Ответственность за результат ценность: Как повысить ответственность сотрудников | блог Новая Эпоха Управления

Содержание

Как повысить ответственность сотрудников | блог Новая Эпоха Управления

Хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники стали более ответственными? Если да, то скорее всего вы смотрите на ответственность как на ценную для компании и поддающуюся развивающим действиям компетенцию. Но так ли понимают ответственность ваши сотрудники?

Ответственность как компетенция редко обсуждается в экспертном сообществе, так как само понятие настолько широкое, что с ним можно легко угодить в ловушку туманного смысла. Ответственность понимают:

Как обязанность отвечать за свои решения, действия и поступки. В этом смысле показателен Уголовный кодекс: незнание законов, то есть неподготовленность человека, не освобождает его от ответственности.

Волевое качество, определяющее социальную зрелость личности. В этом смысле человек ответственен, потому что готов брать на себя ответственность за себя и других людей.

Таким образом, в одном слове совмещаются минимум два смысла: обязанность и личное качество. Но если кто-нибудь считает, что раз человек обязан, то он и готов выполнять эту обязанность, то это великое заблуждение. В первом случае нет оттенков, только «смягчающие обстоятельства». Во втором случае оттенков множество. Потому что:

один постарается выполнить данное обещание приемлемым или даже наилучшим способом;

другой присвоит себе последствия не только своего, а может даже и чужого выбора, то есть возьмет на себя «лишнюю» ответственность;

третий покажет умение принимать решения в сложных ситуациях, то есть примет ответственность за исход кризиса.

Давайте для начала разберемся, что же именно нужно развивать, если вы хотите видеть своих людей более ответственными.

Что влияет на ответственность людей?

На сайте 1Soft Skills: 10 Important Soft Skills for 2021 // WikiJob. 2021, 26 March.»>WikiJob¹ вам предложат взглянуть на компоненты ответственности, чтобы как-то конкретизировать эту компетенцию, вошедшую в топ-10 самых главных «мягких» навыков в 2021 году.

Надежность

Дисциплина

Мотивация

Добросовестность

Подотчетность

Но и это еще не всё. «Нести ответственность – значит отвечать не только за достижение своих целей, но и целей компании. Это означает инициативность и заботу о том, чтобы двигаться к успеху».

Как мы понимаем дефицит ответственности у сотрудника? Как правило, мы замечаем его, когда человек:

опаздывает и срывает сроки,

равнодушен к своей работе и благополучию коллектива,

регулярно оправдывается, обвиняет других в ошибках и неудачах,

регулярно жалуется на руководителей и членов команды,

старается избегать сложных задач и проектов и не рисковать,

не проявляет инициативу, не вносит идей и предложений,

не доверяет членам команды и руководителям.

Как действия руководства влияют на ответственность сотрудников? Несправедливо считать, что развитие ответственности сотрудников зависит только от их личных усилий. Иногда безответственность вирусно распространяется в подразделении и в компании в силу того, что сами руководители провоцируют ее рост:

ставят людям неопределенные задачи, и сотрудники не понимают, что конкретно от них требуется;

требуют скорейшего выполнения задачи вне зависимости от того, насколько она в действительности срочная и важная;

уклоняются от попыток сотрудника прояснить очередность действий в решении нескольких параллельных задач;

оценивают работу по второстепенным признакам, принимая во внимание мелкие недочеты;

рассматривают просьбу сотрудника о помощи и поддержке как его слабость;

избегают документировать свои решения, не давая сотруднику шанса уличить себя в противоречии или ошибке;

эмоционально реагируют, если сотрудник не понимает требований или условий задачи;

превращают совещания в публичные разносы;

игнорируют оценку результатов, объяснения и предложения сотрудников.

Эдвард Л. Деси, профессор психологии и профессор в области социальных наук Рочестерского университета, подчеркивает, что «истинная ответственность требует, чтобы люди действовали автономно по отношению к окружающему миру и вели себя подлинно ради какого-то общего блага». Если руководство не предоставляет сотрудникам такой возможности, то они просто не смогут подняться на новый уровень ответственности.

Недавние исследования показали, что сотрудники российских компаний не столь ответственны за выполнение задач, как работники американских структур, но при этом они «намного чувствительнее к тому факту, кто дает поручение и как это делается». Их ответственность значительно возрастает, если дает поручение человек, которому они доверяют, и речь идет не о требовании, а о 2Селина, М. В. Свобода, а не принуждение. Что помогает человеку быть ответственным // Научно-образовательный портал IQ. 5 февраля, 2018 г»>просьбе².

Модель ответственности Ральфа Дарендорфа

Для понимания иерархии ответственности сегодня иногда используют модель ответственности немецко-британского социолога 3Leisinger, M. K., Chatfield, K. (2019). Working Together to Make the World a Healthier Place: Desiderata for the Pharmaceutical Industry // Cambridge Quarterly of Healthcare Ethics. Vol. 28(1). P. 153-164″>Ральфа Дарендорфа³, представленную им в Homo Sociologicus. Каждый из трех ее уровней связан с определенными принципами:

Уровень 1. Обязательный. Как правило, это ответственность перед руководством. Человек не ждет поощрения за выполнение задачи, но за невыполнение ему грозит наказание. Например, сотрудник приходит вовремя на работу, потому что за опоздание может получить штраф или строгий выговор.

Уровень 2. Социально ожидаемый. Здесь ответственность за результат тесно связана с отношением окружающих. Человек хорошо выполняет задачу, так как этого от него ждут другие. Если он не выполнит ее или выполнит плохо, то, скорее всего, столкнется с порицанием. Например, сотрудник взялся помочь коллегам и боится подвести их.

Уровень 3. Желаемый. Человек проактивен, он стремится заслужить уважение и поддержку коллег, например, выступая с инициативой по улучшению процесса, в котором он задействован. Его ответственность за результат в этом случае связана с его собственным идеалом и стремлением к саморазвитию и признанию.

Уровни корпоративной ответственности по модели Ральфа Дарендорфа4Dahrendorf, R. (1973). Homo Sociologicus. Abingdon on Thames: Routledge and Kegan Paul books» data-toggle=»tooltip-article»>⁴

С чем чаще всего связывают сложности с развитием ответственности в компаниях? Прежде всего, это узкое понимание ответственности руководством. Лидеры стремятся расширить сферу обязательной ответственности и ограничивают автономию своих сотрудников. Эти ограничения находят отражение в бюрократизации процессов и микроменеджменте. В таких условиях рост ответственности людей невозможен, так как ей просто некуда расти.

Если же лидеры вводят разумные правила, которые принимаются сотрудниками как средства достижения цели, то они могут помочь в развитии ответственности. Хорошее правило увеличивает порядок и улучшает результаты, не уменьшая автономии или ответственности сотрудников. Оно принимается добровольно как ценность. Но какими должны быть эти правила и как они должны внедряться, чтобы совершенствовать корпоративную ответственность, а не наоборот?

Как системно управлять ответственностью в компании?

Ответственность отдельного сотрудника или команды рассматривается как объект управления, когда можно:

проанализировать деятельность компании и обеспечивающие ее процессы с точки зрения роста или снижения ответственного поведения,

разработать субъективные и объективные индикаторы для измерения и оценки ответственности,

оценить факторы корпоративного влияния (корпоративная культура, разделяемые ценности, фаза жизненного цикла команды и/или компании, стиль управления командой или организацией),

учесть ресурсы и ограничения руководителей и сотрудников, влияющие на их инициативность и автономность,

определить текущий уровень профессиональной зрелости команды или сотрудника и желаемый, чтобы иметь возможность реализовать изменения через коучинг, менторинг, наставничество и другие инструменты.

Допустим, компания переживает фазу бюрократизации, в ней распространен авторитарный стиль управления и красная культура, а сотрудники не располагают ресурсами для автономного поведения, тогда пирамида ответственности будет почти плоской. Чтобы повысить уровень ответственности (вытянуть пирамиду по вертикали), необходимо последовательно расширять уровень автономности в командах и поощрять инициативу. А это означает трансформацию управленческого стиля и корпоративной культуры внедрением новых инструментов, норм и правил с новыми поведенческими индикаторами.

Представьте теперь другую ситуацию. У сотрудников много свободы, они проактивны и стремятся к признанию. Им дается большой кредит доверия в ресурсах для творчества. Но границы их ответственности размыты. Возникают споры о том, кто на самом деле является хозяином процесса, то есть кто в действительности отвечает за результат, чье видение ляжет в основу новой стратегии и какими должны быть критерии успеха. Как вы уже, наверное, поняли, перевернутая пирамида ответственности не является образцом для подражания. Поэтому, прежде чем признать за собой «корпоративное совершенство», надо навести порядок на уровне обязательной ответственности.

Итак, развитие ответственности сотрудников всегда требует системного подхода: исследования культуры, анализа деятельности, выработки индикаторов, ревизии ресурсов и управленческого инструментария. Личностная ответственность человека проявляется ситуативно, но если вы не предусмотрите возможность соответствующих ситуаций в компании и не предоставите для человека возможность проявить себя в них и оценить свое поведение, то вы не сформируете ответственность как компетенцию.

HERE BE DRAGONS

¹Soft Skills: 10 Important Soft Skills for 2021 // WikiJob. 2021, 26 March.

²Селина, М. В. Свобода, а не принуждение. Что помогает человеку быть ответственным // Научно-образовательный портал IQ. 5 февраля, 2018 г.

³Leisinger, M. K., Chatfield, K. (2019). Working Together to Make the World a Healthier Place: Desiderata for the Pharmaceutical Industry // Cambridge Quarterly of Healthcare Ethics. Vol. 28(1). P. 153-164.

⁴Dahrendorf, R. (1973). Homo Sociologicus. Abingdon on Thames: Routledge and Kegan Paul books

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Матрица ответственности RACI

Скачать файл

Как повысить ответственность сотрудников за результат

Главная
Блог
Как повысить ответственность сотрудников за результат

Ответственность сотрудников при выполнении своих задач – критически важный аспект работы любой компании. От этого зависит и качество решения задачи, и профессиональный рост сотрудника, а самое главное – общий результат всех усилий команды, который часто напрямую связан с финансовыми показателями бизнеса. Однако ситуации с уходом от ответственности встречаются в компаниях повсеместно. Как сделать так, чтобы сотрудники активнее проявляли инициативу, научились отвечать за свои слова и решения, перестали перекладывать ответственность на руководителей и друг на друга?

Дайте возможность людям иногда совершать ошибки. Страх «расстрела», несомненно, повышает ответственность. Но только в условиях, когда у человека нет выбора. Это допустимо для режима краткосрочной мобилизации, в долгосрочной же перспективе организации, построенные на атмосфере страха, всегда проигрывают. Если у сотрудников есть опасение сделать что-то неправильно и нет права на ошибку – вы никогда не сформируете у них новые компетенции. Осознанность, основанная на страхе, уничтожает инициативу и креативность.
Ставьте чуть завышенные, амбициозные, но при этом все же реалистичные цели. Если сотрудник видит, что цель нереальна – не поможет ни кнут, ни пряник, ни ежедневные мотивационные спитчи. Задача или работа будут восприниматься, как каторга, и вы породите источник демотивации, распространяющий вокруг токсичные флюиды или еще хуже – генератор паники. Вменяемый человек не сможет ответственно относиться к своей работе, в которую не верит, осознавая, что цель, поставленная ему — недостижима.
Четко определите образ конечного результата. Причем не только в своей голове – образ результата в голове сотрудника должен быть аналогичный вашему. Сверьте в диалоге с ним детальный образ конечного результата.
Вовлекайте сотрудников в разработку планов и постановку целей. Это позволит сделать их «соучастниками»: сотрудники будут воспринимать цель именно как свою, а не как нечто, навязанное сверху. При этом осознавая, что они тоже ответственны за план, по которому работают.
Связывайте бизнес-цели с личными целями сотрудников. Они у сотрудников есть всегда. Это может быть и получение уникального опыта в проекте, и приобретение работником новых компетенций или даже новых контактов. Если вы не просто ставите сложную задачу, а попутно «продаете» человеку идею, что ее выполнение приблизит его к достижению личной цели, сотрудник, скорее всего, вцепится в задачу зубами и оперативно ее решит.
Будьте честными. Сформулируйте понятные правила игры. Старайтесь не менять их. Либо в случае, если это жизненно необходимо – проговаривайте с сотрудниками, почему вы принимаете решение изменить правила. Ничто так не демотивирует сотрудника и не убивает ответственность участника проекта, как «переобувание» руководства. У людей пропадает чувство контроля над ситуацией, возникает другое чувство – беспомощности («от меня ничего не зависит»), и они опускают руки.
Предоставьте людям возможность давать обратную связь. Или сигнализировать о проблеме. Если речь идет о проектном управлении, здесь хорошо помогает инструмент «Контрольные точки», по которым может быть налажен процесс эскалации проблем на вышестоящие уровни менеджмента. Если сотрудник – участник проекта – имеет возможность просигнализировать наверх о проблеме, которую он видит на своем уровне, и получит положительную обратную связь и помощь в ее решении, это может, как минимум, спасти какой-либо проект.
Как максимум – сотрудники перестанут бояться брать на себя ответственность и охотней будут вовлекаться в проекты и новые интересные задачи.
Способствуйте повышению уровня самостоятельности сотрудников в разработке способов реализации задач и проектов. Целенаправленно давайте им все большую ответственность и возможность своими силами определять, «как именно решить вопрос» – от уровня детальных подзадач от вас к уровню, когда сотрудник будет докладывать вам: «Я выбрал способ вот такой-то, и это позволило достичь результата».

Бытует мнение, что деньги – не самый лучший мотиватор. Но несмотря на это помните, что у ваших сотрудников есть другие стейкхолдеры, кроме вас – их жены, мужья, дети. Если результаты, которых достиг сотрудник, будут подкреплены материально, и еще, если это возможно, их превышение будет дополнительно поощряться, то семья сотрудника будет сыта и довольна, а его ответственность и заинтересованность в конечном итоге своего труда будет только расти.

Соблюдение этих несложных и практичных рекомендаций позволит повысить уровень ответственности и осознанность персонала за требуемый результат. Тогда и инициатива приложится, и удовлетворения от сделанного будет в разы больше.

Евгений Меньшов, руководитель Департамента партнерских продаж компании «Адванта Консалтинг»

Поделиться в соц. сетях

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Нажимая кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных в соответствии с «Согласием на обработку персональных данных и политикой конфиденциальности»

4 июля 2023

1 июня ADVANTA провела онлайн круглый стол с экспертами отрасли, чтобы обсудить внедрение управления портфелями проектов. Участники беседы рассказали о своем опыте, поделились кейсами и примерами из своей практики. Обсудили, с какими проблемами столкнулись и как их удалось решить, ответили на вопросы зрителей в чате. Дискуссия получилась интересная. Публикуем расшифровку.

4 июля 2023

29 июня команда ADVANTA выступила на PROJECT MANAGEMENT FORUM. Это крупнейшая площадка, собравшая 100+ профессионалов проектного управления для обмена опытом, кейсами и лучшими практиками. Наша компания принимает участие в этом мероприятии уже не первый год.

Назад к списку статей

Темы блога

Как взять на себя ответственность за результат: 4 ловушки, которых следует избегать

заранее . Поступая так, я бы избавил себя от значительного стресса, потерянного времени и множества разочарований.

При исследовании темы подотчетности и лучших практик появилось много статей с точки зрения лидера о том, как привлечь сотрудников к ответственности, но почти ничего о том, как люди могут настроить себя на успех, соглашаясь нести ответственность за результат.

Чтобы лучше понять тему ответственности с точки зрения отдельного человека, лучше всего начать с определения.

Что означает подотчетность?

Подотчетность – это акт приверженности цели или результату. Это принятие личной ответственности, независимо от того, достигнут результат или нет. Проще говоря, это делать то, что вы обещали сделать, а не оправдываться, если результаты не будут достигнуты.

Эта статья не о том, как избежать ответственности. Это ограничивало бы вашу карьеру, поскольку именно за это вам платят; обеспечить результаты для вашей организации. Однако, чтобы подготовиться к следующему разу, когда вас попросят взять на себя ответственность за результаты и повысить вероятность достижения, вот четыре ловушки, которых следует избегать.

4 Подводные камни, которых следует избегать при принятии на себя ответственности за результаты

Неясные ожидания
Не привязан к измеримым показателям
Отсутствие бюджета или ресурсов
Неопределенная автономность

1. Неясные E ожидания

Неясные ожидания являются наиболее распространенной ловушкой, с которой сталкиваются люди, беря на себя ответственность за результаты. Лидер имеет в виду одно, но человек, берущий на себя ответственность, считает, что это другое из-за неэффективного общения.

Во избежание недоразумений и отсутствия согласования в отношении подотчетности повторите своему руководителю свое понимание того, что от вас требуется. При этом вы формулируете свое понимание своей ответственности, что позволяет вашему руководителю прояснить любые неправильные аспекты. Продолжайте повторять свое понимание каждый раз, когда они вносят ясность, пока не дойдете до точки, в которой вы оба согласны.

2. Не привязан к измеримым показателям

Будет трудно добиться вашей ответственности, если вопрос будет расплывчатым и чрезмерно обобщенным. Например, предположим, вас попросили «привлечь новых клиентов». В этом случае вы можете оказаться в ситуации, когда ожидания вашего лидера никогда не могут быть оправданы, или столбы цели продолжают двигаться против вас, поскольку их ожидания в отношении количества новых клиентов или когда эта цель должна была быть достигнута, так и не оправдались.

Чтобы избежать этой ситуации, договоритесь о показателях, которые четко определяют, как выглядит успех, задав следующие вопросы до вы берете на себя обязательство:

Как вы будете оценивать выполнение обязательства ? Например, подотчетность должна иметь поддающееся измерению число при привлечении новых клиентов, например, пять новых клиентов, которых в настоящее время нет в нашей базе данных.
Каковы сроки для отчетности ? Например, в сценарии привлечения новых клиентов укажите, будет ли результат за квартал или за год. Ответственность за результаты должна быть ограничена во времени.

3. Недостаток бюджета или ресурсов

Еще одна распространенная ошибка заключается в принятии на себя ответственности за результаты без необходимого бюджета или ресурсов. Прежде чем приступить к результату, определите, что вам нужно. Например, используя сценарий привлечения новых клиентов, нужен ли вам бюджет на поездки для посещения потенциальных клиентов? Какие ресурсы вам потребуются от маркетинговой команды? Сможет ли маркетинговая команда предоставить эти ресурсы в требуемые сроки или вам придется отдать эту работу на аутсорсинг? Вам понадобится помощь старшего руководителя в заключении сделки? Все ресурсы должны быть заранее определены и согласованы до совершения.

4. Неуверенная автономия

Часто упускаемая из виду ловушка, которая может существенно повлиять на то, сможете ли вы достичь того, к чему стремитесь, — это уровень автономии. Вы захотите заранее установить границы того, где вы можете принимать решения и действовать, а где вам нужно одобрение и вклад.

Эти границы помогут вам не переусердствовать, а будут иметь свободу делать то, что вы считаете нужным для достижения необходимого результата. Эти границы также действуют как резервная копия на случай, если вы окажетесь там, где другие высказывают свое мнение или оспаривают ваши решения; вы сможете указать на автономию, которую вам предоставили, принимая на себя ответственность за результат.

Тест: Насколько вы лично ответственны?

Теперь, когда мы определили, что значит брать на себя ответственность за результаты и чего при этом следует избегать, самое время выяснить, насколько лично вы несете ответственность. К счастью, следующая викторина — отличное место для начала!

Вывод: берите на себя ответственность за результаты, но делайте это с умом

Когда вы берете на себя ответственность за результаты, вы демонстрируете свою приверженность достижениям, свою надежность и готовность помочь организации в достижении ее целей. Само собой разумеется, что ответственность является важным качеством для карьерного роста.

Однако очень важно настроить себя на успех, когда вы берете на себя ответственность за результат. Проделав некоторую работу заранее по определению ожиданий, показателей, ресурсов и границ, вы станете более эффективными, продуктивными и с большей вероятностью достигнете своей цели, когда работа начнется.

Кто отвечает за результаты?

Как менеджер вы знаете, кто ваши «ответственные» люди — люди, которые добиваются цели, несмотря на препятствия. Они кажутся целеустремленными, с присущим им чувством ответственности. Откуда берется это чувство ответственности и как вы можете поощрять его в других?

Ответственность — полезная, но часто неправильно понимаемая концепция управления. Его часто неправильно связывают с характером или ценностями человека. В бизнес-контексте ответственность согласовывает действия людей с конкретными требуемыми бизнес-результатами. Ответственный человек остается сосредоточенным, активным и целеустремленным, несмотря на препятствия или давление, чтобы остановиться.

Ответственность — это не подотчетность

Ответственность часто путают с подотчетностью. И ответственность, и подотчетность необходимы в рабочей среде, но это не одно и то же.

Подотчетность – это набор ожиданий, которые один человек создает для другого, а ответственность – это набор ожиданий, которые человек создает для себя.

Второе отличие состоит в том, что, поскольку подотчетность создается одним человеком для другого, о ней можно и нужно сообщать. То есть подотчетность должна быть уточнена описанием и пояснением. Четкое распределение ответственности является требованием руководства, но зачастую это очень сложно. Чтобы установить ответственность, менеджеры должны сообщать о том, что необходимо сделать, а не о том, ЧТО должно быть сделано или КАК это должно быть сделано. Когда люди, выполняющие работу, понимают, что они должны сделать, ОНИ могут понять, как сделать то, что нужно сделать.

Ответственность, с другой стороны,

не всегда может быть сообщена. Это «внутренняя работа» — человек берет на себя ответственность. Они могут даже не рационализировать свое чувство ответственности — они просто действуют в соответствии с ним. Когда кто-то берет на себя ответственность, он выясняет, как выполнить то, что ему было поручено. Чем сильнее чувство ответственности, тем более приверженным будет человек к поиску наилучшего способа сделать то, что нужно сделать.

Еще одно отличие заключается в том, что подотчетность может быть назначена формально, а ответственность — нет. Сообщение об ожидаемых результатах является нормальной и необходимой частью эффективного управления. Принятие ответственности является нормальной частью индивидуальной жизни. Это приводит к центральному вопросу:

Если подотчетность и ответственность необходимы руководству и работникам, то почему эти две концепции так трудно согласовать в рабочей среде?

Дилемма менеджера: снять с себя ответственность

Один из ответов заключается в том, что Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, назвал «смелостью быть ясным». Прояснить ответственность непросто. Тем не менее, если ответственность не ясна, люди не может брать на себя ответственность, действовать эффективно и добиваться результатов. Вы бы взяли на себя ответственность за то, что вы не поняли ясно и ясно?

Другой ответ связан с собственным чувством ответственности менеджера. Прежде чем другие люди смогут взять на себя ответственность, менеджер должен отпустить ее. Если менеджер сохраняет за собой ответственность за достижение результатов, непосредственные подчиненные не могут отнять ее или принять на себя. Менеджер с сильным чувством ответственности может непреднамеренно помешать желанию и способности других людей брать на себя ответственность.

Если менеджер сохраняет за собой ответственность, «беря работу обратно», чрезмерно направляя или управляя на микроуровне, прямые подчиненные бессильны. Немногие люди имеют мужество или способность защищать свою работу от своего босса. Поэтому они не могут взять на себя ответственность, если менеджер не отпустит ее.

__________________________________________

The Executive Experience — 2019 Даты

● 4–8 марта 2019 г.

● 10–14 июня 2019 г.

● 16–20 сентября 2019 г. 900 49

● 21–25 октября 2019 г.

_____________________________________

Итак, как вы, как руководитель, эффективно поощряете ответственность? Во-первых, сообщите об ответственности — ожидаемых результатах — как можно четче и конкретнее. Во-вторых, держите людей сосредоточенными на этих обязанностях, предоставляя объективную обратную связь об их прогрессе и результатах. В-третьих, не говорите им, как выполнять работу. Убедитесь, что они понимают, что должно быть выполнено, и пусть сами решают как лучше поступить.

Отпусти. Сосредоточьтесь на необходимых результатах. Если работа выполнена и результаты достигнуты с использованием выделенных ресурсов, то, как они выполняют работу, вторичны по отношению к результатам. И чем больше вы позволяете людям брать на себя ответственность, тем большее значение для них будут иметь результаты.

____________________________________________________________________________

Кирк Хардкасл является президентом LeaderScope , фирма по развитию руководителей, специализирующаяся на технологиях лидерства и высочайших стандартах управления. С 1999 года в качестве консультанта по стратегии, исполнительного тренера и фасилитатора разработки программ он работал со старшими менеджерами, представляющими почти 1000 компаний.