Цели лидера: Каковы цели лидера? | Радислав Гандапас

Содержание

Каковы цели лидера? | Радислав Гандапас

Слово «харизма» окружено сегодня ореолом мистики и скепсиса. Однако, мы не можем не признать, что явление это существует и люди с харизмой легко добиваются такого влияния на окружающих, какое и не снилось людям, харизмой не наделенным. Наука давно изучает это явление и сейчас у нас есть возможность увидеть, что харизматическое влияние может быть управляемым, оно может стать еще одним ресурсом современного лидера для достижения самых смелых планов не только в бизнесе, но и в жизни в целом.

25 октября в Москве пройдет авторский тренинг «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть». Для вас Радислав Гандапас размещает главы из одноименной книги “Харизма лидера”. Сегодня публикуется раздел “Каковы цели лидера?” из четвертой главы “Миссия лидера”.

Спросите любого человека, успешного или нет: есть ли у него цель?

Очень может быть, что внятного ответа вы не получите. Но если ответ все же прозвучит, то, скорее всего, он будет сводиться к обладанию чем-то. «Хочу, чтобы меня выбрали президентом». «Хочу, чтобы меня назначили главой компании». «Хочу иметь загородный дом и проводить каникулы на Мальдивах». «Хочу уехать в Голливуд и стать кинозвездой». «Хочу написать диссертацию и стать профессором».

У этих столь разных целей много общего. Все они сформулированы по принципу «желания для себя»: я хочу получить, я хочу иметь, я хочу взять. Хотеть не возбраняется, это даже похвально.

Мальдивские острова. Фото с сайта www.hipway.ru

Материальный достаток или статус — отличное вознаграждение для лидера, достигшего цели. И вполне объяснимо, если бизнесмен или политик с их помощью измеряет свой успех. Но если человек пытается сделать деньги или статус своей миссией, то, скорее всего, больше ничего он от жизни и не получит. Большинство людей, заявляющих, что хотят заработать миллион долларов, неспособны ответить на простой вопрос: что они будут с этим миллионом делать? Для них семизначная сумма — просто символ счастья, которое они не научились для себя определять. Успех — это счастье и удовлетворенность жизнью. А они приходят, когда у человека есть цель, не ограничивающаяся обладанием.

Харизматические лидеры формулируют свою миссию по-другому. Харизматик стремится не к тому, чтобы взять от жизни все, сложив полученное в своем уютном уголке. Он обещает одарять, обогащать других, делать мир более приятным местом для жизни. «Я дам моим сотрудникам возможность решать интересные задачи и хорошо зарабатывать». «Мы существуем для того, чтобы создавать отличные продукты». «Да, мы можем». «И долго буду тем любезен я народу, что чувства добрые я лирой пробуждал, что в мой жестокий век восславил я Свободу и милость к падшим призывал».

Эти цели — не маскировка стремления к личному обогащению. Лидер определяет свой собственный успех через способность дать что-то другим, принести пользу обществу. Изменил жизнь своей компании, партии, нации, добился цели — это достижение, приближающее харизматика еще на шаг к личному удовлетворению.

А можно ли измерять успех харизматика, например, оборотами и капитализацией компании, которой он руководит? С одной стороны, да. Довел компанию до капитализации в полмиллиарда долларов — отличный пункт в резюме, повод для общественного признания. И все же финансовые показатели условны. Капитализация — это успех компании для акционеров. Причем даже не материальный успех, не синица в руках, а журавль в небе — обещание будущих сверхприбылей. Для лидера-харизматика даже успех его компании не может ограничиваться прибылью и ростом продаж. И уж тем более не комильфо воспринимать полумиллиардную капитализацию как личный успех, как цель своей жизни.

У харизматика найдутся более достойные поводы для празднования. Например, когда каждый встречный знает марку пива, выпускаемого его компанией, или заправляет машину бензином, произведенным на его заводах. Или когда сочиненная им песня становится гимном страны. Если компания Microsoft продаст миллиард копий Windows 8, вряд ли Билл Гейтс, основной владелец этой корпорации, запишет рост продаж в число личных достижений. Но Гейтс будет счастлив, если борьба с малярией, которую он финансирует, навсегда избавит мир от этой болезни. И успех это будет двойной: удача для мира вообще и достижение для самого Гейтса, его лидерство в глобальном сообществе миллиардеров.

Успех для лидера — это новое будущее для тех, за кого он отвечает. Его миссия зачастую состоит в разрушении сложившегося порядка. В революции. Харизматический лидер одной рукой создает нечто новое, а другой разрушает стабильность. Для этого и нужна харизма: чтобы пойти против прошлого, чтобы облегчить переход на другую сторону реки, чтобы перевести туда других людей. Иногда миссия перехода объявляется открыто, харизматик называет ее целью, данной свыше. Но лидер может преследовать ее и в одиночку, раскрыв ее лишь тогда, когда приходит время продемонстрировать всем свой план.

И не обязательно речь идет о революции, которая потрясет все устои общества. Владелец металлургического завода в глухой провинции, обустроивший город-сад посреди разрухи, — тоже вождь своей «локальной революции», лидер для своих подчиненных и подопечных. Они молятся на него так же, как компьютерные фанаты мира молились на Стива Джобса со Стивом Возняком.

Первым же делом харизматики-революционеры меняют то, что поменять легче всего, но что при этом произведет максимальный внешний эффект. Одним из первых шагов Каддафи после прихода к власти стала реформа календаря: поменял названия месяцев, начал отсчитывать годы от смерти пророка Мухаммеда. Каддафи, разумеется, держал в голове опыт французских революционеров и большевиков.

Уоррен Баффет. Фото с сайта www.forex-gid.com

Миссия харизматического лидера непременно предполагает качественные, а не количественные изменения. Даже если речь идет не о социальной ответственности, а о деньгах. Даже если речь идет о личных результатах. Целью великого инвестора Уоррена Баффета не было заработать миллион долларов. Он поставил себе другую цель — стать миллионером. (Тогда Баффету было одиннадцать лет, и на достижение цели он отвел четверть века.)

Понравилась глава? Вы сможете лично задать свои вопросы и поделиться своими мыслями 25 октября на московском тренинге «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть».

Через неделю выйдет в публикацию очередная глава из книги, а сегодня приглашаем вас зарегистрироваться на тренинг на сайте: moscow.radislavgandapas.com

Внимание! Чем ближе тренинг – тем выше стоимость билета. Осталось 4 дня продажи билетов по льготной стоимости! Регистрируйтесь на moscow.radislavgandapas.com и приходите!

Глава 2. Цели— стремление лидера. Библейское понимание лидерства

Глава 2. Цели— стремление лидера

Мы возвращаемся, чтобы рассмотреть вопрос целей более детально. Мы увидели, что лидер должен быть мечтателем, но он должен быть более чем мечтателем. У него должно быть предвидение, но даже предвидения недостаточно, если будущее не преобразовывается в конкретные цели. Но для того, чтобы видение было преобразовано в цели, необходимо определить его концепцию, т.е. основную идею. Что это значит?

Способности и таланты, необходимые в организации, иногда разделяют на операционные и концептуальные.

Операционные таланты и способности включают те из них, которые используются для того, чтобы нести организацию к её целям день изо дня и эффективно разбираться с возникающими в этом процессе вопросами. Эти способности и сила, необходимые при управлении и руководстве, такие, как: навыки общения, опыт, суждение, настойчивость, аналитические способности, навыки в разрешении проблем и моральная чистота.

С другой стороны, концептуальные таланты относятся к общей картине, которая определяет связь с будущим, или конечную долгосрочную цель, или направление предприятия. При концептуализации мы движемся к перспективе, из которой изолированные факты, впечатления, принципы и различения собираются в представлении в единое целое. Концептуализация — это возможность брать разбросанные и иногда явно противоречащие друг другу идеи, явления и мнения, и выстраивать их в умственный образ, в котором каждый элемент имеет логическое взаимоотношение с целым. Лидерство больше зависит от концептуальных талантов, чем от операционных.

Концептуальные способности чрезвычайно важны для лидеров в ряде областей:

1. Это позволяет им взять разрозненные и бесформенные возможности, которые они видят в будущем, и преобразовать их в конкретные цели.

2. Предугадывать нужды и другие возможные события задолго до их возникновения и быть готовыми предпринять что-то в отношении их.

3. Оценивать прогресс и решать, можно ли достичь целей, или нужно пересмотреть, изменить сами цели.

Получение правильных целей

При рассмотрении вопроса целей лидерам важно понять, что дело состоит не просто в избрании любой цели или целей неотразимых, захватывающих и заманчивых. Цели должны быть не только правильно изложены, но и правильно выбраны, т.е. они должны быть

1. Правильны в отношении организации и

2. Правильны в отношении времени.

Чтобы так было, необходимо определённое соответствие, соотнесённость или резонанс между избранным целями и ожиданиями, желаниями и стремлениями людей. Если цель не затрагивает струну в сердцах людей, они про сто не последуют за лидером, а лидеры без последователей перестают быть лидерами.

Вот почему иногда вы встретите очень одарённого способного лидера, действительно обаятельного и имеющего восхитительное и ценное видение, впавшего в отчаяние и, часто, ожесточение, потому что никто не откликается на его призыв. Люди восхищаются и даже рукоплещут его видению и желают ему всего наилучшего, но никто не желает посвятить себя, чтобы быть частью этого видения Хуже того, появляется какой-то необученный и неиспытанный потенциальный лидер с гораздо менее восхитительным видением и гораздо меньшей силой убеждения, и вдруг все желают вписаться в это видение и помочь привести его в действие. Именно отклика людей на цели не доставало в первом случае, но он присутствовал во втором Преуспевающие политики имеют эту способность до определённой степени. Они способны как-то почувствовать «горячие» вопросы или своевременные темы, которые могут уловить настроение и интерес публики. Их менее преуспевающие коллеги, между тем, вещают о других, более достойных предметах, и просто раздражают или надоедают избирателям.

Поддерживание контакта

Нелегко уловить факторы, вовлеченные в эту способность, но они, по крайней мере, указывают на то, что лидеры не только должны быть впереди людей, они должны также оставаться с людьми в контакте. Если лидеры забегают слишком далеко вперёд, люди потеряют с ними контакт, и, что ещё важнее, они сами потеряют контакт с людьми. Иными словами, лидеры должны простираться к достойным целям. Они всегда должны держать цели в одной руке и своих людей в другой, чтобы иметь возможность оценить соотнесённость между ними.

Лидеры, лучше всего делающие это, создали непрерывный поток как формальной, так и неформальной двусторонней коммуникации между ними и их людьми и всегда слышат своих людей. Они говорят, что «держат ухо востро». Таким образом, они постоянно накапливают в своих умах банк впечатлений, мнений, идей, мыслей, чувств и ощущений. Это даёт им интуитивное, но точное понимание того, где находятся их люди, и что движет или не движет ими в действии и посвящении.

Каким-то образом (они даже не могут объяснить, почему) такие лидеры знают и скажут вам: «С нашими людьми это дело пойдет ко дну». Или так: «Мы не совсем готовы к подобному, но дайте нам ещё 6 месяцев, и наши люди пойдут на это» — или: «Наши люди с удовольствием откликнутся на это».

Характеристики взаимоотношений между лидерами и людьми, позволяющие делать такие умозаключения, могут быть выяснены с пользой для дела, если мы рассмотрим, чем они являются, а чем не являются.

1. Во-первых, это не значит, что лидеры должны подслушивать или просто подключаться к сплетням или неформальным разговорам в организации. Те из них, которые пытаются сделать это, создают беспокойную атмосферу всякий раз, когда они появляются. Люди чувствуют, что они «шпионят» или «допрашивают» других, и обычный вопрос после того, как те уходят, звучит так: «Интересно, что он задумал на этот раз?»

2. Во-вторых, это всегда возникает из искреннего интереса со стороны лидеров к их людям и честного желания узнать их как личностей. Добрый пастырь, Иисус, подчёркивает, «зовёт своих овец по имени» (Иоан. 10:3), то есть Он знает их особенности, их темпераменты и их индивидуальные свойства. Этот интерес должен быть искренним, его невозможно успешно подделать или «надеть». Люди вскоре раскусят обманщика.

3. В-третьих, между людьми и лидерами должна быть атмосфера доверия. Люди должны чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы говорить лидерам правду, а не то, что от них ожидают. Иными словами, люди должны быть уверены, что их лидеры:

а. Действительно хотят знать, что они думают;

б. Воспримут их мнение с уважением и

в. Не будут «держать на них что-то», если они не согласны с точкой зрения лидеров.

4. В-четвертых, общение должно быть взаимным, то есть лидеры должны делиться своими мечтами, желаниями, надеждами и видениями со своими людьми.

Очевидно, что лидеры должны быть мудрыми в отношении того, насколько детально они открывают конкретные видения и цели, потому что существует опасность преждевременного раскрытия вопросов, которые должны быть серьёзно обдуманы, и мы коснёмся этого позже. Но свободный обмен в неформальной дискуссии даёт возможность обмениваться идеями и мнениями, для того чтобы взвешивать и оценивать вероятные обстоятельства и постоянно получать информацию, с целью понять где находятся люди в своём мышлении.

Цели и объём времени

Цели обычно классифицируются в смысле требуемого объёма времени, то есть насколько далеко в будущем они находится, и сколько времени будет у нас, чтобы собрать ресурсы для их достижения. Поэтому цели обычно делятся на:

1. Долгосрочные — допустим, от 5 до 15 и более лет;

2. Средние — обычно от 2 до 5 лет, и

3. Краткосрочные — неделя, месяц, квартал и т.д.

Вне зависимости от конкретных временных рамок долгосрочные цели необходимо намечать первыми. Средние и краткосрочные цели должны сообразовываться с долгосрочными целями и оцениваться с точки зрения того, как они способствуют приближению долгосрочной цели.

Высота и дистанция

При рассмотрении целей, лидеры также неизбежно сталкиваются с затруднениями в вопросах высоты и дистанции, то есть насколько высоко они нацелены, и насколько далеко они помещают свои цели. Вот очень важные вопросы в смысле реакции людей на предложенные им цели.

1. Если намечены слишком высокие цели, они могут стереться из умов людей как недостижимые и нереалистичные.

Если намечены слишком низкие цели, они не возбудят большого интереса и энтузиазма.

2. Если цели находятся слишком далеко, может быть трудным добиться немедленного участия, потому что

а. Кажется, что впереди много времени, и не нужно сразу же делать что-то, или б. Мысли о приложении усилия сейчас, когда воздаяние находится так далеко, не являются особо привлекательными.

С другой стороны, если цели слишком близки, энтузиазм будет кратковременным, потому что они быстро достигаются.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели, бывает, делят на два основных класса:

1. Цели, которые довольно конкретны и весьма ограничены в масштабе, но которые придется достигать долгое время. Примером может послужить цель построить новый церковный комплекс, для чего потребуется несколько лет собирать финансы, и даже тогда здания придётся строить в несколько этапов ещё несколько лет.

2. Далёкие цели, которые определяют путь и направление организации на большое количество времени. Это настоящие долгосрочные цели, и у них должны быть следующие характеристики:

а. Чем больше временной промежуток, тем более общими и менее конкретными они будут. Например, долгосрочная цель Авраама, данная ему Богом, была очень неконкретной:

«…пойди из земли твоей, от родства твоего и из дома отца твоего, в землю, которую Я укажу тебе». (Быт. 12:1)

Только когда Авраам продвигается к цели, постепенно открываются названия, размеры и границы земли (Быт. 13:14-17; 15:17-21). б. Тем не менее, цели должны быть достаточно чёткими и достаточно побудительными, чтобы держать организацию на правильном направлении, как в плохие времена, так и в хорошие. В плохие времена может потребоваться вся сила, производимая сильной целью, чтобы организация выстояла, в. Они должны быть достаточно сильными, чтобы превозмочь кратковременные помехи, т. е. привлекательные краткосрочные возможности, хорошие сами по себе, но которые в результате будут уводить от истинной долгосрочной цели.

г. Наряду с тем, что долгосрочные цели должны быть чёткими, они не должны быть застывшими. Наиболее надёжные цели — это те, которые всегда могут быть дополнены без потери их чёткости или привлекательности. Примером этого является великая пророческая цель Обетования, начатого с Авраама и дополненного Моисеем, Давидом и пророками. Пророческое будущее ясно, но всегда открыто, чтобы Бог мог застать нас врасплох и повести к невообразимому раскрытию будущего.

Определение миссии

Долгосрочные и отдалённые цели часто получают форму определения миссии, которая может быть записана в установление церкви или в устав корпорации, организации. Одним из самых кратких, но лучших последних примеров является определение миссии «Молодёжь с миссией»: «ПОЗНАТЬ БОГА И СДЕЛАТЬ ЕГО ПОЗНАННЫМ». Это обеспечивает открытую и, в то же время, довольно чёткую и ясную долгосрочную цель, с которой можно сопоставлять любой из предложенных видов деятельности в смысле его совпадения с миссией.

Когда зарождалась церковь, членом которой я являюсь, к нашему удивлению, мы потратили значительное количество времени, работая над этим вопросом, чтобы огласить его в собрании. В конце концов, мы создали список того, что, по нашему мнению, являлось долгосрочными целями данной христианской общины. Мы разделили их на цели для нашей личной жизни, цели для нашей общественной жизни и цели для нашей миссии (см. Приложение А). Большая репродукция окончательного решения была повешена в рамке в фойе здания церкви.

Оглядываясь назад, когда у меня есть 17 лет опыта, скажу, что я не изменил бы ни одного из этих утверждений. Их существование, и особенно тот факт, что они были обнародованы, приносило неоценимую пользу лидерству на протяжении многих лет. В любое время люди могли указать на ту или иную цель и спросить: «Что мы делаем, чтобы исполнить это?» — или указать на любой вид деятельности, которым занималась Церковь, и спросить: «Где и как это подходит нашим общим целям?»

Меня удивляет, что сейчас только у немногих церквей есть такие долгосрочные цели или определения миссии. И если таковые имеются, они спрятаны в архивах постановлений или исповедании веры, на которое никто никогда не ссылается и к которому никто не имеет доступ.

Разъяснение целей

Цели, особенно долгосрочные и средние, возникают из двух различных типов мышления.

1. Во-первых, существует творческое мышление, которое вырабатывает возможности. Мы уже разобрались с этим до определённой степени.

2. Во-вторых, существует оценивающее мышление, которое оценивает возможности в отношении их практичности, их достоинств и их возможных результатов.

На практике эти два типа мышления часто до некоторой степени объединяются и действуют более или менее одновременно. Их не нужно содержать в двух водонепроницаемых отделениях. Таким образом, процесс оценки возможностей может сам по себе предполагать изменения или адаптацию к предложению или может производить новые и новаторские альтернативы.

Цель этого типа оценивающего мышления состоит не только в том, чтобы выбрать правильные цели, но и чтобы сделать их ясными. Если у лидеров нет кристальной ясности в отношении избранных целей, они никогда не смогут добиться понимания у людей. На самом деле, в процессе коммуникации может произойти некоторая потеря ясности, то есть, если у лидеров есть неясности с самого начала, тогда то, что они донесут своим людям, будет ещё более запутанным.

Заметьте также, что оценка не является единообразным процессом. У разных людей есть разные способы изучения предметов для прихода к заключению об их ценности, важности и возможностях. Одной из сильных сторон коллективного лидерства, пресвитерства, к примеру, является то, что члены команды произведут, возможно, процесс оценки с нескольких различных точек зрения. Так что предложение должно пройти через весьма тщательное рассмотрение, чтобы получить одобрение.

Вот некоторые из возможных перспектив:

1. Аналитик

Это человек, который всегда раскладывает предмет на составляющие, рассматривает характеристики каждой из них и выясняет, как части относятся к целому. Он раскладывает сложные идеи как замысловатый механизм.

2. Эксперт

Ценность, польза, значение, важность и значимость — это категории, которыми этот человек обычно мыслит. Иногда умозаключения делаются в результате беглого взгляда, в другое время они делаются после методичного применения особого критерия. Практичность, качество, подлинность и эффективность являются тем, в чём прежде всего заинтересован эксперт.

3. Расчётчик

Это человек, который любит работать в направлении точных количественных и предсказуемых целей, поэтому он мыслит терминами бюджетных проектов, примерных стоимостей и исчисляемых результатов. Он желает видеть цифры, а не просто смутные идеи.

4. Наблюдатель

Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.

5. Интуитивист

Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.

6. Оценщик

Этот человек движим стремлением принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.

Глава 8.

О том, что трудно достигнуть цели тому, кто душой разбрасывается на многое

Глава 8. О том, что трудно достигнуть цели тому, кто душой разбрасывается на многое 1. Но об этом пусть думают как угодно сведущие в предметах такого рода, мы же продолжим нашу речь. Итак, что значит сказанное нами? То, что, если возможно и не отступать от стремления к

4) Павел как образец лидера

4) Павел как образец лидера Этот отрывок на примере Павла учит нас двум вешам. Во–первых, мы, как христиане, должны смиренно служить другим в духе Евангелия. Павел получил от Бога апостольскую власть. Он добросовестно исполнял свое служение и все–таки оставался смиренным

3. Тимофей был не подготовлен к роли христианского лидера, в которой оказался в силу сложившихся обстоятельств

3. Тимофей был не подготовлен к роли христианского лидера, в которой оказался в силу сложившихся обстоятельств Тимофей принял христианство в своем родном городе Листре. С тех пор, в течение пятнадцати лет, он был верным соратником Павла. Он сопровождал его во втором и

Глава 11. …А теперь попросим на сцену настоящего Иисуса! Его истиннос самосознание и цели

Глава 11. …А теперь попросим на сцену настоящего Иисуса! Его истиннос самосознание и цели 1 Новый взгляд на Иисуса в контексте иудаизма: См. Е. P. Sanders, Jesus and Judaism (Philadelphia: Fortress, 1985). Более раннюю и более подробную критику непонимания христианами иудаизма I в. н. э. см. в: Е. P. Sanders, Paul

Глава 11.2. Постижение единства мироздания. (Продолжение. Урок 08.07.2004) 11.2.1. Выявление замысла — в достижении цели .

Глава 11.2. Постижение единства мироздания. (Продолжение. Урок 08.07.2004) 11.2.1. Выявление замысла — в достижении цели . Известно, что конец действия и его результат всегда присутствуют уже в первоначальном замысле. Творец, согласно своей цели, создал в обратном порядке (если

Глава 1. Стремление к внутреннему развитию

Глава 1. Стремление к внутреннему развитию Время всегда движется вперёд. С каждой секундой, начиная с момента своего рождения, каждый из нас приближается к концу, к собственной смерти. Такова природа как людей, так и всей Вселенной. Для нас, как для чувствующих и разумных

Глава 1. Предвидение лидера

Глава 1. Предвидение лидера Цели — направленность на будущееПервая важная характерная черта лидеров заключается в том, что они всегда куда-то идут; иными словами, они намечают цели, которые находятся в будущем. Поэтому они более интересуются тем, что будет, чем тем, что

Глава 11. Власть — мантия лидера

Глава 11. Власть — мантия лидера Лидеры неразрывно связаны с властью. Люди мгновенно признавали в Иисусе то, что Он обладал властью. Он говорил с властью, Он действовал с властью, Он учил с властью, и когда Он приказывал, даже бесы, ветер и вода повиновались Ему. И через Свою

Жизненный опыт, формирующий настоящего лидера

Жизненный опыт, формирующий настоящего лидера Каким же образом Господь может превратить такое «сырье» в настоящего лидера? Прежде всего, Он обеспечил Петру необходимый жизненный опыт, который и помог ученику стать таким, каким его хотел видеть Христос. В этом контексте

Черты характера, определяющие настоящего лидера

Черты характера, определяющие настоящего лидера Третий элемент, участвующий в создании настоящего лидера (помимо подходящего «сырья» и нужного опыта), — цельный характер. Конечно же, сильный характер совершенно необходим руководителю. Падение нравственных норм в

Глава 64: Стремление к (изучению) хадисов.

Глава 64: Стремление к (изучению) хадисов. 84 (99). Сообщается, что Абу Хурайра, да будет доволен им Аллах, сказал: (Однажды) я спросил: «О посланник Аллаха, кто (из людей) обретёт наивысшее счастье благодаря твоему заступничеству в День воскресения?» (В ответ) посланник Аллаха, да

Глава 567: Стремление к воздержанию от просьб.

Глава 567: Стремление к воздержанию от просьб. 707 (1469). Передают со слов Абу Са‘ида аль-Худри, да будет доволен им Аллах, что (однажды) какие-то люди из числа ансаров попросили (что-то) у посланника Аллаха, да благословит его Аллах и приветствует, и он дал им (это), потом они

Глава II Понятие «справедливости» и цели войны

Глава II Понятие «справедливости» и цели войны При обожествлении государства и нации единственным критерием суждения о степени справедливости данной войны есть степень выгоды ее для государства и нации. Если обнаживший меч считает войну единственным способом признания

10 главных целей развития лидерства

Каждый бизнес-лидер может улучшить свои лидерские качества.
Вы должны установить действенные цели развития лидерства, которые вы можете отслеживать.
Большинство целей развития лидерства сосредоточены на улучшении коммуникации и отношений.
Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса, супервайзеров и менеджеров, которые хотят развить свои лидерские качества.

Лидерство — это не просто положение в иерархии, более высокий уровень оплаты или дополнительные обязанности. Это набор навыков, который вы должны постоянно развивать. У каждого лидера любого уровня опыта и навыков есть возможности для роста, но мысль о постановке и достижении целей лидерства может заставить вас задуматься, с чего начать. Есть 10 основных целей развития лидерства, к которым, в зависимости от вашей должности и уровня навыков, вы должны стремиться. После того, как вы определили цели, к которым хотите стремиться, следующим шагом будет разработка плана действий, который поможет вам их достичь и отслеживать ваш прогресс. Следование этому процессу поможет вам стать лидером, которого заслуживает ваша организация.

Почему хорошее руководство так важно

Хорошее руководство может изменить ситуацию на рабочем месте. Без этого моральный дух и производительность сотрудников неизбежно пострадают. Ошибки лидерства распространены, но каждый может научиться управлять более эффективно. Независимо от того, являетесь ли вы прирожденным лидером или развили свои лидерские качества с течением времени, всегда есть место для роста.

Первый шаг к тому, чтобы стать лучшим лидером, — улучшить самосознание. Это поможет вам определить и установить цели развития лидерства, что является следующим шагом на пути к тому, чтобы стать лучшим лидером. Цели, которые вы ставите, должны быть направлены на устранение ваших слабых сторон и улучшение стиля руководства.

Совет: Определите свой стиль руководства с помощью теста DiSC. Основываясь на ваших ответах на ряд вопросов, он определит ваш основной тип личности и ценности, которым вы отдаете приоритет. Это сфокусирует внимание на сильных и слабых сторонах вашего стиля управления, повысит ваше самосознание и проинформирует о ваших целях.

10 целей развития лидерства

Мы поговорили с рядом владельцев бизнеса и экспертов по лидерству, чтобы определить основные цели развития, над достижением которых может работать каждый лидер. Имейте в виду, что лидерские качества, которые вам необходимо развивать, будут зависеть от вашего конкретного опыта и уровня навыков.

1. Станьте активным слушателем.

Активное слушание — главная черта успешных лидеров. Эффективный лидер способствует культуре четкого общения и активно слушает то, что говорит его команда (будь то члены команды начального уровня или топ-менеджеры). Вступайте в каждый разговор с намерением выслушать идеи вашей команды, будь то положительные или отрицательные.

2. Предлагайте конструктивную обратную связь, которая способствует росту.

Компании, которые поощряют четкую коммуникацию и рост сотрудников, часто делают это посредством обратной связи. Как лидер, вы можете привести свою команду к совершенству, предоставляя конструктивную обратную связь, которая фокусируется на улучшении, а не на недостатках. Предоставление обратной связи — это больше, чем просто анализ чьего-то поведения — если все сделано правильно, это может стимулировать рост и развитие. Создайте среду, в которой ваша команда будет уверена в цели вашего отзыва.

«Научитесь давать обратную связь таким образом, чтобы подкреплять и подтверждать то, что люди делают хорошо, чтобы они продолжали делать эти вещи, а также развивать набор навыков, с помощью которых вы можете давать обратную связь в тех местах, которые необходимо оптимизировать в таким образом, у человека остается чувство поощрения к росту или [чувствует] вдохновение, что он может добиться большего успеха», — сказал Джоуи Кляйн, генеральный директор и основатель Conscious Transformation.

3. Адаптируйтесь к изменениям и росту.

Вместо того, чтобы предполагать, что вы все знаете, поставьте перед собой цель адаптироваться и быть открытым для обучения. Открытость к изменениям дает вам больше возможностей для успешного управления вашей компанией. Это особенно важно в периоды реструктуризации экономики, когда вам может понадобиться изменить ресурсы или бизнес-операции, чтобы приспособиться к изменениям в экономике. Непредвзятость к новым возможностям и новым способам ведения бизнеса поможет вам (и вашей компании) расти с течением времени.

4. Улучшите свой эмоциональный интеллект (EQ или EI).

Успешные лидеры часто обладают высоким эмоциональным интеллектом. Пять основных компонентов EQ — это самосознание, саморегуляция, социальная осведомленность, социальная регуляция и мотивация. Эти черты помогают в принятии решений, постановке целей и управлении стрессом, которые являются ключевыми элементами лидерства. Хотя некоторые лидеры от природы наделены высоким эмоциональным интеллектом, его можно улучшить. Кляйн сказал, что каждый лидер должен иметь четкое представление о том, что такое эмоциональный интеллект, и план развития своих способностей к нему.

5. Стать более эффективным.

Бизнес-лидеры часто выполняют различные противоречивые обязанности, поэтому управление временем так важно. Определите, как вы могли бы стать более эффективными (в своих личных обязанностях, а также в бизнес-операциях) и работать над достижением этих целей. По мере того, как вы становитесь более эффективными, у вас будет больше времени для улучшения других навыков и выполнения других задач.

6. Создавайте динамичные команды.

Лучшие организации разнообразны и инклюзивны, в них входят уникальные люди. Хороший лидер может объективно определить лучшего сотрудника для работы, чтобы создать успешную команду.

Кляйн сказал, что лидеры обычно нанимают людей, которые во многом похожи на них самих. Тем не менее, чтобы процветать, компании лучше обслуживать эклектичную команду с динамичным набором навыков.

«Бизнес-лидеры должны уметь оценивать, подходит ли человек для достижения результатов, которые имеет бизнес, и в то же время отлично подходит для культуры», — сказал Кляйн. «Чем больше эклектичных команд, которые все еще находятся в согласованности друг с другом, они могут создать, тем лучше».

7. Подавать пример.

Культура и основа бизнеса начинаются с лидерства. Если вам нужна организация, которая способствует открытому общению и командной работе, вы должны воплощать в себе эти качества. Следовательно, если вы подаете плохой пример, ваши сотрудники, скорее всего, тоже последуют этому примеру.

«Как лидер, вы должны в это время вести за собой образцовые действия», — сказал Дэниел Сноу, генеральный директор и основатель The Snow Agency. «Вы должны подавать пример, а не показывать, как неспокойные времена могут повлиять на вас на личном уровне».

8. Будьте наставником.

Хорошие лидеры также являются наставниками. Ваша команда обращается к вам за коучингом, советом и руководством, поэтому сделайте эффективное наставничество приоритетом при постановке целей. Создайте план развития, который поможет каждому члену команды расти как личности и в своей роли.

Элиза Ниммих, соучредитель и главный операционный директор Tutor the People, сказала, что высшее руководство встречается с каждым членом своей команды, чтобы обсудить их карьерные цели.

«Поработайте с ними, чтобы подумать о том, как они могут достичь этих целей», — сказал Ниммих. «Делайте им регулярные отзывы и советы после вашей встречи, чтобы помочь им на этом пути. Покажите им, что вы заботитесь об их личном развитии, выделив время, чтобы выслушать их и предоставив новые возможности, чтобы бросить им вызов».

9. Демонстрируйте признательность, признание и сочувствие к своей команде.

Каждый великий лидер признает, что самым большим активом бизнеса являются его сотрудники. Выражайте благодарность и признательность вашей команде, особенно когда они достигают нового рубежа. Наличие команды довольных сотрудников может повысить производительность и снизить текучесть кадров.

«Публично признавайте своих сотрудников, чтобы они знали, что их ценят и ценят», — сказал Сноу. «Признайте, что вся работа, которую они выполняют, не воспринимается как нечто само собой разумеющееся, и они являются очень важным активом для вашей компании. Проведите общекорпоративное собрание, на котором сотрудники могут рассказать друг другу о том, кто помогал им всеми возможными способами или кто сделал все возможное».

10. Будьте честны, прозрачны и подотчетны.

Каждый бизнес-лидер должен быть честным и прозрачным со своей командой и всегда нести ответственность за свои действия. Быть честным, прозрачным и подотчетным лидером требует смирения. Скромное лидерство означает, что вы должны быть готовы признать свои неудачи и ошибки, а также непредвзято слушать своих клиентов и сотрудников. Эти качества способствуют доверию между руководством и сотрудниками, что особенно важно в периоды неопределенности.

«Несмотря на то, что неспокойные времена могут явно повлиять на каждую отрасль в лучшую или худшую сторону, вы должны быть в состоянии уведомить сотрудников и быть прозрачными в своих планах, чтобы все были согласны с вашим видением», — сказал Сноу.

Совет: Использование правильного языка является важной частью того, чтобы быть эффективным лидером. Правильная коммуникация с вашей командой приведет к тому, что сотрудники будут счастливы, снизится текучесть кадров и будет хорошо функционирующая рабочая среда для всех. Вот несколько способов улучшить общение с вашими сотрудниками.

Как формулировать цели развития лидерства

Не у всех одинаковые сильные и слабые стороны, поэтому цели лидерства должны быть конкретными и индивидуальными для каждого лидера. Используйте этот простой процесс, чтобы помочь вам создавать и отслеживать прогресс в достижении ваших целей развития лидерства.

Определите свои сильные и слабые стороны. При написании целей развития лидерства начните с объективного определения своих сильных и слабых сторон как лидера. Если вам трудно увидеть свои слабые стороны, рассмотрите возможность получения отзывов от доверенного консультанта, вашей команды или инструмента оценки лидерства.
Выберите область для улучшения. Выберите слабость (или несколько слабостей), которую хотите улучшить. Сосредоточьтесь только на одном или двух одновременно; попытка улучшить слишком много областей одновременно может стать невыносимой и привести к тому, что вы потеряете концентрацию.
Установите цели развития и дорожную карту для их достижения. Выберите три или четыре цели развития, которые помогут вам улучшить свои слабые стороны. Эксперты рекомендуют ставить SMART-цели (конкретные, измеряемые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени) и составлять план их достижения.
Отслеживайте свои успехи. Цели могут быть долгосрочными, краткосрочными или и теми и другими, и вы можете использовать несколько стратегий для их достижения. Однако может быть полезно разбить долгосрочные цели на более мелкие краткосрочные задачи, которые можно отслеживать еженедельно.
Пересмотреть, переоценить и скорректировать. Навыки лидерства можно постоянно улучшать. По мере достижения целей развития переоценивайте свои лидерские качества и выбирайте новые области для работы.

Совет: Сильное лидерство важно, но без этического лидерства оно ничто. Этическое лидерство обеспечивает как здоровую рабочую среду, так и положительный имидж бренда. Внедряйте позитивные ценности, которые отдают приоритет правам и достоинству других, как в глазах общественности, так и за закрытыми дверями.

Важность сильного лидерства

Лидерство вашей организации определяет корпоративную культуру и ожидания сотрудников. Сотрудники смотрят на бизнес-лидеров, чтобы определить, как они должны себя вести, поэтому последствия действий вашей организации (хорошие или плохие) будут подражать всей компании.

Джоселин Поллок участвовала в написании и написании этой статьи. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

15 личных целей лидерства для каждого руководителя группы

У всех лучших руководителей групп есть одна общая черта: они ставят цели.

Руководителям важно ставить перед собой цели, чтобы они могли улучшить уже имеющиеся навыки. Постановка конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и привязанных ко времени (SMART) целей может помочь руководителям создать действенный план роста и успеха.

Но с таким большим количеством дел предприниматели могут перестать видеть ценность личного обучения и развития. На самом деле, постановка целей для собственного лидерства и стиля управления может помочь вам расти вместе с вашей компанией.

Чтобы помочь вам стать лучшим лидером, которым вы можете быть, мы собрали 15 целей лидерства с примерами SMART, к которым должен стремиться каждый лидер.

Личные лидерские цели

Эти примеры лидерских целей будут включать способы развития вашего эмоционального и психического благополучия в офисе.

1. Станьте более адаптируемыми к изменениям

Великие лидеры должны быть готовы ко всему, особенно к постоянной суматохе делового мира. Хотя адаптивность может быть трудной для практики, умение плыть по течению (и расти) является важным деловым навыком. Это поможет вашей команде оставаться сосредоточенной и уверенной в себе перед лицом изменений, а также следить за тем, чтобы вы не отрывали глаз от своих всеобъемлющих карьерных целей.

Чтобы лучше адаптироваться, великие лидеры должны всегда иметь запасные планы, создавать системы поддержки по всему офису и не привязываться к определенной стратегии. Практикуйте осознанность, позитивность и креативность, чтобы сохранять хладнокровие, если изменения действительно произойдут.

Пример SMART-цели : Запишитесь на один курс осознанности в квартал, чтобы практиковать адаптивность, эмпатию и спокойствие.

2. Учитесь слушать

Величайшие лидеры часто являются лучшими слушателями, хотя слушать не всегда означает просто слышать, что кто-то говорит. В обычный рабочий день 45 % времени тратится на слушание, но большинство людей слушают лишь на 25 %.

Великие лидеры практикуют активное слушание, что означает преднамеренные действия, направленные на то, чтобы понять и переварить сказанное. Это поможет вам узнать, что происходит в офисе, какие члены их команды обладают определенными навыками, а также о личных конфликтах в жизни их команды, которые могут повлиять на бизнес.

Пример SMART-цели : планируйте встречи хотя бы с одним из ваших непосредственных подчиненных в неделю, чтобы практиковать активное слушание.

3. Сосредоточьтесь на построении отношений

Лучшие лидеры часто имеют крепкие отношения с членами своей команды. Построение отношений с членами вашей команды формирует чувство доверия и позволяет вам узнать их личные сильные и слабые стороны.

Прочные связи между начальником и сотрудником также могут способствовать доверию, веселью и инклюзивности в офисе. Вместо того, чтобы быть боссом, который сидит в своем офисе весь день, намеренно болтайте со своей командой и заставляйте их чувствовать себя ценными.

Пример SMART-цели : запланируйте один выезд сотрудника, встречу или групповой обед в месяц, чтобы сосредоточиться на сплочении и построении отношений.

4. Будьте более непредубежденными

У разных членов команды могут быть разные перспективы, точки зрения и идеи для бизнеса. Хотя некоторые из них могут показаться нетрадиционными, если вы потратите время на то, чтобы выслушать и обдумать мысли вашей команды, это может помочь вашему бизнесу расти и процветать. Станьте более непредубежденными в отношении того, как вести свой бизнес, разговаривать со своими сотрудниками и достигать своих целей.

Пример SMART-цели : Стремитесь к 75%-му показателю «да» в анонимном опросе, в котором спрашивайте своих сотрудников, чувствуют ли они себя ценными и услышанными в офисе.

5. Научитесь воспринимать конструктивную критику

Великие лидеры знают, как воспринимать конструктивную критику, что помогает им стать еще лучше в своей работе. Согласно исследованию LinkedIn, 92% людей заявили, что конструктивная критика эффективна для повышения производительности. Когда руководитель получает восходящую обратную связь, особенно от своей команды, он может внести ощутимые и важные улучшения в повседневную работу на своем рабочем месте, повышая моральный дух и производительность.

Пример SMART-цели : Увеличьте количество сотрудников, которые предоставляют восходящую обратную связь, на 20 %, показав, что вашим сотрудникам это удобно.

6. Практика уверенности

Немного уверенности может вдохновить вашу команду следовать за вами, помогая вам принимать разумные решения. Команды чаще следуют за уверенными лидерами. Но не беспокойтесь, если вам трудно действовать или чувствовать себя уверенно: вы можете работать над укреплением уверенности, повторяя про себя мантры, составляя списки своих сильных управленческих качеств и практикуя внимательность.

Пример SMART-цели : Составьте список из пяти своих сильных сторон или рабочих побед в неделю в личном журнале или цифровом документе.

7. Развитие эмоционального интеллекта

Проще говоря, эмоциональный интеллект — это способность распознавать, регулировать и справляться со своими эмоциями. Как лидер, эмоциональный интеллект может помочь вам сохранять хладнокровие в потенциально напряженных ситуациях и сохранять мир в вашей команде. Эмоциональный интеллект — это не мгновенная реакция, когда эмоции накалены, а способность работать с чувствами и спокойно сообщать о них.

Этот лидерский навык важен для сотрудников, и, к счастью, 74% из них сообщают, что их начальник демонстрирует высокий уровень эмоционального интеллекта.

Пример SMART-цели : Делайте записи в дневнике в течение 20 минут в конце каждого рабочего дня, чтобы проработать любые болевые точки или извлеченные уроки.

Цели развития лидерства

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером или генеральным директором, эти примеры целей профессионального развития будут включать способы улучшения процессов и благополучия на рабочем месте для вас и ваших сотрудников.

8. Узнайте свои пределы

Не переусердствуйте. Это то, что мы слышим всю жизнь, но редко принимаем во внимание. Лучшие лидеры знают свои пределы и не раздвигают их. Научитесь делегировать задачи своим сотрудникам и верить, что они успешно их выполнят. Это установит доверительные отношения с вашими сотрудниками и избавит вас от работы.

Пример SMART-цели : делегируйте две низкоуровневые задачи одному из ваших непосредственных подчиненных в неделю.

9. Узнайте о сильных сторонах членов вашей команды

Знание сильных и слабых сторон членов вашей команды позволит вам наиболее эффективно распределять задачи. Поставьте перед собой цель оценить работу каждого члена команды на предмет их сильных сторон и назначить им задачи, которые задействуют их наиболее эффективно. Это позволит выполнять работу более эффективно, а члены команды будут чувствовать, что их ценят.

Кроме того, члены вашей команды, скорее всего, получат больше удовольствия от работы, если будут чувствовать, что отлично справляются со своей задачей.

Пример SMART-цели : Раз в квартал рассылайте сотрудникам опрос, в котором спрашивайте их о сильных и слабых сторонах на работе.

10. Будьте тренером

Лидеры должны не только быть начальником, но и работать над повышением уровня членов своей команды. Вы можете сделать это, став наставником или коучем, а не просто бизнес-лидером. Для этого организуйте тренинги и планируйте время встреч, чтобы помочь своим сотрудникам развиваться и расти.

Делясь своим опытом с вашей командой, вы можете помочь своим сотрудникам стать лучше в своей работе, а также почувствовать себя ценным активом для компании. И на невольные уши не попадет, как 79% людей сообщили, что активно ищут возможности узнать что-то новое на работе.

Пример цели SMART : запланируйте раз в две недели тренинг для членов вашей команды, на котором вы поделитесь своим опытом и дадите совет.

11. Чаще оставляйте положительные отзывы

Легко заблудиться в гуще бизнес-задач и, казалось бы, бесконечного списка дел. Но вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на делегировании полномочий, правках и критике, найдите время для положительных отзывов, благодарностей и поздравлений. Потратив время на то, чтобы оценить работу ваших сотрудников, вы почувствуете, что их больше ценят и замечают на работе.

Пример цели SMART . Настройте канал Slack или еженедельную электронную почту, чтобы делиться победами и успехами сотрудников с командой и рассылать не менее трех сообщений в неделю.

12. Развитие мышления роста

Мышление роста — это способность осознать, что проблемы и неудачи непостоянны. Вместо этого он признает эту борьбу возможностью учиться, расти и стать еще лучшим менеджером, чем вы были раньше. Это может быть полезно для руководителей предприятий или больших команд — установка на рост поможет вам работать над инновациями и развивать свой бизнес.

Пример цели SMART : Посещайте два сетевых мероприятия в квартал и поставьте перед собой цель установить хотя бы одно соединение на каждом из них.

13. Практика тайм-менеджмента

Вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут придерживаться сроков, которых вы не придерживаетесь сами. Тайм-менеджмент может помочь вам уложиться в сроки для достижения ваших бизнес-целей, а также подать хороший пример членам вашей команды, чтобы они делали то же самое. Особенно важно для менеджеров, которые могут отвечать за несколько проектов одновременно, правильное управление временем является полезным инструментом для всех руководителей.

Пример цели SMART : Обязуйтесь заканчивать встречи вовремя или даже раньше, чтобы встречи никогда не задерживались.

14. Микроуправление Меньше

Лидеры бизнеса могут считать, что их бизнес является самым важным в их жизни, и хотят его защитить. Для некоторых это означает наблюдение за каждым аспектом деловых операций и работы, которую выполняют люди. Но это игнорирует ценные перспективы и процессы, которые ваша команда может предложить.

Постоянное микроуправление может привести к напряжению между начальником и сотрудником, особенно в 69% сотрудников говорят, что рассматривали возможность смены работы из-за этого, поэтому руководителям бизнеса важно сделать делегирование приоритетом. Это беспроигрышный вариант: ваша команда оценит доверие, и вы сможете вернуться к важным задачам на своей тарелке.

Пример SMART-цели : Сократите встречи с сотрудниками по поводу текущей работы и обязуйтесь проверять только один раз в неделю или после того, как проект задерживается или завершается.

15. Создайте динамичную команду

Руководители групп должны немедленно сосредоточиться на создании максимально слаженной и эффективной команды. Это может означать наем с разнообразием путем найма разнообразных или глобальных кандидатов, объединения новых групп людей вместе и акцентирования внимания на новых перспективах и мыслительных процессах. Динамичная команда — это и бизнес-актив, и удобство на рабочем месте — хорошие лидеры должны помнить о важности эклектичных команд.

Пример SMART-цели : Внедрите практику слепого найма в отделе кадров и работайте над тем, чтобы полностью устранить предвзятость в процессе найма.

Как записать цели лидерства

Хотя может быть трудно посмотреть в зеркало и определить болевые точки, это может иметь важное значение для успеха в бизнесе. Чтобы начать писать свои собственные SMART-цели лидерства, начните со следующих шагов:

Определите свои сильные и слабые стороны: Вы захотите отточить области, которые действительно нуждаются в улучшении, поэтому начните с размышлений о том, как вы можете улучшить и области, где вы чувствуете уверенность в своем успехе.
Выберите наиболее важные болевые точки: Определите наиболее актуальные или неотложные болевые точки в вашем офисе и составьте их список, чтобы лучше понять, на что именно вы собираетесь ориентироваться при постановке целей.
Подумайте о реальных способах достижения целей: «Я хочу улучшить общение между сотрудниками» расплывчато, но «Я хочу проводить мероприятия для сотрудников раз в две недели, чтобы способствовать сплочению» — это действенное утверждение. Проведите мозговой штурм, как на самом деле достичь и измерить свои цели и улучшения.
Создайте контрольные точки для достижения ваших целей: Долгосрочные цели могут показаться непосильными.
No related posts.