Делегирование ответственности: Делегирование ответственности

Делегирование ответственности

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Шаги процесса делегирования: 1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить. 2. Выбор исполнителя. 3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности.

СМАРТ-задачи – это четко сформулированные задачи с конкретным результатом, который можно измерить. Задачи должны быть достижимыми и очерченными во времени.

4 Получение подтверждения от исполнителя о том, что задача, ее степень приоритетности, важности и требования к результату ему понятны.

5. Согласование необходимых ресурсов и сроков выполнения с исполнителем. Получить от исполнителя согласие на гарантию выполнения задания к оговоренному сроку, что он сделает все возможное для этого. Лучше убедиться, что исполнитель записал дату выполнения в своем ежедневнике.

6. Выделение ресурсов и делегирование нужных полномочий.

7. Создание мотивации исполнителя.

8. Контроль промежуточных результатов, а при необходимости — контроль процесса.

9. Организовать обучение исполнителя для помощи в выполнении задач. В отдельных случаях – заблаговременный перенос сроков сдачи выполненных задач, либо корректировка требований по отношению к результату.

10. Измерение результата по окончанию.

11. Обеспечение обратной связи исполнителю. Совместное выявление причин расхождения результата и ожидаемого результата, обсуждение сложностей в ходе выполнения, выделение факторов, способствующих и препятствующих процессу. Определение действий, которые должны будут предприниматься в следующий раз, чтобы не повторить ошибок.

12. При соответствии результата ожидаемому результату – поощрение исполнителя.

В процессе выполнения данных шагов могут возникать следующие вопросы:

1. Кто должен делегировать? Человек, у которого есть подчиненные.

2. Кому делегировать задачу? Подчиненному, у которого есть необходимые способности, умения, знания и опыт, тому, который сможет выполнить задачу. Можно делегировать подчиненному, у которого недостаточно опыт, знаний для того, чтобы он повышал уровень. Тогда потребуется больше контроля и помощи от руководителя.

3. Как выбрать исполнителя для задачи? Пассивный метод – выбирается подчиненный с опытом, наличием требуемых знаний и навыков. Активный метод – выбирается подчиненный, наиболее мотивированный к выполнению данного задания, несмотря на опыт и знания. Главное, всегда делегировать задачу подчиненному, который умеет думать, т.е. воспринимать задачу в комплексе, понимать, для чего нужно ее выполнение и как это отразится на всех процессах компании.

Чтобы убедиться в том, что человек выбран правильно, можно дать ему пробное задание, равносильное по сложности или легче. Если человек с заданием справился, то вы можете быть уверены в правильности своего выбора, либо изменить его.

Иногда достаточно спросить подчиненного, как он собирается выполнять задание и понять, правильно ли он рассуждает.

4. Что нужно и можно делегировать? Задачи, с которыми подчиненный справится лучше, чем вы и с меньшими затратами.

5. Что делегировать нельзя? Наказания и награждения других сотрудников, неприятные поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного не достаточный уровень полномочий или ресурсов.

6. Что после того, как делегировали? Контроль выполнения задания. Часто менеджеры считают, что на постановке задачи подчиненному делегирование закончилось. Нужно сделать еще некоторые действия: обеспечить ресурсами, информацией, помощниками, полномочиями; обеспечить мотивацию исполнителя;

Убедиться, что подчиненный принял обязательства выполнения задачи и достижения результата к оговоренному сроку и гарантирует выполнение;

Сопоставление с подчиненным реалистичности сроков исполнения с учетом текущей загрузки, есть ли «окна» в работе в ближайшем времени для непредвиденных ситуаций;

Контроль выполнения задания – проверка промежуточных результатов;

Обеспечение обратной связи и анализ результатов вместе с подчиненным.

7. Мотивация при делегировании. Важно не просто задачу делегировать, но и иметь уверенность в ее выполнении, что не нужно будет беспокоиться, напоминать и постоянно напоминать. Для этого нужно заинтересовать исполнителя в выполнении делегированного задания и достижении результата. Заинтересовать можно: интересной задачей, процессом, творческой работой, общением с людьми, автономностью выполнения задачи и повышением ответственности, возможностью получения нового опыта, репутации, возможности попробовать свои силы; результатом, его важностью для коллег и для компании, для самого подчиненного; наградой или штрафом при невыполнении; карьерным ростом.

Для того чтобы заинтересовать исполнителя в достижении результата, нужно делегировать вместе с задачей и ответственность, как положительную, так и отрицательную за этот результат.

8. Причины, по которым делегированная задача может быть не выполнена. И такое бывает. Проанализируем причины и учтем их на будущее.

Выполнение делегируемой задачи зависит также и от руководителя.

Не нужно спешить ругать подчиненного.

При постановке задачи, важно обеспечить следующее:

— точное понимание своей роли исполнителем: что и как он должен сделать, в какие сроки, с какими полномочиями и ресурсами, какой результат должен быть получен;

— наличие у подчиненного необходимых знаний, опыта, умственных и физических способностей, полномочий;

— мотивацию к исполнению;

— необходимые условия для работы: компьютер, оборудование, технологии, информация, расходные материалы, время;

Не следует делегировать полномочия без ответственности за результат, а делегирование ответственности невозможно без полномочий.

Помогайте подчиненному понять, что требуется от него и, какие требования предъявляются к результату, каким образом лучше выполнить задание. Важно не просто дать задание, а чтобы его взяли и выполнили!

Подчиненных нужно развивать, давать каждый раз более сложные задачи. Тогда в следующий раз можно будет снижать степень контроля, а объяснения и делегирование упрощать.

Лучше заранее знать о проблемах, невыполнении, ошибках, нарушениях срока, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Для этого нужно устанавливать промежуточные результаты, о которых от подчиненного должен быть получен отчет.

Неясная постановка задания – первый шаг к невыполнению задания.

Подчиненным нужно давать возможность задавать вопросы, уточнять моменты выполнения задачи, это сэкономит ресурсы и время.

Проанализируйте свой опыт делегирования с предложенным алгоритмом и рекомендациями, возможно, это будет для вас полезной информацией.

Делегирование как инструмент руководителя / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру,

Анри Файоль

, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ..]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.  

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора.

Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.  

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов

будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно.

«Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую

».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Делегирование, ответственность и полномочия.

Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование: основные правила и цели.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.

Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

• Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

• Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

• Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

• Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

• Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

• Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

• Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

• Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

• Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

• Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

• Ошибка в выборе делегата.

• Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

• Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

• Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

• Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

• Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия N 1 и N 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Источник: Элитариум.Ру

Источник: http://www.astera.ru/news/?id=51103

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.
Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.
Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.
Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.
Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.
Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.
Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

Делегирование ответственности — Энциклопедия по экономике

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.308]

Делегирование, ответственность и полномочия иллюстрация  [c.313]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.  [c.327]

Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений.  [c.269]

БЮДЖЕТ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  [c.239]

Часто говорят о делегировании ответственности. Это стало уже чем-то вроде догмы. Или таким образом проявляется желание иметь больше самостоятельности в работе  [c.239]

Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, сознательно работающие ответственно, без того чтобы эта ответственность была специально делегирована им в соответствии с некой моделью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, говорят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, выполняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответственность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответственности является не чем иным, как пустым звуком. Святая простота Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить да — нет . Либо сотрудник самостоятельно принимает решения, либо он этого делать не может.  [c.240]

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.  [c.223]

Приведем пример делегирования полномочий в культуре типа семья . Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим заместителям — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Великобритании и Франции.  [c.47]

Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех.  [c.482]

Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить  [c.548]

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучение кадров, оборудование рабочего места и охрана груда, передачу (делегирование) ответственности, чтобы работник чувствовал больше ответственности и сопричастности в деле участка, цеха, завода, предприятия в целом, и ряд других факторов.  [c.108]

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство,  [c.251]

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . )  [c.68]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала.  [c.475]

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.  [c.99]

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение цепей компании.  [c.228]

Делегирование ответственности за достижение той или иной цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами.  [c.146]

Делегирование ответственности и координация задач.  [c.420]

Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом.  [c.138]

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.  [c.96]

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз-  [c.463]

Количество персонала и система делегирования ответственности.  [c.39]

Делегирование ответственности не делегирует (полностью замыкает на себе) делит ее с подчиненными старается уменьшить свою ответственность.  [c.16]

При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом — полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. Персонализация ответственности за выполнение фиксированных задач и обязанностей признает-  [c.41]

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь-  [c.169]

В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы.  [c.175]

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это — инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Кроме того, это — точный и конкретный план, и лучше составлять его не только на год, но и на каждый квартал и полугодие. Дело не только в расчетах, которые должны делать люди, знакомые со спецификой каждого вопроса. От того, насколько точно они это делают, зависит точность бизнес-плана.  [c.35]

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.  [c.250]

Функционирование созданных на предприятии и обязательных для выполнения процедур иоргмодулей заметно упрощает задачи управления. Исполнители, работающие по установленным типовым алгоритмам действий (оргмодулям), не нуждаются в частом согласовании своих действий с руководством. Иерархические связи, требующие обычно больших затрат времени для согласования во всех инстанциях, заменяются более короткими горизонтальными связями. Эти связи признаны в настоящее время прогрессивным, средством делегирования ответственности исполнителям, способствующим снятию с руководства перегрузок, вызванных большим количеством обращений подчиненных для согласования и утверждения подготавливаемых ими решений.  [c.110]

Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82  [c.82]

В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так  [c.239]

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой.  [c.495]

Дебиторская задолженность 234—237 Дебюрократизация 22 Делегирование ответственности 85—86 Делегирование полномочий 26, 85—86,  [c.580]

Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи.  [c.275]

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих тектонических сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.  [c.24]

Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования задач здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Такое делеги-  [c.142]

Компетенция: Делегирование

Это черта эффективного управления: происходит передача задач, а также полномочий и ответственности другим лицам. Делегирование обладает общепризнанными преимуществами, поскольку позволяет эффективно перераспределять ресурсы, используя сильные стороны каждого, сокращать общее время выполнения задач, одновременно увеличивая продуктивность, повышать уровень доверия и сплоченность коллектива. Наличие и развитие данной компетенции – неизбежное условие развития управленческих и лидерских способностей. Для грамотного делегирования задач необходимо развивать следующие навыки: умение рационально и логически мыслить, системно анализировать и оценивать задачи, организовывать рабочее время

Индикаторы компетенции

• Разделяет ответственность с другими людьми и эффективно распределяет между ними обязанности
• Контролирует полученный результат в рамках общих мероприятий
• Делегирует задачу с учетом сильных и слабых сторон сотрудника
• Использует делегирование в качестве мотивации
• Проявляет готовность к обучению сотрудников в т.ч. на собственном примере
• Обладает четким пониманием, какие задачи могут быть делегированы
• Сохраняет за собой задачи наиболее высокой степени риска
• Выступает в качестве идейного вдохновителя подчиненных
• Стимулирует развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
• Четко формулирует инструкции

Как эффективно делегировать: 9 советов менеджерам

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могли:

• Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
• Хочет чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
• Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
• Чувствовать себя виноватым из-за того, что добавлял больше работы в список дел другого сотрудника
• Отсутствие уверенности или доверия к тому, кто им нужен для передачи проекта в
• Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, так как отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

---

Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

---

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм нужных специалистов и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно решаете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть полезным моментом, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут взять на себя? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач, вероятно, в вашей команде есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связанный: Как стать лучшим менеджером

3. Определите желаемый результат

Просто перекладывать работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.

«У вас должна быть настоящая ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о ходе выполнения.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь об этом. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление обратной связи на протяжении всего проекта.

6. Учет сбоев

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, когда вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники ближе знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связано: 7 стратегий для улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к мониторингу прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду дать вам обратную связь. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Отдавайте должное в срок

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, — не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачивайте навыки делегирования

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Также ознакомьтесь с нашим восьминедельным онлайн-курсом «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.

Этот пост был обновлен 2 июня 2021 года. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 года.

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас есть бесчисленные обязанности, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда. Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что им по-прежнему приходится выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно для продуктивности вашей команды, а также вашей, и даже может помочь вашей команде овладеть новыми навыками, создавая культуру. доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии.У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты. Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования.Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в проведении кампании:

• Графический дизайнер: Создает изображения для отображения вместе с содержимым электронной почты
• Копирайтер: Пишет и редактирует контент, включая тему
• Специалист по маркетингу : Извлекает список адресов электронной почты из источника, такого как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную задачу, он должен отправить его вам для проверки.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

1. Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников для выполнения определенных задач в рамках компетенция их команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач руководителям необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и осознавать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать мелкого управления.
2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживать сроки без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко сформулировать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они смогут снять вашу тарелку позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, не влияющие на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и, хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегировав их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую совершают менеджеры, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, на которые уходит много времени, могут отвлекать вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, к выполнению которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда возьмет на себя те же самые задания.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто лучше всего с ней справится», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнить лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фаллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Менеджеры должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников

У менеджеров есть некоторые задачи, которые им необходимо выполнить, но их основная задача — убедиться, что другие делают то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации.Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто напрасно на людей. Настоящее делегирование возлагает ответственность за результаты наряду с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимым.
• Удовольствие от работы самому.
• Вина, связанная с тем, что больше работает перегруженный персонал.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа.Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу сами. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии. Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.

Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегирования. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев. Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
4. Получите мнение других.Спросите идеи о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
   
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы. Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
   
6. Обеспечивает обучение и консультации. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте дать им свободу для независимого мышления.
   
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно проинформируйте их, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
   
8. Согласитесь на процесс контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
   
9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
   
10. Оставить отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
    
11. Определите извлеченные уроки. Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, будет находить более эффективные способы выполнения задач, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
    
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?
    

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь возложенной ответственности.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кто должен знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им научиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены

Передача полномочий: как делегировать работу за 6 шагов

Чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству. Новые менеджеры часто борются с этим, но даже более опытные лидеры могут этого не делать.

Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий и как вы можете сделать это эффективно на своем рабочем месте.

Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия.

Джон К. Максвелл

Что означает делегирование?

Делегирование полномочий относится к разделению труда и ответственности за принятие решений между лицом, которое подчиняется лидеру или менеджеру.

Это организационный процесс, когда менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это включает в себя возложение на них ответственности за выполнение делегированных им задач так, как они считают нужным.

Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий. Это гарантирует, что задачи могут быть выполнены эффективно и что человек действительно чувствует ответственность за их выполнение.

На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие.

В лучшем случае делегирование полномочий дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладываться в работу и развивать свои собственные навыки и способности. Это также позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или высокоуровневой.

Другими словами, делегированные полномочия — это больше, чем просто анализ работы. Это действительно разделение ответственности, сопричастности и принятия решений. Делегированные полномочия — это общие полномочия.

Делегирование полномочий также может повысить эффективность за счет привлечения большего числа сотрудников к ответственности за свою работу и деятельность.Меньше времени и энергии тратится на контроль и микроменеджмент способных и компетентных сотрудников. В результате ваша команда становится более способной и способной достичь более высоких результатов.

Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и выполнять ее успешно.

Основные элементы делегирования полномочий

В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

1.Полномочия

В контексте компании власть — это сила и право отдельного лица эффективно использовать и распределять свои ресурсы.

Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.

Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает авторитетом, должен знать объем своих полномочий.

По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия.

Между властью и ответственностью существует симбиотическая связь. Таким образом, для успешного выполнения задачи полномочия, особенно полномочия в управлении, всегда должны сопровождаться равным объемом ответственности.

Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, в нашей статье: «Власть против влияния: как создать наследие лидерства».

2. Ответственность

Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.

Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:

• Недовольство
• Недовольство
• Конфликты
• Разочарование для личности

В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.

3. Подотчетность

В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности.

Каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, несет ответственность за результаты своих усилий.

Подотчетность, вкратце, означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.

Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны быть одинаковыми на каждой позиции иерархии управления.

Важность делегирования

Делегирование показало, что повышает эффективность выполнения задач и приносит пользу организации способами, которые поначалу не очевидны.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доход организации и общую эффективность.

Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.

Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.

Вдумчивое делегирование при поддержке — это также способ расширить и развить людей в рамках работы. Часто это более действенно, чем периодическое профессиональное развитие.

А для руководителей это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простого занятия к продуктивному.

Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые у вас работают, смогут развить новые навыки и получить знания.Это готовит их к большей ответственности в будущем.

Уильямс пишет:

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению … Сотрудники, которые считают, что им доверяют и уважают, как правило, более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно их менеджеры ».

Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.

Как делегировать ответственность

Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.

Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :

Отделения

Вы можете передать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проектов

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.

Например, директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию руководителю проекта или руководителю проекта. Затем менеджер проекта собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из этих сотрудников выполняет определенные делегированные обязанности.

Директор по маркетингу передал полномочия руководителю проекта.Руководитель проекта может в дальнейшем делегировать полномочия команде, если все они обладают навыками и знакомы с намерениями и желаемыми результатами. Если сотрудники в основном являются фрилансерами или более младшим персоналом, руководитель проекта может делегировать задачи, но при этом сохраняет полномочия и более активно участвует в мониторинге различных задач.

Принятие решения

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из группы генерации спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.

Как менеджер по маркетингу, например, вы можете поручить мониторинг социальных сетей своему помощнику по маркетингу.

6 шагов к эффективному делегированию в менеджменте

Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.

1. Спланировать и подготовить

Перед тем, как начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия и какой результат вы хотите.

Кроме того, укажите цель и цель делегированных функций. Ваша цель будет определять ваш подход.

2.Обсудить делегируемую задачу

Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны относительно задачи и желаемого результата.

Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.

Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.

Алекс Кавулакос, основатель Muse, говорит:

«Когда вы выбираете людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти.”

3. Определить крайний срок завершения

Убедитесь, что ваш крайний срок реалистичен и достижим.

Это особенно важно, когда вы поручаете задачу или что-то, чего человек не делал раньше.

Если вы считаете, что сотруднику может потребоваться время на доработку, создайте его заранее. Это гарантирует, что в срок вы не получите результат, отличный от того, который вы хотели.

Устанавливая крайний срок, подумайте, где делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.

4. Обозначьте уровень полномочий

Четко обозначьте уровень власти, который вы хотите, чтобы этот человек имел. К различным уровням полномочий относятся следующие.

• Рекомендую . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить человека порекомендовать ему, как действовать. Но окончательное решение принимаете вы.

• Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный и у человека есть некоторый опыт, он проинформирует вас, прежде чем предпринять действия.

• Закон. Лицо имеет все полномочия действовать самостоятельно, если либо риск, связанный с задачей, низок, либо человек имеет большой опыт.

5. Создавайте контрольные точки или отчеты о проделанной работе

Установите регулярные контрольно-пропускные пункты в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки, чтобы просмотреть работу и оставить отзыв или даже оказать поддержку и наставничество.

6. Провести итоговый разбор полетов.

Заключительный разбор полетов состоит из двухстороннего обсуждения того, как прошла делегированная задача.

Разбор полетов предполагает взаимный запрос:

1. Попросите сотрудника поразмышлять о своей работе над задачей или проектом. Это помогает задавать вопросы, например, что, по их мнению, прошло хорошо, что, по их мнению, могло быть лучше в проекте, и что они сделали бы по-другому, если бы могли сделать это снова.
2. Поделитесь своим мнением о том, как, по вашему мнению, они сделали
3. Попросите человека высказать свое мнение о вашей работе в качестве делегата. Опять же, могут быть полезны конкретные вопросы: где я мог бы быть более ясным? Какие другие виды поддержки были бы вам полезны?

Практические примеры делегирования полномочий

Чтобы дополнительно проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три тематических исследования:

Пример делегирования полномочий 1:

Сет Кен, владелец Lawn Butler в Восточном Теннесси, основал свою компанию в 1999 году.Он наблюдал, как он медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем внезапно понял, что выручка увеличилась вдвое.

Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по внедрению системы управления для более крупной компании. Когда все отчитывались перед Кене, он был растянут до тонкости.

Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.

К тому же, будучи главным исполнительным директором, Кене работал слишком много часов, «управляя вместо делегирования полномочий».”

«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полного авторитета, необходимого для того, чтобы делать то, что им требовалось «. Кене говорит.

Частью решения было внедрение организационной схемы. Он включал новые обязанности менеджеров и делегированные им обязанности.

Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.

«Честно говоря, я думал, что уже делегировал много своих обязанностей.Но как только у нас появилась эта организационная структура, я понял, что на самом деле ее не было », — поделился Кене.

По мере того, как руководители и сотрудники переходили на новые должности, операции становились все более гладкими. Это обеспечило еще больший рост.

«Сейчас все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50% с тех пор, как он реализовал это изменение два года назад.

Другие улучшения включают:

• Лучшее рабочее время за счет более эффективных операций (как минимум на 5-10 часов в неделю меньше)
• Положительный отзыв клиентов
• Повышение удовлетворенности сотрудников работой

Пример делегирования полномочий 2:

Джейн — старший менеджер в ИТ-фирме, у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.

Последние несколько недель у них не все было гладко. В последнем проекте, который Джейн поручила Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше сделать это самой.

Хотя Аманда и готова брать на себя дополнительные задания, она, похоже, не желает отвечать за это задание. Она ничего не сделает, пока не свяжется с Джейн.

В последний раз, когда Аманда приходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдаст это кому-нибудь другому, кто сможет справиться с заданием.После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она не справляется с этим.

Позже Джейн села с Амандой, чтобы обсудить ситуацию дальше и придумала, как лучше действовать в сотрудничестве с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей пришлось по-другому делегировать задачи Аманде.

Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может предпринять шаги для выполнения задания.

Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше всего делегировать полномочия Аманде.

В ходе беседы Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.

Практический пример делегирования полномочий 3:

Энтони был назначен финансовым директором. Он был выбран, потому что у него была способность выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценностей соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.

До продвижения по службе он работал руководителем отдела закупок.

Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам со своими опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет, и что они не учатся и не растут.

Энтони получил обратную связь и научил его составить план действий. Это включало надлежащее делегирование задач персоналу в соответствии с их возможностями.

Энтони создал план и надлежащим образом делегировал большую часть своих обязанностей.

Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что Энтони нашел время, чтобы их тренировать. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.

У Энтони было больше времени, чтобы завершить свою работу и улучшить свой отдел. Это привело к увеличению удовлетворенности сотрудников и их удержанию.

Делегирование полномочий приносит больший успех

Надеюсь, эта статья дала вам лучшее понимание роли, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.

Иногда отпускание — лучшее, что вы можете сделать.

И делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.

Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, подумайте о работе с тренером BetterUp для достижения ваших целей.

как делегировать ответственность на рабочем месте

0

Многие менеджеры увязли в рутинных операционных задачах, что не оставляет им времени для жизненно важных управленческих функций, таких как долгосрочное планирование и развитие бизнеса.

Делегирование предполагает возложение на кого-то другого ответственности за выполнение задачи, которая фактически является частью вашей собственной работы. Делегирование не так просто, как может показаться на первый взгляд. Это всегда несет в себе элемент риска, поскольку вы поручаете кому-то работу, за которую вы несете полную ответственность.

Одна из наиболее важных причин делегирования полномочий заключается в том, что они развивают навыки людей, которые работают на вас. Люди в вашей команде будут более активно участвовать в достижении целей и задач организации.

Повышенная ответственность — важный фактор повышения морального духа и удовлетворенности работой. Примечательно, что менеджеры, которые успешно делегируют полномочия, обычно меньше прогуливают и текучесть кадров.

Часто трудно согласиться с тем, что нам нужна помощь, которую может предоставить делегирование, и для этого есть несколько возможных причин, как показано ниже:

Просьба о помощи указывает на отсутствие способностей
Люди могут чувствовать, что любой признак слабости снижает их репутацию в глазах других и самих себя.Это может удержать их от обращения за помощью. На самом деле это признак слабости, чтобы спрятаться за предлогом преодоления трудностей, и признак силы, чтобы признать личные ограничения.

Никому нельзя доверять в выполнении работы должным образом
Считать себя незаменимым может быть большим стимулом для эго. К сожалению, это редко бывает оправдано. Подумайте немного подробнее о том, что никто другой не может делать так же хорошо, как вы, и вы почти наверняка обнаружите, что, хотя ваши навыки могут быть очень ценными для организации, они почти наверняка не являются необходимыми.Если в некоторых случаях делегирование означает, что определенные задачи выполняются не так хорошо, как вы, то это может представлять собой возможность обучения.

Кто-то другой сделает свою работу лучше и возьмет кредит.
Это указывает на человека, который завидует достижениям своих подчиненных. Что это говорит об их отношении к тем, кто на них работает, конечно, менеджеры должны гордиться достижениями своих сотрудников. Людям, которые признают такое отношение личной чертой, следует хорошенько подумать, поскольку их проблемы могут быть более глубокими, чем неспособность делегировать полномочия.

На самом деле никто не может помочь
Это признак плохого руководства. Если нет никого, кто мог бы помочь нам, когда мы в этом нуждаемся, то вполне вероятно, что мы мало сделали для воспитания и развития навыков тех, кто ниже нас.

Чувствовать себя виноватым из-за делегирования работы
Если вы чувствуете себя виноватым из-за самого акта делегирования, когда персонал, которому вы делегируете полномочия, не перегружен, тогда вам следует быть более реалистичным. Ваша задача — не перегружать себя, а эффективно и рационально управлять своей рабочей нагрузкой, включая делегирование полномочий по мере необходимости.

Не откажитесь от какой-либо части работы
Если вам так нравится ваша работа, что вы не желаете отказываться от нее, то имейте в виду, что другим, вероятно, понравится брать на себя ее часть. Вы оставляете для себя то, чем действительно следует поделиться с другими?

Это все надуманные причины, и большинство менеджеров, которые не хотят делегировать полномочия, думают так, потому что делегирование снижает их прямой контроль и полагается на других людей для эффективной работы.

Они считают, что риски делегирования перевешивают потенциальные выгоды. Нет сомнений в том, что делегирование увеличивает риск того, что задача не будет выполнена должным образом. Ответ — контролировать этот риск, а не отказываться от делегирования полномочий.

Чтобы снизить риск, менеджер должен тщательно выбирать задачи, которые нужно делегировать, и выбирать правильных людей для их выполнения. Вы должны быть очень осторожны, делегируя задачи, которые уже были делегированы вам. Человек, делегирующий задачу, уже сократил свой прямой контроль и может очень неохотно сокращать его дальше.

При делегировании задачи, которые следует учитывать в первую очередь, включают: рутинные задачи, прогресс которых поддается измерению, задачи, которые можно четко спланировать заранее, и задачи, которые кто-то из вашей команды выразил искренне заинтересован в выполнении.

Не делегируйте только неприятные задачи. Чтобы выявить лучшее в своих подчиненных, вы должны предложить им ряд задач. И наоборот, не оставляйте себе все неприятные задачи. Важно не отказываться от всех работ, которые лично вам не нравятся, считая несправедливым отдавать их другим.

Убедитесь, что вы выделили достаточно времени, чтобы на самом деле определить делегированные задачи и обсудить их с соответствующими сотрудниками. Убедитесь, что задачи не делегируются в последнюю минуту, у каждого сотрудника есть свои обязанности, на которые они должны найти время для делегированной работы. Работа, делегированная в последнюю минуту, может быть выполнена неправильно или вообще не выполнена.

Восходящее делегирование заботится о том, чтобы вы не тратили время на задачи и действия, которые должны быть переданы людям более высокого уровня в организации.Если вам нужно направить работу вверх, убедитесь, что вы высказываете свои собственные мысли и рекомендации. Это действие должно сэкономить время и продемонстрировать, что вы должным образом продумали работу перед ее отправкой.

В некоторых случаях на вашем столе может оказаться работа, за которую явно отвечает какой-то другой отдел или другое лицо. Здесь наиболее эффективным действием также является пересылка работы.

Для этого необходимо, чтобы вы хорошо понимали, кто за что отвечает в пределах вашей области деятельности.Если эти обязанности не ясны, вам может потребоваться разъяснение.

Проходя работу боком, помните, что дружеская записка сделает ее гораздо более приемлемой, особенно когда каждый имеет дело с и без того большой рабочей нагрузкой, и это также поможет гарантировать, что она не вернется сразу же.

Делегирование создает время, необходимое для выполнения жизненно важных управленческих функций, таких как долгосрочное планирование и развитие бизнеса. Это также важный фактор в повышении морального духа персонала и удовлетворенности работой.

Определенные характеристики делают некоторые задачи подходящими для делегирования, например: рутинные задачи, в которых можно измерить прогресс, задачи, которые можно четко спланировать заранее, и задачи, которые член команды выразил заинтересован в выполнении.

Если вы серьезно настроены улучшить свои навыки управления временем, загрузите эти бесплатные электронные книги, контрольные списки и шаблоны для своего ПК, Mac, ноутбука, планшета, Kindle, чтения электронных книг или смартфона.

Электронная книга по постановке целей
В этой электронной книге объясняется, как использовать теорию постановки целей для постановки практических задач для вас и членов вашей команды.

Электронная книга «Успешное делегирование»
В этой электронной книге объясняются десять правил успешного делегирования, которые будут мотивировать и расширять возможности вашей команды.

Электронная книга «Управление прерываниями»
В этой электронной книге объясняется, как защитить себя от прерываний и при этом сохранить хорошие отношения с коллегами.

Преодоление прокрастинации электронная книга
В этой электронной книге объясняется, как преодолеть препятствия, мешающие вам начать сложные высокоприоритетные задачи.

Согласование пределов рабочей нагрузки электронная книга
В этой электронной книге объясняется, как согласовать вашу рабочую нагрузку до управляемого уровня и избежать заваливания.

Электронная книга «Инструменты для повышения производительности»
В этой электронной книге объясняется, как выбрать лучшие инструменты для повышения производительности, и описывается, как их использовать для выполнения большего объема работы.

Ключевые точки

• Многие менеджеры увязли в рутинных задачах.
• Вы поручаете работу, за которую несете полную ответственность.
• Повышенная ответственность — важный фактор в повышении морального духа и удовлетворенности работой.
• Будьте осторожны, делегируя порученные вам задачи.
• Определенные характеристики делают некоторые задачи пригодными для делегирования.
• Делегируйте несколько задач, чтобы обеспечить справедливость по отношению к вам и вашим сотрудникам.
• Ставьте задачи правильно и не сдавайте их в последнюю минуту.
• Проходя работу вверх, добавляйте собственные мысли и рекомендации.
• Форвардная работа, которую можно было бы более эффективно выполнить в другом месте.
• При прохождении работы боком всегда приветствуется дружеское замечание.

Сегодняшние фавориты для наших читателей: рекомендовано

Делегирование — Понимание полномочий и ответственности — HR Daily Advisor

По мере того, как наша профессиональная карьера растет, уровень нашей ответственности в конечном итоге опережает количество часов в день. Вот почему менеджеры закреплены за персоналом.Одним из преимуществ и обязанностей руководящих и контролирующих должностей является делегирование определенных задач подчиненным.

аняберкут / iStock / Getty Images Plus

В предыдущем посте мы обсудили, как определить задачи, которые подходят для делегирования — «что». Здесь мы затрагиваем аспект «как» и смотрим на важное различие между делегированием полномочий и ответственностью.
Общее утверждение и концепция в изучении менеджмента состоит в том, что, хотя вы можете делегировать полномочия, вы не можете делегировать ответственность.Что именно это означает? Давайте рассмотрим каждую часть по отдельности.

Полномочия

«Полномочия» относятся к полномочиям, предоставленным физическому лицу на совершение определенных действий. Это может включать способность проводить рабочее время определенным образом, иметь доступ к определенным ресурсам или даже диктовать действия других сотрудников. По сути, полномочия — это средство выполнения задачи посредством предоставления определенных разрешений.

Ответственность

«Ответственность» относится к конечному владельцу проекта, задачи или плана действий.Ответственная сторона должна ответить за конечный результат, хороший или плохой. Несмотря на то, что лидер может быть далек от повседневной деятельности, он или она отвечает за весь процесс и должен нести ответственность за результаты.

Цукерберг Пример

Прекрасный недавний пример, иллюстрирующий разницу между делегированием полномочий и делегированием ответственности, можно увидеть в комментариях, сделанных генеральным директором Facebook Марком Цукербергом после тщательного изучения роли гиганта социальных сетей в распространении фейковых новостей в целом и вокруг президентских выборов 2016 года в частности.
В одном из интервью Цукерберг употребил слово «ответственность» 17 раз, согласно данным агентства « Fortune», « ». В какой-то момент Цукерберг также сказал: «Я начал это место. Я управляю им. И я несу ответственность за то, что здесь происходит ».
А теперь давайте будем реалистами. Facebook — это многомиллиардная корпорация, в которой работает более 25 000 сотрудников. Практически каждая задача в компании делегируется кому-то, кроме Цукерберга, от разработчиков программного обеспечения начального уровня до высшего руководства.Но его заявление ясно показывает, что он осознает, что как руководитель компании он несет полную ответственность за все, что там происходит.
Некоторым новым менеджерам трудно понять концепцию делегирования полномочий при сохранении ответственности, и может возникнуть соблазн обвинить подчиненных в неудачах.
Это ужасная привычка, и менеджеров следует с самого начала обучать тому, как они несут ответственность за все, что входит в их компетенцию, независимо от решения о делегировании полномочий.

Чтобы быть хорошим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход с на на на . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния. Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что участвует с важным . Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным проходом, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное влияние на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, развились бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы. Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию. Вместо того, чтобы приводить просто бизнес-обоснование, постарайтесь поделиться своими соображениями. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства.В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют свою приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания.Это очень важно, когда у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ. Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельство того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности. Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю.Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего.Для тех запросов, которые связаны с этим талантом, вы говорите да и выкладываете время и внимание, чтобы принять самое непосредственное участие. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия. Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет при обосновании экономического обоснования того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах. Поскольку спрос продолжал расти, Аника больше не могла оставаться вовлеченной во все дела. Но так как она поставила свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая ее драгоценного времени, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло.Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание ее лидерского мандата. До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это образ мышления деятеля, который снизил потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было энергии или пространства для этих усилий, была лишена этих возможностей, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от большой работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей каждого члена команды в целях разумного подбора того, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как она могла бы вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше заниматься деталями, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Если помнить об этих четырех стратегиях, устранять изломы, как это сделала Аника, и становиться опытным в расширении прав и возможностей других, чтобы они могли делать все, что в их силах, это укрепляет вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.