Авторитарный стиль управления: Авторитарный стиль управления | это… Что такое Авторитарный стиль управления?

Золотая середина: путь к успеху в России

Золотая середина: путь к успеху в России | Большие Идеи Психология

Кашубская-Кимпеляйнен Екатерина , Мелецки Мартина , Фестинг Марион , Франк Франциска

21 октября 2009

Американку Анжелу Бакстер, директора по развитию Berlitz International, направили на работу в российский филиал. Анжела знала: в России рынок развивается быстро и бизнес ведется уже не так, как раньше. Поэтому она настроилась на то, что компания, в которой ей предстояло провести три года, придерживается западных ценностей и стиля управления. «Я знала, что Москва меняется, открывается всему новому, — рассказывала она. — Здесь много международных компаний, и молодые амбициозные люди, как я себе представляла, должны были перенять западную манеру ведения бизнеса.

Но я ошибалась». Со временем она поняла, чего ждут от нее российские подчиненные, и подкорректировала свой стиль управления, успешно приспособившись к новой среде. Подобных случаев сотни. Сотрудники зарубежных корпораций, приезжающие на работу в Россию, сталкиваются с такими же проблемами, что и Анжела. Ино­странные специалисты давно пришли к единому мнению: Россия — одна из самых «проблемных» стран для западных руководителей. Как управлять людьми в этой загадочной стране? Какой стиль руководства здесь ­наиболее эффективен — западный или восточный? Проникли ли в Россию западные ценности, и если да, то изменилась ли под их влиянием принятая здесь система управления людьми? Эти вопросы до сих пор не дают покоя иностранным менеджерам. Противоре­чиво на этот счет высказываются и иссле­дователи — как российские, так и зарубежные. Одни считают, что в России постепенно укореняется западный — с элементами демократии и коллегиальности — стиль руко­водства. Другие, напротив, утверждают: о переменах не может быть и речи, склонность к авторитаризму исторически присуща России и западные принципы здесь едва ли приживутся. Чтобы внести ясность в этот вопрос, компания The Amrop Hever Group, Европейская школа менеджмента ESCP-EAP, Европейская школа менеджмента и технологий ESMT и журнал «Harvard Business Review — Россия» в 2007—2008 годах провели совместное исследование и опросили 15 российских и 20 западных руководителей, работающих в Москве. Нашей основной целью было выяснить, как иностранцы справляются с управленческими проблемами в динамичной московской среде, какие факторы определяют эффективность их работы и как российские коллеги и подчиненные воспринимают их методы руководства. Проанализировав полученный материал, мы пришли к выводу: залог успеха зарубежных топ-менеджеров — в умении найти золотую середину между западным и восточным подходами к управлению. Те, кто стремится добиться желаемых результатов, должны освоить авторитарный стиль и «править» властно — но не в такой степени, как принято у русских. Кроме того, следует научиться гармонично сочетать «командное» и «человечное» руководство и мотивировать сотрудников с помощью контроля и поощрения. Как мы выяснили, важную роль в судьбе западного менеджера играют и специалисты отдела персонала: они должны оказывать ему всестороннюю помощь и поддержку — причем как до его отъезда, так и во время работы в России.

Равнение на синергию

В 1994—1997 годах в рамках проекта GLOBE («Прог­рамма по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения») было проведено масштабное международное исследование профессиональных ценностей и стилей управления — тогда было опрошено более 17 тысяч руководителей из 62 стран. Анализируя динамично развивающуюся российскую среду, исследователи GLOBE сравнивали данные о текущей ситуации («что есть») с ожиданиями людей и их представлениями о будущем («как должно быть»). В результате ученые заключили, что для России, в отличие от западных стран, характерна существенная дистанция власти («расстояние» между людьми разных статусов в той или иной социальной системе, например, между начальником и подчиненным).

Это означает, что русские воспринимают как данность неравномерное распределение власти и полномочий в компаниях и обществе в целом. В то же время российские менеджеры выразили надежду на то, что со временем эта дистанция сократится. Что касается «человечности», в частности, таких качеств, как справедливость и внимание к окружающим, респонденты признали, что обладают ими куда в меньшей степени, чем хотелось бы. То есть в долгосрочной перспективе россияне нацелены на сокращение дистанции власти и развитие «человечности». Получается, что результаты этого опро­са свидетельст­вуют о постепенной смене ценностных ориентиров (см. врезку «Реальность и ожидания»). В своем исследовании мы также не обошли вниманием этот аспект: рассматривая удачные стратегии руководства иностранных менеджеров, мы пытались понять, какое влияние оказали на них стремительные перемены, происходящие в российском обществе. Более того, мы не только выявили отличия западной культурной среды от российской, но и рассмотрели разницу в методах управления и изучили советы менеджеров, имеющих богатый опыт работы на Западе и в России. Все наши респонденты в один голос говорили о том, что залог успеха зарубежного руководителя — в умении находить золотую середину между западным и россий­ским стилями управления. «Я думаю, здесь надо сочетать русские и западные методы, — заявил один из руководителей-иностранцев. — Людям нужен сильный лидер, который будет их направлять, но они хотят и большей свободы, которая есть в западных компаниях». Самые талантливые западные менеджеры осваивали некоторые традиционные российские технологии управления и в то же время привносили нечто свое, типичное для Запада. Местные сотрудники горячо одобряли эти новые методы, считая, что они способст­вуют созданию здоровой атмосферы в коллективе и помогают лучше работать. Как оказалось, грамотное применение наиболее ценных элементов двух разных управленческих методик дает гораздо больший эффект, чем попытки внедрить зарубежные технологии в новых условиях. Так какие же управленческие приемы особенно ценят представители столь разных культур? Большинство ­опрошенных указало на две ключевые характеристики типично русского стиля руководства: внимание к людям и авторитаризм.

В России человек, будь то начальник или подчиненный, — это личность, требующая к себе искреннего внимания и интереса. Кроме того, люди здесь предпочитают получать четкие указания и подсознательно рассчитывают на постоянный присмотр вышестоящих. На Западе к такому не при­выкли — там предпочитают коллегиальность. У обоих стилей есть свои плюсы и минусы. В то время как одни иностранные приемы неплохо приживаются на чужой почве и находят отклик в душах подчиненных, другие вызывают лишь отторжение. В следующей части статьи мы рассмотрим сильные и слабые стороны российского и западного стилей управления, определим, как их сочетать, и проиллюст­рируем наши выводы высказываниями западных менеджеров, работающих в России.

Три шага к успеху

Говоря о преимуществах авторитарного стиля управления, опрошенные нами российские специалисты отмечали четкую постановку задач и в какой-то степени освобождение исполнителя от ответственности. Среди недостатков этого метода они называли непредсказуемость поведения начальника и зависимость от его настроения.

В такой ситуации большую роль играют личные связи, в компании нередко процветает кумовство, а возможности карьерного роста с трудом различимы. Из особенностей западного стиля управления российские сотрудники особо выделили высокую степень формализации. Почти все говорили, что в зарубежных компаниях работается лучше: там более приятная атмосфера, а правила, которые регулируют разнообразные ситуации, сводят к минимуму возможность «неуставных отношений» вроде кумовства. Именно поэтому западные принципы управления в основном оценивались как более справедливые. Кроме того, россияне считают, что в иностранных корпорациях отношения между людьми более теплые и доверительные. А что касается перспектив роста, то там они вполне понятны, а это очень важно для мотивации. Вот как один из наших респондентов описал своего начальника-иностранца: «Его личные симпатии и антипатии никак не проявляются. В основном он судит о людях по их делам. И не важно, нравится ему кто-то или нет». И все же в западной манере управления российские сотрудники видят не только плюсы. Одни считают, что их работа чересчур усложняется из-за нечеткого распределения обязанностей, а другие утверждают, что перегружены, в частности, из-за того, что им постоянно приходится проводить совещания с подчиненными. Опрошенные нами экспаты в целом согласны с этим. Равноправие, по их мнению, с трудом приживается на российской почве — авторитарный стиль как был, так и остается здесь самым эффективным. «Если какие-то обязанности сотрудников не расписаны в договоре, они чувствуют себя неуверенно — не потому, что не хотят работать, просто они не понимают, должны они их выполнять или нет» — такую мысль высказывали многие экспаты. Как показало наше исследование, чтобы умело управлять российскими подчиненными, необходимо действовать более жестко, чем принято на Западе, тщательно контролировать людей, распределять и фиксировать все их задачи и обязанности. Вместе с тем руководителю стоило бы проявлять искреннюю заинтересованность в жизни сотрудников (см. врезку «Синергия управленческих стилей»). Умело сочетая российские и западные методы управ­ления, можно соответствовать ожиданиям как начальников, так и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Однако, как бы заманчиво это ни звучало, менять профессиональные привычки и стиль поведения очень трудно. Ведь иностранные руководители годами оттачивали свои управленческие приемы на родине, и было бы странно, если бы они считали их неэффективными. Для большинства экспатов авторитаризм неприемлем — почти все опрошенные заявили, что он противоречит их ценностям. Не менее странной кажется им и необходимость демонстрировать хорошее отношение к сотрудникам и интересоваться их личными делами. А требование тщательно распределять обязанности и задания, по мнению иностранцев, лишь увеличивает их рабочую нагрузку. Западным топ-менеджерам, участвовавшим в нашем исследовании, пришлось самостоятельно искать решения, благодаря которым они стали сильными руководителями. Они наблюдали за принятыми в их окружении порядками и вырабатывали новую манеру поведения. Зачастую они шли к цели тернистым путем проб и ошибок. Пообщавшись с иностранцами, добившимися ярких успехов, мы сформулировали три ключевых правила, следуя которым можно построить карьеру вдали от родины — в России.

Руководить жестко — но не так, как русские.

Иностранцы, приехавшие на работу в Россию, должны смириться с тем, что дистанция власти здесь все еще велика, причем не только в российских, но и в международных компаниях. Поэтому им просто необходимо освоить хотя бы некоторые черты авторитарного стиля. Один западный менеджер поделился с нами таким наблюдением: «В России очень уважают начальника. У него обязательно должен быть отдельный кабинет — а там особое кресло, как правило, кожаное, и большой письменный стол. Это до сих пор очень важно». Авторитарный стиль принят кое-где и на Западе, но это не идет ни в какое сравнение с тем, как он проявляется в России (один из респондентов, говоря о российских компаниях, произнес даже слово «диктатура»). Здесь начальник должен давать четкие команды, указывать сотрудникам, что и как делать. Иностранцев это смущает, они сетуют на отсутствие равноправия и усложненную процедуру взаимодействия. Россияне же, напротив, считают, что так и нужно. «Я думаю, ей [иностранному руководителю] следует быть построже, — сказал один из участников опроса. — С русскими нужно быть очень требовательной». Когда мы выясняли у западных менеджеров, зачем они приехали в Россию, то получали удивительный ответ: чтобы содействовать «свержению» ­авторитаризма и переходу к демократии и равноправию. «Главная задача экспатов — разрушить диктаторский стиль руководства, подключить людей к управлению бизнесом», — говорят они. Если именно в этом, хотя бы отчасти, видят свое предназначение иностранные топ-менеджеры, как это соотносится с необходимостью перенять авторитарный стиль управления? Дело в том, что мы не имеем в виду авторитаризм в чистом виде, — он не пришелся бы по душе ни русским, ни иностранцам. Многие российские сотрудники открыто высказывались за коллегиальность и «человечность» — черты, присущие западному управленческому стилю. Зарубежные руководители, по их мнению, тем и хороши, что умеют делегировать полномочия и предоставляют подчиненным куда больше свободы действий и возможностей для самостоятельных решений. Значит, задача западного менеджера не в том, чтобы «перещеголять» русских управленцев, а в том, чтобы найти свой путь: сформулировать новые правила управления коллективом и постепенно внедрить их у себя в компании. Несколько русских сотрудников, например, хвалили своего иностранного руководителя за способность, с одной стороны, быть властным, а с другой — делать ставку на коллегиальность: «…Он умело владеет разными управленческими стилями. Когда нужно, проявляет настойчивость и упорно стоит на своем. Но в то же время он всегда подключает сотрудников к принятию решений, выслушивает их и, мне кажется, по-настоящему интересуется их мнением. Когда кто-то убедительно, скажем с цифрами в руках, отстаивает свою точку зрения, он может признать его правоту и встать на его позицию. И это замечательно». Когда начальник отказывается от диктата и держит себя более демократично, сотрудники меняются на глазах. Один из руководителей-иностранцев рассказывал нам: «Как только они начнут вам доверять, вы сразу это почувствуете. Иногда — что, конечно, зря — они даже забывают о личной жизни. Ради вас и ради компании они готовы трудиться не покладая рук. За это я и люблю Россию». Проанализировав все интервью, мы пришли к выводу, что западные топ-менеджеры должны идти «срединным путем». То есть им нужно быть более жесткими и требовательными, чем они привыкли, но в то же время — постепенно, год за годом, привносить в свой стиль управления демократические черты и развивать коллегиальность. И даже если русские и иностранцы будут по-разному оценивать происходящие перемены (нередко иностранцу кажется, что он превратился в настоящего диктатора, а его российские подчиненные при этом чувствуют себя более свободно, чем обычно), такой принцип безусловно себя оправдает.

Проявлять властность и внимание к людям.

Иностранцы, которые слишком однобоко понимают авторитаризм, рискуют натолкнуться на полное неприятие со стороны русских. Они приезжают в Россию, самоуверенные, высокомерные, и начинают всем указывать, как и что делать. Особенности и обычаи страны их не интересуют: ведь они и так все знают лучше всех. «Вы меня пригласили, чтобы я приехал и рассказал вам, дуракам, как надо работать, — думают они. — Вы-то сами ничего не умеете. А я крутой специалист, и за это мне платят бешеные деньги». Такой руководитель заранее обречен на поражение — хотя бы потому, что недооценивает роль личных отношений в бизнесе. А в России это один из ключей к успеху. «Очень важно, какие отношения у тебя с коллегами и кто твой начальник, — поделился с нами своими наблюдениями менеджер-экспат. — Здесь все тесно взаимосвязаны. И даже если руководитель недостаточно хорош или компетентен, люди все равно верны ему». Отношения в коллективе во многом зависят от того, демонст­рируют ли подчиненные преданность ­начальству ­и интересуются ли руководители делами подчиненных, хвалят ли их за работу. Со временем это понимают многие иностранные руководители: «В России нужно говорить с людьми, объяснять им, почему вы просите их сделать то-то и то-то. Это как в анекдоте. Идет крестьянка доить корову. Доит ее, доит, набирает полное ведро и уже собирается уходить. И тут корова поворачивает к ней голову и грустно спрашивает: “А поцеловать?”» Но ведь это корова, она для того и нужна, чтобы давать молоко, ее за это кормят. И все равно… Так и с российскими сотрудниками — к ним нужен особый подход, иначе у них нет стимула работать». О чем говорит этот анекдот? Если в западных странах профессиональные отношения рассматриваются как обмен качественной работы на деньги, то в России такая нацеленность на результат может демотивировать людей. Здесь к каждому нужно относиться как к личности. Поэтому, чтобы добиться от подчиненных слаженной работы, начальник должен постоянно уделять им внимание, высказывать свое мнение, хвалить их. Это подтвердили почти все респонденты. Строить отношения в коллективе нужно как по вертикали, так и по горизонтали. На эту необходимость указывали все опрошенные нами западные руководители. Кроме того, они отмечали, что люди на работе взаимодействуют очень тесно. Общение здесь не сводится к формальному празднованию дней рождения — коллеги порой обсуждают такие вопросы, о которых на Западе говорят только в узком кругу. По оценкам экспертов, между частной и деловой жизнью в России нет четкой границы — и об этом безусловно нужно помнить. Однако иностранцы часто не хотят или не могут переводить рабочие отношения на более эмоциональный уровень, и это отталкивает русских подчиненных. «Чаще всего иностранцы просто-напросто боятся личных отношений», — заметил русский респондент. Чтобы добиться успеха, экспатам следует целенаправленно над собой работать и корректировать свой стиль общения. В частности, важно выделять время для разговоров с подчиненными. Первые шаги в этом направлении могут быть очень простыми. «Прежде всего, когда приходишь утром на работу, нужно со всеми поздороваться: пожать руку мужчинам, поприветствовать женщин, но только раз в день, — советует один западный руководитель. — Не стоит вести себя как американцы, которые то и дело говорят друг другу “привет”, “как дела”. В России это смотрится ужасно глупо». Интерес к людям должен быть искренним — риторическим вопросом «как дела?» не отделаться. Личное участие нужно проявлять во всем. «Здесь часто бывают разные мероприятия: вечеринки, дни рождения — продолжает он. — И вам придется в них участвовать. В Европе, конечно, все совсем не так. В России, если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, если вам нужна сплоченная команда, которая выдаст потрясающие результаты, нужно не только брать, но и давать». А давать можно двумя способами: проявляя непосредственное или косвенное участие в жизни сотрудников. То есть можно интересоваться людьми, разговаривать с ними, справляться про их дела, а можно демонстрировать интерес к языку и культуре их страны. Что касается языка, не важно, делаете ли вы ошибки и есть ли у вас акцент, — вы пытаетесь говорить по-русски, а это самое главное. Один респондент даже высказался в том смысле, что, если иностранный руководитель говорит с ошибками, это создает у людей самое положительное впечатление: «Я бы сказал, что небольшой акцент и немного ошибок — это даже плюс. Так все понимают: вы — иностранец. А в России иностранцев считают лучшими специалистами. Так уж исторически сложилось». Почему мы делаем такой упор на знании языка? Ведь это необходимое условие для работы во всех странах. Дело в том, что мы убеждены: для России это особенно важно. В стране, где иностранцам приходится применять жесткие методы руководства и одновременно выстраивать доверительные отношения с людьми, без языка не обойтись. Налаживая контакт с подчиненными, однако, легко угодить в ловушку. Когда руководитель с душой подходит к сотрудникам, ему становится трудно утверждать свою власть и следить за трудовой дисциплиной. «Я понял, что русские почти не разделяют деловую и личную жизнь, — предостерегает западный топ-менеджер. — Скажем, сегодня ты мило беседуешь с сотрудницей, а завтра она тебе звонит и сообщает: “Я не могу сегодня прийти на работу, у меня проблемы в семье — ну, помните, я недавно вам говорила”. И все, ловушка захлопывается». Чтобы выработать адекватную стратегию поведения, нужно время. Многие иностранцы, давно работающие в России, смиряются с тем, что без личных контактов не обойтись, и признают: из-за этого у них, как у руководителей, появляется больше моральных обязательств. Если бы необходимость тесно общаться с людьми была единственным требованием к иностранному менеджеру, проблем бы, конечно, не возникало. Разве сложно проявить интерес к сотрудникам? Трудности начинаются опять же из-за того, что начальникам приходится поддерживать дружеские отношения с подчиненными и одновременно демонстрировать власть. Вот типичная ситуация: пять минут назад руководитель сочувственно расспрашивал подчиненного о здоровье его родственника или обсуждал с ним планы на выходные, а сейчас вынужден принять неприятное для этого человека решение. Иностранцам, привыкшим к коллегиальному стилю управления, нелегко увязать вместе эти два противоположных требования. Некоторые опрошенные нами западные топ-менеджеры нашли интересное решение этой проблемы: они относятся к подчиненным как к детям, а сами играют роль отца или матери. И тогда все встает на свои места. Жесткие авторитарные методы воспринимаются как воспитательные, а интерес к коллегам — как родительская забота о любимых чадах. «Нужно выстроить в коллективе детско-родительские отношения, — говорит один из приверженцев этого принципа. — И, даже делая выговор сотрудникам, вы должны помнить: вы их любите и, если что, обязательно защитите. Именно этого от вас и ждут. Люди пойдут за вами, если вы будете учитывать их интересы, привлекать к решению разных задач, помогать им расти. Конечно, при необходимости вы будете ругать их и наказывать. Но самое главное — вы всегда будете бороться за них. Ваши подчиненные должны понимать: их интересы для вас очень важны. Учтите, когда я говорю “относиться к ним как к детям”, я не имею в виду опекать их». Размывание границы между частной и деловой жизнью также вызывает проблемы. Одна российская сотрудница, например, рассказала нам о конфликте с руководителем-иностранцем. Она отмечала в офисе свой день рождения и не стала приглашать коллегу, которого, откровенно говоря, недолюбливала. Ей казалось, что это совершенно естественно: зачем лишний раз встречаться с неприятным человеком? А вот начальник расценил ситуацию по-другому: с его точки зрения, это было чистое ребячество и признак непрофессионализма. Итак, необходимость держать дистанцию и одновременно устанавливать близкие личные отношения с сотрудниками представляет серьезную проблему для западных руководителей. Если они справятся с этой задачей, а также продемонстрируют интерес к языку и культуре России, у них появятся все шансы на успех. Мотивировать, контролируя и поощряя.

В России, как показал наш опрос, мотивировать сотрудников нужно совсем не так, как во многих других странах. Вот, например, слова одного из опрошенных нами иностранцев: «Русские — люди крайностей, у них все либо черное, либо белое. Вот немцы, например, даже если им не нравится атмосфера в коллективе, или стиль работы, или начальник, все равно будут выкладываться хотя бы на 90 процентов. А русские — только на 50. Зато, если у них есть стимул, скажем, они верят в важность своей задачи, болеют за успех компании, наслаждаются рабочей обстановкой, они выложатся на все 120 или даже 140 процентов». Выводы, которые нам удалось сделать в ходе исследования, на первый взгляд кажутся противоречивыми. Мы обнаружили, что людей нужно побуждать к работе, поощряя и одновременно более жестко, чем в других странах, контролируя их. Это объясняется опять же историческим преобладанием авторитарного стиля руководства. Если от начальника ждут четких указаний, без контроля, естественно, не обойтись. А поскольку самомотивация и авторитарная политика — вещи несовместные, фактор поощрения приобретает особую важность.

советуем прочитать

В поисках идей: ноябрьский выпуск

Приготовьте аргументы: что нужно сделать, чтобы зритель вам поверил

Алексей Каптерев,  Андрей Скворцов,  Наталья Журавлева

Маршрут построен: как составить путеводитель по собственной карьере

Марк Эффрон

Бионика становится бизнесом

Бениус Джанин,  Паули Гюнтер

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Двигайтесь и эволюционируйте!

Три причины, по которым у вас не получается следовать за своей страстью

Джон М. Яхимович

«Не учить, а помогать учиться»

Джулия Милнер,  Трентон Милнер

Что делать, когда нет денег на маркетинг?

Константин Самойлов

Авторитарный стиль управления — презентация онлайн

Похожие презентации:

Темперамент. Типы темперамента

Воображение и его виды

Вербальные и невербальные средства общения

Конфликты и способы их разрешения

Культурно-историческая концепция Л.С. Выготского

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Гуманистическая психология

Анализ воздействия социальных сетей на формирование зависимого поведения у молодежи

Деловая коммуникация. Формы деловой коммуникации. (Лекция 2)

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1. Авторитарный стиль управления

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе
формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы
навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля
следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных,
ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.
Авторитарный
эксплуататорский
благожелательный
предполагает, что руководитель полностью
сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не
доверяет подчиненным, не интересуется их
мнением, берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В качестве
основной формы стимулирования он использует
наказания, угрозы, давление.
Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, поотечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае
обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему,
делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает
морально психологический климат в коллективе. При принятии
решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если
при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго
выполняются все требования и инструкции.
Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.
Достоинства
Данный метод позволяет быстро организовать работу, поэтому часто
применяется во время кризисных ситуаций, когда каждая секунда для
принятия решения на счету.
Авторитарный стиль, позволяет дисциплинировать сотрудников, т.к. они
понимают, что за малейшую ошибку, последует незамедлительное
наказание.
Руководитель в курсе всего, что делают подчиненные, т.к. контролирует
все процессы и имеет целостное представление о том, как делается работа.
Недостатки
При авторитарном подходе начальника, подчиненные теряют инициативу.
Многие сотрудники будут искать новую работу, что повлечет за собой
текучку кадров.
Принимая решение самостоятельно, вероятность допустить ошибку
намного больше, также контролируя все подразделения одному, очень
тяжело, эта работа у вас станет отнимать много времени, которое
необходимо для выполнения более важных задач.
Наиболее популярный пример
авторитарного управления империя Генри Форда. В начале
прошлого века, благодаря
исключительно жесткому,
самоличному оперативному
руководству, Форд захватил больше
50 процентов рынка автомобилей.
Этот факт мог бы служить веским
аргументом в пользу автократии,
если бы не дополнялся другим. В
течение следующего десятилетия,
благодаря тому же стилю
управления, Форд терял рынок и
деньги.

English     Русский Правила

Что такое авторитарное лидерство? Преимущества и недостатки.

25 марта 2022

• Управление

Авторитарный стиль руководства — это когда лидер управляет стратегиями и методами, выбирает, какие цели должны быть достигнуты, а также координирует и контролирует все действия без существенного сотрудничества со стороны подчиненных. Этот лидер имеет полный контроль над группой или командой, оставляя низкую независимость внутри группы.

Как правило, этот тип лидера обладает сильной личностью, властью над другими и должен иметь возможность эффективно убедить свою группу выполнить задание. Группа призвана выполнять задачи под пристальным наблюдением, в то время как почти безграничная власть сосредоточена на лидере. Реакция подчиненных на данные просьбы либо принимается, либо отвергается, оставляя мало места для обсуждения. Они иногда, хотя и не обычно, дают четкие указания на то, что должно быть сделано, когда это должно быть сделано и как это должно быть завершено.

Такая власть восходит к самым пунктуальным племенам и владениям. Он регулярно используется как часть сегодняшнего дня, когда нет места упущениям, например, организациям по развитию или монтажу рабочих мест.

Авторитарная администрация обычно не поощряет новаторство в принятии решений. Многие считают, что перейти от авторитарного стиля к традиционному корпоративному стилю управления труднее, чем от административной структуры к авторитарному типу инициативы.

Злоупотребление этим стилем обычно рассматривается как контролирующий, властный и властный. Авторитарное лидерство лучше всего связано с обстоятельствами, когда мало времени для обсуждения.

Преимущества авторитарного руководства

Авторитарное лидерство может быть полезным в некоторых случаях, например, когда выбор должен быть сделан быстро, без консультации с большим количеством людей. Кроме того, некоторые задачи требуют солидных полномочий, чтобы выполнять их быстро и качественно.

На диктаторском рабочем месте руководитель обычно внимательно следит за работой сотрудника. Это устраняет склонность специалистов «расслабляться», что может произойти при более снисходительном стиле администрирования. Результатом может быть повышение прибыльности и темпов, поскольку отстающие лица немедленно распознаются и с ними разбираются.

Кроме того, качество может повыситься в результате того, что работа всегда тщательно проверяется. Трата времени и потребность растрачивать активы также часто уменьшаются.

Недостатки авторитарного лидерства

Хотя автократическая власть иногда может быть полезна, во многих случаях такой стиль инициативы может быть опасен. Люди, злоупотребляющие авторитарным стилем руководства, часто считаются властными, контролирующими и тираническими, что может вызвать недовольство и даже ненависть среди их сотрудников.

Поскольку авторитарные лидеры делают выбор, не советуясь с другими, люди в сообществе, вероятно, возмущаются тем фактом, что они не могут поделиться своими мыслями и мнениями.

Аналитики также обнаружили, что диктаторская администрация регулярно приводит к отсутствию новаторских ответов на различные вопросы, что может привести к плохому выполнению проектов и, как следствие, к плохим результатам.

Хотя у абсолютистско-авторитарного стиля есть некоторые потенциальные ловушки, лидеры и менеджеры могут извлечь выгоду, если тщательно выяснят, как использовать компоненты этого стиля. Например, его можно использовать в тех случаях, когда ответственное лицо имеет доступ к специальной или, возможно, конфиденциальной информации, но для выполнения работы ему требуются человеческие ресурсы.

Это также может быть полезно во времена перемен, когда сильный лидер и сплоченность команды являются ключом к эффективному преодолению моментов неопределенности.

Хотите развить ключевые лидерские навыки? Просмотрите более 1200 курсов по лидерству от ведущих поставщиков

Найдите курсы по лидерству

Последнее обновление: 25 марта 2022 г.

Вас также может заинтересовать:

Последнее обновление: 03.05.2020

«Исполнительные лидеры теряют терпение, когда дело касается традиционных инструментов управления талантами», — считает Ронни Ванстенкисте, старший сотрудник Management Center Europe и ветеран из списка Fortune 500. Цифровые технологии меняют то, как работают организации. Внешне они стремятся стать более проворными в том, что предлагают. Внутренне их системы изо всех сил пытаются адаптироваться.

Человеческие ресурсы Лидерство Управление

Читать далее

Последнее обновление: 27.03.2020

Среди советов директоров и акционеров растет признание того, что неисполнительные директора (NED или NXD) играют ценную и необходимую роль в максимальном повышении эффективности совета директоров. Это относится как к частным, так и к публичным компаниям. Внедрение действительно независимого суждения в деятельность совета дает всем заинтересованным сторонам большую уверенность в том, что правильная стратегия …

Лидерство Управление

Читать далее

Просмотр статей по категориям

 Статьи о средней заработной плате

 Путеводители по карьере

Работа на дому — советы и рекомендации

 Статьи о профессиональном развитии

 Познакомьтесь с экспертами: интервью

900 02  Статьи об ученичестве

 Обучение и развитие

 Квалификационные руководства

 Финансирование обучения

 Хобби и развлечения

 Профессиональные мероприятия и конференции

 Учебные мероприятия на рабочем месте

2023 Отчет о тенденциях и навыках курса

Перейти к БЕСПЛАТНОМУ отчету

Информационный бюллетень

Подпишитесь и получайте последние новости, скидки и подарки, отправленные прямо на ваш почтовый ящик!
Теперь вы зарегистрированы для получения информационного бюллетеня findcourses. co.uk.

Какие из них наиболее эффективны?

В прошлом менеджеры рассматривались их сотрудниками и организациями как ценный товар. Их считали способными лидерами с отличным стилем управления, которые привели команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

В последнее время мы наблюдаем изменение отношения во многих командах, которых мы привлекаем и обучаем программному обеспечению для управления проектами Workzone. К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров пошатнулось. Помимо того, что мы замечаем, везде есть негативные статьи, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему так резко изменилось общественное мнение? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему так много менеджеров воспринимаются неблагоприятно?

Стили управления и прием на работу: все правильно!

Исследование Gallup показало, что организации выбирают не того менеджера в целых 82% случаев. Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев все ошибаются.

Легко предположить, что 82% менеджеров просто не созданы для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и предприятиям нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям своего положения и организации, то вы обречены на провал.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но и навредить всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников по всему миру заняты на работе. И по крайней мере 70% различий в оценках вовлеченности сотрудников могут быть напрямую связаны с менеджерами сотрудников.

Невовлеченная команда означает:

• Снижение производительности
• Низкое качество работы
• Резкое увеличение текучести кадров
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение рентабельности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, убивает производительность и обучает сотрудников расстаться или уйти. Наносит ущерб всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления требуется? И как вы успешно принимаете правильный?

Список 7 лучших стилей управления

1. Авторитарный
2. Визионерский
3. Транзакционный
4. Слуга Лидерство
5. Задающий ритм
6. Демократический
7. Laissez-Faire

1. Авторитарный стиль управления

Авторитарный стиль управления осуществляется посредством четкого руководства и контроля. Его также иногда называют авторитарным или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно заявляют о сильной власти, обладают полной властью для принятия решений и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей и строгой иерархии и структур отчетности. У сотрудников не должно возникать вопросов, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и способны постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который был труден или невозможен для многих других, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft не стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог доверить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и поддерживал право принятия решений.

Плюсы

Было показано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Наилучшая среда для авторитарного управления обычно включает в себя традиционную культуру, например ту, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует высокая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что люди более высокого уровня будут иметь больше власти, и, как правило, автоматически подчиняются тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективен, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым требуется много указаний и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что если довести авторитарный стиль до крайности, он может легко создать негативное рабочее пространство.

Мы особенно видим этот негатив, когда видим, как микроменеджер использует наше программное обеспечение для управления проектами. Наша коучинговая рекомендация — использовать списки дел. Менеджер может следить за работой сотрудников, но не дышать никому в затылок. В конечном счете, если вы попытаетесь слишком жестко удерживать контроль, это оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Сохранение полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и/или сложные проекты, управлять этим может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визионерский стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Руководители с видением сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вникают в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями того, как этого достичь.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко перенять этот стиль. Однако интровертам или людям, которым некомфортно находиться в центре внимания, это может быть сложнее. Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Известный дальновидный лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свою харизматическую натуру и важное видение, он мотивировал людей на перемены, не диктуя им свои действия.

Плюсы

Одним из преимуществ дальновидного управления является то, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех к одной и той же странице, когда командная культура разделена. Визионерский менеджмент часто используется, когда компании или команде необходимо измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что отсутствие внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидное управление обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно хорошо осведомлены и способны выполнять свою работу практически без надзора.

3. Транзакционные стили управления

Транзакционный стиль управления использует положительные вознаграждения, такие как поощрения, бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать сотрудников на повышение их производительности. Другими словами, транзакционный стиль управления основан на мотивации сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Например, трансакционные менеджеры могут полагаться на сдельную оплату, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать ежеквартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Шон Гилберт — один из совладельцев садов Гилберта в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Тем не менее, в настоящее время существует множество судебных исков и коллективных исков против компаний штата, занимающихся производством фруктовых деревьев, в которых утверждается, что сдельная оплата несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате. Этот конфликт и учащение судебных исков могут заставить многих руководителей сомневаться в том, чтобы полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Транзакционный стиль управления, как правило, эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду на выполнение работы, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы закончить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может быть эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешние вознаграждения менее эффективны, чем внутренние, особенно в долгосрочной перспективе. На самом деле, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком интенсивно или слишком долго.

Если вы хотите бесконечно увеличивать рабочую нагрузку или часы своей команды, управление транзакциями не будет успешным. Транзакционный менеджмент не подходит для продвижения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления «Лидер-слуга»

Фраза «лидерство-слуга» впервые была придумана в 1970 году Робертом К. Гринлифом в эссе под названием «Слуга как лидер». Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления слугой направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, тратят свое время на обучение, наставничество и поддержку своей команды. Они видят свою роль советника или наставника, а не диктатора или блюстителя правил.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вы должны иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в проведении коучинга. Сильные навыки межличностного общения необходимы для того, чтобы хорошо ладить с вашей командой и строить отношения наставничества. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась вам, вам нужно будет показать им, что вы этичны и заслуживаете доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека, придерживающегося стиля управления «слуга-лидерство». Ма активно занимается благотворительностью и очень поддерживает своих сотрудников. Ма ценит эмоциональный интеллект и поощряет любовь и поддержку среди своих сотрудников, чтобы достичь величия.

Плюсы

Стиль управления «лидер-слуга» помогает вашей команде развиваться и совершенствоваться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, сплочению и сотрудничеству.

В центре внимания руководства-слуги не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных специалистов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативны и/или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут попусту тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и улучшений, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, пока люди прилагают искренние усилия. Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или предоставляет обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше вашего времени, поскольку вам приходится проводить некоторое время на встречах один на один со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их.

5. Стили управления, задающие ритм

Стиль управления, задающий лидерство, олицетворяет лидерство. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, установление темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы ваша команда достигала новых высот и достигала больших целей.

Установление темпа является успешным, когда руководитель устанавливает сложный темп, которому мотивированы сотрудники.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Несмотря на то, что он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заработал несколько негативных отзывов в прессе и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал строгий темп и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к большей производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений. Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации амбициозных целей. Однако они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не реализует свой потенциал, внедрение стиля управления, задающего темп, может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению амбициозных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также делает упор на личные достижения, поэтому может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, другие могут стать озлобленными и обиженными.

6. Демократический стиль управления

Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна , и что каждый имеет право голоса, независимо от его положения или титула… его также иногда называют консультативным, консенсусным, партиципативным, совместным или аффилированным. стиль.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля , поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников . Основное внимание уделяется поощрению вашей команды делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принятия окончательного решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации вашей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея. Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональными портфелями и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, является ли он новичком или младше, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными и услышанными. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и выдвигать новые инновационные идеи. Запрашивая их мнение, вы эффективно побуждаете членов вашей команды думать самостоятельно и брать на себя больше ответственности за командные решения и результаты.

Кроме того, выискивая идеи других, вы можете найти лучшие решения и добиться лучших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самым большим недостатком демократического управления является то, что оно требует времени. Если вы часто оказываетесь в ситуации, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени на поиск и рассмотрение предложений команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут разочароваться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может привести к тому, что его чувства будут задеты.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать своей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Попустительский стиль управления

Стиль управления laissez-faire делает упор на свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и напрямую переводится как «позволить делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры, придерживающиеся политики невмешательства, позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует надзор за процессом создания или производства. Менеджеры, работающие по принципу невмешательства, продвигают самоуправляемые команды и обычно вмешиваются только в том случае, если что-то идет не так или команда просит об этом.

В слаженно работающей команде менеджер по принципу невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце, чтобы рассмотреть результаты команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может работать еще лучше в следующий раз.

Google использует управление по принципу невмешательства как средство поощрения творчества и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году. Хотя правило со временем менялось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо управления. надзор.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этому «20-процентному времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных специалистов, они могут преуспеть благодаря свободе, которую обеспечивает принцип невмешательства.

Этот стиль управления может привести к высокой удовлетворенности работой и высокой производительности для команд, которые пользуются своей автономией. Это также может помочь стимулировать инновации и креативность в вашей организации.

Минусы

Laissez-Faire может не работать, если команда:

• Отсутствие самомотивации
• Отсутствие навыков решения проблем
• Пытается управлять своим временем

Отсутствие надзора, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой. Это также рискованно в крупных и/или критически важных проектах, поскольку вы можете не узнать о проблемах, пока не станет слишком поздно. Команды могут захотеть использовать программное обеспечение диаграммы Ганта, чтобы увидеть проблемы до их возникновения.

Это слишком много, не так ли? А ваши сотрудники? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

стилей управления и вы: выбирайте с умом!

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть трудно стать лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Новые и неопытные или опытные и высококвалифицированные? Ответ повлияет на то, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может понадобиться провидец.

  No related posts.