руководителей отделов и 260 сотрудников отделов учреждения. Итоги подводились как по всему контингенту опрошенных, так и по выборкам (по возрасту, стажу работы в качестве руководителя, в том числе в данной системе государственной службы).

При сопоставлении результатов учитывались расхождения между показателями самооценки и скорректированными после опроса подчиненных. В численном выражении они могут колебаться, но для начала учитывалось лишь наличие тех или иных качеств, а не степень их проявления. Назовем их: способность управлять собой, ценные ориентации, четкие личные цели, стремление к саморазвитию, навыки решения проблем, творческий подход, умение влиять на окружающих, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, наладить групповую работу.

Из числа опрошенных руководителей лишь 2,6% отметили способность управлять собой в качестве сильной стороны. Этот показатель меняется  учетом мнения подчиненных, повышаясь до 15,8%. По результатам самооценки и с учетом мнения подчиненных ограничения (имеются в виду неразвитые, или потенциальные, способности, т.е. наличие, а не степень их проявления) по данному параметру отмечается у 56,3% руководителей, причем у более чем трети они выше среднего уровня.

Четкие личные ценности и мировоззренческие установки имеют 44,7% руководителей, с учетом мнения подчиненных показатель повышается до 47,4%. Ограничения имеют 13,1% руководителей. Качественные показатели подтверждают зрелость ценностных установок руководителей управления: лишь 2,6% имеют ограничения среднего и выше среднего уровня по данному параметру.

Четкие и определенные личные цели имеют 28,9% руководителей, а с учетом мнения подчиненных их число вырастает до 47,4%. Наиболее энергичной группой, имеющей личные цели и связывающей их с интересами организации в целом, являются руководители со стажем работы в данной системе до 3-х лет (66,7% всех управленцев). По качественным показателям видно, что лишь 5% руководителей имеют ограничения среднего уровня по данному параметру.

Что касается саморазвития (соответственно ограничения по данному параметру — остановленного саморазвития), то картина выглядит следующим образом.

По результатам опроса 31,6% руководителей мобильны, готовы к обучению и заинтересованы в повышении личностного потенциала. С учетом мнения подчиненных этот показатель увеличивается до 36,8%. Стремление к саморазвитию наиболее характерно для руководителей со стажем руководящей работы до 10 лет (в этой группе таких 53,3%), оно снижается до 23,1% в группе руководителей, имеющих стаж руководящей работы от 11 до 20 лет и повышается до 30% в группах руководителей со стажем руководящей работы более 21 года. Наиболее многочисленная группа, имеющая в качестве сильной стороны стремление к саморазвитию, — люди в возрасте от 31 до 40 лет (их почти 58,3%). Качественные показатели говорят о том, что 31,2% руководителей имеют положительные показатели саморазвития высокого уровня, 5,2% — среднего. Ограничения для высокого уровня фиксируются у 15,8% и ниже среднего уровня также у 15,8%.

Навыками решения проблем обладают 23,7% руководителей по результатам самооценки, эта цифра не меняется с учетом мнения подчиненных. Неразвитые навыки решения проблем имеют 26,3% руководителей.

Умение решать управленческие задачи формируется с приобретением опыта. Это известное положение подтверждается социологическими данными. Указанными навыками в большей степени обладает группа со стажем руководящей работы более 21 года; данные показывают, что для работы в системе управления наиболее подходящей является возрастная группа от 41 года до 50 лет — 36,3% всех руководителей.

Показатели, характеризующие качественное состояние навыков решения управленческих задач, следующие: 23,7% руководителей диагностируемого регионального управления имеют для этого высокий профессиональный уровень, остальные распределяются так: 2,6% не владеют навыками решения проблем, 18,4% испытывают серьезные затруднения, 7,9% встречаются с незначительными препятствиями.

Уровень творческого потенциала неизбежно сказывается на умении решать управленческие задачи.

По результатам самооценки, 23,7% руководителей имеют высокий творческий потенциал, с учетом мнения подчиненных количество их увеличивается до 26,3%, ограничения распространяются на 13,1% руководителей. Наиболее многочисленные группы, имеющие творческий потенциал, находятся в возрасте от 31 до 40 лет (41,7%) и со стажем руководящей работы — до 10 лет. В других возрастных и стажевых группах процент творчески мыслящих людей значительно снижается.

Качественные характеристики творческих способностей также очень схожи с показателями навыков решения проблем. Из 26% руководителей 23,7% обладают высоким творческим потенциалом. Ограничения имеют 34,2%, в том числе высокого уровня — 2,6%, среднего и выше среднего — 18,4, незначительные — 13% руководителей. Последняя цифра фиксирует тот потенциал, который при соответствующей подготовке может характеризовать группу творчески работающих руководителей.

Всем управленцам требуются навыки влияния на окружающих, но особенно они необходимы тем, кто занимается кадровыми вопросами, является советником и ему часто приходится проводить совещания и выступать с высокой трибуны, вести переговоры и быть координатором работы групп или целых организаций.

Умеют оказывать влияние на других 47,4% руководителей по результатам самооценки, с учетом мнения других — 50%. Ограничения по данному набору навыков наблюдаются у 23,7%, при этом менее всего у группы руководителей в возрасте от 41 до 50 лет (11,8%) и со стажем руководящей работы до 10 лет (6,7%). Самой многочисленной группой, имеющей ограничения по данному фактору, являются руководители в возрасте 51 год и выше.

Качественные характеристики позволяют составить общую картину уровня влияния, контактности и самокритичности руководителей, с которыми мы работали: 41,6% из них обладают высокими показателями данных качеств, 7,9% — средними. Серьезных ограничений не имеет никто, среднего и выше среднего — 21% руководителей, а незначительные — 10,5%.

Сравнение сильных сторон по высшим качественным показателям — умение владеть собой и оказывать влияние на окружающих — фиксирует значительные расхождения. Если руководители, прекрасно владеющие собой, составляют 10,5%, то умеющие серьезно влиять на окружающих — 41,6% общего числа опрошенных. Такой разброс, по нашему мнению, свидетельствует о том, что большинство руководителей находятся в конфликте с самим собой, не могут раскрепощаться, закрыты для окружающих и прилагают максимум усилий, чтобы скрыть свои недостатки и внутреннее состояние, пренебрегают собственным здоровьем.

Управление — это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих. Исходя из этого специфика управленческого труда в самой абстрактной форме выражается в мобильности, управленческой изобретательности и предприимчивости.

Понимание особенностей управленческого труда по результатам самооценки отмечается у 47,4% руководителей, однако с учетом мнения подчиненных их число снижается до 36,8%, что свидетельствует о том, что не все руководители адекватно оценивают свои способности по данному фактору. Такую же тенденцию обнаруживает сопоставление ограничений. По результатам самооценки, они типичны для 5,3%, а с учетом оценки сотрудников — 21,1% руководителей.

Контактность, терпимость по отношению к подчиненным, заинтересованность в качестве их работы формируются с возрастом и с приобретением жизненного опыта. В нашей выборке группа со стажем работы 21 год и более по численности почти в два раза превышает другие стажевые группы (60% всех руководителей). В отрыве, правда не в таком значительном, идет и старшая возрастная группа (44,4%). Качественные же показатели следующие: 34,2% руководителей владеют высокими навыками управления, у 2,6% они выше среднего. Ограничения по этому фактору фиксируются средним уровнем — 10,5%, столько же руководителей (10,5%) имеют незначительные ограничения в этой области.


Особенности общественного развития

и требования к руководителю

Не так давно роль руководителя была четко определена. Ее основу составляла властная функция, которая редко подвергалась сомнению, что позволяло без излишних хлопот решать массу проблем.

Современный характер общественного развития предъявляет к руководителю иные требования. Во-первых, возникла и стала порой непомерно сложной система управления со всеми ее разветвлениями власти и подчинения. Во-вторых, качественно изменился рядовой работник. Люди сегодня лучше образованы, более свободно мыслят, спокойнее меняют место работы, менее склонны к чинопочитанию и безропотной зависимости.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, образованию, технологии, стилю жизни, потребностям и социальным ожиданиям существенно изменили и положение руководителя. Все новые тенденции общественной жизни сделали его работу несравнимо более сложной и ответственной. Повысились и требования, предъявляемые к этой должности. Современный перечень навыков и способностей, необходимых управляющему, составляет не одну страницу. Требования и трудности, с которыми приходится сталкиваться руководителю, представляют собой целую систему, причем сила давления на него постоянно меняется. Руководителю порой приходится лавировать между противоречивыми требованиями вышестоящего начальства и проблемами вверенного ему коллектива, между личными амбициями и интересами дела. Такое положение чревато стрессовыми состояниями и даже потерей здоровья.

Западный опыт менеджмента позволяет использовать некоторые методики, направленные на оказание помощи руководителям в области организации собственной работы, осознания своей роли в системе управления и оптимизации индивидуальных способностей. Но при всем этом использованию методик должно предшествовать все то же диагностирование.

Согласно обследованию, 39,5% опрошенных отмечают у себя наличие навыков руководства в качестве сильной стороны (результаты самооценки). С учетом мнения подчиненных эта цифра увеличивается до 42%. Ограничения отмечают 23,7% руководителей, с учетом мнения подчиненных имеют неразвитые навыки руководства 26,3%. Наиболее многочисленные возрастные группы, владеющие навыками руководства, — от 41 до 50 лет (47,1%) и 51 год и выше (44,4%). Анализ качественных показателей показывает, что 36,8% опрошенных обладают высокими навыками руководства, 5,2% — средними. Серьезные недостатки в этой области имеют 5,2%, 10,5% (среднего и выше среднего уровня). Незначительные ограничения имеют 10,5%.

Обучение подчиненных — еще одна обязанность менеджера. Безусловно, от руководителя нельзя требовать освоения педагогических навыков на уровне высшего профессионализма, но у него есть преимущество: он обучает тому, чему научился сам, и все происходящее связано с реальными задачами и проблемами практической деятельности. Руководитель также имеет возможность оценить и ощутить результаты своего труда, обнаружить ошибки и вовремя исправиться.

Умение обучать в качестве сильной стороны отмечают 62,2% руководителей (результаты самооценки), подчиненные отмечают такие навыки лишь у 44,7%. Ограничения по самооценке испытывают 18,4%, а с коррекцией на подчиненных — 26,3%. Интересно отметить, что число руководителей, имеющих неразвитые навыки обучения, с учетом не только межличностного общения, но и процесса обучения в ходе работы резко увеличивается до 47,4%. Можно предположить, что определенное число руководителей расположено к налаживанию обратной связи с подчиненными, к процессу обучения, но на деле не владеют необходимыми навыками, которые и не фиксируются в анкетах.

Анализ качественных показателей показывает, что 36,8% руководителей имеют высокие навыки обучения, 2,6% — выше среднего. Серьезные ограничения в этой области ни у кого не обнаружены, 13% имеют среднего уровня ограничения, а еще 13% — незначительные.

Отдельная личность способна справиться с решением сложной задачи или проблемы, однако, есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст необходимых результатов. Когда проблем становится больше, увеличивается их сложность и масштаб, необходима работа коллективов, объединяющая усилия многих. Потенциально группы в состоянии сделать больше, чем каждый из ее членов. Это «больше» связано с тем, что совместная работа повышает энергию, воодушевление и творческий потенциал каждого, она выигрывает за счет здоровой конкуренции, обмена мнениями, человеческой поддержки и общения. Успех коллективной работы зависит от подбора кадров, организации, координации, качества планирования деятельности и контроля. Банально, но надо отметить: чем больше предприятие или организация, тем сложнее координировать работу.

Навыками формировать коллектив по результатам самооценки обладают 63,2% руководителей, с учетом же мнения подчиненных эта цифра понижается до 44,7%. Ограничения фиксируются у 26,3% (результаты самооценки), с учетом мнения подчиненных процент не меняется.

Наиболее многочисленной группой, обладающей упомянутыми навыками (по результатам самооценки), является группа со стажем руководящей работы до 10 лет (53,3%), с учетом мнения подчиненных — 46,7%.

Анализ качественных характеристик показывает, что у 39% опрошенных данный фактор весьма высок, а у 10,5% он выше среднего уровня. Незначительные ограничения свойственны 13%, среднего и выше среднего уровня фиксируются у 10,5% и 2,6% руководителей не владеют навыками формирования коллективов и рабочих групп.

Использованная методика интересна не только тем, что позволяет осуществить исходную управленческую диагностику, но и тем, что ориентирует на возможные перспективы. В перечень навыков и умений менеджера включены как чисто личностные особенности их «самоприменения», так и то, что применяется в работе с коллективом. Вместе с тем, приспособление методики к исследованиям стилей управленческой деятельности (скажем, в каркасе «управленческой решетки»), требует прежде всего выявления функциональных зависимостей между рассмотренными навыками и умениями.

Еще одной возможностью, открывающейся при диагностировании на базе данной методики, является использование полученных результатов при подборе и расстановке менеджеров. В зависимости от того, какие именно навыки и умения менеджера требуются в данный момент, строится «лестница приоритетов». Например, там, где надо уметь самостоятельно принимать решения, отстаивать новые подходы и свою позицию, главную роль играют возраст, стаж рядовой и руководящей работы.

Полученные результаты подтверждают и то, что молодые по возрасту менеджеры (руководители) характеризуются как наиболее целеустремленные и имеющие высокий потенциал саморазвития. Они лучше других приспосабливаются к работе, которая постоянно меняется и предъявляет высокие требования к интеллектуальному потенциалу.

Понятно, что в одной статье трудно продемонстрировать и проанализировать все результаты, полученные в ходе исследования, но, думается, что и предложенный материал достаточно показателен.


1Наиболее привлекательными показались книги: Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. — М., 1995; Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

Базовые управленческие навыки — Консалтинговая фирма «Урал – Пермь»

Успешность управленческой деятельности руководителя зависит от того, какими ресурсами он обладает и пользуется в ежедневной практике. Ресурсы – личностные, информационные, материальные и человеческие — все, чем можно воспользоваться для достижения поставленных целей. И в первую очередь, это личностные навыки, которые помогут руководителю организовать работу подчиненных, добиваясь от них максимальной эффективности. В хоте тренинга участники рассмотрят инструменты управления, которые позволят увеличить мотивацию подчиненных и повысить эффективность деятельности подразделения.

Целевая аудитория:

  • Перспективные сотрудники, зачисленные в кадровый резерв;
  • Руководители, заинтересованные в повышении эффективности своей управленческой деятельности.

Продолжительность тренинга: 20 академических часов (2 дня).

Цель тренинга:

  • Изучение, отработка и внедрение базовых инструментов управления персоналом.

Задачи тренинга:

1.   Приобрести знания о:

  • Позиции руководителя и личных ресурсах, способствующих ее укреплению;
  • Цикле менеджмента и задачах руководителя на каждом этапе цикла;
  • Правилах планирования и организации деятельности подчиненных;
  • Типологии мотивов и способах мотивирования каждого;
  • Видах контроля и их значении.

2.   Отработать навыки:

  • Постановки задачи по SMARTE+;
  • Определения ведущих мотивов у собеседника;
  • Ведения диалога с саботажником;
  • Подачи обратной связи.

Результаты обучения:

1.   Для Компании:

  • Повышение эффективности работы руководителей;
  • Повышение производительности сотрудников за счет грамотного управления;
  • Уменьшение количества конфликтных ситуаций.

2.   Для участников:

  • Освоение Цикла менеджмента;
  • Формирование внутренней позиции руководителя;
  • Изучение техник, позволяющих эффективно ставить задачи перед сотрудниками и контролировать результат;
  • Освоение инструментов нематериальной мотивации сотрудников.

 

Краткая программа тренинга:

  1. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗИЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  2. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ
  4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
  5. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

 

Формы работы:

  • информационные блоки;
  • мозговые штурмы;
  • групповые дискуссии;
  • деловые игры;
  • разбор кейсов.

 

Тренеры Консалтинговой фирмы «Урал — Пермь» разрабатывают программы развития под конкретные запросы Компаний — Заказчиков, учитывая специфику производственного процесса и корпоративной культуры.

Для формирования полной и точной программы развивающих мероприятий по интересующей тематике необходим сбор дополнительной информации о потребностях в развитии конкретных навыков.

Продолжительность обучения  16 ак. часов

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

            Семинар предназначен: Исполнительным директорам,  заместителям руководителя компании, руководителям специализированных подразделений, ключевым менеджерам, руководителям кадровых служб. 

ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

От того, насколько успешно удается менеджеру осуществление его роли руководителя, зависит эффективность работы организации на соответствующем участке. Особенно остро вопрос управленческой эффективности стоит в тех компаниях, где менеджеры приобретали опыт руководства в ходе быстрого роста организации, не имея возможности отработать его в практике систематической управленческой работы.
Цель тренинга: развить управленческие навыки менеджеров,  помочь освоить инструменты, используемые в мировой бизнес-практике  опытными руководителями.

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
 По окончании  семинара участники :
 
Определят собственную  управленческую компетенцию  
и наметят дальнейшие действия по ее повышению.
Смогут грамотно и быстро подготовиться к деловой встрече любого формата.
Научатся быстрой идентификации признаков демотивации подчинённых;
Научатся учитывать все нюансы взаимодействия с  подчиненными или коллегами.
Познакомятся с самыми продуктивными техниками выработки решений.
Получат  навыки  уверенного поведения в различных ситуациях общения,
  достижения максимального результата в переговорном   процессе.
Научатся  анализировать и использовать полученный опыт.  
 
  
ПРОГРАММА

День I   
                  1. Эффективное деловое  общение  как основа бизнеса 
Умение эффективно общаться  — это базовое умение для менеджеров. Вместе с тем, это целое искусство, которое невозможно освоить по книгам или на лекциях. Его можно постичь только в ходе тренировок

  • Деловое общение как основа бизнеса. 
    Принципы партнерского общения.  Типичное и индивидуальное в деловом общении
  • Индивидуальные особенности общения. 
    Методика преодоления стереотипов делового поведения. Управление собой как фактор эффективного делового общения. Анализ личной эффективности и вероятных ошибок в действиях и поведении, выявление своих сильных сторон и ограничений. Искусство нравится людям: как создать выгодное первое впечатление; имидж успешного человека; умение развивать и подавать свои достоинства; управление своими эмоциями и их проявлениями в общении; обретение уверенности; развитие коммуникабельности.
  • Необходимые коммуникативные навыки. 
    Основные коммуникативные навыки: умение активно слушать, умение задавать вопросы, умение говорить. Зачем нужно активное слушание в ситуации делового общения. Способы и приемы вступления в контакт. Техники, позволяющие «разговорить» собеседника. Важность и признаки установления эмоционального контакта. Техника установления доверительных отношения. Умение говорить и принимать комплименты. Как сказать «нет», не оставляя ощущения обиды.
  •   Деловая беседа как важнейшая форма делового общения. 
    Подготовка, моделирование, проведение деловой беседы. Налаживание контакта. С чего начать и чем закончить? Искусство вести диалог. Факторы успеха деловой беседы. Особенности контакта «тет-а-тет»
  • Переговоры как вариант делового общения. 
    Выбор эффективного поведения в зависимости от стратегии деловых партнеров. Основные составляющие успешного поведения в ситуации убеждения. Выбор стратегии убеждения в зависимости от мотивов собеседника. Способы достижения взаимного соглашения. Техники настроя на ведение деловых переговоров

    2. Управление временем  
     

Количество времени нельзя увеличить, но можно научиться эффективно его распределять.

  • Основы успешного управления временем 
    Цели и механизмы управления временем. Факторы потери времени. Ресурсы в управлении временем. Хронометраж  Матрица Эйзенхауэра Принцип Парето
  • Планирование 
    Жизненно важные цели и ориентиры. Личные ценности и принципы. Ресурсы эффективного управления временем. Планирование  времени c помощью еженедельника. Планирование через приоритеты. Списки дел на день.
    Время-сбepeгaющие mехнoлoгии
  • Анализ личного тайм-менеджмента. Ресурсы 
    Пomрaчeннoе вpeмя, пoлученныe результаты и ynyщенныe выгоды. Первотельные привычки использования времени. Анализ привычки медлиmь.
    Психологические навыки управления временем. Умениe cкaзaть «Нет».

                       3. Постановка задач.  

  • Критерии хорошо сформулированной цели. Постановка целей; связь целей с планами. 
  • Алгоритм эффективной постановки задачи сотруднику
    Предварительное пошаговое продумывание своих действий как руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата. 
  • Контроль за исполнением
  • Анализ собственного стиля постановки задач сотрудникам.  
    учет телефонных звонков. Организация «nеpcoнaльного» офиса  
     
                 4. Делегирование 
    Делегирование полномочий как способ экономии собственного времени. Возможности и границы
     
     

День II
                        

    • Подготовка и проведение совещания  

Причины того, что совещания бывают неэффективны, в том, что
они бывают недостаточно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены  

1.Как сделать совещание успешным?  

Условия проведения эффективного совещания, правила организации   
Основные параметры организационно-процедурного обеспечения совещания: подготовка, проведение, результаты.                                                                                                       
2.Организационная сторона.
•  Подготовка совещания. Организация и процедуры — основа эффективного совещания. Формулирование целей.
• Открытие совещания. Установление регламента.                                                       
• Эффективные техники проведения совещаний.     

                                                               
3.Коммуникативная сторона эффективного совещания
• Ключевая роль и функции ведущего совещания.Принципы и правила работы ведущего.Типичные ошибки ведущего.
• Управление совещанием.
• Обсуждения выступления. Решение спорных вопросов.Организация совместной дискуссии.
• Принятие решений. Алгоритм выработки решений.
• Закрытие совещания.


 4.Подведение итогов 

• Оценка эффективности совещания с организационной  стороны.
• Оценка эффективности совещания с коммуникативной стороны.

Совещание проведено. Что дальше?

                   5. Управление поведением подчиненных  


1. Модель ситуационного лидерства: выбор наиболее рационального стиля поведения в зависимости от поведения и типа подчинённого;

2. Межличностные отношения: основные стереотипы и способы управления поведением подчинённых; Специфика общения руководитель-подчиненный. Приемы воздействия на подчиненных в личной беседе руководителя ;

3. Управленческая борьба: как установить оптимальную дистанцию во взаимоотношениях с подчинёнными? 

4. Методы морального поощрения и морального наказания: как их использовать для эффективного управления?

5. Как хвалить и как критиковать: правила организации процесса и типичные ошибки руководителей; 

6. «Неуправляемые» подчиненные: диагностика и рациональные управленческие решения;

7.  Этапы внедрения организационных преобразований: цели, процедуры и модель поведения руководителя на каждом из этапов;

 

МЕТОДЫ И ФОРМЫ РАБОТЫ

Занятия проводятся   в  интерактивной форме:  после  краткого изложения концептуальных и юридических основ —   ответы на конкретные вопросы  слушателей , закрепление материала — с использованием ситуационных заданий и ролевых игр. Групповая и межгрупповая работа.

 При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша «Приз месяца»


Стоимость | Дата проведения   ближайшего семинара | Запись on-line на семинар 

Все курсы и семинары для обучения руководителей

Управленческий семинар «Проблемы  руководителя»

Интервью директора Образовательного центра «Плеяды» по поводу обучения руководителей

 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Управленческие навыки Руководителя — Обучение коучингу.

Тренинги и семинары

Для кого?

2 вида участников:

  • начинающие руководители, для которых цель обучения — знакомство  и понимание основного контура управления и обучение данным навыкам
  • опытные менеджеры, для которых цель обучения — обновление в сознании контура управления, прояснение, что из этого есть в реальности,   а что нет, практика — коррекция навыка в реальной профессиональной жизни.

Результаты для участников:

Результаты:

1.

  • руководители получат осознание своего уровня управленческой компетенции на данный момент, и рассмотрят, что им необходимо развивать
  • руководители смогут увеличить свою эффективность, применяя стили управления сотрудниками  в зависимости от компетентности сотрудников
  • руководители повысят свою эффективность, благодаря повышению своей компетентности в навыках управления

2.

  • руководители смогут повысить уровень своего взаимодействия с подчиненными за счет конструктивной обратной связи для сотрудников, понимания их подлинных мотивов.
  • слышать и слушать других людей.

3.

Повышение ответственности у руководителей – за счет осознания руководителем, где и в чем он снимает  ответственность .

В программе:

Программа тренинга  строится по принципу «Изнутри – вовне» (парадигма центричного руководства)

1.       Что такое ответственность

  • Мышление «Проблема» — мышление «Задача»
  • Позиция руководителя, осознание  снятия  ответственности
  • Реактивная и Проактивная позиции
  • Проявление инициативы
  • Раздражители и реакция
  • Действие или объект воздействия
  • Проактивная и Реактивная Речь
  • Гремлины — стратегии избегания успеха
  • Круг забот — круг влияния
  • Прямой контроль, косвенный контроль, отсутствие контроля

2.       Постановка задач 

  • Ролевая игра «способы постановки задач»
  • Постановка задачи по проблеме, по результату, по алгоритму
  • Анализ критериев:
    • Содержание беседы,
    • Отношения «руководитель-подчинённый»,
    • Распределение ответственности,
    • Инициатива подчинённого.
  • Анализ типичных ошибок при постановки задачи
  • Игра на осознание ошибок и последствий при постановке задачи
  • Кейс «Поездка в командировку»
  • Отработка навыка постановки задач в мини-командах

3. Делегирование

  • Деловая игра  «Сборка куба»
  • Пример инструкций по делегированию
  • Практические задание «делегирование»
  • Барьеры по делегированию
  • Что можно и нужно делегировать
  • Что нельзя делегировать

4. Контроль исполнения

  • Проблематизирующая игра «Карта города», цель которой – осознать и наметить зоны роста в компетенции контроля
  • Описание методов контроля
  • Особенности контроля подчиненных

 5. Ситуативное лидерство 

  • Виды стилей управления
  • Умение отличить у каждого подчиненного, к какому типу сотрудников он относится
  • Определение уровня зрелости подчинённых:
    • Какой способ постановки задачи
    • Какая форма контроля
    • Какова степень поддержки
    • Как часто давать обратную связь — на разных уровнях
  • Ролевая игра постановка задачи подчинённым разного уровня развития
  • Выбор наиболее адекватного стиля управления

 6.  Мониторинг продвижения к цели

  • Проблематизирующая игра  «Слепые строители»
  • Способы мониторинга

7. Корректировка и роль обратной связи

  • Что такое обратная связь, её цели
  • Парадоксы обратной связи
  • Признаки, определяющие воспринимает подчинённый обратную связь руководителя или нет
  • Пример инструкций для корректирующей беседы
  • Виды обратной связи
  • Как давать обратную связь
  • Как получать обратную связь
  • Отработка умения давать развивающую обратную связь

8. Управление своими эмоциями

  • Определение триггера, момента, на что  появляется эмоция
  • Методика управления своими эмоциями
  • Способы влияния в ситуациях эмоционального реагирования у других людей
  • Работа руководителей с собственным стрессом
  • Отработка навыков принятия правильного решения при стрессе

9. Лидерство. Взаимодействие с сотрудниками

  • Умение «слышать» сотрудников.
  • Умение слышать триггеры/потребности своих сотрудников, когда сотрудник в эмоциях.
  • Умение вдохновлять своих сотрудников.
  • Умение развивать своих сотрудников.

Отзыв о тренинге

Ирина Пескова, управляющий партнер ЮО Гражданские Компенсации:

В связи с развитием нового проекта в компании в 2012 году появилось много новых сотрудников, включая руководящий состав.
Независимо от уровня развития каждой отдельной личности (а у нас все уникальные), у каждого руководителя в голове существуют свои установки на тему управления: как руководить, что делать, каким быть должен истинный лидер и много других…
С одной стороны, это хорошо, т.к. есть возможность поучиться уникальному опыту у коллеги. С другой стороны, установки, связанные с управлением одной организацией, должны быть едиными, чтобы двигаться вместе и в одном направлении. Это было первой причиной заказа тренинга.

Второй причиной была необходимость повторения технологии управления, т. к. все мы руководим, но правильно и долго руководству технологическому не учились.

Процесс:
Тренинг был специально растянут по времени, чтобы была возможность практиковать теорию на практике. Все участники отмечали это как однозначное преимущество. Были деловые игры, была теория, видеоматериалы и, что самое важно, сразу практические упражнения. Очень понравился уровень тренерской работы А.Прицкер:
Жесткий ритм, расписанный по минутам + 100% нужность подаваемого материала + серьезный спрос о проделанной практической работе.
Вся группа управленцев находилась в постоянном внимании и тонусе.
Высочайший уровень донесения информации, энергетики и качества, сравнимый с признанными гуру (А.Гандапас, А.Фридман, С.Макшанов, А.Левченко — видела, была, сравнила). Результат для Компании, который виден уже сейчас:
Управленческая команда говорит едиными терминами и имеет под ними в виду одинаковое содержание.  Улучшилось качество управленческих коммуникаций.
Проявились и обнажились зоны роста — те качества, над которыми надо работать.
Есть единое понимание, что решение есть ВСЕГДА.

Так и работаем!
Спасибо Александре за ее благородный труд!


Клуб Аспект. Как развивать управленческие навыки и бизнес-мышление у руководителей — Тренинговый портал Беларуси

Коллеги!

Приглашаем погрузиться в тему, пусть не часто обсуждаемую, однако чрезвычайно важную для компании: как развить управленческие навыки и бизнес-мышление у руководителей.

Как становятся руководителями?  Редко в компанию приходят сразу опытные, с широким, перспективным взглядом, руководители. Чаще на позиции управленцев выдвигают очень хороших специалистов, но не всегда у них получается стать отличными  менеджерами.  Этому препятствуют два момента:

  1. руководители скатываются в оперативку
  2. руководители не видят бизнес в целом (т. е. не обладают бизнес-мышлением).

Этому не учат, при этом бизнес-мышление сегодня – краеугольный камень успешного руководителя.  О том как его развить поговорим на новой встрече в Клубе Аспект. 

1. Построение культуры развивающихся лидеров

Виктория Гусева, бизнес-тренер, консультант BusinessTools.

О чем поговорим: 

  1. Около 70% бюджета обучения в компаниях тратится на развитие лидерских компетенций, 50% этого бюджета «сливается в трубу». Почему?
  2. Какие стереотипы и деструктивные убеждения мешают руководителям учиться и применять полученные инструменты на практике?
  3. Как связано отношение руководителей к обучению с корпоративной культурой компании? 

Мы расскажем 5 реальных историй из нашей практики о «бессмысленном» обучении руководителей, разрыве между корпоративной культурой и процессом обучения в компаниях. 

В формате групповой работы найдем ответ на вопрос «Как создать в компании культуру развивающихся лидеров?». Каждый участник получит 15+ реальных инструментов для формирования в своей компании культуры развивающихся лидеров. 

 

2. Решение реального кейса «Развитие управленческих навыков и бизнес-мышления у руководителей»

На примере компании KFC.

Ксения Садовская, HRBP в KFC

Очередную встречу клуба Аспект мы решили провести в обновленном формате:  не только как обмен опытом  с высококлассным практиком-профессионалом, но и в форме решения кейса.  Совместно поработаем в мини-группах и на выходе получим пул решений по задаче развития бизнес-мышления у руководителей.

Что это даст участникам:

  • множество решений одной проблемы, которые можно использовать и в своих компаниях
  • новые знакомства, полученные во время групповой работы над кейсом
      

Организационная информация:

Время проведения: 27 марта 18.30-22.00

Место проведения: Отель Ренессанс, пр-т Дзержинского, 1Е

 

Партнер Клуба Аспект: 

Организатор: ИП Бекиш Е. З. действующая на основании свидетельства № 0343031 выданного 2 июля 2013 г. в ЕГР, УНП 192010558

примеров лидерских навыков, которыми должен владеть каждый менеджер нежелание заступиться за свою команду.


К счастью, Successfactory — лучший друг менеджера. Наша миссия — пробудить в лидерах и командах возможность достичь выдающихся результатов .Мы работаем по всему миру, чтобы объединить лидеров и команды, создать для них среду, в которой они могут учиться, думать иначе, и обеспечить процесс, стимулирующий диалог.

Независимо от вашего стиля лидерства, читайте дальше, чтобы узнать, что, по нашему мнению, является лучшими примерами лидерских качеств, которыми должен обладать каждый менеджер.

Навыки лидерства, которыми должны обладать менеджеры

Принятие решений

Каждый достойный менеджер должен иметь все необходимое, чтобы принимать трудные решения при возникновении проблемы — а в деловых ситуациях они возникают.

Великие менеджеры могут уверенно принимать бизнес-решения; подавая пример другим в своей команде. Они следят за тем, чтобы ограничения по времени и личные эмоции не влияли на качество результатов принятия решений.

Согласно данным The Balance Careers, новые менеджеры могут усилить свои навыки принятия решений, научившись применять ценности своей организации в процессах принятия решений . Если ценности вашей организации четко определены и видны на рабочем месте, они окажут неоценимую поддержку при принятии некоторых из самых трудных решений.

Связь

Менеджеры должны иметь возможность общаться со своими сотрудниками. Коммуникация является ключом к достижению целей организации, мотивирует людей поддерживать план, укрепляет приверженность и устанавливает взаимопонимание и сотрудничество.

Великие менеджеры с этим лидерским навыком могут:

  • Определите ожидания — они устанавливают четкие ожидания, которые позволяют сотрудникам знать, какие стандарты ожидаются от них.
  • Обеспечьте ясность — менеджеры общаются с сотрудниками, чтобы избежать путаницы и внести ясность в обязанности и роли, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу и вносить свой вклад в организацию.
  • Укрепляйте доверие и отношения — эффективное общение между менеджерами и сотрудниками способствует установлению длительных отношений, укреплению доверия между коллегами, поддерживает приверженность и поощряет командную работу.

Доверие

Самые эффективные менеджеры, которые возглавляют команды, достаточно уверены в себе , чтобы гарантировать, что другие следуют их командам, как подробно описано в TaskQue.Эти типы уверенных в себе менеджеров на рабочем месте можно определить по их способности развивать реалистичное самосознание. Они не боятся пробовать что-то, выходящее за рамки их компетенции, и позволяют сотрудникам выполнять задачи, принимать решения и брать на себя ответственность.

Уверенные менеджеры видят во всем возможность. Они противостоят сомнениям и страхам с помощью позитивных действий. Преобразуйте свои мысли в действия и не переусердствуйте в анализе ситуаций.

Уверенность заразительна! Уверенные менеджеры позволят проявиться своему отношению и характеру, положительно влияя на свою команду.

Ответственность

Менеджеры несут ответственность за обеспечение того, чтобы их команды достигли организационных целей и поддерживали стандартов производительности на рабочем месте. Менеджеры, обладающие этим лидерским навыком, могут подавать пример, брать на себя управление и давать своим сотрудникам четкое руководство и направление.

Менеджеры несут ответственность за руководство своими командами и принятие решений, которые отвечают интересам как бизнеса, так и их сотрудников.Что еще более важно, менеджер обязан заботиться о своих сотрудниках.

Видение

Ключевым элементом великого лидера является его способность создавать видение и вести людей к его реализации . Великие менеджеры, которые разделяют этот лидерский навык, могут искать новые возможности, добиваться успеха, вдохновлять людей на действия и делиться своим видением, чтобы мотивировать сотрудников.

Однако дальновидное лидерство — это не только стратегические изменения.В нем рассказывается история о , почему стоит предпринять изменения.

Менеджеры с этим лидерским навыком понимают силу лидерского видения. Как пишет The Balance Careers: «Когда лидеры разделяют мощное видение, организуют рабочее место и укомплектовывают его кадрами для достижения этой цели, мощная динамика стимулирует производительность сотрудников».

Целостность

Ядро честности — правдивость , по словам Брайана Трейси Интернэшнл, и многие скажут вам, что честность, и доверие, являются центральными для этого лидерского навыка.Хотя честность является одной из фундаментальных ценностей, которые работодатели ищут в нанимаемых ими сотрудниках, они также ищут эту ценность в своих менеджерах.

Менеджеров, демонстрирующих этот лидерский навык на рабочем месте:

  • Подлинны и скромны;
  • Знайте, когда можно выразить сомнение;
  • Честное отношение к сильным и слабым сторонам своих сотрудников;
  • Верить в других;
  • Воздайте должное другим людям;
  • Знайте, что время их сотрудников ценно;
  • Оставляйте отзывы своим сотрудникам.

Менеджеры с этой выдающейся характеристикой также демонстрируют твердую приверженность принципам бизнеса и своим коллегам как на рабочем месте, так и за его пределами.

Преимущества лидерских навыков

Менеджеры имеют решающее значение для бизнеса, потому что они несут ответственность за обеспечение бесперебойной работы.

Обладая этими лидерскими качествами, лучших менеджеров среди нас вдохновляют и мотивируют людей . Они создают успешные команды, которые работают вместе в гармонии и развивают влиятельные отношения с разными группами. Менеджер знает, как дать другим возможность реализовать свой потенциал, будучи уверенно способным противостоять плохой работе и трудным людям.

Лидерские навыки являются одними из самых важных навыков для менеджеров, которые хотят преуспевать в рабочей среде. Сильное чувство лидерства требует от менеджеров подавать пример, мотивировать и эффективно планировать.

Без этих лидерских навыков менеджеры могут причинить больше вреда, чем пользы на рабочем месте, как мы упоминали ранее — темная сторона лидерства .

У вас есть то, что нужно?

Есть ли у вас все необходимое, чтобы стать следующим лидером своих команд, или вы хотите освежить в памяти навыки, которые определяют талантливого лидера? Излишне говорить, что Successfactory может помочь.

Здесь, в Successfactory, мы пробуждаем в лидерах и командах возможность достигать выдающихся результатов . От индивидуальных учебных путешествий до эффективных решений для онлайн-обучения — у нас есть инструменты, которые помогут людям действовать смело, просто и быстро.

Наша миссия — обеспечить наличие в организациях самых лучших руководителей и команд, которые помогут им реализовать свой настоящий коммерческий успех. Если вы хотите узнать больше, нажмите здесь и свяжитесь с нами!

Каждый успех,

Грэм.

25 лидерских навыков, которые необходимо освоить быстро

1. Построение взаимоотношений (основа высокоэффективной команды)

Некоторые руководители скажут, что им не нужно, чтобы их любили на рабочем месте. Это может быть правдой, но для создания сплоченной и более вовлеченной команды великим лидерам необходимо овладеть навыками построения хороших рабочих отношений на рабочем месте.

Хорошие рабочие отношения повышают вовлеченность сотрудников, и согласно метаанализу вовлеченности сотрудников Gallup, бизнес-единицы с хорошей вовлеченностью сотрудников имеют на 41% меньше дефектов качества и на 37% меньше прогулов. Было также замечено, что рост производительности на 21% является результатом более высокой вовлеченности сотрудников. Поэтому, даже если вы думаете, что вас не нужно любить на рабочем месте, вам определенно нужно уметь строить хорошие отношения, чтобы быть эффективными. Если ваша команда очень заинтересована и счастлива на рабочем месте, вас, скорее всего, будут любить или, по крайней мере, уважать как хорошего лидера.

Практические советы:

Совет 1. Расскажите о себе во время встреч.

Используйте собрания как форум, чтобы ваша команда могла лучше узнать вас. Позвольте им извлечь уроки из ваших историй, вашего опыта и уроков, которые вы извлекли в своей карьере.

Совет 2. Напишите благодарственные письма.

Сообщите своим сотрудникам, что вы цените выполняемую ими работу, особенно если они выходят за рамки того, что от них ожидается.Отправьте им письма с благодарностью и убедитесь, что их коллеги, коллеги, подчиненные и даже ваши руководители знают, за какую образцовую работу вы их благодарите.

Совет 3. Организуйте командные мероприятия.

Вам не нужно тщательно спланировать тимбилдинг, простое спортивное мероприятие после офиса или семейный день с вашими сотрудниками могут быть эффективным способом наладить с ними контакт. Они также поймут, что вы пытаетесь поддерживать их баланс между работой и личной жизнью.

2. Гибкость и адаптируемость (оставайтесь на переднем крае)

В исследовании, проведенном Development Dimensions International в 2008 году, верхним из трех наиболее важных лидерских качеств (32%) является способность способствовать изменениям. В 2018 году способность к адаптации, безусловно, является одним из важнейших навыков лидерства, поскольку бизнес-среда сильно изменилась и постоянно меняется быстрее, чем когда-либо.

Эффективное руководство должно уметь адаптироваться к изменениям — даже если это означает выход из зоны комфорта — чтобы лидеры не остались позади из-за изменений в отрасли и могли дать своему бизнесу конкурентное преимущество. Это заставляет нас исследовать инновации и творчество как часть набора навыков лучших лидеров.

Заявление:

Отвечать на изменения.

Вам нужно убедиться, что вы разработали план того, как вы должны реагировать на организационные изменения. Составьте подробный план действий и достижимые сроки для решения проблемы изменения политики, с которой вы имеете дело. Постоянно проверяйте свой прогресс, насколько хорошо вы адаптируетесь к изменениям и как вы показываете это своим сотрудникам.

3. Инновации и творчество (раздвиньте границы)

Что потребовалось Apple, чтобы стать лидером в индустрии компьютеров и мобильных технологий? Они вносили инновации в продукты, думая о пользователях, делая свои гаджеты более удобными для пользователей, поскольку клиенты, которым нужна эта функция, были готовы платить за их более дорогие продукты.

Стив Джобс руководил инновациями и творчеством Apple Inc., постоянно опережая конкурентов, и это, вероятно, сделало его одним из самых влиятельных лидеров технологической индустрии на сегодняшний день. Результаты глобального исследования творчества показали, что раскрытие творческого потенциала является ключом к экономическому и социальному росту. Растущий спрос на творчество и инновации будет по-прежнему движущей силой для руководителей, которые должны использовать свои лидерские навыки в этих областях, чтобы быть эффективными и конкурентоспособными.

Практические советы:

Совет 1. Запланируйте время для размышлений.

Найдите в своем расписании время, чтобы сесть и подумать, не отвлекаясь.Это поможет вам организовать свои мысли и поставить цели для себя и своей команды. Используйте это время, чтобы обдумать новые идеи или предложения, которые могут улучшить производительность и продуктивность.

Совет 2. Измените свою точку зрения.

Посмотрите в окно с прекрасным видом вместо того, чтобы оставаться в четырехугольной комнате. Проведите «ходячую встречу» на свежем воздухе с несколькими членами команды во время мозгового штурма; расслабленная обстановка может помочь вашей команде придумать новые идеи.

Совет 3.Сосредоточьтесь на других.

Сделайте ставку на то, чтобы выслушать каждую идею вашей команды. Одна из выброшенных идей может быть именно той, которую вы ищете. Прислушиваясь к индивидуальным идеям, вы также сможете определить тех, кто не разделяет ваших целей. Это может быть хорошей возможностью направить их в правильном направлении.

4. Мотивация сотрудников (повышение эффективности компании)

В тесной связи с построением отношений способность мотивировать сотрудников так же важна, как и поддержание высокой вовлеченности сотрудников.Один из самых эффективных навыков лидерства — это умение постоянно мотивировать сотрудников, независимо от уровня их вовлеченности.

Greatify указывают на исследование, проведенное фирмой Interact на 1000 сотрудников в США, в котором говорится, что жалоба номер 1 (63%) сотрудников на своих менеджеров — это отсутствие признательности, и, наоборот, когда менеджеры ценят их вклад, их вовлеченность увеличивается на 60%. В другом исследовании Вестминстерского колледжа было обнаружено, что повышение морального духа — это лучший (32%) метод мотивации, который предпочитают сотрудники.Отсутствие мотивации у сотрудников отрицательно сказывается на компании (в финансовом отношении) в виде прогулов, выбытия сотрудников и низкой производительности.

Практический совет:

Объявите благодарности.

Хвалите публично, но исправляйте в частном порядке. Сотрудники определенно оценят признательность за проделанную ими хорошую работу, а публикация ваших благодарностей может повысить вовлеченность сотрудников. Некоторые сотрудники иногда предпочитают этот тип вознаграждения.

5.Принятие решений (достижение наилучших результатов)

Лидеру поручено постоянно принимать решения. Чтобы быть эффективным лидером, эти навыки принятия решений должны быть на высшем уровне. Критические решения, влияющие на вашу организацию в большом масштабе, должны быть разумными, рациональными и твердыми.

На самом деле от ваших решений как руководителя зависит ваш — и, возможно, успех вашей организации. Вы должны отстаивать свои решения и быть в них уверенными, чтобы убедить людей, вовлеченных в процесс.Принятие непопулярного, но необходимого решения, вероятно, является одной из самых сложных задач для менеджера, но оно есть и всегда будет частью должностных инструкций руководителя.

Практические советы:

Совет 1. Определите свои ценности.

Определите свои личные и организационные ценности. Какой трудовой этикой вы придерживаетесь? И какие основные ценности организации убедили вас работать на них?

Совет 2. Поймите ценности своей организации.

Поймите ценности, которые отстаивает ваша организация. Вы должны принять их, потому что в основе всех ваших деловых решений должны лежать эти ценности. Убедитесь, что ценности представлены во всех аспектах компании.

Совет 3. Внимательно изучите свои личные и организационные ценности.

Посмотрите на свои личные ценности наряду с ценностями организации. В чем сходство / различие? Какие изменения вам необходимо внести в свои собственные ценности, чтобы они соответствовали ценностям вашей организации? Чем ближе ваши ценности будут соответствовать ценностям вашей организации, тем больше будет комфорт вашей работы и жизни.

Совет 4. Применяйте обе ценности в процессе принятия решений.

Как только вы поймете, как ваши собственные ценности переплетаются с вашей организацией, вы сможете включить оба набора ценностей в свой процесс принятия решений. Вы будете лучше ориентированы при возникновении стрессовых ситуаций, поскольку знаете, какие вещи не подлежат обсуждению для вас и вашей организации.

6. Управление конфликтами (будь мудрым советником)

По данным Американской ассоциации менеджмента, менеджер тратит не менее 24% своего времени на управление конфликтом.Конфликт может возникнуть во многих сферах бизнеса. Конфликт — это любая проблема между двумя или более людьми, которая потенциально может нарушить работу. Конфликт в бизнесе может выходить за рамки рабочего места, поскольку он может затрагивать клиентов, поставщиков и даже конкурентов.

Когда возникает конфликт, эффективный руководитель должен иметь возможность вмешаться и разрешить или, по крайней мере, смягчить конфликт, прежде чем он повлияет на бизнес негативно. При правильном решении конфликт может даже оказаться положительным для вашей организации.

Эффективное лидерство означает, что вы должны уметь выявлять конфликты и предвидеть, как их разрешать. Также важно быть очень рациональным, когда сталкиваешься с конфронтацией. Управление конфликтами, без сомнения, является одной из самых важных лидерских компетенций, но Робин Шорт процитировала исследование, которое показало, что 60% сотрудников в США не прошли никакого обучения навыкам управления конфликтами. Вы обучены противостоять конфликтам на рабочем месте?

Приложение:

Понять друг друга.

Знайте личность каждого участника. Как каждый мотивирован или демотивирован. На какой стиль руководства они реагируют лучше всего в зависимости от их культурного и социального происхождения. Обратитесь за помощью в отдел кадров, чтобы он предоставил вам тесты личности, которые помогут вам лучше понять свою команду.

7. Переговоры (выиграть игру)

Переговоры — это процесс, в котором две стороны с разными идеалами собираются вместе и взаимно соглашаются относительно того, каким должен быть результат.Согласно навыкам, которые вам нужны, процесс переговоров включает 6 этапов: (1) подготовка, (2) обсуждение, (3) уточнение целей, (4) переговоры для достижения беспроигрышного результата, (5) соглашение, (6) Выполнение плана действий. Хорошие переговоры могут быть полезны для организации, потому что они улучшат отношения. Они также помогут найти лучшее долгосрочное решение, максимально используя две разные стороны. Чтобы продвинуть организацию вперед, эффективный лидер должен хорошо разбираться в своем стиле переговоров.

Практические советы:

Совет 1. Будьте лидером, которому они могут доверять.

Завоюйте доверие в своей команде и будьте тем, кому они могут доверять. Даже если переговоры не подходят для одной из сторон, если вовлеченные стороны доверяют переговорщику, им будет легче принять результат, в их пользу или нет.

Совет 2. Будьте демократичны.

Предоставляя возможность выбора, членам вашей команды будет легче принимать решения.Они также будут чувствовать себя уполномоченными, потому что им предоставили выбор, а не просто сказали, что им делать.

Совет 3. Молчи о своих жертвах.

Не показывайте, что у вас самая слабая рука. Сохраняйте невозмутимое выражение лица и покажите, что вы серьезно относитесь к делу. Противная сторона не сможет использовать вашу слабость для победы в переговорах.

Навыки лидерства для менеджеров и важность этих навыков


Обновлено 8 января 2019 г.
— Софи Томпсон

Существует популярная поговорка: «Великие лидеры рождаются, а не становятся».»Хотя в этом высказывании есть доля правды, научиться быть более эффективным в руководстве доступно каждому.

Неважно, возглавляете ли вы несколько команд, всю компанию или всего несколько сотрудников, существует множество лидерских навыков, которые могут улучшить как вашу собственную производительность, так и производительность ваших сотрудников.

Что такое лидерство?

Для начала давайте посмотрим, что такое эффективное лидерство и как оно может положительно повлиять на большой и малый бизнес.Менеджер должен уметь:

  • Создайте вдохновляющее видение будущего
  • Мотивируйте людей позитивно относиться к видению
  • Эффективное управление реализацией видения
  • Тренируйте и создайте команду, которая будет работать вместе для достижения видения

Хороший менеджер обладает лидерскими качествами, необходимыми для выполнения всего этого. В сочетании они могут помочь изменить бизнес и его перспективы.

Вдохновляющее видение

В любом бизнесе важно иметь видение. Без него вам не к чему будет стремиться, и ваши сотрудники могут разочароваться в направлении компании.

Видение должно быть реалистичным, убедительным и привлекательным; таким образом вы сможете продать его своим сотрудникам и будете иметь хорошие возможности для руководства командой.

Vision поможет вам определить направление, расставить приоритеты и дать вам ориентир, по которому можно будет оценивать эффективность вас и ваших команд.

Чтобы создать видение, вам необходимо сосредоточиться на сильных сторонах компании и тщательно проанализировать текущую ситуацию. Важно подумать о том, как будет развиваться ваша отрасль и как ваши конкуренты могут отреагировать на изменения.

Посмотрите, как вы можете вводить новшества и формировать свои стратегии для достижения успеха на любых потенциальных рынках в будущем. Также стоит учесть, что видения необходимо тщательно проверять с помощью оценок рисков и исследования рынка, чтобы убедиться, что они надежны и выдержат испытания в будущем.

Лидерство — это больше, чем просто создание плана на основе вашей текущей ситуации и его соблюдение. Вам необходимо продемонстрировать проактивное решение проблем и уметь смотреть в будущее.Речь идет о том, чтобы не довольствоваться существующим положением вещей и всегда искать способы совершенствоваться, развиваться и приносить пользу.

После того, как видение было разработано, оно должно быть не только убедительным, но и убедительным. Всем, от сотрудников до покупателей, нужно будет увидеть, почувствовать и принять это видение. Эффективный менеджер будет обладать лидерскими качествами, чтобы предоставить слушателям богатую и яркую картину того, как будет выглядеть будущее после того, как это видение будет реализовано.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы
Видео: что нужно, чтобы стать великим лидером

Почему лидерство важно для менеджеров?

Итак, видение создано, и ваша команда продала его, но, возможно, впереди еще долгий путь, чтобы реализовать его. Здесь в игру вступает настоящее лидерство, и это объясняет, почему оно так важно для менеджмента.

Лидерство, пожалуй, самая важная функция менеджмента — оно помогает максимизировать эффективность, что может помочь в достижении общего видения и целей бизнеса. Вот несколько моментов, которые объясняют, почему лидерство так важно в отношении менеджмента.

1. Инициирует действие

Лидер — это тот, кто инициирует работу. Он начинается с того, что они четко сообщают свои планы и политику своим сотрудникам.Без начала работы никакие цели не могут быть достигнуты.

2. Мотивация

Для того, чтобы работа была завершена вовремя и в соответствии с высокими стандартами, требуется мотивация, и она исходит от руководства. Благодаря эффективной мотивации сотрудников как экономическими, так и неэкономическими вознаграждениями, работа будет выполняться счастливыми и мотивированными сотрудниками.

3. Руководство

Иногда сотрудникам требуется рука помощи.Здесь менеджер может продемонстрировать свои навыки, предоставив полезные рекомендации, которые покажут сотрудникам, как им нужно выполнять работу эффективно и результативно.

4. Уверенность

Доверие часто упускают из виду, но оно может иметь жизненно важное значение, когда дело касается достижения бизнесом своих целей. Хорошие лидеры могут объяснять им роли своих сотрудников, давая им четкие параметры и руководящие принципы, в рамках которых они могут работать для достижения своих целей.

Сотрудник, который четко понимает свою позицию и роль, сможет развить уверенность и эффективно работать для выполнения всех своих задач.

5. Повышение морального духа

Хороший боевой дух, который снова исходит от руководства, приведет к готовности сотрудничать со стороны сотрудников в выполнении их задач. Это также поможет вам завоевать их доверие. Менеджер, способный поднять боевой дух, будет иметь хорошие возможности для полноценного сотрудничества со стороны персонала.

6.
​​Производственная среда

Менеджмент направлен на достижение цели. Эффективная и приятная рабочая среда будет способствовать росту. Хорошая рабочая среда достигается благодаря руководителю, который может относиться к своим сотрудникам как к людям.

Согласование личных интересов сотрудников с целями организации — эффективный способ достижения долгосрочных достижений, позволяющий вашим сотрудникам расти в рамках своей роли.

Лидерские качества менеджеров

Теперь, когда мы выяснили, что такое лидерство и почему оно так важно для менеджмента, давайте взглянем на некоторые лидерские навыки менеджеров, которые необходимы для того, чтобы максимально использовать возможности вашего персонала и поставить свой бизнес на новый уровень. к достижению своих целей и реализации своего видения.

Данные для этого графика получены от 332 860 начальников, коллег и подчиненных в результате исследования, проведенного HBR.

Честность и порядочность

Когда дело доходит до руководства, честность означает прозрачность и открытость. Вы должны быть готовы поделиться своими мыслями и чувствами, даже если то, что вы говорите, непопулярно или неприятно. Это также означает сдерживание своего слова и выполнение любых обещаний.

Честность, с другой стороны, неразрывно связана с трудовой этикой, и хорошая трудовая этика служит примером.Если вы всегда будете прилагать усилия для принятия наилучших возможных решений как в интересах вашей компании, так и в интересах вашего персонала, сотрудники будут честно смотреть на вас как на лидера.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы
Решение проблем

Многие люди считают, что решение проблемы — это исправление ошибки независимо от стоимости.На самом деле, многие лидеры скажут вам, что проблема может стать возможностью, и эффективное решение проблемы заключается в принятии этого факта.

Речь также идет о том, чтобы любой ценой не указывать пальцем; если возникает проблема, очень важно, чтобы вы не попались, пытаясь кого-то обвинить. Это непродуктивно, тратит время зря и не решает проблему.

Вместо этого важно смотреть на вещи аналитически. Сбор данных всегда является эффективным методом решения проблем.Это избавляет от необходимости полагаться на догадки и поможет вам убедиться, что проблема больше не повторится. Прежде всего, важно, чтобы менеджер оставался позитивным во время решения проблемы. Негативная реакция повлияет на моральный дух и вызовет панику.

Делегировать работу сильным сторонам членов команды

Признание сильных сторон членов вашей команды поможет создать благоприятную рабочую среду и обеспечить своевременное выполнение задач. Если возможно, проведите формальную или неформальную оценку сильных сторон.

Вы можете оценить сильные стороны члена команды посредством наблюдения или даже во время интервью. В качестве альтернативы вы можете использовать более формальный метод, например анкету на основе сильных сторон.

Общайтесь эффективно и плодотворно

Пожалуй, самый важный аспект лидерства — это общение. Вы можете быть невероятно изобретательными и технически одаренными, но если вам не хватает навыков, чтобы эффективно донести свои идеи и методы, им будет сложно сдвинуться с мертвой точки.

Вы можете практиковать свои лидерские коммуникативные навыки в реалистичной виртуальной реальности: