Возраст компании: Модели жизненного цикла организации – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Основы → Лучшие инструменты стратегического анализа → Современные модели управления жизненным циклом компании → Модель жизненного цикла Адизеса на практике

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Зарождение
2. Младенчество
3. Стадия высокой активности
4. Юность
5. Расцвет
6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.comments powered by Disqus

через какие этапы проходит каждая компания

• Как определяются стадии жизненного цикла организации
• Стадии жизненного цикла организации
  • Рождение
  • Рост
  • Зрелость
  • Старость
  • Возрождение
• От тусовки до управления качеством
• Жизненный цикл организации по Азидесу
• Для чего нужен анализ жизненного цикла компании
  • В начале пути 
  • На этапе активного роста 
  • На этапе зрелости 
  • На этапе стагнации

Знание фаз, через которые проходит любая организация, поможет не загубить бизнес на корню

Как определяются стадии жизненного цикла организации

Компании независимо от сферы деятельности, ситуации на рынке, масштаба бизнеса имеют больше общего, чем могло бы показаться на первый взгляд.

Бизнес подобен живому организму: рождается в муках, требует много внимания в пору своего младенчества, подрастая, радует все больше и больше. Но что его ждет в конце – и когда этот конец наступит – во многом зависит от управленческих решений. 

Для некоторых это преждевременная смерть, для других – возрождение после периода упадка. Это не вопрос философии или религиозных верований, а результат (не во всем, но во многом) правильных управленческих решений, принятых в нужный момент.

На разных стадиях развития разнятся возможности и риски для компании. Те или иные стратегические и тактические решения эффективны только тогда, когда в ней действительно сложились внутренние предпосылки и готовность для перехода на следующий уровень.

О том, что необходимы перемены, говорит назревающее несоответствие между внутренними процессами на предприятии и внешней обстановкой, в результате противоречия бизнес теряет свою эффективность. 

Это тяжелый период для любой организации. Избежать его нельзя, но можно минимизировать потери, если к переходному моменту прийти подготовленным.

Многие экономисты и бизнес-консультанты пытались описать, через какие этапы проходит развитие, как прогрессируют организации и как со временем меняется структура, методы управления, внутренняя культура и отношение команды к работе и продукту. Посмотрим на основные теории.

Стадии жизненного цикла организации

Классическое описание содержит следующие этапы.

Рождение

Самый первый этап – зарождение, или формирование. Автор идеи собирает вокруг себя единомышленников, так формируется коллектив близких по духу людей. Разрабатывается сам продукт – изделие, услуга, технологическое решение. 

На этом этапе в работе компании очень много творчества и свободы. Как правило, всеми процессами руководит владелец фирмы, он вникает во все детали происходящего и часто единолично принимает важные решения.

Часто на начальном этапе работы компании коллектив представляет собой друзей

В конце концов начинается выпуск продукта, который приносит доход. Компания растет, возможно, появляются первые филиалы. Неизбежно усложняются процессы – и назревает необходимость большей формализации.

Рост  

Ассортимент расширяется, компания покоряет новые рынки. Продажи растут, штат расширяется, появляются наемные управленцы. Как правило, владелец фирмы на этом этапе оставляет за собой принятие стратегических решений, передавая вопросы тактики менеджменту. 

Тут велика потребность во внешнем финансировании, которое позволит реализовать планы компании и закрепиться на рынке. Надежным партнером вашего бизнеса станет Совкомбанк.

Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.

С расширением штата появляется потребность в формировании организационной культуры и формализации внутренних процессов. Усиливаются учет и контроль внутри компании.  

Здесь главный риск – неготовность создателя делегировать часть полномочий. Если он не хочет делиться своими обязанностями, это будет мешать развитию бизнес-процессов.

Зрелость  

Структура стабильна, процессы формализованы. Каждый делает свое дело, есть четкие и понятные критерии эффективности работы, поделены зоны ответственности между структурными подразделениями, есть четкая система поощрений и наказаний.

Главная цель на этом этапе – обеспечить стабильный рост и эффективность работы, чтобы получить максимально возможную прибыль и упрочить свои позиции на рынке. Важны грамотная управленческая стратегия и четкое выполнение внутренних процессов, контроль за тратами.

На смену юношескому энтузиазму и работе за идею приходит консерватизм и бюрократия. Вместе с количеством сотрудников растет и управляющий штат, и принятие решений отнимает все больше времени.  

В результате все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне, вместо инноваций – попытки сохранить свои позиции на рынке.

Старость

Как на закате жизни замедляются все жизненные процессы, так снижаются и показатели работы компании: оборот, продажи, прибыль и как результат рентабельность. 

Падает конкурентоспособность, и все больше усилий приходится прикладывать, чтобы просто удержаться на рынке. Среди сотрудников растет текучка кадров, частыми становятся конфликтные ситуации.

Если плыть по течению, то с большой долей вероятности следующей остановкой станет смерть компании.

Возрождение

Вовсе не обязательный пункт программы. Предстоит только тем компаниям, которые смогли вовремя предпринять правильные шаги к тому, чтобы вернуться в строй. 

Например, смогли направить ресурсы в разработку и модернизацию производства, отказались от излишней забюрократизированности и при этом смогли соблюсти баланс между контролем и свободой действий. 

Бизнес-диагностика: как открыть консалтинговую компанию

От тусовки до управления качеством

Российские авторы Евгений Емельянов и Светлана Поварницына предложили отталкиваться от взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой. Их система насчитывает четыре стадии.

• Тусовка. Идея нового продукта или услуги объединяет единомышленников. Среди них царит неформальное общение, равноправие, а успех во многом определяется харизмой участников.

Своим друзьям – самое лучшее. Присмотритесь к предложению Совкомбанка – пусть ваши сотрудники получают кроме зарплаты множество других приятных бонусов.

С зарплатной картой «Халва» ваши сотрудники смогут позволить себе больше! Подключите зарплатный проект, а ваши работники сами решат, как им расплачиваться за товары и услуги: своими средствами или деньгами банка в рассрочку. В их распоряжении будет большой выбор банковских и страховых продуктов на специальных условиях.

• Механизация. Бизнес набирает обороты, отношения и процедуры внутри компании формализуются. Углубляется разделение труда, появляются инструкции, стандартизирующие внутренние процессы. Для нормальной работы необходимо изменение подхода к управлению. Однако все эти нововведения встречают сопротивление, особенно у старожилов.
• Внутреннее предпринимательство. После формализации бизнес-процессов компания выходит на новый уровень. Его отличительные черты – возрастающее делегирование полномочий, децентрализация власти и поощрение инициативности сотрудников. К слову, роль последних существенно растет – критически важным становится профессионализм сотрудников.
• Управление качеством. Основным инструментом захвата рынка становится собственная стандартизация качества. Для ее укрепления необходимо внедрение идеологии внутреннего клиента: каждое подразделение одновременно является и заказчиком, и исполнителем для других отделов. Однако при этом важно помнить, что все процессы должны быть подчинены конечной цели – удовлетворению интересов клиента компании.

Жизненный цикл организации по Азидесу

Классическую схему расширил Ицхак Адизес – американский бизнес-консультант, автор фундаментальных работ в области менеджмента организаций. Он описал десять этапов существования организации. 

• Рождение. Компания появляется из увлечения ее создателя какой-либо идеей.
• Младенчество – этап, требующий много упорства и труда. Вокруг собственника собираются единомышленники, которые разделяют ценности владельца бизнеса и работают не столько за деньги, сколько за идею.
• Стремительный рост, или этап «Давай-давай». Продажи набирают обороты, компания получает хорошую прибыль. С первыми свободными средствами появляется соблазн вложить их в сторонний проект. Внутренняя структура пока еще не выстроена должным образом – каждый член команды и швец, и жнец, и на дуде игрец. Это становится препятствием к дальнейшему развитию – для эффективной работы сотрудников важно понимать свое место в структуре компании, круг своих обязанностей и зону ответственности.
• Юность. Если из предыдущего этапа руководство сделало правильные выводы, в компании меняется подход к управлению. Перераспределяются полномочия, усиливается разделение труда внутри компании, появляется четкий план развития. Слабое место на этом этапе – недопонимание между «старичками» и новичками. Бурный рост компании требует расширения штата, и не все новые сотрудники способны проникнуться духом фирмы, который поддерживают те, кто стоял у истоков.

Любая компания проходит через фазу формализации работы сотрудников 

• Расцвет. Все внутренние процессы отстроены и формализованы. Системы поощрения и стимулирования сотрудников выстроены и понятны для всех участников процесса. Этот этап представляет собой своеобразный пик в развитии организации.
• Стабильность. Компания закрепилась на рынке, активность постепенно снижается. Меньше внимания уделяется новым разработкам, в приоритете уже проверенные методы и продукты.  Часто это становится началом конца – компания перевалила пик, и впереди движение вниз.
• Аристократизм. С одной стороны, компания без внешних источников справляется с текущими расходами и могла бы позволить себе инновации. Но так как вся работа формализована, принимаются решения, которые представляются наиболее безопасными. 
• Зарождение бюрократии, или период охоты на ведьм. Темпы продаж не увеличиваются, отдача от бизнеса снижается. Становится все больше конфликтов в результате попыток найти виноватых в сложившейся ситуации.
• Устоявшаяся бюрократия. Ситуация, сложившаяся на предыдущем этапе, приводит к усилению контроля на всех этапах, и это мешает эффективности производства. Компания сосредотачивается на внутренних противоречиях, меньше внимания уделяет взаимодействию с внешним миром. В результате ухудшается работа с клиентами, портятся отношения между подразделениями, растут внутренние противоречия.
• Смерть. Продукт компании больше не интересен рынку, но ничего нового она, погрязшая во внутренних проблемах, предложить не может. Смерть организации приобретает разные формы – прекращение работы, продажа конкурентам, вывод активов.

Для чего нужен анализ жизненного цикла компании

Первый этап анализа – понять, на какой стадии жизненного цикла находится организация, сколько переходных кризисов она уже пережила. Исходя из этого станет понятно, что ждет компанию, какие меры помогут увеличить эффективность и какие оперативные решения позволят исправить ситуацию, если история фирмы перевалила за пик. 

На начальном этапе анализ можно сделать своими силами или пригласить консультантов со стороны. Для этого важно понять, насколько руководство готово к рискам, получает ли оно ожидаемую отдачу от принимаемых решений, насколько сильна бюрократия. 

Также важно отделять типичные болезни роста от внутренних проблем и в зависимости от этого принимать решения.

Приоритеты на разных этапах распределяются следующим образом.

В начале пути  

• Грамотно выбранная управленческая стратегия и распределение ресурсов.
• Гибкость и готовность к изменениям.
• Тщательная разработка системы поощрений и наказаний, адекватной ситуации внутри компании и на рынке.
• Мониторинг взаимодействия членов коллектива и поддержка постоянного интереса к работе.

Как организовать процесс обучения персонала в компании

На этапе активного роста

• Внимание к текущей деятельности, разработке и внедрению инноваций.
• Контроль показателей качества и поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств.
• Соблюдение баланса между централизацией и делегированием.
• Использование новых информационных разработок и ПО для решения управленческих задач.

На этапе зрелости

• Тщательное отслеживание действий конкурентов на рынке и корректировка планов своей организации исходя из ситуации на рынке.  
• Анализ технической оснащенности предприятия. Своевременная модернизация оборудования, внедрение новых технологических решений.
• Разработка перспективного плана развития компании при постоянном контроле потребностей клиентов.
• Постоянный мониторинг удовлетворенности коллектива условиями работы. 

На этапе стагнации

• Постоянный контроль технического потенциала предприятия и ситуации на рынке.
• Использование управленческих методик, которые позволяют оперативно реагировать на вызовы рынка.
• Отслеживание новых, потенциально прибыльных направлений деятельности. 
• Проведение своевременной модернизации.  

При верных управленческих решениях (и при благоприятной ситуации на рынке) этап стагнации может стать точкой роста, из которой начнется новый виток развития бизнеса.

определение возраста+(компания) по The Free Dictionary

Возраст+(компания) — определение возраста+(компания) по The Free Dictionary Возраст+(компания) — определение возраста+(компания) по The Free Dictionary

---

Слово, не найденное в Словаре и Энциклопедии.

Возможно, Вы имели в виду:

Пожалуйста, попробуйте слова отдельно:

возраст компания

Некоторые статьи, соответствующие вашему запросу:

• Уильям Меллис Кристи
• Бригада церковных парней и церковных девушек
• Funcom

• Young Enterprise
• Джим Бим
• Кистлер, Пенсильвания

• Опасный возраст
• Касота, Миннесота
• Моника Моган

• Потлач, Айдахо
• Русская пивоваренная компания
• Оррвилл, Огайо

• Ром Барбанкур
• Birchwood, Wisconsin
• Boys’ Brigade, Гонконг

Не можете найти то, что ищете? Попробуйте выполнить поиск по сайту Google или помогите нам улучшить его, отправив свое определение.

Полный браузер ?

• ▲
• возраст пол из
• Возраст Пол Местоположение
• Возраст Пол Расположение Изображение
• Возраст Пол Рейтинг
• Возраст Секс Виль
• антистарение
• Повозрастной коэффициент смертности
• Возрастные знания об окружающей среде
• Повозрастной коэффициент смертности
• возрастное пятно
• возрастное пятно
• возрастное пятно
• Пигментные пятна
• Пигментные пятна
• Пигментные пятна
• Стандартизированные по возрасту коэффициенты смертности
• возрастная структура
• возрастная структура
• Модель возрастной структуры
• Age Tendre et Tête de Bois

• От века к веку
• Тенденция возраста
• Возраст Великобритания
• Возраст незаполненного списка заказов
• Служба проверки возраста
• Система проверки возраста
• Система проверки возраста
• Распределение прибыли, взвешенное по возрасту
• План распределения прибыли, взвешенный по возрасту
• Взвешенные по возрасту планы распределения прибыли
• Возраст+(компания)
• Возраст, Артериальное давление, Клинические признаки, Длительность симптомов
• Актуализация возраста, пола и многообразия
• Возраст, пол, разнообразие, мейнстриминг
• Возраст, пол, местонахождение
• Возраст, рост и эволюция Антарктики Инициативная группа
• Возраст, Старый
• Возраст, Психология
• возраст, пол из
• Возраст, пол и временный резидент Прописной отдел
• возраст, пол, из

• Возраст, пол, местоположение, фото с беконом
• Возраст, пол, местонахождение, национальность
• Возраст, пол, местоположение, раса
• Возраст, пол, раса и латиноамериканское происхождение
• Уровень смертности с поправкой на возраст
• Метод эффективного модуля с поправкой на возраст
• Международный прогностический индекс с поправкой на возраст
• Ожидаемая продолжительность жизни с поправкой на возраст
• Ожидаемая продолжительность жизни с поправкой на возраст
• Ожидаемая продолжительность жизни с поправкой на возраст
• Ожидаемая продолжительность жизни с поправкой на возраст
• Коэффициент смертности с поправкой на возраст
• Коэффициент смертности с поправкой на возраст
• Соотношение шансов с поправкой на возраст
• Простатспецифический антиген с поправкой на возраст
• Коэффициент с поправкой на возраст
• Уровень безработицы с поправкой на возраст
• Гипотеза возрастной области
• возрастное ухудшение памяти
• возрастное ухудшение памяти
• ▼

Сайт: Следовать:

Делиться:

Открыть / Закрыть

 

Дизайн-мышление достигает совершенства

Краткая идея

Изменения

Все больше корпораций и фирм, предоставляющих профессиональные услуги, работают над созданием культуры, ориентированной на дизайн.

Причина

Многие продукты, услуги и процессы в настоящее время технологически сложны. Люди не запрограммированы хорошо справляться с высокими уровнями сложности. Им нужна помощь.

Идея

Людям нужно, чтобы их взаимодействие с технологиями и другими сложными системами было интуитивно понятным и доставляло удовольствие. Эмпатия, экспериментирование, смекалка и другие качества помогают создавать такие взаимодействия. Эти качества должны распространяться от функции разработки продукта на всю организацию.

В крупных организациях происходят изменения, которые делают дизайн гораздо ближе к центру предприятия. Но сдвиг не в эстетике. Речь идет о применении принципов дизайна к тому, как люди работают.

Этот новый подход во многом является ответом на возрастающую сложность современных технологий и современного бизнеса. Эта сложность принимает разные формы. Иногда программное обеспечение находится в центре продукта, и его необходимо интегрировать с аппаратным обеспечением (само по себе сложная задача) и сделать его интуитивно понятным и простым с точки зрения пользователя (еще одна трудная задача). Иногда решаемая проблема сама по себе многогранна: подумайте, насколько сложнее заново изобрести систему оказания медицинской помощи, чем спроектировать обувь. А иногда бизнес-среда настолько изменчива, что компании приходится экспериментировать с несколькими путями, чтобы выжить.

Я мог бы перечислить дюжину других типов сложности, с которыми компании сталкиваются каждый день. Но вот что у них общего: людям нужна помощь, чтобы понять их смысл. В частности, людям нужно, чтобы их взаимодействие с технологиями и другими сложными системами было простым, интуитивно понятным и доставляло удовольствие.

Набор принципов, известных под общим названием дизайн-мышление — эмпатия к пользователям, дисциплина прототипирования и терпимость к ошибкам, главные из которых — это лучший инструмент, который у нас есть для создания такого рода взаимодействий и развития гибкой и гибкой организационной структуры. культура.

Что такое культура, ориентированная на дизайн?

Если вы были во времена повального увлечения доткомами в конце 1990-х, вы могли представить себе дизайнеров как 20-летних, стреляющих дротиками Nerf через офис, который больше похож на бар. Поскольку дизайн исторически приравнивался к эстетике и ремеслу, дизайнеров прославляли как художественных гениев. Но культура, ориентированная на дизайн, выходит за рамки дизайна как роли, передавая набор принципов всем людям, которые помогают воплощать идеи в жизнь. Рассмотрим эти принципы.

Сосредоточьтесь на опыте пользователей, особенно на их эмоциональных переживаниях.

Чтобы вызвать сочувствие у пользователей, организация, ориентированная на дизайн, дает сотрудникам возможность наблюдать за поведением и делать выводы о том, чего люди хотят и в чем нуждаются. Эти выводы чрезвычайно трудно выразить на количественном языке. Вместо этого организации, которые «получают» дизайн, используют эмоциональный язык (слова, которые касаются желаний, устремлений, вовлеченности и опыта) для описания продуктов и пользователей. Члены команды обсуждают эмоциональный резонанс ценностного предложения не меньше, чем полезность и требования к продукту.

Традиционное ценностное предложение — это обещание полезности: если вы покупаете Lexus, автопроизводитель обещает, что вы получите безопасную и удобную транспортировку в хорошо спроектированном высокопроизводительном автомобиле. Эмоциональное ценностное предложение — это обещание чувств: если вы купите Lexus, автопроизводитель обещает, что вы почувствуете себя избалованным, роскошным и богатым. В организациях, ориентированных на дизайн, эмоционально заряженный язык не считается тонким, глупым или предвзятым. Стратегические обсуждения в этих компаниях часто касаются того, как бизнес-решение или рыночная траектория положительно повлияют на опыт пользователей, и часто лишь неявно признается, что хорошо продуманные предложения способствуют финансовому успеху.

Акцент на качественном опыте не ограничивается дизайнерами продуктов, маркетологами и стратегами — он присутствует во всех функциях, ориентированных на клиента. Возьмите финансы. Как правило, его единственный контакт с пользователями осуществляется через счета-фактуры и платежные системы, которые предназначены для внутренней оптимизации бизнеса или заранее определенных «требований клиентов». Но эти системы являются точками соприкосновения, которые формируют впечатление клиента о компании. В культуре, ориентированной на клиентский опыт, точки взаимодействия с финансами разрабатываются с учетом потребностей пользователей, а не внутренней операционной эффективности.

Создание моделей для изучения сложных проблем.

Дизайн-мышление, впервые использованное для создания физических объектов, все чаще применяется к сложным, нематериальным проблемам, таким как то, как клиент воспринимает услугу. Независимо от контекста, дизайнеры склонны использовать физические модели, также известные как артефакты дизайна , , для исследования, определения и коммуникации. Эти модели — главным образом диаграммы и эскизы — дополняют, а в некоторых случаях заменяют электронные таблицы, спецификации и другие документы, определяющие традиционную организационную среду. Они добавляют плавное измерение к исследованию сложности, позволяя нелинейно мыслить при решении нелинейных задач.

Например, Центр инноваций Министерства по делам ветеранов США использовал артефакт дизайна, называемый картой пути клиента, чтобы понять эмоциональные взлеты и падения ветеранов в их взаимодействии с VA. «Эта форма артефакта помогла нам лучше рассказать историю различным заинтересованным сторонам», — говорит Мелисса Чепмен, дизайнер, работавшая в Центре инноваций. Что еще более важно, добавляет она, это «помогло нам разработать стратегический способ думать об изменении всей организации и сообщать об этой возникающей стратегии». Карта пути клиента и другие модели дизайна — это инструменты для понимания. Они представляют альтернативные взгляды на проблему.

Используйте прототипы для поиска возможных решений.

В организациях, ориентированных на дизайн, вы обычно видите прототипы новых идей, новых продуктов и новых услуг, разбросанных по офисам и конференц-залам. В то время как диаграммы, такие как карты пути клиента, исследуют пространство проблем, прототипы исследуют пространство решений. Они могут быть цифровыми, физическими или графическими, но во всех случаях они являются способом передачи идей. Привычка публично демонстрировать грубые прототипы намекает на непредубежденную культуру, которая ценит исследования и эксперименты, а не следование правилам. Медиа-лаборатория Массачусетского технологического института формализовала это в своем девизе «Продемонстрируйте или умрите», который признает, что только акт прототипирования может превратить идею в нечто действительно ценное — идей самих по себе пруд пруди. Компании, ориентированные на дизайн, не стесняются выносить идеи на публичный форум и, как правило, быстро итерируют прототипы — деятельность, которую эксперт по инновациям Майкл Шрейдж называет «серьезной игрой». В своей одноименной книге он пишет, что инновации «скорее социальные, чем личные». Он добавляет: «Прототипирование, вероятно, является единственным наиболее прагматичным поведением, которое может практиковать инновационная фирма».

Терпеть неудачу.

Культура дизайна воспитывает. Это не поощряет неудачи, но итеративный характер процесса проектирования признает, что редко удается сделать все правильно с первого раза. Apple славится своими успехами, но если немного покопаться, можно обнаружить планшет Newton, игровую систему Pippin и операционную систему Copland — продукты, которые не очень хорошо зарекомендовали себя. (Пиппин и Копленд были сняты с производства всего через два года.) Компания использует неудачи как урок, рассматривая их как часть стоимости инноваций.

Грег Петрофф, директор по опыту в GE Software, объясняет, как итеративный процесс работает в GE: «GE отходит от модели исчерпывающих требований к продукту. Команды узнают, что делать в процессе выполнения, повторения и поворота». Сотрудники в каждом аспекте бизнеса должны осознавать, что они могут идти на социальные риски, например, выдвигая недоработанные идеи, не теряя лица и не подвергаясь карательным последствиям.

Проявляйте вдумчивую сдержанность.

Многие продукты, построенные на эмоциональном ценностном предложении, проще, чем предложения конкурентов. Эта сдержанность вырастает из обдуманных решений о том, что продукт должен делать и, что не менее важно, чего он не должен делать. Удаляя функции, компания предлагает клиентам понятный и простой опыт. Термостат Nest представляет собой сложную технологию, обеспечивающую меньше функций, обращенных наружу, чем другие термостаты, что обеспечивает эмоциональное восприятие, отражающее культуру дизайна компании. Как сказал генеральный директор Тони Фаделл в интервью, опубликованном в Inc., «в конце концов, вы должны поддерживать чувство — в своей рекламе, в своих продуктах. И это чувство исходит из вашего нутра».

Мобильное приложение Square Cash позволяет вам сделать одну вещь: отправить деньги другу. «Я думаю, что я просто редактор, и я думаю, что каждый генеральный директор является редактором», — написал Джек Дорси, генеральный директор Square. «У нас есть все эти материалы, у нас есть все эти места, куда мы могли бы пойти… но нам нужно представить миру одну связную историю». В таких организациях, как Square, лидеры по продуктам говорят не более того, что говорят «да». Вместо того, чтобы гоняться за рынком с дополнительными функциями, они лидируют на рынке с ограниченным фокусом.

Какие типы компаний вносят это изменение?

По мере того, как гиганты отрасли, такие как IBM и GE, понимают, что программное обеспечение является фундаментальной частью их бизнеса, они также осознают чрезвычайные уровни сложности, с которыми им приходится справляться. Дизайн-мышление — важный инструмент для упрощения и гуманизации. Это не может быть лишним; это должно быть основной компетенцией.

«Больше нет реального различия между бизнес-стратегией и дизайном взаимодействия с пользователем, — заявила Бриджит ван Кралинген, старший вице-президент IBM Global Business Services, в заявлении для прессы. В ноябре 2013 года IBM открыла студию дизайна в Остине, штат Техас, что стало частью инвестиций компании в размере 100 миллионов долларов в создание крупной дизайнерской организации. Как объяснил в пресс-релизе Фил Гилберт, генеральный менеджер проекта, «Проще говоря, наша цель — в масштабах, не имеющих себе равных в отрасли, — модернизировать корпоративное программное обеспечение для современного пользователя, которому требуется отличный дизайн везде, дома и в офисе». на работе.» Компания намерена нанять 1000 дизайнеров.

Когда я работал в компании frog design, GE наняла нас, чтобы мы помогли формализовать и распространить язык, инструменты и показатели успеха для поддержки ее зарождающейся практики проектирования. Дэйв Кронин, исполнительный директор GE по дизайну промышленных интернет-приложений, описывает, как компания пришла к выводу, что она занимается не только производством физических продуктов, но и стала одним из крупнейших поставщиков программного обеспечения в мире. Сложность этого программного обеспечения была ошеломляющей, поэтому его команда занялась дизайном. «Наша задача заключалась в том, чтобы создавать продукты, а также обеспечивать быстрые инновации», — говорит Кронин. «Это довольно сложная задача — нас попросили выполнить масштабный дизайн и попутно внести изменения в культуру».

Дизайн-мышление — важный инструмент упрощения и гуманизации.

IBM и GE вряд ли одиноки. Каждая устоявшаяся компания, которая перешла от продуктов к услугам, от аппаратного обеспечения к программному обеспечению или от физических продуктов к цифровым, должна заново сосредоточиться на пользовательском опыте. Каждая авторитетная компания, намеревающаяся глобализировать свой бизнес, должна изобретать процессы, которые могут адаптироваться к различным культурным контекстам. И каждая авторитетная компания, которая предпочитает конкурировать за счет инноваций, а не эффективности, должна уметь искусно определять проблемы и экспериментировать в поисках решений. (Подробнее о последней смене см. в этом выпуске «Как Samsung стала лидером в области дизайна».)

Стремление к дизайну не ограничивается крупными корпорациями известных брендов; крупные фирмы, занимающиеся стратегическим консалтингом, также готовятся к этому новому миру, часто приобретая ведущих поставщиков дизайнерских услуг. За последние несколько лет Deloitte приобрела Doblin, Accenture приобрела Fjord, а McKinsey приобрела Lunar. Олоф Шибергсон, основатель Fjord, считает чуткий подход дизайнерского мышления основой успеха в бизнесе. Как он сказал в интервью: «Напрямую обращаться к потребителям — это большой разрушитель… Появляются новые возможности для сбора данных и информации о поведении потребителей, их симпатиях и антипатиях… Победит тот, у кого есть данные и аппетит к инновациям». Эти приобретения говорят о том, что дизайн становится частью ценного корпоративного консалтинга — ожидаемой частью портфеля бизнес-услуг.

Какие проблемы?

Несколько лет назад я консультировал крупную развлекательную компанию, которая доверила дизайн избранной группе «креативщиков». Компания была в восторге от внедрения технологий в свои тематические парки и понимала, что успешный опыт посетителей будет зависеть от хорошего дизайна. Таким образом, стало очевидно, что вся организация должна сделать дизайн своей основной компетенцией. Этот переход никогда не бывает легким. Как и многие организации с укоренившейся культурой, которые были успешными в течение многих лет, компания столкнулась с рядом препятствий.

Принятие большей двусмысленности.

Развлекательная компания работает по всему миру, поэтому она ценит воспроизводимую и предсказуемую операционную эффективность в поддержку ежеквартальных отчетов о прибыли. Поскольку внедрение технологий в парки представляло собой огромные капитальные затраты, требовалось гарантировать здоровую отдачу. Дизайн, однако, нелегко соответствует оценкам. Трудно, если вообще возможно, понять, какую ценность принесет лучший опыт, или рассчитать окупаемость инвестиций в творчество.

Принятие риска.

Преобразующие инновации по своей сути рискованны. Это включает в себя выводы и прыжки веры; если что-то не было сделано раньше, нет никакой возможности гарантировать его результат. Философ Чарльз Пирс сказал, что озарения приходят к нам «как вспышка» — в прозрении, что затрудняет их рационализацию или защиту. Лидерам необходимо создать культуру, позволяющую людям рисковать и двигаться вперед без полного логического понимания проблемы. Наши партнеры в развлекательной компании получили право нанять консультанта по дизайну, и организация признала, что это предприятие было ненадежным.

Сброс ожиданий.

По мере того, как корпоративные лидеры осознают силу дизайна, многие рассматривают дизайн-мышление как решение всех своих проблем. Дизайнеры, наслаждаясь своим новым уровнем стратегического влияния, часто усиливают это впечатление. Когда я работал в развлекательной компании, я был частью этой проблемы, прежде всего потому, что мои средства к существованию зависели от продажи консультаций по дизайну. Но дизайн не решает всех проблем. Это помогает людям и организациям преодолевать сложности. Это отлично подходит для инноваций. Это работает очень хорошо для воображения будущего. Но это не правильный набор инструментов для оптимизации, рационализации или иного ведения стабильного бизнеса. Кроме того, даже если ожидания установлены надлежащим образом, они должны быть согласованы с реалистичными временными рамками — культура в крупных организациях меняется медленно.

Ориентация организации на дизайн открывает уникальные возможности для гуманизации технологий и разработки эмоционально значимых продуктов и услуг. Принять эту точку зрения непросто. Но это помогает создать рабочее место, где люди хотят быть, которое быстро реагирует на меняющуюся динамику бизнеса и расширяет возможности отдельных участников. И поскольку дизайн чуткий, он подразумевает более вдумчивый, человеческий подход к бизнесу.