ГАЛИЯ БУРАКАНОВА • Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства • Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей • Факторы, влияющие на стиль управления, не могут быть однопорядковыми, идентичными – одни действуют постоянно, другие временно Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны,
объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности
поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной
стабильности. Стиль руководствав управленческой практике Сущностное отличие управленческой деятельности от других
форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих
интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность
перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками
управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на
механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть
интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях»1. Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия. При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в
авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства
производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия
автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно
влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива,
на который опирается. В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной
степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали
преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас
пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию
больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер
развития фирмы. Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управленияНа становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации. Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя
зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы. Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности
взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами
люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные
и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые
детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции
через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром
в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится
к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее
ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой
самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных
дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка,
связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту
самоуважения. Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение. Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой
задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам. Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров
деятельности руководителя (схема 1). Это расширяет возможности использования системного
подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной
деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в
деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним
понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность,
вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются
социумом не всегда как позитивные. Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей. Факторы, влияющиена эффективность управления К числу этих объективных факторов следует отнести величину
предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной
деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив,
универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером
труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице. Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми (схема 2).
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности
и систематзации. Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные –
область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления
растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного
уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя
налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя,
что существенно для достижения высоких результатов. Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп. 1Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. – С. 135. |
Он предполагает
обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через
личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху
вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется
выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется
у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления
характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко
применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям
проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.
Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество
включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой
это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств
регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную
значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя
в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних
условий и факторов.
Позитивные ориентиры, определяющие
успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером
мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же,
как и сами препятствия.
На управление
влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы
и средства деятельности.
д.)
Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого
подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная
деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления
обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью
лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские
руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время
их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Факторы, влияющие на стиль руководства,
не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие
временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы,
типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства,
эмоции, психологический климат в коллективе.Стили лидерства
Управлять людьми можно по-разному, так, кто-то мотивирует своих людей методом «пряника», кто-то находит более эффективным использование метода «кнута», а кто-то использует и то, и другое, в зависимости от ситуации, но в общем управление людьми сводится к трем стилям – авторитарному, либеральному и демократическому.
Из этой статьи вы узнаете, что это за стили управления, а также какие плюсы и минусы в них есть, ну и, научитесь применять их в своей организации.
Три стиля лидерства:
- Авторитарный стиль лидерства, автократический.
- Соучастный стиль, или демократический.
- Делегативный стиль, или либеральный.
Помимо этих трех самых распространённых стилей лидерства бывают:
Трансформационное лидерство. Нацеленность на совершенствование рабочих процессов, поиск лучших путей решения стоящих перед организацией задач.
Транзакционное лидерство. Для него характера групповая организация, четкое распределение ролей, использование метода кнута и пряника с целью мотивации сотрудников.
Харизматический стиль лидерства. Управление организацией строится вокруг одного харизматичного лидера, способного вдохновлять людей на большие достижения.
Бюрократический стиль лидерства.
Чёткое следование уставу компании и внутреннему распорядку, а также собственным правилам лидера и разработанной им или кем-то еще системой управления.
Альтруистический стиль лидерства. Данный стиль характерен для лидеров, ориентированных на людей, стремящихся помогать своим подчинённым и заботящихся о потребностях свой команды.
В отдельную категорию следует занести так называемый ситуативный стиль лидерства, или смешанный стиль, мы также рассмотрим его в качестве самостоятельного стиля, но более подробно.
Описание стилей лидерства.
Авторитарный стиль управления.
Для него характерен полный контроль лидера над действиями своих последователей и предполагает наличие у него ясной картины того, чего он хочет достичь и каким образом он собирается это сделать, направляя ресурсы работников в нужное русло. Любая инициатива работников пресекается на корню, решения руководителя не обсуждаются.
Работники, как правило, следуют определённому заранее алгоритму действий, от них не требуется принятия решений и творческого подхода к своей работе.
У них есть задание, и они должны его выполнить строго в назначенные сроки. Метод кнута и пряника используется только с целью мотивации сотрудников на завершение своих задач вовремя и на перевыполнение планов. Однако основной упор делается на метод кнута.
Соучастный стиль управления
Он же демократический стиль лидерства, в котором большая часть рабочих вопросов обсуждается лидером совместно с подчинёнными, что помогает руководителю находить наиболее эффективные пути решения задач. Основное направление движения при этом задает лидер, и лидер же принимает окончательное решение по поводу того, какие изменения следует внести на основе высказанных в процессе обсуждения задач решений.
Данный стиль управления предполагает, что лидер располагает только частью информации и не видит картины целиком, поэтому считается целесообразным обсуждение вопросов с профессионалами, которые помогают лидеру предусмотреть больше возможных трудностей и найти больше способов решения проблем.
Здесь в полной мере используется система поощрений, меньше — наказаний.
Делегативный стиль управления.
Довольно необычный стиль управления, при котором работникам даётся возможность принимать решения самостоятельно, а лидер вмешиваются в работу только в крайнем случае, когда считает, что действия работников могут привести к нежелательным последствиям.
Как и в демократическом стиле, все решения строятся вокруг основных целей и задача компании, а также заданного лидером направления. Им же принимается окончательное решение по самым важным вопросам.
Придерживаться этого стиля имеет смысл тогда, когда вы не обладаете достаточным количеством информации, но убеждены, что работники, в виду их профессиональной компетентности, способны принимать самостоятельные решения. Обычно здесь используется только метод пряника, мотивирующего персонал на выдающиеся достижения, если, конечно, используется вообще.
Смешанный стиль управления.
Выбор стиля управления, если вы хотите стать хорошим руководителем, должен основываться, прежде всего не на ваших предпочтениях, а на ситуации внутри организации и в целом в мире, с которым вашей организации приходится иметь дело – конкурентной средой, рынком спроса и предложения, политической обстановкой и законодательством.
Что следует учитывать при выборе стиля лидерства:
- Время и сроки выполнения задач
- Внутренняя атмосфера
- Отношение между работниками
- Доверие к лидеру
- Компетентность персонала
- Сложность выполняемых задач
- Индивидуальные характеристики работников
Рассмотрим ситуации, в которых приемлемы те или иные стили управления.
Применение стилей
Авторитарный стиль:
Подходит для работы с новыми, ещё не опытными и проходящими обучение, сотрудниками и стажерами.
Имеет смысл применять, когда на предприятии создается аврал, требующий немедленного разбора.
Неизбежно требует применения в случае, когда кто-то должен взять на себя большую ответственность, лидер берёт её на себя.
Соучастный стиль.
Подходит для работы в среде достаточно опытных профессионалов, но ещё недостаточно долго работающих вместе.
Если вы хотите сплотить коллектив, вам необходимо собираться вместе и совместно искать решение стоящих перед компанией проблем.
Делегативный стиль
Подходит для работы с организованной, уже сработавшейся командой, состоящей из высококвалифицированных профессионалов, знающих своё дело на самом высоком уровне.
Если вы хотите выявить потенциальных лидеров, а также лучше узнать своих людей, следует позволить им принимать решения самостоятельно.
Самые необычные творческие решения можно найти и проверить именно с помощью делегативного стиля управления.
Применение метода кнута и пряника.
Метод пряника включает: премии, дополнительные выходные, премии, различные награды, похвала.
Метод кнута: выговоры, выходные без содержания, угроза увольнения, лишение премиальных.
Наибольшей эффективности можно достичь с помощью использования и метода кнута, и метода пряника одновременно, вопрос только в том, о каком способе мотивации вы будете чаще напоминать своим работникам.
| Стили управления | Преимущества | Недостатки |
| Авторитарный стиль | 1)Четкое следование инструкциям. 2)Порядок на рабочем месте. | 1)Ошибочные решения. 2)Безынициативность сотрудников. 3)Внутреннее недовольство. |
| Демократический стиль | 1)Получение новых идей. 2)Налаживание отношений между подчинёнными и лидером. 3)Высокая степень удовлетворённости сотрудников. | 1)Скорость принятия решений замедляется. 2)Сложность в достижении консенсуса в группе. |
| Либеральный стиль | 1)Самостоятельное решение проблем сотрудниками. 2)Появление необычных, креативных подходов. | 1)Затруднён обмен информации между лидером и командой. 2)Высокая вероятность возникновения конфликтов в команде. |
Определённо хороший лидер должен знать обо всех возможных стилях управления, а также использовать преимущества и стараться избегать недостатки каждого из стилей, применяя их в той или иной ситуации.
Важно, что для разных отделов в компании или организации лидер может поддерживать свой собственный стиль управления, что позволяет сделать работу организации наиболее эффективной.
1. Принцип влияния: Социальное доказательство
2. Принципы влияния: дефицит
3. Как стать сильным и влиятельным
4. Принципы лидерства
5. Топ 10 ошибок лидера
Автократический стиль руководства
Шарлотта Никерсон, опубликовано 5 мая, 2022 | Проверка фактов Солом Маклеодом, доктором философии
Ключевые моменты
- Автократическое или авторитарное лидерство характеризуется контролем индивидуума над решениями, влияющими на группу, при минимальном или полном отсутствии участия членов группы.
- Курт Левин и его коллеги были первыми, кто охарактеризовал авторитарное лидерство как один из трех стилей лидерства — два других — демократический и либеральный.
- Согласно большинству определений, авторитарное лидерство предполагает ограниченный вклад заинтересованных сторон, хорошо структурированную среду и четко определенные правила и процессы.
Это обычно заставляет подчиненных чувствовать, что они не могут участвовать в процессе принятия решений. - Автократическое лидерство полезно в определенных ситуациях, например, когда необходимо быстро и эффективно принимать решения — например, при распределении ресурсов во время стихийного бедствия. Однако автократическое лидерство часто может снизить моральный дух членов группы и поставить под угрозу групповую стабильность.
Это обычно заставляет подчиненных чувствовать, что они не могут участвовать в процессе принятия решений.Ученые в целом согласны с тем, что автократические стили лидерства имеют три основных общих характеристики:
- Ограниченный вклад заинтересованных сторон : автократические лидеры принимают большинство, если не все групповые решения, оставляя мало места для обратной связи. Этот стиль руководства может говорить об эффективности, когда решения необходимо принимать быстро; однако потенциально это может иметь последствия для морального духа группы.
Например, в соответствии с традиционным советом по управлению (Harms et al.
, 2018), сотрудники, которым не доверяют решения или важные задачи, могут сомневаться в том, какую ценность они могут принести компании. столкнуться с падением морального духа, если автократичный редактор решит не публиковать статью просто потому, что она не пришлась ему по вкусу. - Сильно структурированная среда : авторитарно структурированные группы и организации склонны к жесткости, четко определяющей, кто обладает властью. Это, опять же, повышает эффективность.
Однако странность авторитарной среды может также демотивировать тех, кто работает под руководством лидера. Например, член команды, который знает, что его деятельность постоянно контролируется его руководителем, может быть мотивирован завершить свою работу исключительно страхом.
- Четко определенные правила и процессы : группы под автократическим руководством, как правило, имеют четко определенные роли, правила и процессы.
Однако это может привести к тому, что подчиненные лидера будут чувствовать, что их вклад не ценится.
В целом, четко определенные правила и процессы, как правило, препятствуют творчеству и дифференцированному мышлению.
, 2018), сотрудники, которым не доверяют решения или важные задачи, могут сомневаться в том, какую ценность они могут принести компании. столкнуться с падением морального духа, если автократичный редактор решит не публиковать статью просто потому, что она не пришлась ему по вкусу.
В целом, четко определенные правила и процессы, как правило, препятствуют творчеству и дифференцированному мышлению.Многие ученые рассматривают автократическое лидерство как наиболее эффективное решение групповых конфликтов, связанных с распределением ограниченных ресурсов или предоставлением общественных благ (Hardin, 1968; Гоббс 1651; Мессик и Брюэр, 1983; Солсон, 1965, Вугт и др., 2003). Однако такие исследователи, как Vugt et al. (2003) попытались оспорить эту точку зрения, изучая долгосрочные последствия автократических стилей руководства.
В частности, исследователи выдвинули гипотезу о том, что авторитарные лидеры будут угрожать стабильности группы, провоцируя членов на изгнание группы, тем самым лишая ее ресурсов.
В исследовании Вугта и др. люди работали вместе в небольших группах над задачей, связанной с распределением общественных благ. У них были автократические, демократические или либеральные лидеры.
В авторитарных и демократических условиях участники получали отзывы об успехе случайным образом, тогда как в условиях невмешательства они получали либо фальшивые отзывы об успехе, либо вообще не получали отзывов о результатах. После выполнения каждой инвестиционной задачи у членов группы была возможность покинуть группу и присоединиться к другой группе для выполнения следующей задачи.
Как и предсказывалось, те, кто находился в условиях авторитаризма, с большей вероятностью выбирали смену групп, чем те, кто находился в других условиях лидерства. На самом деле доля возбудителей в автократических условиях была достаточно высока, чтобы многие группы потерпели крах из-за нехватки членов, необходимых для производства товаров.
Таким образом, по крайней мере в условиях, когда выйти из группы просто, Vugt et al. (2003) утверждали, что автократическое лидерство не является жизнеспособным решением (Ziller, 1965). Эти результаты сохранялись независимо от того, преуспела ли группа в конечном итоге.
Когда поляризовано, члены группы в состоянии автократического лидера, как правило, приводили одни и те же аргументы в пользу своего выбора остаться или уйти: при автократическом лидерстве члены группы были недовольны уровнем контроля, который они могли осуществлять над процессом принятия решений (Vugt и др., 2003).
Более широкие исследования подтверждают эти выводы. Некоторые, такие как Bass (1990) и Yukl (1989), утверждали, что основное различие между авторитарным и демократическим лидерством заключается в степени контроля, который члены группы имеют над процессом принятия решений.
Исследователи также обнаружили, что то, насколько люди чувствуют, что они контролируют процесс принятия решений, оказывает большее влияние, чем то, насколько люди чувствуют, что они контролируют сами решения.
Согласно гипотезе «голос выхода» (Hirschman, 1970), например, существует компромисс между тем, насколько люди готовы выйти из группы и выразить свое недовольство в неблагополучной группе.
А именно, если члены группы не имеют возможности высказать свои опасения, они прибегают к выходу; в ситуациях, когда возможность высказать опасения отсутствует, они прибегают к гласности (Vugt et al., 2003).
Автократический стиль руководства, хотя его и называют «устаревшим» (Вейскиттель, 1999) и привлекает в основном негативное внимание, может быть полезным в некоторых случаях, например, когда решения необходимо принимать быстро и без консультаций с большими группами людей.
Обеспечивает направлениеАвторитарное лидерство может обеспечить направление. Например, рассмотрим небольшую группу студентов, которые склонны срывать сроки выполнения предстоящего задания. В этом случае сильный лидер — возможно, студент, особенно заинтересованный в получении высокой оценки, — может либо получить роль лидера, либо взять на себя задачу самостоятельно.
Затем учащийся может разбить задание на задачи и четко распределить роли и обязанности своих сверстников, а также установить сроки, что повысит вероятность того, что группа завершит проект вовремя с равным вкладом каждого члена.
Авторитарное лидерство может также ослабить давление в тех случаях, когда решения могут иметь потенциально важные последствия. Например, военное руководство во время гражданской войны в стране может предпочесть автократический стиль.
Этот автократический стиль позволяет членам группы стать высококвалифицированными в выполнении своих обязанностей, а не тратить свое время и ресурсы на принятие решений. В конечном счете, это может способствовать групповому успеху в тех случаях, когда группа должна работать на более высоком уровне и в условиях более высокого уровня стресса, чем обычно.
Предлагает структуруАвтократический стиль руководства может также предлагать структуру в очень сложных системах. Например, скажем, учитель драмы должен координировать весь школьный спектакль — от актеров до костюмов и декораций.
Благодаря строгому стилю руководства, когда всем членам группы были поставлены конкретные задачи, установлены сроки и правила, которым необходимо следовать, учитель может обеспечить плавность игры с меньшим замешательством, чем если бы члены группы принимали решения.
демократично.
Хотя автократическое лидерство иногда может быть полезным для групповой эффективности и организации, во многих случаях оно может быть проблематичным, в конечном итоге приводя к низкому моральному духу группы, недовольству и возможной групповой нестабильности.
Препятствует групповому вкладуАвторитарное лидерство по определению препятствует групповому вкладу. В ответ на это члены группы могут почувствовать, что они не в состоянии внести творческий вклад в решение групповых проблем и что их индивидуальные знания и опыт не учитываются. Исследования подтвердили этот вывод.
Например, Guo (2018) в исследовании руководителей в Нигерии и Китае обнаружил значительную отрицательную связь между авторитарным лидерством и креативностью. Это стало особенно очевидным в среде, где сотрудники боялись своих работников и предпочитали молчать, опасаясь выговора.
Эти отношения также имели сильный эффект, когда у сотрудников был небольшой «психологический капитал» — низкие оценки по таким качествам, как уверенность в себе.
Шарлотта Никерсон — выпускница 2024 года Гарвардского университета. Имея опыт работы в области биологии и археологии, Шарлотта в настоящее время изучает, как цифровое и физическое пространство формирует человеческие убеждения, нормы и поведение и как это можно использовать для создания бизнеса с большим социальным воздействием.
Содержимое тщательно проверяется командой квалифицированных и опытных специалистов по проверке фактов. Специалисты по проверке фактов проверяют статьи на предмет фактической точности, актуальности и своевременности. Мы полагаемся на самые актуальные и авторитетные источники, которые цитируются в тексте и перечислены внизу каждой статьи. Контент проверяется на факт после редактирования и перед публикацией.
Никерсон, К. (2022, 05 мая). Автократический стиль руководства . Просто психология. www.simplypsychology.org/autocratic-leadership.html
-
Дополнительная информация
Стили лидерства Ван, Х. , и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Границы в психологии, 9, 357.
Гастил, Дж. (1994). Метааналитический обзор продуктивности и удовлетворенности демократическим и авторитарным руководством. Исследование малых групп, 25(3), 384-410.
, и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Границы в психологии, 9, 357.
Гастил, Дж. (1994). Метааналитический обзор продуктивности и удовлетворенности демократическим и авторитарным руководством. Исследование малых групп, 25(3), 384-410.Энтони М.К., Стандинг Т.С., Глик Дж. и др. (2005) Лидерство и удержание медсестер. Journal of Nursing Administration 35 (3), 146–155.
Басс, Б.М., и Стогдилл, Р.М. (1990). Справочник Bass & Stogdill по лидерству: теория, исследования и управленческие приложения . Саймон и Шустер.
Черри К. (2006 г.). Стили лидерства. Получено с: http://psychology.about.com/od/leadership/
Го, Л., Декостер, С., Бабалола, М. Т., Де Шуттер, Л., Гарба, О. А., и Риисла, К. (2018 г. ). Авторитарное лидерство и творчество сотрудников: сдерживающая роль психологического капитала и посредническая роль страха и защитного молчания.
Журнал бизнес-исследований, 92, 219-230.
Хардин (1968). Трагедия общин. Наука (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк), 162 (3859), 1243–1248.
Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П. Б., и Лестер, Г. В. (2018). Еще раз об автократических лидерах и авторитарных последователях: обзор и повестка дня на будущее. T Лидерство Ежеквартально, 29 (1), 105-122.
Хиршман, АО (1970). Выход, голос и лояльность: реакция на упадок в фирмах, организациях и штатах (Том 25). Издательство Гарвардского университета. Гоббс, Т. (1651/1939).
Левиафан. Нью-Йорк: Современная библиотека Кукканен Л. и Катаджисто Дж. (2003) Продвижение или предстоящее расширение прав и возможностей? Медсестры оценивают свою рабочую среду Journal of Nursing Administration 33 , 209–215.
Левин, К., Липпитт, Р., и Уайт, Р.К. (1939). Паттерны агрессивного поведения в экспериментально созданном «социальном климате». Журнал социальной психологии, 10 (2), 269-299.
Мабоко, Д. Р. (2012). Сестринское руководство в академической больнице в Гаутенге. Журнал управления сестринским делом, 20 (7), 912-920.
Мессик, Д.М., Уилке, Х., Брюэр, М.Б., Крамер, Р.М., Земке, П.Е., и Луи, Л. (1983). Индивидуальная адаптация и структурные изменения как решения социальных дилемм. Журнал личности и социальной психологии, 44 (2), 294.
Мерфи, Л. (2005). Трансформационное лидерство: каскадная цепная реакция. Журнал управления сестринским делом, 13 (2), 128-136.
Надараса, Т., и Турайсингам, Р. (2014). Влияние стилей руководства директоров на удовлетворенность работой школьных учителей – исследование средней школы округа Джафна. Международный журнал научных и исследовательских публикаций, 4 (1), 1-7.
Олсон, М. (1965). Логика коллективных действий: общественные блага и теория групп . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
Страхота, Э., Нормандин, П.
, О’Брайен, Н., Клэри, М., и Круков, Б. (2003). Причины, по которым зарегистрированные медсестры увольняются или меняют статус занятости. ДЖОНА: Журнал управления сестринским делом, 33 (2), 111-117.
Ван Вугт, М., Джепсон, С.Ф., Харт, К.М., и Де Кремер, Д. (2004). Авторитарное лидерство в социальных дилеммах: угроза групповой стабильности. Журнал экспериментальной социальной психологии, 40 (1), 1–13.
сообщите об этом объявлении
Weiskittel, P. (1999). Концепция лидерства. Nephrology Nursing Journal, 26 (5), 467.
Юкл, Г. А. (1989). Лидерство в организациях. Engelwood Cliffs, NJ: 1364 Prentice-Hall.
Ziller, RC (1965). К теории открытых и закрытых групп. Psychological Bulletin, 6 4(3), 164.
Мини-справочник по автократическому стилю руководства на рабочем месте
Среди всех стилей лидерства автократический стиль лидерства имеет плохую репутацию.
Но действительно ли все так плохо, как его изображают?
Раджив Пешавария, опытный специалист по кадрам, занимавший должности директора по обучению в Coca-Cola и Morgan Stanley, пишет:
Вот, пожалуй, самая неудобная правда современности. Мы слишком идеализировали демократическое и всеохватывающее руководство, в то время как сейчас требуется — и всегда было — авторитарное, нисходящее руководство.
По словам Пешаварии, «для достижения прорывных результатов в сегодняшнюю эпоху скорости действительно требуется авторитарное руководство сверху вниз».
Быть выдающимся лидером означает знать, какой стиль руководства подходит именно вам.
Цель этой статьи не в том, чтобы судить о том, является ли автократический стиль руководства хорошим или плохим для вас. Он стремится изложить все факты перед вами, чтобы помочь вам принять обоснованное решение.
Без лишних слов, приступим.
Автократическое лидерство Определение
Автократическое лидерство — это стиль лидерства, при котором лидер принимает все решения, не принимая никаких предложений или предложений от членов группы.
Его часто называют авторитарным стилем руководства.
Автократический стиль управления является полной противоположностью демократическому стилю руководства или стилю невмешательства. Авторитарные лидеры принимают все решения, основываясь на собственных убеждениях и идеях. Эти лидеры часто имеют тенденцию оказывать влияние на работу других членов группы.
Справедливости ради надо сказать, что к работе под руководством таких лидеров нужно привыкнуть. Сотрудники могут чувствовать, что их взгляды не слышат, что приводит к отчуждению.
Но мы не можем игнорировать простой факт. Автократический тип лидерства создает действительно сильных лидеров.
Авторитарные лидеры самостоятельны, устойчивы и менее уязвимы для внешних воздействий. Когда вы имеете дело с серьезным организационным кризисом или изменениями, автократический лидер может быть идеальным стилем лидерства, который нужен вашим людям.
Характеристики автократического лидерства
Секрет работы автократического лидерства прост.
Установите высокоуровневый контроль и используйте его для получения желаемых результатов. Давайте посмотрим, чего мы можем ожидать от авторитарной руководящей роли:
1. Лица, принимающие окончательные решения
Движущей силой автократического лидера является то, что они всегда будут принимать окончательные решения. При таком стиле лидерства членам группы не доверяют решения или важные задачи.
Из-за того, что команда почти не принимает участия в процессе, авторитарные лидеры принимают почти все важные решения. Это требует от них быть в курсе всех основных событий, событий и исследований, связанных с деятельностью компании.
Авторитарное лидерство способствует более быстрому принятию решений, так как очередь за окончательным решением невелика. Это экономит много времени, которое было бы потрачено на ненужные разрешения.
2. Высокоструктурированные процессы
Авторитарные лидеры в некотором роде перфекционисты. Они склонны создавать высоко структурированные и жесткие рабочие процессы.
Между тем, очень важно установить четкие правила и строго им следовать.
Под авторитарным стилем управления очевидна командная строка. Это особенно эффективно в группах, где необходимо сильное лидерство.
Жесткий стиль руководства также помогает оптимизировать работу сотрудников. Сильный автократический лидер устанавливает четкие ожидания и цели, которые позволяют сотрудникам выполнять свою работу более эффективно.
3. Отсутствие доверия
Поскольку автократический стиль руководства не поощряет сотрудников делиться своими идеями и мнениями, это сильно затрудняет отношения между начальником и подчиненными.
Создает у сотрудников впечатление, что они незначительны для компании. Сотрудникам редко доверяют важные решения и обязанности, что вызывает у них недовольство.
4. Четкая связь
Поскольку имеется четкая командная строка, отсутствует разрыв в общении и повышается уровень прозрачности. Это гарантирует, что все задачи и сроки будут выполнены вовремя.
Однако авторитарные лидеры не обращаются или редко обращаются к своим подчиненным за какой-либо обратной связью. Это может привести к неправильной диагностике проблем на рабочем месте.
Автократический стиль лидерства Преимущества и недостатки
Давайте посмотрим, подходит ли вам автократический стиль руководства:
Преимущества автократического стиля лидерства
Несмотря на критику, автократический лидер приносит компании некоторые ощутимые преимущества. .
1. Более осторожный
Автократические лидеры чрезмерно осторожны до такой степени, что это недостаток. Их любовь к правилам делает их очень разборчивыми в задачах, которые они расставляют по приоритетам. Они приступают к проекту только после долгих часов исследований и анализа.
В отличие от лидеров Laissez-Faire, лидеры-автократы не чувствуют необходимости принимать каждую (или любую, если быть точным) идею, предложенную членами группы.
Не все идеи хороши.
Время, усилия и ресурсы, потраченные на плохие идеи, в конечном итоге могут оказаться довольно дорогими. Но вероятность того, что подобное произойдет при авторитарном стиле руководства, практически равна нулю.
2. Систематическая постановка целей
Авторитарные лидеры четко понимают, чего они хотят и ожидают от своих команд. Такая прозрачность позволяет сотрудникам ставить точные цели и следовать им.
3. Хорошо структурированная рабочая среда
Структура жизненно важна для процветания компании. Люди инстинктивно знают, к кому обратиться, когда что-то пойдет не так под авторитарным руководством. Это дает членам команды четкое представление о направлении, поскольку они знают, кто главный.
Наличие авторитетного лидера также может повысить производительность. Сроки соблюдаются быстро, проекты выполняются эффективно.
4. Быстрые решения
Это нормально, когда руководители должны принимать быстрые решения. Чем меньше людей участвует в процессе принятия решений, тем быстрее этот процесс становится.
Имея на борту выдающегося лидера-автократа, члены группы всегда могут рассчитывать на то, что кто-то сделает правильный выбор.
Недостатки автократического стиля руководства
Самодержавное лидерство — это не только солнце и радуга. Он имеет свой собственный набор недостатков, что негативно влияет на компанию.
1. Препятствует инновациям
Мы знаем, что авторитарные лидеры любят жить по своду правил и не заботятся о чужом мнении. Хотя это могло отлично сработать с прошлыми поколениями, миллениалы и работники поколения Z будут чувствовать себя менее чем в восторге от работы под руководством такого босса.
Лидер, слишком ориентированный на правила, не будет идеальным для компании (или рабочей силы), которой требуется творческий подход, чтобы двигаться вперед. Даже если мы упустим часть правил и норм, лишение возможности принимать решения может стать последним гвоздем в крышку гроба любой формы инноваций.
При отсутствии инноваций не только сотрудники, но и компания будут расти в застое.
Конкурировать с рыночными стандартами будет практически невозможно – если не сейчас, то через несколько лет.
2. Низкий моральный дух
Главный недостаток автократических лидеров в том, что они могут быть строгими и ограничивающими. Моральный дух сотрудников пострадает из-за таких руководителей.
И любой хороший лидер понимает, что отсутствие морального духа может оказать существенное влияние на ваш бизнес. Пострадают все, включая корпоративную культуру, эффективность, приверженность делу и успех. В конце концов, вы заметите, что несколько сотрудников собираются покинуть компанию.
3. Меньше автономии
Автократический стиль руководства не для компании, где сотрудничество жизненно важно для культуры. Культура сотрудничества поддерживается прочным общением, обменом идеями и прекрасными отношениями — всеми факторами, которые авторитарному лидеру не удастся создать.
При таком стиле руководства сотрудники чувствуют, что они не являются частью пути компании.
Люди связывают свою ценность с выполнением задач и достижением целей. Это негативно влияет на то, как они относятся к компании и своей работе.
Служащие теряют чувство независимости, когда работают под руководством деспотичного лидера. Они с большей вероятностью испытают выгорание, если они придерживаются постоянных, но жестких стандартов производительности.
4. Деградация рабочих отношений
Автократический стиль руководства не направлен на построение значимых рабочих отношений. Когда отсутствует одноранговая связь или даже отношения между начальником и подчиненным, культура становится токсичной. Конфликты увеличиваются, когда люди предаются нездоровой конкуренции.
Любая программа наставничества бесполезна под авторитарным руководством. Поскольку некому показать новичкам основы, они, скорее всего, будут чувствовать себя не в ладах с рабочей культурой.
Также гораздо меньше возможностей учиться у сверстников. Члены команды, которые учатся посредством конструктивного сотрудничества и обмена знаниями, не могут добиться своего роста под авторитарным руководством.
5. Отсутствие маневренности
Сильный лидер может провести вас через кризис, но он должен быть гибким, чтобы пережить его.
При авторитарном руководстве любые позитивные изменения или трансформации не будут быстрыми или внезапными. В результате во время кризиса вы можете не захотеть, чтобы эти лидеры руководили вами.
Прекрасным примером этого является пандемия Covid-19, когда резкий переход к удаленной культуре потребовал срочных усилий по цифровизации. Также требовалось, чтобы лидеры были глубоко чуткими и гибкими, чего не хватает автократическому лидерству.
Примеры авторитарного лидерства
Теперь, когда мы обсудили плюсы и минусы автократического стиля руководства, давайте посмотрим на некоторые известные примеры автократических лидеров.
1. Элон Маск
Илон Маск, вполне возможно, является образцом современного гения. Маск известен тем, что делает вещи, которые люди считают невозможными. Маск использовал автократический стиль руководства на каждом из своих предприятий, таких как Tesla и SpaceX.
2. Джефф Безос
Основатель Amazon практикует лидерство, сочетая автократический и трансформационный стили. Безос — высокоорганизованный человек, который сделал Amazon тем, чем он является сегодня. Высокие и строгие стандарты, установленные Безосом, превратили бизнес-модель Amazon в огромный успех.
3. Стив Джобс
Стив Джобс, вдохновитель самой дорогой компании в мире, руководил авторитарным образом. Джобс был дотошным до мелочей и всегда следовал своим идеям, несмотря на советы других членов команды.
4. Генри Форд
Несмотря на то, что Генри Форд был авторитарным лидером, он произвел революцию в мире, представив первый коммерческий автомобиль для массового использования.
5. Билл Гейтс
Стиль управления Билла Гейтса представляет собой смесь автократического и трансформационного стиля. Однако, как и большинство лидеров, Гейтс тоже использовал несколько стилей руководства. Большая часть успеха Билла Гейтса связана с его способностью быстро принимать решения.