Управление конфликтом способы управления конфликтом: Методы управления конфликтами: понятие, характеристики

Содержание

Как извлечь пользу из любого конфликта: ваши варианты действий

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

 

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

 

  1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
  2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
  3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
  4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
  5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.
    ), так и от конкуренции.
  6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
  7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр. ; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

 

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

  1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.)
  2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
  3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
  4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

 

3.1. Завоевание авторитета у сторон

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

  • устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
  • разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
  • обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

 

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

 

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

 

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

 

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

 

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

 

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

 

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

 

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Разрешение конфликта: что и как делать

Автор: Аpдaльoн Якoвлeвич Kибaнoв, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.

 

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;
  • собственно управление конфликтом.

 

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

  • банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  • необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  • потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  • подключения других сил для разрешения конфликта;
  • наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

 

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

  • стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
  • отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
  • невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
  • дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

 

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

 

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию можно представить таким образом.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого; нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

 

Как основные рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно назвать такие:

  • умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
  • внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» — или наоборот: ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
  • наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

 

Научиться управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

37. Методы управления конфликтами, их характеристика

37. Методы управления конфликтами, их характеристика

При управлении конфликтом внимание следует сосредотачивать на предмете конфликта и позициях его участников, а не на личных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность и не делать поспешных выводов.

Структурные методы управления конфликтами:

1. Разъяснение требований к работе, полномочий и ответственности;

2. Координационные и интеграционные механизмы;

3. Установление общеорганизационных целей;

4. Использование системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтами:

1. Уклонение. Человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не вступая в спор;

2. Сглаживание. Руководитель стареется избежать конфликтной ситуации;

3. Принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. При этом подавляется инициатива подчиненных;

4. Компромисс. Принятие точи зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени;

5. Решение проблемы. Совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обоих сторон.

Способы управления конфликтами можно подразделить на две группы:

1. Педагогические способы. К ним относят беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта;

2. Административные способы. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору — решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Вопросы для закрепления:

1. Какие существуют структурные методы управления конфликтами?

2. Перечислите межличностные методы управления конфликтами.

3. Перечислите способы управления конфликтами.

Тест.

Укажите один верный вариант ответа:

1. К структурным методам управления конфликтами относят:

а) Использование системы вознаграждения

б) Разъяснение

в) Координационные и интеграционные механизмы

г) Все перечисленные варианты ответов

2. К межличностным методам управления конфликтами не относят:

а) Установление общеорганизационных целей

б) Уклонение

в) Компромисс

г) Принуждение

3. К педагогическим методам относят:

а) Просьбу

б) Беседу

в) Разъяснение требований к работе

г) Все перечисленные варианты ответов

4. К административным методам разрешения конфликтов относят:

а) Убеждение

б) Беседу

в) Силовое разрешение конфликта

г) Просьбу

5. Разрешение конфликта по приговору — решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда относят к группе

а) Педагогических способов управления конфликтами

Административных способов управления конфликтами

  Вперед >
Содержание

Управление конфликтом. Основы менеджмента

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

В табл. 18.1 приведены рекомендации А. Филли по использованию этого стиля разрешения конфликта. На рис. 18.3 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные выше стили разрешения конфликта.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник. From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Управление конфликтами.

(Лекция 18) — презентация онлайн

1. Учебный курс «Основы менеджмента»

ФГОУ ВПО Вятская ГСХА – Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Учебный курс
«Основы
менеджмента»
Тема
лекции
Управление
конфликтами
— Костенко О.В.

2. Тема: Управление конфликтами

План лекции
1. Понятие и причины конфликтов
2. Уровни конфликта в организации
Стили разрешения межличностных
3.
конфликтов
4.
Структурные методы управления
конфликтами
— Костенко О.В.

3. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Латинское «conflictus» — столкновение.
Конфликт – это столкновение противоречивых и
несовместимых интересов.
Менеджер согласно своей роли находится обычно в
центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными средствами.
Управление конфликтами — одна из важнейших
функций руководителя. В среднем руководители тратят
около 20% своего времени на разрешение различного
рода конфликтов.
— Костенко О.В.

4. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Конфликтная ситуация:
Участники конфликта – оппоненты — вступают в конфликт, обладая разной «силой» или «рангом» оппонента.
Оппонент первого ранга – человек, выступающий от
собственного имени и преследующий личностные цели.
Оппонент второго ранга – личность, преследующая групповые цели.
Оппонент третьего ранга – это организации и т.п.
Объект конфликта — причины, из-за которой участники
вступают в противоборство. Это внешние разногласия.
У оппонента помимо объекта конфликта может быть
внутренняя причина – предмет конфликта.
Существуют психологические барьеры: внутренние
(стеснительность) и внешними (неодобрение начальства).
— Костенко О.В.

5. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Отношение к конфликтам в организации:
Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах только
разрушительные свойства, и предлагали меры к «полному»
устранению конфликтов из жизни организации.
На практике, как известно, это осуществить не
удалось до сих пор.
Бихевиористская (поведенческая) и более поздние
школы управления установили, что часто конфликты
могут быть и конструктивными.
Во многих ситуациях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, большее число альтернатив
или проблем. А это делает процесс принятия решения
более эффективным.
— Костенко О.В.

6. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Последствия конфликтов:
Функциональный конфликт: в результате конфликта проблема решается путем, который приемлем для
всех сторон.
— люди могут почувствовать свою причастность к
решению проблем;

снижает трудности в осуществлении решений;

располагает стороны к сотрудничеству;

конфликт может уменьшить синдром покорности;

улучшает качество процесса принятия решения.
— Костенко О.В.

7. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Последствия конфликтов:
Дисфункциональный конфликт: не найден эффективный способ управления, проблема не решена.
— рост неудовлетворенности у персонала, усиление
текучести кадров, снижение производительности;
— сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами
— сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

увеличение враждебности между сторонами
— придание большего значения «победе» в конфликте,
чем решению реальной проблемы.
— Костенко О.В.

8. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Стадии развития конфликта:
Интенсивность конфликта
Конфликт мал.
Позиции
оппонентов
не проявляются,
разногласия
не замечаются.
Конфликт,
достигший
сильного
состояния.
Конфликт,
достаточный
для мотивации
людей.
Причины
проясняются,
люди способны
понять друг
друга.
Сопровождается
стрессом
участников,
разрушаются
коммуникации.
Время
— Костенко О. В.

9. Понятие и причины конфликтов

1
Понятие и причины конфликтов
Основные причины конфликтов в организации:
Распределение
ресурсов
Ресурсы ограничены.
Руководство распределяет их между группами.
Это почти неизбежно ведет к конфликтам.
Взаимозависимость задач
Плохая работа одного отдела может стать причиной конфликта (матричные структуры особенно
конфликты — нарушается принцип единоначалия).
Различия в целях
Специализированные подразделения сами формулируют свои цели. Появляется возможность больше
внимания уделить своим целям, нежели общим.
Плохие
коммуникации
Если подчиненный плохо выполнил задачу –
подумай, не ты ли виноват?
Различия в
представлениях
Различия в манере поведения и жизненном опыте,
уровне образования – могут сказаться на любых
сторонах жизни организации.
Чувственные
конфликты
Люди вызывают друг у друга раздражение своим
поведением, ведением дел, взаимодействием.
В основе — причины, связанные с психикой.
— Костенко О.В.

10. 2 Уровни конфликтов в организации

Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриорганизационный
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутриличностный
конфликт
— Костенко О.В.

11. Уровни конфликтов в организации

2
Уровни конфликтов в организации
Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутриорганизационный конфликт
Конфликт внутри человека.
Конфликт целей – человек достичь
противоречивые цели (карьера или
семья для женщины). Или когда
человеку предъявляют
противоречивые требования по
поводу результатов работы.
Конфликт может быть ответом и на
рабочую перегрузку.
Конфликт взглядов – если рабочие
требования не согласуются с
личными ценностями (директор
заставляет бригадира быть с
рабочими чересчур жестким). Или
когда человек признает
несостоятельность своих мыслей,
ценностей, поведения.
— Костенко О.В.

12. Уровни конфликтов в организации

2
Уровни конфликтов в организации
Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутриорганизационный конфликт
Вовлекает двух или более человек.
Они могут находится в оппозиции друг
другу с позиции: целей,
расположений, ценностей, поведения,
темперамента.
Это самый распространенный тип
конфликта.
Межличностные конфликты в
организации могут проявляться в
виде борьбы людей за ограниченные
ресурсы, статус, место в
управленческой иерархии, капитал и
другое. Либо как столкновение людей
с разными чертами характера и
взглядами.
— Костенко О.В.

13. Уровни конфликтов в организации

2
Уровни конфликтов в организации
Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутриорганизационный конфликт
Это больше, чем просто сумма
межличностных конфликтов.
Как правило, это столкновение между
частями или всеми членами группы.
Часто такой конфликт возникает в
результате изменения баланса сил в
группе: смена руководства,
появление неформального лидера
(уходит авторитарный директор –
предприятие разваливается).
Как разновидность внутригруппового
можно рассматривать конфликт
между личностью и группой.
— Костенко О.В.

14. Уровни конфликтов в организации

2
Уровни конфликтов в организации
Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутриорганизационный конфликт
Это противостояние или столкновение
двух и более групп в организации.
Основа конфликта может быть разной:
профессионально-производственная
(конструкторы – производственники
– маркетологи)
социальная (рабочие и руководство)
эмоциональная («лентяи» и «трудяги»)
Обычно такие конфликты очень
интенсивны, и при неправильном
управлении не дают выигрыша ни
одной из групп.
— Костенко О.В.

15. Уровни конфликтов в организации

2
Уровни конфликтов в организации
Пять уровней конфликтов в организации:
Внутриличностный
конфликт
Межличностный
конфликт
Внутригрупповой
конфликт
Межгрупповой
конфликт
Внутриорганизационный конфликт
Выделяются четыре разновидности:
Вертикальный – конфликт между
уровнями управления. Его
возникновение и разрешение
определяется целями, властью,
коммуникациями, культурой.
Горизонтальный – вовлекает равные по
статусу части организации. Чаще
выступает как конфликт целей
Линейно-функциональный конфликт –
связан с отношениями между
линейным руководством и
специалистами.
— Костенко О.В.

16. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Матрица стилей разрешения межличностных
конфликтов (по Виханскому О.С.):
Интерес к себе
Высокий
2. Разрешение силой
(принуждение)
«выигрыш – проигрыш»
3. Разрешение через
сотрудничество
«выигрыш – выигрыш»
5. Компромисс
«невыигрыш – невыигрыш»
Низкий
1. Уход от конфликта
(уклонение)
«проигрыш – проигрыш»
Низкий
4. Войти в положение другой
стороны (сглаживание)
«невыигрыш – выигрыш»
Высокий
Интерес к другим
— Костенко О.В.

17. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Характеристика стилей:
Уход от конфликта
Связан с отсутствием личной настойчивости и желания
кооперироваться с другими после разрешения конфликта.
Обычно человек стремится стоять в стороне от конфликта,
быть нейтральным.
Может означать решение человека дать конфликту возможность развиваться.
Это может быть связано и с неприятием напряженности и
расстройства (например, у человека больное сердце).
Результаты. Иногда попытка избежать конфликт может
снизить его интенсивность. Однако, игнорирование несогласия
может вызвать еще большее недовольство.
Проигрывают обе стороны. Противоречие остается.
— Костенко О.В.

18. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Характеристика стилей:
Принуждение
силой
Личная вовлеченность и заинтересованность человека в
устранении конфликта большая, однако здесь нет учета
позиции другой стороны.
Человек обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить
принять свою точку зрения любой ценой. Но для применения
этого стиля необходимо обладать властью или физическими
преимуществами (часто так делают руководители, имеющие
значительную власть над подчиненными).
Результаты. Такой стиль иногда может помочь в достижении
индивидуальных целей. Однако – как и в предыдущем случае –
у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о
человеке, использующем такой стиль.
— Костенко О.В.

19. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Характеристика стилей:
Сотрудничество
Высокая степень личной вовлеченности и сильное желание
объединить усилия с другими для разрешения конфликта.
При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Такие люди обычно обладают характеристиками:
конфликт для них — нормальное явление, проявляют доверие и
откровенность, дают возможность каждому высказать свое
мнение, считают, что никого не нужно приносить в жертву.
О таких людях часто складывается очень благоприятное
мнение. Главное для них – найти курс действий, приемлемый
для всех сторон.
— Костенко О.В.

20. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Характеристика стилей:
Сглаживание
В основе лежит стремление кооперироваться с другими,
но без внесения своего сильного интереса.
Этот стиль безусловно носит оттенок альтруизма (уступка
другому). Помогает в стремлении реализовать желания других.
Результаты. Может наступить мир и гармония, но проблема
останется. Растет вероятность того, что в конце концов
произойдет взрыв.
Оценка обладателя такого стиля – в целом положительная со
стороны окружающих. Но эти люди в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому
влиянию.
— Костенко О.В.

21. 3 Стили разрешения межличностных конфликтов

Характеристика стилей:
Компромисс
Реализуется стиль через проведение переговоров, в ходе
которых каждая сторона идет на определенные уступки.
Результаты. Позволяет достичь быстрого разрешения
конфликта. Однако при компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон (как и неудовлетворенности). На ранней стадии
конфликта может помешать решению проблемы
Оценка окружающих о таких людях (использующих компромисс как стиль разрешения конфликта) — в целом благоприятная.
— Костенко О.В.

22. 4 Структурные методы управления конфликтами

Использование изменений в структуре
организации:
Использование
положения
руководителя
«Разведение»
конфликтующих
частей
От бесед, просьб, убеждений, разъяснений – до
силового разрешения (подавление, приказ).
«Разведение» по ресурсам, целям, средствам и т.д.
или снижение их взаимозависимости.
Разъяснения
требований
к работе
До сотрудников еще раз, еще более точно может
быть необходимо довести сведения о работе.
Методы
координации
Иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и коммуникации.
Интеграционные
механизмы
Общий заместитель или координатор. Создание
межфункциональных, целевых групп. Совещания.
— Костенко О.В.

23. 4 Структурные методы управления конфликтами

Использование изменений в структуре
организации:
Общеорганизационные цели
Общая идея – направить усилия всех участников
на достижение общих целей организации.
Создание «задела»
для взаимозависимых работ
Запас материалов и комплектующих, проведение
работ с запасом времени и другое.
Слияние
подразделений
Объединение отдела труда и зарплаты с отделом
кадров – в отдел по управлению персоналом.
Система
вознаграждений
Стимулирование людей, которые стараются
комплексно подойти к решению проблем.
Главная задача менеджера – уметь «войти» в конфликт и
разрешить его, используя разные методы.
— Костенко О.В.

24. Тема: Управление конфликтами в организации

Литература
1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е
изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента.: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.-800с.
— Костенко О.В.

Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами

Реферат на тему:

«Методы управления конфликтами».

Содержание

Введение

1.Сущность и причины конфликтов

2.Управление конфликтами в коллективе

Заключение

Использованная литература

Введение

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.

Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в организациях и учреждениях.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают не только негативные последствия конфликтных ситуаций, но и позитивные.

В связи с этим, целью нашей работы является анализ понятия конфликт, а также характеристика основных форм управления конфликтной ситуации.

В связи с этим, выделим основные задачи исследовательской работы:

. анализ понятия «конфликт»;

. выделение основных фаз конфликта;

. характеристика причин конфликта, а также его последствий;

. анализ форм управления конфликтными ситуациями, а также способов разрешения конфликтов.

В процессе работы была использована многочисленная литература, по данной проблеме, позволившая наиболее полно отразить заданную тему.

конфликт управление коллектив

1.Сущность и причины конфликтов

«Конфликт» слово латинское и означает — столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или не получением информации (в том числе искажённой), вызывающее специфическое представление об интересующем объекте, приводящее к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп (7,179).

Первым конфликтом, возможно, был конфликт между Богом и человеком, когда Адам и Ева нарушим предписание, отведали запретный плод. Фактически это конфликт между порядком и своеволием. Для менеджера этот пример крайне поучителен. Менеджер должен помнить: какой бы идеальный порядок он ни создавал даже в очень небольшой организации, разрушить его информационными средствами не представляет большого труда (достаточно изрядной доли коварства). Вторым — был конфликт между Каином и Авелем.

Немецкий социолог Р. Дарендорф в работе «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе» утверждал, что конфликт присущ любому обществу из-за наличия отношений господства и подчинения и что наличие конфликтов необязательно угрожает системе, так как он не есть противоположность порядку. В цивилизованном обществе конфликт столь же нормален, как свобода слова, выборность и т.д. Таким образом, не следует панически бояться конфликтов, наличие конфликтов можно считать признаком здоровой организации (2, 67).

Среди российских руководителей широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации -48% опрошенных (7,180). Вероятно, это связано с тем, что большинство руководителей либо стремятся подавить все конфликты (такого руководителя у нас традиционно ценят), либо не хотят вмешиваться в них, а потому не замечают. Оба эти подхода ошибочны, так как в первом случае менеджер избавляется и от конструктивных конфликтов, полезных для организации. А во втором — даёт возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят вред и организации, и работающим в ней людям. Необходимо помнить, что источником всякого развития является именно противоречие, столкновение различных позиций.

Если конфликта нельзя избежать, то нужно и можно научиться им управлять. Об управлении мы поговорим позднее, а сейчас выясним основные виды и причины конфликта.

Возможны четыре основных типа конфликта: Внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностные конфликты возникают при получении подчинёнными взаимоисключающих указаний типа «стой там, иди сюда». Такая ситуация возможна, когда, например, заместитель генерального директора организации даёт одни указания, а непосредственный начальник человека даёт совсем другие.

Такого типа ситуации кроме конфликта могут вызвать также и стресс.

Межличностные конфликты проявляются как столкновение личностей. Это самый распространённый тип конфликта. Люди с разными характерами, взглядами или ценностями часто не в состоянии не только ладить, но и переносить друг друга.

Конфликты между личностью и группой. Как показал эксперимент, проведённый в США, в производственных группах устанавливаются свои нормы поведения. Чтобы быть принятым в группе, надо эти нормы соблюдать. Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, но группа рассматривает такое поведение часто негативно. Примеры таких конфликтов можно практически в любом коллективе.

Межгрупповые конфликты. Организации состоят из каких-то групп формальных или неформальных, между которыми часто случаются конфликты. Классическим примером служит конфликт между администрацией и профсоюзом и т.п. Конфликты между личностью и группой могут быть скрытыми.

С другой стороны, конфликты могут быть деловые или личностные. Деловые конфликты могут преобразоваться в личностные и наоборот. При этом личностный конфликт наиболее труден для разрешения.

По форме конфликты классифицируются:

1.Уровням вовлечения сотрудников. Такие конфликты подразделяются на:

1.1горизонтальные — в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

1.2смешанные — вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;

.3вертикальные — в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинённом положении.

2.Результатам последствий для организации. Такие конфликты подразделяются на:

2.1конструктивные (созидательные), возникающие из-за различных просчётов и ошибок в сфере управления, то есть это конфликты структуры и системы управления. Среди конфликтов такого рода можно отметить конфликты вследствие:

— низкой управленческой компетенции менеджеров;

отсутствия чёткости в распределении функций;

несоответствия прав и обязанностей;

отсутствия необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач и др.

.2 деструктивные — для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно:

пониженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

нежелание менеджера создавать для эффективной работы подчинённых;

нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.)

нарушение трудового законодательства;

несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная) (7, 182).

Сам конфликт следует рассматривать прежде всего в динамике. В развитии конфликта выделяют пред конфликтную, конфликтную и после конфликтную стадии.

Предконфликтная стадия — степень неудовлетворённости людей в коллективе возрастает. Данное состояние характеризуется достаточно высокой степенью социального напряжения.

Конфликтная стадия — степень неудовлетворённости работников значительно выше, чем в предконфликтной стадии. Данное состояние характеризуется наивысшей степенью социального напряжения. Здесь уже необходимо конструктивное решение конфликтной ситуации.

Послеконфликтная стадия — снижение социального напряжения в коллективе.

Наиболее вероятными причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

1.недостаточная профессиональная компетентность;

2.неоптимальный (некомфортный) морально — психологический климат (неудовлетворённость сотрудниками, результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством).

.наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, трудоустройством. Люди начинают искать виновника всех мыслимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком окружении, в своей среде. Эта причина достаточно актуальна для сотрудников служб социальной защиты, так как, во-первых, сами социальные работники получают минимальную заработную плату, во-вторых, клиенты социальных служб — люди, находящиеся в кризисной ситуации.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для возникновения конфликта необходим повод (инцидент), то есть действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар (7,184) сделал любопытный в практическом отношении вывод: большинство типов, предрасположенных к конфликтам и различным неприятностям (типа аварий и т.п.), подсознательно неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с подобной личностью всегда связана череда неприятностей.

В менеджменте существует несколько причин возникновения конфликтов. Кратко охарактеризуем каждую из них.

Первая причина. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций.

Вторая причина. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели.

Третья причина. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности.

Четвёртая причина. Отсутствие чёткой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения.

Пятая причина. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно.

Шестая причина. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными структурами вытекают из невозможности выполнения функций.

Седьмая причина. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими в структуре организации.

Восьмая причина. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием.

Девятая причина. Неверное отношение к критике со стороны. Окружающих.

Десятая причина. Бестактность, а иногда и грубость менеджера часто приводят к конфликтам (7, 185-187).

Как мы видим, очень большое значение в менеджменте играет умение или искусство управления конфликтом.

В связи с этим рассмотрим во второй части искусство управления конфликтом.

. Управление конфликтами в коллективе

Конфликты можно подразделить на естественные и искусственные. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие в отношении людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо выйти из него — большое искусство.

Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия и пассивности до агрессивности и желания его преодолеть. В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в свою очередь, должны научиться переключаться с конфликтных производственных ситуаций на нормальные личные отношения.

Управление конфликтами (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления. В таблице, приведённой ниже содержится ряд правил, полезных для руководителя при управлении конфликтами.

Таблица №1 Управление конфликтом.

Предотвращение конфликта Создание конфликта1Признавать и слушать друг другаНастаивать на своей власти и исключительности2Находить общие точки зрения, решения.Не обращать внимания на мелкие предложения.3Критиковать действия, а не личностьПеречислять подчинённым их старые ошибки и припоминать обиды.4Дискутировать честно и открытоВзваливать на других свои ошибки.5УлыбатьсяНапускать на себя несвойственную строгость, грубость. 6Постоянно учиться.Афишировать свой большой опыт.

В математике сложные интегралы берутся по частям для решения. Поскольку существуют конкретные причины конфликтов, то каждую из них можно выявить и таким образом ликвидировать конфликт.

С тем, кто постоянно конфликтует, лучше придерживать строго официальные отношения. Разговаривать вежливо, но решительно пресекать разговоры на личные темы. Не верить раскаянию. Чаще всего это игра.

Если всё же неприятность произошла, то в самом начале конфликта необходимо помочь его участникам перейти с эмоционального на интеллектуальный уровень, задуматься над ситуацией, проанализировать её, дать остыть страстям, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, то есть использовать психологический путь ликвидации конфликта. Если это не поможет, следует принять административные меры.

Корректировать обстановку в коллективе необходимо спокойно, не горячась.

Психологическими исследованиями установлено, что в 50% случаев конфликтных ситуаций эмоциональную напряжённость можно снять, дав возможность человеку просто выговориться. Это широко используется в практике зарубежных компаний (7,189).

Любой менеджер заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был как можно скорее преодолён. И на их преодоление уходит до 20% рабочего времени. Самая большая ошибка, которую может совершить менеджер в конфликтной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Менеджер не должен забывать народной мудрости: пенёк маленький, а воз перевернёт.

Для решения конфликта архиважно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

К. Томас и Р. Килмен в 1972 году разработали пять способов (стилей, форм) разрешения конфликтов, которые, конечно, были известны и до них: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Здесь нет способа, который довольно часто встречается в жизни, а именно: примирения. Если менеджер будет примирять различные интересы, то результат будет довольно печальным.

Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от конфликта. Такой способ применим, когда обе стороны не заинтересованы в разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел. Этот способ благоприятен в ситуациях, когда:

конфликт имеет субъективные корни, ибо даёт возможность глубже осмыслить ситуацию и прийти к заключению, что для конфликта нет веских причин и противостояние бессмысленно.

острота конфликта по объективным причинам начнёт спадать с течением времени.

Если же конфликт имеет объективные корни, то этот способ ведёт к проигрышу, поскольку время затягивается, а причины не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях, когда есть слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в предмете конфликта, то есть она согласна остаться без выигрыша, но и проигрыш ей не нужен. Другая сторона может получить многое из того, на что претендовала.

Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то она заставляет принять свою точку зрения иногда любой ценой, не считаясь с мнением другой стороны. Этот способ может быть связан с запугиванием, давлением. Менеджеру, использующему принуждение, надо быть готовым к проявлению возмущения или даже истерии. Кроме того, поскольку проигравшая (слабая) сторона испытывает унижение, связанное с поражением, с которым она, как правило, не мирится, то конфликт может разгореться вновь.

Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери и выгоды. Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт оптимального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то приобрести, сохранить отношения.

Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которого состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Этот способ выгоден всем. Поэтому менеджер должен обладать определёнными навыками и знаниями в этой области для решения конфликтных ситуаций.

Такова характеристика способов и методов управления конфликтами в коллективе.

Заключение

Проведя исследование, отметим основные выводы по данной теме:

конфликты имеют как позитивные, так негативные последствия.

в жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, а деструктивные действуют иначе.

причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть различны. Это могут быть как объективные причины вне организации, так и межличностная напряжённость.

существуют различные способы управления конфликтом.

мы можем выделить следующие способы управления конфликтом: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

пожалуй, идеальным способом решения конфликтной ситуации является решение проблемы. Суть его состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.

для использования этого способа управления конфликтной ситуацией необходимо обладать определёнными навыками, знаниями в области не только менеджмента, но и психологии.

Использованная литература

1.Веснин В.Р. Менеджмент. М., 1994 год.

2.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов — на — Дону, 2002 год.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М, 1995 год.

.Минченкова С. Искривлённое зеркало самооценки (психологический анализ)// Управление персоналом 1999 год, №7

.Словарь справочник менеджера. М., 1996 год.

.Станкин М. Конфликт и его разрешение// Управление персоналом 1999 год, №7

.Ходеев Ф.П. Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов — на — Дону, 2002 год.


Этапы, формы и методы управления конфликтами в образовательной организации

Этапы, формы и методы управления конфликтами в образовательной организации

 

Вопрос об управлении конфликтами в образовательной организации вытекает из принципиального понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Если бы конфликт понимался только как патологическое явление в обществе, ведущее к дезорганизации социальной системы, к нарушению ее нормального функционирования, то основная проблема отношения к конфликту сводилась бы к его ликвидации – отмене, подавлению, скорейшему разрешению. Признание же конфликта закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Эта проблема становится многоплановой. Понятие «управление конфликтом» выражает ее сущность.

Как утверждает Д.П.Зеркин, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом в образовательной организации – это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий:

— объективное понимание конфликта как реальности;

— признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;

— наличие материальных, духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективное понимание конфликта – это адекватное, соответствующее реальности описание. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований:

1.                     Анализ конфликта учитывает только факторы актуальные в настоящей ситуации.

2.                     В объяснительный контекст входит как учет предшествующего состояния конфликтной ситуации, так и учет ее развития.

3.                     Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого.

4.                     Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того – предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

5.                     Демократическое воздействие на субъекты конфликта – один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения.

Управление конфликтами в образовательной организации включает в себя:

— прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение конфликтов.

Прогноз – это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. Прогнозирование конфликта – лишь предпосылка его предотвращения.

Предупреждение конфликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей. Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Стимулирование конструктивных конфликтов – является двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для коллектива. Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые – стимулировать.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта – это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом. Процесс регулирования конфликта как процесс управления им имеет свои этапы. Первоначальное действие по урегулированию конфликта – его признание и выявление как реальности.

Этапы регулирования конфликта.

Теоретический этап – только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликта, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

Следующий этап регулирования конфликта – это его легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их. Это также означает, что и общество рассматривает данный конфликт как правомерный, а не чуждый по отношению к существующему общественному порядку. Легитимизация конфликта есть его интегрирование в признанную систему общественного порядка, независимо от того, идет речь о политико-правовой системе или же о гражданском обществе.

Институционализация и рационализация конфликта дает возможность побуждать стороны к принятию даже невыгодных для них предложений, но ведущих к предотвращению агрессивности в борьбе и ее разрушительных последствий.

Важной ступенью управления конфликтом, его урегулирования является действие по структурированию конфликтных групп. Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

Решению задачи урегулирования конфликта может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов. Ликвидация дефицита информации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов о поведении субъектов – эти и другие действия по информационному обеспечению управления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижение уровня конфликтных взаимоотношений.

Не меньшую роль играет коммуникативный способ регулирования конфликтов. Развитие общения формирует сходные или общие установки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияние эмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применение организационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например, решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за те или иные действия), содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и организациями.

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта.

Разрешение конфликта – заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей.

Различают полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или новой основе. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и так называемая отмена конфликта – это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами.

Один из принципов управления конфликтом – гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления.

К числу принципов конфликтологи относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры в обществе; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитая социальная активность главных слоев населения, наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего, о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Конфликты, в которых противников разделяю непримиримые противоречия, и их разрешение может быть достигнуто только победой одной стороны над другой, существенно отличаются от конфликтов типа «дебатов», где возможен спор, возможны маневры, но в принципе, обе стороны могут достигнуть компромисса. Специфичны конфликты типа «игр», где стороны действуют в рамках одних и тех же правил, и разрешение проблемы здесь не ведет к ликвидации всей структуры связывающих их отношений.

Требования своевременности, оперативности и гласности не менее важны для практики разрешения конфликта. Запущенный конфликт требует для своего разрешения больших ресурсов, ибо он обременен многими разрушительными последствиями. Отсутствие должной оперативности в воздействии на конфликтную ситуацию, кроме всего прочего, снижает эффективность применяемых методов работы.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили соперничество (конкуренции), избегания (уклонения), приспособления, сотрудничества, компромисса. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г. Скотт, в ее работе «Конфликты, пути их преодоления».

Вопрос об управлении конфликтами в образовательной организации вытекает из понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития. Управление конфликтом в образовательной организации есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

 

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе во время процесса разрешения конфликта.Установление баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые различия во мнениях между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям необходимо подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, они выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ / уклонение

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «остывания» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, наделенное властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату выигрыша-проигрыша.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Этот прием можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без рекомендаций.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в дальнейшем.

Discover:


Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык включает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления.При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые ставят под сомнение статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.


5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление предназначено для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или людей даже переводят в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры показывают, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : Если использовать этот метод в неправильных ситуациях, конфликт только усугубится.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к согласию по более серьезной проблеме. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью довольным. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять работника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма специалиста по социальным сетям для работы неполный рабочий день, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным подходом к ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться необоснованными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску наилучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала другую: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к тому, что сотрудники будут рассержены.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или нет) важна, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.


Оценка управления конфликтами

Может быть полезно понять стиль управления конфликтами, который использует менеджер.

В ходе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Тест по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

  1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
  2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
  3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
  4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
  5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить, чтобы добиться своего решение, которое работает для всех
  6. Мне нравятся разногласия и я получаю удовлетворение, побеждая их
  7. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
  8. Я рад идти навстречу людям
  9. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
  10. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
  11. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
  12. Конфликт меня не интересует, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
  13. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, мне легче соглашаться с другими

Советы :

  • Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
  • Вопросы 5, 11 и 15 демонстрируют стиль приспособления
  • Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
  • Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
  • Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.


Как уладить конфликт

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

Сохранение спокойствия — основа любого успешного разговора, особенно если вы имеете дело с спорными вопросами.

Когда вы управляете конфликтами на рабочем месте, ваше поведение — это первый шаг, а следующим шагом будет то, как вы сблизитесь с теми, кто имеет дело с конфликтами.

Может быть трудно установить взаимопонимание при одновременном решении проблем, но вы обнаружите, что это значительно упрощает весь процесс и помогает объединить обе стороны для достижения решения, которое всем нравится.

Короче говоря, если нет диалога, у вас нет шансов разрешить конфликт.

Чтобы создать этот открытый разговор, необходимый для разрешения конфликта, вам нужно посочувствовать человеку, с которым вы разговариваете, и создать своего рода связь.

Хотя вы можете не согласиться с тем, что они говорят, вы все же можете принять это. Примите их взгляды и мнения такими, какие они есть, и двигайтесь вперед со своим новым пониманием.

Помните, что любой конфликт, даже тот, в который вы не вовлечены, может вызвать стресс.Как люди, наш инстинкт состоит в том, чтобы избегать ситуаций, в которых мы чувствуем дискомфорт и тревогу.

Однако, как посредник, это повод, к которому вы должны подняться. Вместо того, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, попробуйте создать для себя такое видение, в котором вы почувствуете невероятное облегчение и удовлетворение от преодоления этого препятствия.

2. Не принимайте чью-либо сторону

Любой конфликт может вызвать враждебность, и важно показать, что вы нейтральная третья сторона. Сохраняя спокойную манеру поведения, вы также должны быть осторожны, чтобы не показывать предпочтения ни одной из сторон.

Даже если кажется, что прав один человек, не следует высказывать свое мнение. Помните, ваша работа — быть посредником, помогающим разрешить конфликт.

Даже когда один человек расстраивается, вы должны стараться сохранять спокойный вид. Если вы сами будете разочарованы или разгорячены, людям, участвующим в конфликте, будет еще труднее успокоиться и разрешить свои разногласия.

Может быть особенно сложно не принять чью-либо сторону, когда один из людей, вовлеченных в конфликт, является менеджером или руководителем.

Например, сотруднику может казаться, что начальник несправедливо преследует его для дисциплинарных мер — его коллеги опаздывают все время, но с их коллегами никогда не говорят о том, что они опаздывают, когда самому сотруднику всегда напоминают, когда они опоздал.

Причина этого на самом деле может быть в том, что руководитель проявляет фаворитизм к определенным сотрудникам, однако также может быть случай, когда рассматриваемый сотрудник имеет гораздо более длительный стаж опозданий (возможно, 5-10 раз за свою карьеру), в то время как другие просто опаздывали пару раз.

В некоторых случаях было бы хорошо вовлечь в разговор HR, особенно когда конфликт возникает с менеджером сотрудника.

Вкратце: оставайтесь нейтральными, пока вы разговариваете с обеими сторонами и исследуете проблему, даже если проблема кажется довольно прямой вначале.

3. Выясните причины и источник конфликта

Это, безусловно, может быть одним из самых сложных аспектов управления конфликтом на рабочем месте. Как и в случае любых разногласий, есть вероятность, что каждый участник имеет собственное мнение о том, что произошло, и о том, кто прав.

По-настоящему трудная задача, стоящая за этим, не обязательно определяет действие, которое заставило обе стороны достичь точки кипения; скорее, она определяет, в чем заключается настоящая проблема, и есть ли другие вещи, которые привели к этому единственному пункту. стать большой проблемой.

Например, один человек может начать кричать на коллегу из-за того, что он делегирует большую часть бюджета проекта разработке программного обеспечения. Однако велика вероятность, что бюджет — не единственная проблема, которая скрывается под поверхностью этих двух сотрудников.Бюджеты проектов непростые, но они редко являются единственной причиной серьезного конфликта между двумя людьми — часто многие люди участвуют в принятии этих решений. В таком случае один сотрудник может чувствовать себя обиженным, потому что другой берет на себя ответственность за совместную работу, отказывается выполнять свою часть работы с документами и т. Д. Бюджет просто оказывается переломным моментом.

В зависимости от места и продолжительности рассматриваемого конфликта вам может потребоваться поговорить с другими сотрудниками. Найдите столько надежных источников, сколько вам нужно для определения причины.

4. Поговорите с обеими сторонами

На этом этапе вы должны поговорить с обеими сторонами отдельно, в уединенном месте, где вас не будут подслушивать.

В зависимости от того, что каждая сторона утверждает, что начала конфликт, вам может даже потребоваться вернуться назад, чтобы прояснить некоторые части истории.

Иногда можно поговорить с обеими сторонами вместе, хотя лучше избегать первоначального обсуждения сразу с обоими людьми. Людям может быть неудобно говорить открыто с собеседником в комнате.

Возможно, вам придется делать заметки о версии конфликта каждого человека. Помните, даже если вы разговариваете с обоими индивидуально, вам все равно нужно сохранять беспристрастное отношение, чтобы ни один из них не почувствовал, что вы принимаете чью-то сторону.

Спросите каждого человека, что вызвало конфликт, были ли конфликты в прошлом, и узнайте их мнение о том, как разрешить ситуацию и предотвратить проблемы в будущем.

После встречи с сотрудниками, находящимися в конфликте, вам также может потребоваться обсудить конфликт и план его разрешения с соответствующими членами руководства.Это держит всех в курсе и позволяет менеджерам и руководителям следить за тем, чтобы каждая сторона выполняла свою часть сделки.

5. Определите, как можно решить проблему.

После обнаружения истинных причин конфликта вам необходимо найти решение.

В идеальной ситуации можно найти решение, одинаково подходящее каждой стороне. Например, если обе стороны спорят из-за места на столе, подумайте о том, чтобы переместить их в офис, чтобы облегчить решение.В этом случае ожидается движение обеих сторон, поэтому ни один из участников не чувствует себя изолированным.

В других случаях небольших конфликтов, просто попросить каждого извиниться и уйти, может быть приятным решением.

К сожалению, не всегда удается найти взаимоприемлемое решение.

Это может произойти, если один служащий явно разжигает конфликт, например, в таком случае вам может потребоваться «записать его» или поместить в дисциплинарное уведомление или план улучшения поведения (PIP).

Конечно, все зависит от серьезности конфликта (например, если сотрудник постоянно унижает других и проявляет неуважение к ним).

Хорошая идея — независимо спросить каждую сторону, какое, по их мнению, будет адекватным и справедливым решением, и попытаться включить каждую идею в свое решение.

6. Постарайтесь найти общую цель и согласовать решение

Хотя определение решения — ваша работа, вам все равно нужно, чтобы каждая сторона согласилась с решением.

Это может включать в себя объяснение преимуществ соглашения, если один из сотрудников проявляет большую неохоту. Однако до тех пор, пока вы найдете справедливое решение, у каждой стороны должна быть возможность убедить каждую сторону и заставить их согласиться двигаться вперед и работать над достижением общей цели.

Укажите, что каждый сотрудник должен делать в рамках разрешения конфликта, чтобы каждая сторона знала, что делать дальше и что им нужно делать.

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение.

Теперь вы можете собрать обе стороны вместе и обсудить действия, которые каждый предпримет для разрешения конфликта.

Теперь должно быть ясно, чего ждут от каждой стороны и почему было принято решение.

Как говорится, «Рим не за один день построили». Это хороший способ подумать о разрешении конфликта. Некоторые проблемы исправить легче, а другие могут занять много времени. Однако не следует ожидать, что все согласятся, а затем предполагать, что все проблемы в будущем исчезнут.

Запланируйте свериться с каждой стороной и их руководителями (при условии, что непосредственный руководитель не вовлечен в конфликт, и, если да, обратитесь к высшему руководству и / или HR для получения их отзывов).

Напомните каждой стороне об их обязательствах по первоначальному соглашению и спросите их мнение о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли конфликт разрешен.

Обращение к руководителям после разговора с двумя сторонами конфликта может помочь вам получить более объективную оценку прогресса и того, выполняет ли каждый из участников свою часть сделки.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Каждый конфликт — это возможность учиться и создавать лучшие рабочие места для завтрашнего дня.

Решение, которое вы найдете, чтобы избежать конфликтов в будущем, будет во многом зависеть от конфликта, который вы только что помогли разрешить.

Определенные конфликты, такие как личные проблемы между сотрудниками (они могут распространяться на рабочее место или возникать за его пределами), лучше всего разрешать, удерживая сотрудников на расстоянии друг от друга и имея оба согласия сохранять профессиональное отношение к работе.

Другие конфликты, например, из-за общих пространств или оборудования, могут быть хорошей возможностью для обучения, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.Например, если у двух сотрудников есть разногласия по поводу общей собственности компании, подумайте о внедрении регистрационного листа, который позволяет сотрудникам зарезервировать временной интервал для использования этих ресурсов.

Или, если у сотрудников есть конфликт из-за места, вы можете подумать о перестановке некоторых частей офиса, когда это возможно, чтобы создать макет, который лучше подходит для производительности.


Резюме

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует слишком сильно полагаться.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

Методы управления конфликтом

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу. На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиента, начальника и подчиненного, потребности организации vs.личные потребности. Часто конфликт возникает из-за восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как конкурирующий . Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры того, когда принуждение может быть уместным:

  • В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
  • Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
  • Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например, в ситуации, угрожающей жизни, чтобы остановить агрессию)
  • В крайнем случае для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

  • Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
  • Повышает самооценку и вызывает уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждение :

  • Может отрицательно повлиять на ваши отношения с противник в долгосрочной перспективе
  • Может заставить оппонента отреагировать таким же образом, даже если противник не намеревался быть силой. ul первоначально
  • Невозможно воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
  • Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Беспроигрышный (сотрудничество)

Также известен как , противостоящий проблема или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — такое, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

  • Когда консенсус и приверженность других сторон важны
  • В среде сотрудничества
  • Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
  • Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
  • Когда важны долгосрочные отношения
  • Когда вам нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
  • Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

  • Приводит к решению актуальной проблемы
  • Приводит к беспроигрышному результату
  • Укрепляет взаимное доверие и уважение
  • Строит фундамент для эффективного сотрудничества в будущем
  • Совместная ответственность за результат
  • Вы заслужили репутацию хорошего переговорщика
  • Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предупреждения ниже)

Некоторые предупреждения сотрудничества :

  • Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
  • Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
  • По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрая реакция
  • Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компрометирующий

Также известен как , сверяющий . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

  • Когда цели умеренно важны и не стоят использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
  • Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
  • Достижение целесообразных решений по важным вопросам
  • В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
  • Когда сотрудничество или принуждение не работают

Возможные преимущества компрометация :

  • Более быстрое решение проблем.Компромисс может быть более практичным, когда время является фактором
  • Может предоставить временное решение, но при этом искать беспроигрышное решение
  • Снижает уровни напряжения и стресса, возникающие в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

  • Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
  • Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
  • Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Вывод средств

Также известен как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры того, когда отозвать может быть уместным:

  • Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
  • Когда более важные проблемы являются неотложными, и у вас нет времени на их решение
  • В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно, например, для вас —
    • Когда не подходящее время или место для решения проблемы
    • Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
  • Когда вы не видите шансов на то, что ваши опасения будут решены, или вам придется приложить необоснованные усилия
  • Когда вам придется иметь дело с враждебностью
  • Когда вы не можете справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с ним лучше)

Возможные преимущества отказа :

  • Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока вы не находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
  • Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
  • Дает возможность / время сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах вместо этого
  • Дает вам время лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать. позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
  • Когда задействовано несколько сторон, отказ может отрицательно повлиять на ваши отношения со стороной, которая ожидает вашего действия.

Сглаживание

Также известен как с учетом . Сглаживание — это прежде всего удовлетворение интересов других людей, а не приоритеты собственных интересов.

Примеры того, когда сглаживание может быть подходящим:

  • Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
  • Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека
  • Когда вы признаете свою неправоту
  • Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

Возможные преимущества сглаживания :

  • В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
  • Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
  • Как правило, не требует больших усилий

Некоторые оговорки сглаживания :

  • Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.е.е. противник может постоянно пытаться использовать в своих интересах вашу склонность к сглаживанию / примирению. Следовательно, важно поддерживать правильный баланс, а для этого требуются определенные навыки.
  • Может негативно повлиять на вашу уверенность в своей способности реагировать на агрессивного противника
  • Сложнее перейти к беспроигрышному решению в будущем
  • Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены.

Книги по управлению конфликтами

Дальнейшие действия

10 наиболее эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Я столкнулся со своей долей конфликтов в качестве менеджера проекта : неоднократно приходилось отказываться от трудного клиента в ответ на запросы, выходящие за рамки обычного, или иметь дело с особенно трудным коллегой, который может не согласиться с командой (и хочет, чтобы все это знали).

Это может быть нормой для курса, когда возникают проблемы в проектах, но время от времени возникает конфликт, достаточно серьезный, чтобы сбить меня с толку. Однажды один из моих бывших менеджеров повесил трубку проектной команды во время конференц-связи, по сути, вылетев из нее в разгар жаркой дискуссии. Я помню это ощущение: у меня упал живот, ладони вспотели, и я корчил гримасу смайлика в реальной жизни.

Особый, «И-Ы, неужели это действительно случилось?» Момент, когда зарождается конфликт.

Эта реакция зациклилась не только на мне, но и на всей команде проекта. Мы все сидели в ошеломленном молчании, гадая, как мы добрались до этого момента и что делать дальше. Участие в этом взаимодействии заставило меня понять, что есть шаги, которые я мог бы предпринять, чтобы помочь команде избежать того, чтобы кто-то сердито повесил трубку на нас.

Но даже когда конфликт разворачивается «в данный момент», мы, как менеджеры проектов, можем многое сделать, чтобы хорошо руководить нашей командой.Вместо того, чтобы сорвать всю нашу тяжелую работу из-за горечи или гнева, я привел команду к управлению и разрешению конфликта.

Как руководители проектов, мы можем обнаружить, что конфликт возникает на встречах по проекту, внутри наших проектных команд, между нами и нашими клиентами или вообще в других условиях. Хотя мы не являемся панацеей от конфликтов, у нас часто есть преимущество многостороннего взгляда на ситуацию, который может поставить нас в твердую позицию, чтобы помочь, если мы вооружены правильными методами разрешения конфликтов.

10 самых эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Вот несколько советов по разрешению конфликтов, которые помогут вам не нервничать и не реагировать инстинктивно:

# 1. Сделайте паузу, вдохните и решите, что делать дальше.

Обсуждение, вызванное конфликтом, только что произошло во время встречи, по электронной почте или между вами и клиентом: ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о своей реакции на ситуацию. Это чисто реактивное? Вы принимаете вещи на свой счет? Кто-нибудь еще участвует, и каковы их взгляды?

Глубокое дыхание — это проверенный способ успокоить стресс и обеспечить более сфокусированный взгляд на насущную проблему, поэтому сделайте хотя бы один глубокий вдох, если вы находитесь в эпицентре горячего или напряженного конфликта.Когда мы заставляем себя делать паузу и дышать, а не реагировать, мы можем уберечь себя от эмоциональной реакции и нанесения ударов, которые могут ухудшить ситуацию.

Затем решите, как действовать дальше. Если конфликт был частью более широкой динамики (встреча с участием нескольких человек, поток электронных писем или небольшой конфликт в рамках более широкой дискуссии), возможно, лучше подождать, чтобы решить эту проблему позже, особенно если вы не были напрямую вовлечены, но это касается вашей команды или проектов.

Если возникший конфликт приводит к резкой остановке, но команда или общение должны продолжаться, подтвердите, что что-то произошло, но что это нужно будет решить позже, и подскажите следующую тему.В этом случае важно твердо, но бесстрастно продолжать дело — вероятно, тот, кто был вовлечен, все еще обрабатывает многие реакции, но продолжение обсуждения этих конфликтующих вопросов в групповой обстановке только приведет к еще большему конфликту и разногласиям людей. В ситуациях один на один эта же тактика будет работать.

Подтвердите наличие конфликта в таблице, к которому нужно вернуться через некоторое время, и продолжайте.

Дышите, дышите, дышите, а затем подумайте, как разрешить конфликт.

№2. Решите проблему в частном порядке.

Независимо от того, произошел ли конфликт по электронной почте, на встрече, по телефону или лично, убедитесь, что процесс управления конфликтом переходит в частную область. Если конфликт имеет место публично, может помочь просто заявить, что он будет решаться в автономном или частном порядке, и побудить всех двигаться дальше.

Решение реальной проблемы в частном порядке дает возможность любой / всем вовлеченным сторонам выразить свои чувства и намерения в более безопасной обстановке и предотвращает ненужное вмешательство посторонних.

№ 3. Определите наиболее подходящее средство для решения проблемы.

Так же, как и при частном решении проблемы, важно также определить, какой носитель лучше всего подходит для разрешения любого конфликта. Возможно, проще всего будет поговорить в личном чате или по видеосвязи, чтобы можно было читать язык тела и легче было выражать сложные эмоции.

Также важно решить, следует ли это делать в офисе — обычно это лучший выбор, особенно в вопросах, связанных с работой, — или за пределами офиса за обедом, кофе или прогулкой.Независимо от того, какие средства используются, важно убедиться, что они подходят для проблемы и людей, в которых участвуют.

Однако некоторым людям удается лучше общаться в чате или по электронной почте, где у них есть возможность тщательно продумать — и отредактировать — свои утверждения. В этом случае особенно важно быть в курсе того, что говорится в письменной форме, поскольку на это гораздо легче сослаться (и запомнить), чем на быстрый или легкомысленный комментарий в устной дискуссии. Позаботьтесь о том, чтобы у всех участников была содержательная дискуссия, имеющая смысл, а не пустая напыщенная речь, которая вызывает больше проблем, чем разрешение.

№ 4. Создайте пространство для общения, чтобы каждый мог высказать свое мнение.

После того, как выбран носитель для разрешения конфликта, дайте отдельному человеку или всем участникам возможность высказать свое мнение. Сформируйте беседу, заявив, что произошел конфликт, и подчеркнув тот факт, что каждый должен иметь возможность выразить свое понимание и чувства по поводу ситуации, а затем позвольте им воспользоваться этим шансом.

Сделайте шаг назад и позвольте им высказать свое мнение индивидуально, без перерывов, взрывов или осуждения.Если позволить всем быть услышанными, часто можно с самого начала очистить атмосферу — а затем вы сможете погрузиться в саму проблему.

№ 5. При разрешении конфликта используйте приемы активного слушания.

Активное слушание — отличный способ научиться лучше слушать, он может помочь в повседневной работе над проектом, но особенно эффективен при разрешении конфликтов. Дайте обратную связь, когда вы слушаете, используйте небольшие поощрения, чтобы показать, что вы слушаете, и повторение проблем, а также паузы между утверждениями могут быть мощными способами дать кому-то понять, что вы слушаете и вовлечены.

Слушайте и продемонстрируйте, что вы заинтересованы.

№ 6. Повторите свое понимание проблем.

Хотя это одна из основных характеристик активного прослушивания, она заслуживает отдельного упоминания. Мы все воспринимаем вещи по-разному, и, к сожалению, наши методы общения не эволюционировали, чтобы по собственному желанию направлять наши мысли в головы друг друга, поэтому важно предпринимать каждый шаг, чтобы избежать недопонимания, особенно в разрешении конфликтов.

Подтверждая свое понимание проблемы или конфликта человеку, с которым вы разговариваете, вы укрепляете собственное понимание и даете собеседнику возможность исправить вас, если вы неправильно истолковали его слова.

№ 7. Используйте утверждения «я», чтобы обсудить любые эмоции или реакции на проблему.

Утверждения «я» являются краеугольным камнем разрешения конфликта. Формируя свои мысли вокруг себя, вы избегаете обвинений или сосредотачиваетесь на эмоциях и реакциях, что помогает придерживаться фактов и решений проблемы.

Например, вы можете потребовать от кого-то: «Почему вы опоздали на встречу с клиентом? Вы знаете, как это было важно ». Вместо этого сосредоточьтесь на своих собственных реакциях и эмоциях вокруг него, а не на характеристиках человека, с которым вы разговариваете.Более продуктивным было бы заявление : «Я был разочарован тем, что не смог начать встречу с клиентом в запланированное время , , потому что я пообещал им, что мы все будем частью встречи вместе».

Заявления типа « такой-то и такой-то никогда не включают меня в решения, влияющие на дизайн» или « Работать с таким-то и таким-то сложно» превращаются в гораздо более значимые утверждения, которые можно решить быстрее при использовании Утверждения «Я»: «Я расстраиваюсь, когда не знаю о решениях, влияющих на мою работу, до тех пор, пока решения не будут приняты» или «Мне трудно выполнять свою работу наилучшим образом, когда я узнаю о изменения, необходимые в моей работе после того, как я уже потратил на это много времени.”

Большой скачок в разрешении конфликта может быть сделан, если взять на себя ответственность за свои эмоции, решительно сосредоточившись на своих мыслях и чувствах, вместо того, чтобы заставлять других защищаться.

№ 8. Погружайтесь в тишину в сложных разговорах.

Наш инстинкт может заключаться в том, чтобы заполнить тишину, когда в разговоре есть пауза, особенно если это молчание неловкое или трудное. В разрешении конфликтов это молчание совершенно иное. Сохраняйте молчание во время сложного разговора, чтобы у других участников была возможность обдумать и обдумать свои ответы.

Дайте каждому время внимательно рассмотреть вопросы или начальные утверждения, которые могут быть трудными для них. Поощряйте задумчивость и не испытывайте потребности в неловком молчании, когда имеете дело с темой, на которую не обязательно есть легкий ответ.

Тишина золотая.

№ 9. Поймите, когда это не в ваших руках.

Независимо от наших усилий и умения разрешать конфликты, могут возникнуть ситуации, когда нет решения, которое мы можем предложить.В таком случае нам нужно знать, когда отказаться от этого. Может быть, у кого-то просто был плохой день, или он действительно настолько сложен, или, может быть, вы и ваш клиент никогда не сойдетесь во взглядах по теме.

Если ситуация слишком запутанная или сложная для решения на вашем уровне, пора осознать, что она не в ваших руках, и от нее следует отказаться или перейти к следующему шагу с HR или вашим менеджером.

Иногда ничего не поделаешь. Итак, знайте, когда следует обостряться.

№ 10. Завершите разговор, напишите по электронной почте или позвоните.

Приятно завершить разрешение конфликта частным продолжением разговора в любой наиболее подходящей манере. Переформулируйте принятое решение, поблагодарите человека за его участие и общение в решении вопросов и предложите быть под рукой для решения любых будущих проблем, мыслей или разговоров, которые они могли бы пожелать в будущем. Это помогает завершить разговор и убедиться, что все принимают то место, в котором вы оказались после того, как конфликт прошел.

Разрешение конфликтов в качестве менеджера цифрового проекта может быть частью повседневной жизни, но иногда может потребоваться перейти на следующий уровень, обратившись к своему менеджеру или в отдел кадров, если ситуация станет особенно жаркой или беспорядочной. Вне зависимости от ситуации эти советы по разрешению конфликтов в повседневной профессиональной жизни помогут вам найти отправную точку, чтобы выслушать всех. Что до того менеджера, о котором я упоминал в начале статьи? Он извинился перед каждым из нас индивидуально после того, как несколько товарищей по команде подошли к нему наедине, рассказав ему, что они чувствовали после того, как он ушел с нашей встречи, и как это повлияло на их продуктивность и отношение к проекту.

Что вы думаете?

Вы когда-нибудь сталкивались с трудным конфликтом? Поделитесь своим мнением и мыслями в комментариях, нам бы очень хотелось услышать, как вы подходите к управлению конфликтами.

Пять подходов к управлению конфликтами

Конфликты существуют везде, и рабочее место ничем не отличается. Мы все задействуем свое настроение, взгляды, потребности и личные качества, и они могут вести к разногласиям с нашими коллегами. Если не решить проблему, сотрудничество будет потеряно и производительность упадет.

Конфликт заставляет многих из нас чувствовать себя некомфортно. Наши эмоции и гормоны растут, мы можем обвинять других, а затем чувствовать себя виноватыми. Легче убежать от конфликта, чем пытаться с ним справиться. Несмотря на это, конфликт также может быть отличным шансом на улучшение.

Вы не можете избежать конфликта, поэтому формирование осведомленности и стратегии управления конфликтом является критически важным навыком в лидерстве и управлении. И это начинается с понимания вашего собственного подхода к управлению конфликтами.

Исследовательская работа Кеннета Томаса и Ральфа Килмана в 1970-х годах привела к выявлению пяти стилей конфликта и разработке широко используемой самооценки, получившей название инструмента Томаса Килмана конфликтного режима, или TKI.Они определили пять подходов к управлению конфликтами, которые вы можете использовать в зависимости от ситуации, в которой вы оказались:

  • Овечий подход — приспосабливается к . При таком подходе вы отказываетесь от собственных потребностей в обмен на потребности других. Вы либо просто уступаете, либо вас уговаривают сдаться. Этот стиль работает, когда вы заботитесь о проблеме меньше, чем другие, или когда другая сторона является экспертом или имеет лучшее решение.
  • Подход совы — сотрудничающий .Этот стиль пытается найти решение, в котором каждый из вас достигнет своих целей. Речь идет о достижении беспроигрышной ситуации путем действительно глубокого понимания потребностей и желаний обеих сторон. Это требует высокого уровня доверия, и может потребоваться много времени и усилий, чтобы привлечь всех и интегрировать все идеи. Но, скорее всего, это принесет долгосрочное решение.
  • Подход черепахи — , избегая . Это просто уклонение от конфликта, поскольку вы не помогаете другой стороне в достижении их целей и не стремитесь к достижению своих собственных.Это работает, когда тема второстепенная или у вас небольшие шансы на победу.
  • Подход тигра — конкурирующий . Это подход «беспроигрышный». Вы берете на себя ответственность и решаете свои собственные проблемы, не считаясь ни с кем. Возможно, вам придется вести себя как тигр, если вам не хватает времени и вам нужно быстро принять решение.
  • Подход «лисицы» — компрометирует — Это «проигрышная» ситуация, когда никто на самом деле не получает то, что ему нужно.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть полезно, когда вам нужно временное решение или когда обе стороны имеют одинаково важные цели.

Конфликт разрешим. Более того, он может быть позитивным с точки зрения выявления проблем, создания сотрудничества и стимулирования инноваций. Если вашей организации комфортно бросать вызов друг другу в стремлении к более высокой производительности, то в результате ваше организационное обучение улучшится. Чем лучше вы освоите каждый способ разрешения конфликта, тем эффективнее вы будете.

Когда возникает конфликт, независимо от того, какой подход вы используете, первым делом нужно сделать паузу и проверить с собой: ваше состояние, отношение и эмоции, прежде чем вмешиваться.

«Всякий раз, когда вы с кем-то конфликтуете, есть один фактор, который может иметь значение между разрушением ваших отношений и их углублением. Этот фактор — отношение. ‘Уильям Джеймс.

Что происходит вокруг вас и внутри вас? Помните, какова цель и стратегия вашей компании.Проблема в человеке или, скорее, в ситуации? Что из всего этого может быть положительным?

Не бойтесь конфликта, примите его!

5 наиболее эффективных стилей управления конфликтами (+ когда использовать каждый)

Современное рабочее место — это плавильный котел людей с разным опытом, навыками и видением успеха.

Разнообразие на рабочем месте — прекрасная вещь. Это приводит к появлению новых идей и перспектив, которые в противном случае некоторые группы никогда бы не рассмотрели.

Однако, когда все эти люди находятся в одном месте, неизбежно возникнет конфликт. До и после того, как это произойдет, стратегии и стили управления конфликтами должны быть в голове у каждого сотрудника, независимо от его ранга.

Управление конфликтом относится к процессу устранения негативных результатов конфликта, а также выделения положительных сторон, которые с ним связаны.

При работе в любой команде управление конфликтами — необходимый навык. Ваш бизнес может работать как хорошо отлаженная машина, но конфликт будет продолжаться.

Вопреки мнению большинства, конфликт на рабочем месте не обязательно означает, что вы имеете дело с трудным сотрудником. Когда коллеги сталкиваются с конфликтом, это не только означает, что им достаточно удобно выражать свое мнение, но и уроки внутреннего общения извлекаются с обеих сторон в процессе управления конфликтом.

Хотя некоторые типы личности могут придерживаться одного метода, существует несколько способов разрешения конфликта. Собственно, их пять.

5 стилей управления конфликтами

  1. Жилая
  2. Как избежать
  3. Компромисс
  4. Сотрудничающий
  5. Конкурирующие

Независимо от причины или усилий, приложенных для ее разрешения, если конфликт существует, для его разрешения используется один из этих стилей.

5 стилей управления конфликтами

Все пять стилей управления конфликтами имеют цель привести вовлеченные стороны к разрешению. Просто у них есть разные способы добраться туда.

Каждый стиль демонстрирует разные уровни сотрудничества и напористости. Давайте внимательно посмотрим на каждый из них и на то, когда их следует использовать.

Изображение предоставлено Ram Pages

Жилая

Приспосабливающийся стиль управления конфликтами используется, когда вы откладываете в сторону свои собственные желания или потребности и сосредотачиваетесь на чужих. Вы оставляете свои собственные заботы позади и соглашаетесь с чужими заботами.

Когда использовать:
— Когда ошибаешься.
— Когда вас не волнует проблема так же, как другого человека.
— Когда вы хотите, чтобы на рабочем месте было спокойно.
— Когда нет смысла спорить.

Этот стиль часто можно рассматривать как слабый, но это не так. Большая часть управления конфликтами осознает, что удлинение процесса разрешения только усугубит ситуацию.

Как избежать

Стиль управления избеганием конфликтов полностью игнорирует ситуацию.Либо один, либо оба участника конфликта избегают его.

Когда использовать:
— Когда конфликт бессмысленен.
— Когда у вас нет времени управлять конфликтом.
— Когда вы еще не уверены, что думаете о проблеме.


В то время как острые конфликты следует разрешать немедленно, другие не стоят усилий и в конечном итоге исчезнут, не оказывая серьезного воздействия на какую-либо из вовлеченных сторон.

Компромисс

Компромиссный стиль управления конфликтами пытается найти способ частично удовлетворить людей по обе стороны спора. Корректировки вносятся на обоих концах, чтобы разрешить возникший конфликт.

Когда использовать:
— При достижении решения важнее, чем само решение.
— Когда вам нужно временное решение.
— Когда вы стоите.


Хотя обе стороны не будут полностью довольны конечным результатом, иногда лучше всего будет пойти на компромисс.

Сотрудничаем

Стиль сотрудничества включает поиск решения, которое полностью удовлетворит все вовлеченные стороны. Беспроигрышная ситуация, если хотите.

Когда использовать:
— Когда отношения важны.
— Когда окончательное решение окажет значительное влияние.
— Когда необходимо учитывать интересы, потребности и убеждения всех вовлеченных людей.


Беспроигрышная ситуация, безусловно, лучший сценарий, но иногда ее бывает труднее всего достичь. Честное общение с программным обеспечением для внутренней коммуникации или лично имеет решающее значение при использовании стиля совместного управления конфликтами. Все опасения должны быть открыто выражены, чтобы их можно было учесть в решении.

Конкурирующие

Соревновательный стиль для всех упрямых людей.При таком подходе вы занимает твердую позицию и отказываетесь сдвинуться с места, пока не получите то, что хотите. Вас не волнуют точки зрения других сторон, вовлеченных в конфликт.

Когда использовать:
— Когда вы должны отстаивать себя, свои права или свою мораль.
— Когда менее сильный стиль управления конфликтом неэффективен.
— Когда ничего не работает, и вы достигли последнего средства.


Не стоит идти на компромисс с личными убеждениями, ценностями и потребностями. Будьте стойкими, сражаясь за то, что для вас очень много значит.

Теперь, когда вы знаете, что такое каждый стиль управления конфликтами, пора выбрать тот, который поможет разрешить текущий конфликт. Хотя это может показаться очевидным, стоит потратить дополнительное время, чтобы задать себе эти вопросы, чтобы убедиться, что вы приняли правильное решение:

Насколько я знаком с этой проблемой?

Какова моя точка зрения по этому вопросу?

Каковы мои текущие приоритеты? Разрешение этого конфликта — одна из них?

Можно ли здесь найти золотую середину?

Есть ли способ полностью удовлетворить обе стороны?

Можно ли увидеть обратную сторону этого аргумента?

Этот быстрый анализ поможет вам лучше понять ситуацию и определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего подходит для ее разрешения.

Один размер подходит для
, а не подходит для всех

Каждый конфликт индивидуален, а это означает, что нет единого правильного способа справиться с ними всеми. На то, какой метод лучше всего разрешить конфликт, влияет множество факторов. Обдумайте их все, прежде чем решить, какой из них использовать. Выбор правильного стиля управления конфликтом может стать разницей между разрешением и неопределенностью.

Советы по общению в любой ситуации

Существует множество различных случаев, когда требуется эффективное общение, но, несмотря ни на что, используйте эти советы по этикету, чтобы вас услышали, не будучи оскорбительными.

Как лидер боретесь с конфликтом? Ознакомьтесь с нашим ресурсом по стратегиям управления конфликтами, чтобы получить советы от реальных менеджеров.

Стили и методы управления конфликтами

После десятилетий исследований стало бесспорно ясно: люди разные. Каким бы шокирующим ни было это открытие, это правда. У людей разные мнения, разные мотивации, разные желания и желания. И столь же бесспорно ясно следующее: иногда эти разногласия могут привести к конфликту.Люди не согласятся. Желания одного человека вступают в противоречие с желаниями другого. Люди будут ошибаться и в конечном итоге разочаровывать друг друга, а в конце концов кто-то расстроится.

Многие будут плакать: «Но разве мы не можем просто поладить !?» Вопрос простой. В идеализированном мире каждый сможет получить то, что хочет, и никто не будет расстроен. Ответ, однако, немного сложнее. Конечно, люди, придерживающиеся разных мнений и разных обстоятельств, могут работать вместе, чтобы найти решение, подходящее для всех, но это может потребовать определенных усилий.А в некоторых ситуациях идеального решения просто нет. В подобных обстоятельствах дипломату, возможно, придется покопаться в своих хитростях, чтобы найти решение. Какой бы ни была ситуация, первый шаг в управлении конфликтом — это точно определить, какой конфликт возник. Уделив пристальное внимание и узнав, в чем заключается корень конфликта, вы затем сможете определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего соответствует обстоятельствам.

Различные стили разрешения конфликтов

Столкнувшись с конфликтом, существует несколько различных вариантов его разрешения.Некоторые из них более эффективны, чем другие, а некоторые могут быть даже более разрушительными, чем сам конфликт. Если человек не будет осторожен, он может даже обострить конфликт. По сути, стили разрешения конфликтов можно свести к пяти основным типам.

1. Конкурирующий

Самая враждебная техника, соревнование, как правило, заключается в том, чтобы выдвинуть идеи и интересы одной стороны на передний план, взяв верх над идеями другой стороны. Хотя этот метод, безусловно, может привести к быстрому решению возникшей проблемы, при неправильном обращении он может создать еще больше проблем.Конкуренция наиболее эффективна, когда одна из сторон считает свои личные цели более важными, чем личные отношения.

Хотя это спорно, существуют некоторые обстоятельства, при которых конкуренция является правильным методом. Когда скорость имеет решающее значение и никакой другой метод не оказывается эффективным, может возникнуть необходимость просто продвинуть решение одной стороны вперед за счет другой. Этот метод может быть необходим, чтобы остановить насилие или противостоять опасной для жизни ситуации. Может быть полезно выйти из тупика, если не может быть найдено общего решения.Однако важно иметь в виду, что это может повредить отношениям между вовлеченными сторонами, и большая часть энергии, которую можно было бы использовать для решения проблемы, скорее всего, будет израсходована на сам спор. Кроме того, нет никакой гарантии, что это приведет к удовлетворительному заключению, что означает, что все эти риски и потенциально поврежденные отношения возникнут без причины.

2. Избегать

Избегание или отстранение — это, по сути, подход к разрешению конфликта.Вместо того, чтобы заниматься конфликтом, человек просто игнорирует его. В зависимости от обстоятельств это может быть временное или постоянное решение.

Избегать не обязательно означает засовывать пальцы в уши или прятать голову в песок. Как и в случае с другими стилями управления конфликтом, важно уделять пристальное внимание обстоятельствам, связанным с конфликтом, и определять, будет ли уклонение в этом случае примером бегства и сокрытия от своих проблем или просто выбора сражений.

Как временное решение, выход из конфликта может дать возможность собрать информацию и выбрать лучшее решение. Просто не делайте ошибки, пытаясь на неопределенное время избегать проблемы, с которой придется столкнуться. Это могло ухудшить ситуацию.

3. Жилая

Приспособление — это противоположность конкуренции. Это означает, что одна сторона отказывается от своих собственных опасений и в первую очередь решает проблемы другой стороны.Как и в случае с конкуренцией, этот метод может быть полезен в случае сжатых сроков, когда важно, чтобы участвующие стороны быстро пришли к консенсусу . Это также хорошо применимо в случае, когда одна сторона просто больше заинтересована в результате, чем другая. По сути, любезный человек говорит: «Мне все равно!» и уходить от ситуации.

Этот метод может хорошо работать в некоторых ситуациях, но в других ситуациях он явно не идеален. Признание определенных моментов может помочь вам получить ценную перспективу.С другой стороны, постоянные уступки не только мешают уступающей стороне добиться того, чего они хотят, но и могут заставить этого человека казаться слабым. Со временем может даже стать привычкой просто сдаваться при возникновении конфликта, что тоже нездорово. При определении того, уступать ли в той или иной ситуации, целесообразно рассмотреть каждую ситуацию отдельно и попытаться найти баланс между двумя вариантами. Кстати…

4. Компромат

Компромисс — один из лучших способов удовлетворить обе стороны.Эта стратегия обычно работает, когда обе стороны находятся в равных условиях. Каждая сторона должна быть готова согнуться до определенной степени, чтобы двое могли встретиться посередине, и мы надеемся, что это работает для всех.

Одним из самых больших преимуществ компромисса является то, что он может привести к более быстрому разрешению конфликта. Кроме того, каждая сторона может получить как минимум часть того, что они хотят, а это означает, что ни одна из сторон не останется в стороне. Тем не менее, это не всегда идеальное решение и не всегда навсегда.Компромисс, хотя обычно удовлетворяет всех участников на короткое время, не обязательно разрешает конфликт, а это означает, что конфликт может проявиться снова через несколько месяцев. Это не обязательно приносит доверие в долгосрочной перспективе, и поэтому, как только одна из сторон становится недовольной. Тем не менее, в других случаях может творить чудеса, оставляя обоих участников вполне довольными результатом.

5. Сотрудничество

Наконец, сотрудничество — это попытка показать, что люди или организации, вовлеченные в конфликт, находятся на одной стороне.Цель состоит в том, чтобы победить обе стороны. Вместо того, чтобы каждая сторона отказывалась от определенных желаний для достижения консенсуса, обе стороны работают вместе, чтобы обеспечить выполнение как можно большего количества желаний. Это долгожданный «беспроигрышный» подход. Это предполагает приверженность обеих сторон, а также совместную ответственность за любые результаты.

Сотрудничество особенно эффективно в ситуации, когда важно, чтобы стороны договорились и продолжили дружеские отношения.Он очень хорошо работает в среде, где поощряется сотрудничество, а вовлеченные люди уже имеют высокий уровень доверия друг к другу. Возможно, его самым большим недостатком является то, что это требует много времени и значительных усилий. Если необходимо быстрое разрешение, разумнее выбрать другой метод.

Возможные источники конфликта

Один из важнейших аспектов разрешения любого конфликта — определение источника.Иногда проблемы возникают в зависимости от того, как работает компания или распределяется рабочая нагрузка. В других случаях могут возникнуть отраслевые проблемы, которые негативно сказываются на компании и ее сотрудниках. А иногда люди просто не ладят. Какой бы ни была причина, определение того, где возникла проблема, является первым шагом на пути к ее разрешению. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных причин, по которым проблемы могут возникать на рабочем месте.

Межличностные конфликты

Топливо для разжигания конфликтов на рабочем месте может иметь разные формы.Источник беспокойства и разочарования не всегда виден сразу, но всегда есть сильная подоплека в работе. Наблюдательность и прислушивание к обычным повседневным разговорам могут дать подсказки и помочь узнать, когда вмешаться, чтобы смягчить потенциально нестабильную ситуацию. Любая компания, в которой работает более одного человека, несет определенный риск того, что конфликт может назревать в любой момент времени. Статистическое бюро Министерства юстиции США обнаружило, что в период с 2002 по 2009 год уровень несмертельного насилия на рабочем месте снизился на 35%, но даже без насилия это все еще серьезная проблема, которая может стоить бизнесу денег.

1. Личностные конфликты

Добавьте чайную ложку растительного масла в полстакана воды, накройте крышкой и хорошо встряхните. Как бы вы ни старались, масло и вода не смешаются. Как масло и вода, некоторые типы личности просто несовместимы. Нет ничего более несчастного для сотрудников, чем ощущение того, что им приходится иметь дело с кем-то, чья личность противоречит их собственной. Негативно мыслящий человек может не выдержать постоянного раздражения со стороны того, кто всегда остается позитивным и счастливым человеком.То же самое можно сказать и о негативных эмоциях, которые испытывают сотрудники с позитивным мышлением. В какой-то момент будет конфликт. Опрос, проведенный Forbes в 2015 году, продемонстрировал почти единодушный ответ о том, что личностные конфликты являются причиной номер один для гармонии на рабочем месте.

Можно проводить различные тесты личности, чтобы лучше определить, какие сотрудники будут хорошо работать вместе, а какие пары могут вызвать трения и конфликты. Гораздо проще найти время, чтобы определить это заранее, чем тратить дополнительные усилия на отслеживание нестабильных ситуаций или ожидание серьезного столкновения личностей, которое может стоить вашему бизнесу денег.

2. Сотрудники, доставляющие личные проблемы на работу

Для большинства сотрудников часы работы отражают только часть дня. Жизнь случается у всех, и всегда есть проблемы. Трудно отключать эмоции и не приносить посторонние проблемы на рабочее место, но нужно приложить все усилия для создания рабочего места без драматизма. Ежедневный стресс необходимо уравновешивать сострадательным отношением к ситуациям, с которыми сталкиваются сотрудники.

Следите за поведением сотрудников, чтобы вы могли распознать, когда они находятся в состоянии стресса и кажутся встревоженными.Разместите информацию в ключевых местах, где сотрудники собираются на перерывы, чтобы порекомендовать источники местной помощи в случае продовольственных, юридических, медицинских или финансовых чрезвычайных ситуаций.

3. Гендерный и расовый конфликт

Может показаться странным, что в одном из наиболее технологически ориентированных обществ могут возникать дискриминационные ситуации, связанные с полом и расой. Жестокий факт заключается в том, что предрассудки все еще возникают время от времени и создают полный хаос, когда вспыхивают конфликты.Обе ситуации сосредоточены и движимы ненавистью и страхом, а это означает, что ситуация может быстро выйти из-под контроля.

Важно предлагать тренинг чувствительности каждый раз, когда уже были конфликты по поводу пола и расы, или если существует возможность конфликтов в будущем. Все сотрудники, независимо от их должности, должны понимать, что дискриминационное поведение и проблемы недопустимы.

4. Ревность коллег по работе

Когда один сотрудник чувствует, что с ним обращаются несправедливо по сравнению с другим, может возникнуть ревность.Это может быть просто ложной точкой зрения, но даже малейший намек на фаворитизм одного сотрудника по сравнению с другим может разжечь огонь конфликта. Если есть существенные различия в оплате труда, льготах, продвижении по службе и отпускных днях, это вызовет чувство зависти у сотрудников, которые чувствуют себя обиженными.

Лучший способ справиться с конфликтами такого типа — это иметь строгие правила в отношении оплаты, льгот, свободного времени и возможностей для продвижения по службе. Придерживайтесь рекомендаций и принимайте справедливые решения и возможности для всех.Чувство ревности утихнет, если не будет плодородной почвы, позволяющей ему расти.

Конфликты хозяйственной деятельности

Внезапные, неожиданные изменения в работе бизнеса или даже плохо спланированная инфраструктура могут создать атмосферу, которая является идеальной питательной средой для конфликтов. Чтобы оставаться на вершине, бизнесу время от времени нужно оптимизировать работу. Ниже приведены некоторые из наиболее типичных причин, по которым могут возникать конфликты, когда дело касается бизнес-операций в целом.

1. Воспринимаемое неравенство в оплате труда и распределении должностных обязанностей

Ничто не может вызвать чувства неравного обращения быстрее, чем ставки заработной платы и несправедливое распределение работы. Сотрудники говорят, и если кто-то зарабатывает значительно меньше, выполняя равную или большую работу, в какой-то момент может возникнуть конфликт. Политика, запрещающая сотрудникам обсуждать друг с другом заработную плату, никогда не работает, а даже если и обсуждает, то она незаконна.

Полная прозрачность компании — лучший способ справиться с этим типом потенциального конфликта.Позволить сотрудникам увидеть, как и почему повышается зарплата, — это прекрасная возможность создать стимул для хорошей работы. Прислушивайтесь к отзывам сотрудников относительно количества и интенсивности задач, которые, как ожидается, должны быть выполнены в течение данного рабочего дня, и того, справедливо ли эти задачи распределены. Часто менеджеры не знают о задачах, которые невозможно выполнить в отведенное время, поэтому обратная связь с сотрудниками абсолютно необходима для решения этих проблем. Как только эти проблемы будут выявлены, может потребоваться несколько изменений для баланса.

2. Столкновения между руководителем и сотрудником

Насколько хорошо ваши сотрудники и руководители работают вместе? Это еще один источник конфликта, который может вращаться вокруг различий в личностях. Наблюдательный и управленческий персонал может иметь полномочия руководить группой людей, но насколько отточены их навыки работы с людьми?

Сотрудники управленческого уровня должны оптимально уметь работать со всеми типами личности в любых ситуациях. Обеспечение общественных мероприятий с участием персонала всех уровней позволяет каждому собраться вместе в более непринужденной обстановке.Дополнительные возможности для супервизии также могут помочь вам выработать зрительный подход к возможным конфликтам и разрешить их на ранней стадии.

3. Резкие изменения политики или операций

Иногда предприятиям приходится кардинально менять операционные процедуры, и это может расстраивать сотрудников, поскольку они не участвуют в процессе принятия решений. Внезапные серьезные изменения могут выбить людей из игры. Неудивительно, что в эти периоды стресса, вызванного переменами, наблюдается рост числа и остроты конфликтов.

Предложите как можно больше уведомлений и объяснений, прежде чем внедрять крупномасштабные изменения. С самого начала создавайте позитивный взгляд на вещи, который могут принять все. Предложите как можно больше времени на переход и обучение, чтобы смягчить неизбежное разочарование и стресс.

Внешнее влияние на бизнес

Не все конфликты на рабочем месте начинаются и заканчиваются под прямым влиянием компании. Идти в ногу с миром в бизнесе может вызвать изменения и реконфигурацию, вызывая конфликты там, где их раньше не было.Ниже приведены два наиболее распространенных источника конфликтов, вызванных внешними силами.

1. Экономический спад

Мировая экономика часто принимает непредсказуемые повороты. Когда экономика дает сбой, это напрямую влияет на финансовую структуру бизнеса. Это может привести к тому, что сотрудникам будет предлагаться меньше часов каждую неделю, или к таким драматическим ситуациям, как массовые увольнения. Когда компании ощущают жесткую экономику, это лишь вопрос времени, когда она дойдет до сотрудников.

По возможности, регулярно заверяйте всех сотрудников в надежности их работы. Сокращение рабочего времени обычно предпочтительнее, чем мысль о полной потере работы. Как можно более заблаговременно предупредите, если есть реальная возможность уволить сотрудников. Это не только дает им время подготовиться к худшему, но и укрепляет доверие между ними и компанией.

2. Технологические изменения

Быстрые темпы развития делового мира заставляют компании оставаться в курсе технологических достижений.Огромные изменения, которые приводят бизнес в соответствие с мировыми операциями, могут напугать сотрудников, которые, возможно, не имеют технологической склонности.

Необходимо обеспечить постоянное обучение сотрудников, которые изо всех сил пытаются научиться работать с новым оборудованием, компьютерными программами или системами. Это обеспечивает необходимое снятие стресса и помогает свести конфликты к минимуму.

Полезные советы

Во время фактического процесса наблюдения, анализа, обсуждения и, наконец, разрешения процесса, нужно помнить несколько вещей, которые, мы надеемся, могут удержать напряжение от слишком высокого роста.О первом мы уже упоминали, но его стоит повторить.

1. Внимательно слушайте, чтобы определить весь сценарий, затем устраните неполадки

Ключ к поиску точки соприкосновения — понимание. Обращая внимание на то, что говорит другой человек, и пытаясь понять, что он на самом деле, хочет, гораздо легче определить, какие уступки будут стоящими. Затем вместе вы сможете точно устранить проблему и выработать эффективное решение.

2. Остаться нейтральным

В тот момент, когда вы станете агрессивным или агрессивным, другой человек ответит вам тем же. Если общение прервется до такой степени, что ни одна из сторон не слушает другую, вы никогда не найдете решение, которое работает. Вся ваша энергия будет потрачена на борьбу друг с другом. С другой стороны, сохранение нейтрального тона и образа мышления говорит о том, что вы не пытаетесь отнять у кого-либо что-то .Это повышает доверие к вам и значительно увеличивает вероятность того, что собеседник выслушает то, что вы хотите сказать.

3. Сделайте приоритетом решение, а не «победу» или «быть правильным».

Очень легко попасть в ловушку, полагая, что единственный способ разрешить конфликт — это «победить». Уверенность в том, что ваш путь — единственный правильный путь, — верный способ оттолкнуть другого человека. Люди, которые чувствуют, что их игнорируют или с ними разговаривают, часто упираются в пятки.Вместо этого уважайте то, что у другого человека могут быть хорошие моменты, и снова будьте готовы слушать .

4. Сосредоточьтесь на текущей ситуации, а не на прошлом.

Виноваты в прошлом. Однако дело в прошлом в том, что оно уже произошло. Это не может быть изменено. Это не может быть исправлено. Это не может быть отменено. Держать обиду или пытаться выяснить, чья это вина в данный момент, контрпродуктивно, затуманивает суждения и отвлекает от решения реальной проблемы.Хотя важно выяснить, что в первую очередь вызвало конфликт, делать это, столкнувшись с конфликтом, — не лучшее время.

Когда дело доходит до конфликта, один из лучших советов, который мы можем получить, — это готовиться заранее. Знание наилучшего способа взаимодействия с кем-либо — будь то клиент, коллега, друг или член семьи — может помочь предотвратить обострение проблем и не дать сложной ситуации выйти из-под контроля. Для более глубокого обучения тому, как лучше всего справляться с конфликтами с другими людьми, взгляните на тренинг по разрешению конфликтов, предлагаемый Shapiro Negotiations, N.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.