Юридическая фирма «Деловой подход», юридические услуги для бизнеса
ООО «Деловой подход» — это компания, которая на протяжении уже 10 лет предлагает своим клиентам идеальные решения правовых и иных вопросов. Мы помогаем в сопровождении бизнеса, и поэтому освоили несколько направлений: регистрация предприятий, получение разрешений и лицензий на различные виды деятельности, регистрация транспортных и технических средств на фирму, продвижение бизнеса и защита его интересов в суде.
Многие компании, деятельность которых направлена на оказание правовых услуг, в нынешних условиях конкуренции вынуждены браться за каждого клиента любыми способами. Такая политика не позволяет оказывать качественные услуги. Некоторые углубляются в узкую сферу права, тем самым, ограничивая себя в познаниях иных областей. В свою очередь, мы предлагаем комплексные правовые решения конкретным направлениям бизнеса: в сфере транспорта, строительства, медицины и других отраслей.
Любой бизнес начинается с регистрации предпринимательской деятельности в налоговой службе.
Для некоторых эта задача может оказаться неудобной, сложной. Сдача отчетности и регистрация изменений в ЕГРЮЛ отнимают много времени. Несвоевременная подача документов в налоговую службу или ошибки при заполнении форм могут повлечь за собой административные штрафы.
По вопросам регистрации предприятий или ИП мы предоставляем информативные консультации и предлагаем свои услуги под «ключ». Разрешаем любые ситуации от создания организации до ее ликвидации.
Многие оформляют транспортные средства на фирму: кто в интересах бизнеса, кто из личных интересов. Для определенных целей потребуется получать разрешения и пропуски на транспорт, оформлять автохозяйство, проводить инструктажи, сдавать отчетность, проводить медосмотры и т. д.
Мы зарегистрировали более 3500 транспортных средств и спецтехники в ГАИ, Гостехнадзоре, Ростехнадзоре, и даже ГИМС. Более 1000 полученных пропусков, допусков на международные перевозки, разрешений на перевозки негабарита и большегруза. Мы знаем, как сделать это быстро и надежно.
Получение лицензий является неотъемлемой частью организации многих видов бизнеса. Огромная законодательно-регламентирующая база, строгие требования государственных органов, длительность оформления, все это вынуждает прибегать к услугам специалистов.
Юридическая компания «Деловой подход» помогла оформить более 300 различных лицензий. Нас рекомендуют контрагентам и знакомым. Мы помогаем не только собрать документацию, но и привести организацию в соответствие с законодательными нормами для конкретного вида деятельности.
Дела бизнеса идут не всегда гладко. Возникают различные неприятности, вроде неисполнения контрагентом обязательств по договору, неправомерных действий со стороны государственных служащих, или конфликтов между учредителями, партнерами по бизнесу.
Мы всегда готовы помочь урегулировать юридические споры и защитить Ваши права и интересы в судебных и других государственных органах. Большой опыт и высокая квалификация наших специалистов позволяют сделать это качественно.
В большинстве случае подобные юридические вопросы принято передавать на аутсорсинг в связи с тем, что они требуют особого внимания, знаний и много времени. С нашей командой Вам не придется искать отдельных специалистов для решения тех или иных задач. Мы ориентированы на широкий спектр услуг в узких сферах бизнеса, и рассчитываем на долгосрочное сотрудничество с каждый клиентом.
Правила и принципы нашей фирмы
- Не используем незаконные методы и способы;
- Не работаем с криминальным бизнесом, не помогаем мошенникам;
- Не даем пустых обещаний, не берем деньги за результат, в котором сомневаемся;
- Работу сдаем в срок, по договоренности.
Помимо этого наша компания предоставляет консультации по развитию и продвижению бизнеса. Мы помогаем разрешать кризисные ситуации. За нашими плечами множество проектов, организованных своими силами, за счет собственных опыта и знаний. Нам есть чем поделиться с каждым.
Индивидуальный подход к решению поставленных вопросов и задач помогает нам заслуживать доверие клиента.
Мы работали как с крупными российскими клиентами, такими как Валио, Совкомфлот, ОТП-Банк, Строительный Трест, БФА-Банк, РЖД, СПбГУГА и другими, так и с иностранными заказчиками из Германии, Латвии, Литвы, Украины, Казахстана, Белоруссии. За годы практики, наша компания наработала широкую базу частных клиентов. Многие из них обращаются к нам вновь.
Наши преимущества
- Отсутствие территориальных границ: работаем по всей России;
- Высокий профессионализм: наши специалисты имеют за плечами не только авторитетные вузы, но и регулярно проходят курсы повышения квалификации;
- Взаимовыгодные условия сотрудничества: работаем по индивидуальному подходу;
- Оперативность в решении поставленных задач: беремся за все, что в наших силах, и делаем в оговоренный срок.
Мы будем искренне рады сотрудничеству с вами, а в качестве благодарности за выбор нашей юридической фирмы мы приложим максимум усилий для комфортного и выгодного взаимодействия.
Издательский дом «Деловой подход»
| Cамая актуальная и достоверная аналитическая информация о ресторанном бизнесе и розничном рынке из первых рук | Издательский дом «Деловой подход» обладает широкими знаниями и профессиональной экспертной оценкой практически во всех областях ресторанного бизнеса и розничной торговли. Это дает нам возможность успешно развивать проекты по созданию собственных отраслевых изданий и корпоративных журналов для наших партнеров, заниматься организацией собственных и клиентских деловых мероприятий. На протяжении многих лет мы являемся официальным партнером в России немецкой издательской группы Verlagsgruppe Deutcher Fachverlag, выпускающей специализированные журналы по всей Европе. Тесное сотрудничество с международными изданиями позволяет нам компетентно оценивать не только российский, но и мировой рынок. Основные направления деятельности нашего издательства – это выпуск специализированных отраслевых журналов для профессионального сообщества: «FoodService» и «Мое дело. «FoodService», присутствующий на рынке с 2001 года, является ведущим российским аналитическим изданием для профессионалов индустрии HoReCa. За это время журнал приобрел большую популярность у рестораторов, строящих свой бизнес в России. Мы делимся со своими читателями наиболее успешными практиками, рассказываем о новых реализованных проектах, проводим качественные и количественные исследования, анализируем новые рестораны России, США, Европы и Азии. Целевая аудитория журнала – собственники и топ-менеджеры ресторанов, кафе, баров, кейтеринговых компаний, а также шеф-повара и маркетологи. «Мое дело. Магазин» – всероссийский отраслевой журнал, ориентированный на специалистов рынка розничной торговли и индустрии FMCG, также издается в России с 2001 года. В круг читателей журнала входят владельцы и топ-менеджеры розничных сетевых операторов и компаний-поставщиков продукции, директора магазинов, категорийные менеджеры, закупщики и маркетологи. Благодаря профессиональной экспертной оценке, а также постоянному взаимодействию с игроками рынка журнал остается востребованным среди специалистов отрасли. Редакции журналов «FoodService» и «Мое дело. Магазин» проводят собственные маркетинговые исследования, целью которых является получение достоверной количественной и качественной информации об анализируемых рынках. Начиная с 2008 года журнал «FoodService» проводит ежегодное исследование российского рынка питания вне дома, позволяющее составить рейтинги крупнейших ресторанных операторов и сетей России, Москвы и Санкт-Петербурга, отследить динамику отдельных сегментов и конкретных игроков, выявить тенденции рынка, потенциал различных регионов, кухонь и форматов. Данные для исследования журналу предоставляют сами ресторанные компании. Еще одним направлением деятельности Издательского дома является выпуск корпоративных журналов для наших партнеров, сферой интересов которых является индустрия гостеприимства и розничная торговля. Глубокое знание профессиональной тематики дает нам возможность готовить качественный, интересный и эксклюзивный продукт для каждого нашего заказчика. Наряду с этим мы занимаемся организацией профессиональных мероприятий: бизнес-форумов, семинаров, круглых столов. Самое заметное из них, Russian FoodService Forum, этой осенью будет проходить уже в шестой раз и традиционно собирает более 200 профессионалов ресторанной отрасли. Наши мероприятия служат не только источником актуальной информации о рынке, но и площадкой для деловых встреч и обмена опытом между специалистами. Благодаря долгосрочным партнерским отношениям с ведущими компаниями ресторанной и ритейловой отрасли мы имеем возможность приглашать к участию лучших экспертов, которые могут поделиться актуальной аналитической информацией, своими рекомендациями по успешному ведению бизнеса и рассказать о лучших практиках. |
В создании материалов для клиентских изданий принимают участие ведущие аналитические агентства, игроки отрасли, практики торговли и ресторанного бизнеса.4 подхода к развитию бизнеса
10 октября 2019 г.
Business Solutions News and Advice
Развитие бизнеса означает что-то свое для каждой организации. Для одних это растущий доход, а для других – изменение предложения продукта. Правильный подход имеет ключевое значение, если вы собираетесь достичь своих долгосрочных целей.
4 подхода к развитию бизнеса
Не все развитие бизнеса сводится к простому увеличению продаж и максимизации прибыли. Эти продажи могут упасть в любой момент, и вы вернетесь к тому, с чего начали. Хорошее развитие бизнеса выходит далеко за рамки продаж, охватывая ключевые переменные, такие как доля рынка или снижение операционных трудностей.
Здесь следует рассмотреть четыре подхода.
1) Расширьте свой рынок
Многие предприятия начинают свою деятельность локально и со временем расширяются. Один из вариантов увеличения доли рынка и расширения охвата — выход на новые страны. Вам нужно будет оценить жизнеспособность новых рынков, убедиться, что ваш продукт и услуга востребованы, а также оценить, какую ценность они принесут вашему бизнесу по сравнению с затратами на их внедрение.
2) Расширьте предложение своей продукции
Если ваша компания не предлагает особенно широкий ассортимент продукции, одним из способов расширения является его увеличение. Вы можете придерживаться своего текущего рынка, но добавить товары, которые дополняют ваш существующий ассортимент или которые не продают ваши конкуренты. Сделайте себя универсальным магазином, чтобы у ваших клиентов было больше смысла приходить к вам, а не к кому-либо еще.
3) Приобретите больше активов или рассмотрите возможность слияния
Слияние с другой компанией позволит вам быстро расширить линейку продуктов или оптимизировать операции, используя то, что уже есть у вашего нового партнера. Приобретение — еще один вариант, при котором вы покупаете другую компанию частично или полностью. Конечно, вам потребуются инвестиционные возможности, и вы должны быть уверены, что сможете извлечь выгоду из приобретения.
Однако вы сразу же получите проверенные продукты и услуги, а также рыночную базу.
4) Изменение бизнес-модели
По мере того, как компании перерастают из начальной стадии в более крупный, более устоявшийся бизнес с большим знанием рынка и долей, ресурсы, необходимые им для достижения текущих целей, меняются. Одним из способов достижения роста является критический взгляд на новые способы удовлетворения как операционных потребностей, так и потребностей клиентов при обеспечении необходимого объема продаж. Возможно, вам придется изменить способ реинвестирования вашей прибыли, чтобы разные отделы получали больше или меньше. В качестве альтернативы, речь может идти об адаптации вашего подхода к клиентам, удовлетворении их потребностей и обеспечении удержания.
По мере роста вашей компании часть вашего подхода к развитию бизнеса может включать адаптацию вашей бизнес-модели.Достижение желаемого типа роста
Знать, что вы делаете, — это одно, но определить, как вы собираетесь это делать, — совсем другое дело.
- Долгосрочное стратегическое планирование: Формализация целей вашего развития и шагов, которые вы предпримете для их достижения, является очень ценным инструментом для обеспечения того, чтобы ваш подход был правильным для достижения желаемого результата. Слишком легко позволить энтузиазму перемен вести вас в неправильном направлении.
- Установление новых партнерских отношений: Связавшись с другими компаниями в вашей отрасли и поговорив с ними о том, как они работают, вы можете найти более простые или более прибыльные способы достижения своих целей. Узнайте, какие возможности существуют, а не создавайте план за закрытыми дверями.
- Получение обратной связи с рынком: Общение с текущими, бывшими или потенциальными клиентами, которые ничего не покупали, требует больших усилий, но позволяет понять, что сработает, а что нет.
Это позволяет вам убедиться, что ваши цели действительно соответствуют тому, что рынок хочет или может предложить, прежде чем вы пойдете по пути, обреченному на провал.
Это позволяет вам убедиться, что ваши цели действительно соответствуют тому, что рынок хочет или может предложить, прежде чем вы пойдете по пути, обреченному на провал.Если ваш бизнес готов к переменам, поговорите со специалистами Wilson Porter о том, как составить план развития, который принесет вам желаемые результаты.
Как начать новый бизнес: эффективные подходы
Статья (PDF-347KB)
COVID-19 и его продолжающиеся последствия заставили бизнес-лидеров пересмотреть свои приоритеты и стратегии. Одной из областей, в которой предприятия во всех регионах ускорили свои обязательства, является создание новых предприятий. Согласно недавнему исследованию McKinsey, в частности, ведущие растущие компании сделали эту стратегию главным приоритетом.
Тем не менее, несмотря на растущий энтузиазм в отношении создания бизнеса, действующие лица с хорошими идеями, твердыми обязательствами и большими амбициями часто сталкиваются с большим вопросом: как мы на самом деле приступаем к созданию бизнеса? Получение правильного ответа на этот вопрос имеет решающее значение, поскольку он формирует всю операционную модель предприятия по созданию бизнеса со значительными последствиями с точки зрения бюджета, организации и стратегического направления.
Ведущая промышленная компания узнала об этом по цене. Когда руководители хотели оптимизировать операции на своих фабриках, они считали, что создание полностью независимого стартапа, посвященного разработке новых производственных концепций, было единственным способом добиться этого. Однако, несмотря на миллионы долларов инвестиций, это не сработало. Стартап изо всех сил пытался получить доступ к данным и идеям, не смог полностью понять проблемы основного бизнеса и не получил достаточной поддержки в головной организации для тестирования и внедрения изменений. Этот пример подтверждает наше исследование, которое показывает, что сегодня менее четверти предприятий, созданных десять лет назад, являются жизнеспособными крупными предприятиями.
Поиск правильного подхода к построению бизнеса особенно важен сейчас, когда появляются новые возможности для инноваций. Из-за пандемии появились новые архетипы построения бизнеса, такие как удаленное предоставление услуг, цифровая розничная торговля и платформы для совместной работы.
Как и в случае со многими сложными предприятиями, не существует единого правильного подхода для успешного запуска нового бизнеса. Кроме того, определенные стратегии будут важны независимо от того, какой подход выберет компания. Например, совместные предприятия и альянсы могут помочь достичь масштаба и выйти на новые рынки, а работа с партнерами в экосистемах, которые в некоторых случаях включают бывших конкурентов, может расширить предложения, получить доступ к возможностям и ускорить масштабирование.
Проанализировав более 200 поддерживаемых нами корпоративных бизнес-моделей, мы определили три основных подхода, доказавших свою эффективность. В то время как другие подходы, безусловно, могут работать, три из них, которые мы исследуем в этой статье, имеют устоявшийся послужной список и четкие условия для успеха. Характеристики каждого из них уникальны, как и критерии и условия успеха (Иллюстрация 1).
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.
Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Хотите узнать больше о Leap, нашей практике построения бизнеса?
1. Внутренний инкубатор типа VC
При таком подходе действующие лица разрабатывают обширный портфель идей с целью создания нескольких победителей, которые могут быть успешно коммерциализированы. Команды в головной организации разрабатывают концепции для новых предприятий и представляют их специальному совету в стиле венчурного капитала, состоящему из внутренних и внешних экспертов, которые выбирают наиболее перспективные из них. Успешные команды получают финансирование и ресурсы на основе этапов для проверки основных предположений и разработки минимально жизнеспособного продукта (MVP) — важнейшая необходимость управления независимо от того, какой подход выбирает бизнес (рис. 2).
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.
Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Бизнес должен проявлять бдительность, чтобы гарантировать, что культура стартапов «приживется» и что унаследованная корпоративная культура не начнет постепенно брать верх. Один из способов сделать это — назначить опытного бизнес-тренера в каждую команду, чтобы создать и развивать гибкую культуру «тестируй и учись».
Создание инкубационного подхода особенно подходит для действующих компаний, которые имеют четкое общее представление о будущем направлении своего бизнеса и сектора, а также сильный поток многообещающих идей на ранней стадии. Однако им может не хватать изначальной уверенности в том, какими будут «выигрышные концепции» и как они должны быть организованы в долгосрочной перспективе — например, в виде внутреннего разделения или внешнего разделения. По нашему опыту, внутренний инкубационный подход работает лучше всего, когда ожидается, что новый бизнес будет сосредоточен на основном бизнесе материнской компании.
Ведущая компания по производству продуктов питания добилась большого успеха благодаря такому подходу внутренней инкубации. После успешной программы реструктуризации генеральный директор и правление компании сначала определили четкое видение и амбиции, согласно которым новые предприятия должны в первую очередь приносить пользу основному бизнесу и обеспечивать значительные улучшения в верхней и нижней линиях. Затем руководство предложило сотрудникам сформировать небольшие команды, в которые вошли руководитель группы и спонсор из руководства, например руководитель подразделения.
В течение шести недель эти команды независимо друг от друга разработали более 100 идей для новых предприятий в соответствии с общей стратегией. Все команды определили MVP и представили свои концепции недавно созданному внутреннему совету венчурного капитала (VC), в который вошли старшие менеджеры, внешние венчурные капиталисты и технологи, отраслевые эксперты и стратегические клиенты.
Затем совет венчурных капиталистов предоставил первоначальное финансирование десяти концепциям, охватывающим широкий спектр приложений, включая устройства IoT, автоматизацию процессов, платформы данных и рынки ресурсов.
Ключевыми критериями принятия решения были требуемые ресурсы, путь к масштабированию, время достижения результатов, ожидаемое общее влияние на прибыль и убытки, а также уникальные преимущества материнской компании, которые можно было использовать для создания новых предприятий. Для каждой инициативы был назначен ведущий, опытный коуч по построению бизнеса, который помогал сотрудникам сначала определить основные предположения и снизить риски.
В течение следующих шести-десяти недель эти команды разработали свои MVP, чтобы проверить основные предположения, такие как рыночный спрос, необходимые инвестиции и потенциал масштабирования. Те, кто добился успеха, затем обратились к совету венчурных капиталистов и руководству бизнес-подразделения за дополнительными ресурсами для масштабирования MVP. В течение 16 месяцев программа инкубации новых предприятий стала самоокупаемой.
Ключевые факторы успеха
- Примите истинное мышление венчурного капитала и уничтожайте идеи без явного потенциала на ранней стадии , чтобы сократить потери и усилить внимание и ресурсы организации к концепциям с высоким потенциалом.
- Включите внешних экспертов в совет VC , чтобы повысить объективность и добавить новые важные точки зрения.
- Соберите венчурные команды с опытными ведущими поставщиками , чтобы обеспечить необходимое обучение и развитие навыков для быстрого тестирования и адаптации.
2. Завод по масштабированию
- 2022: год в чартах
- 2022: Год в изображениях
- Состояние ИИ в 2022 году — обзор полутора десятилетий
- Пиксели прогресса: детальный взгляд на человеческое развитие во всем мире
- Что важнее? Шесть приоритетов для руководителей в неспокойные времена
Часто действующая организация уже имеет сильную воронку новых продуктов и бизнес-концепций, которые были проверены с первыми клиентами и партнерами. Но из-за нехватки специализированных ресурсов, талантов и опыта, необходимых для быстрого и успешного масштабирования совершенно нового бизнеса, многообещающие идеи увядают.
Решение этих проблем может решить масштабируемое производство. В этой модели материнская компания создает полностью находящуюся в собственности «фабрику», предназначенную исключительно для быстрого масштабирования многообещающих концепций из конвейера исследований и разработок материнской компании в независимые предприятия. Как правило, при таком подходе материнская компания является первым и крупнейшим клиентом нового бизнеса. В свою очередь, новые предприятия фабрики могут использовать бренд, репутацию и клиентскую сеть материнской компании. Важно отметить, что обеспечение сотрудников капиталом дает им «шкуру в игре» и помогает привлекать и удерживать лучшие цифровые таланты из стартапов и технологических компаний.
Несмотря на мощный поток НИОКР, новые идеи ведущего мирового игрока в энергетике часто не достигали достаточного масштаба, чтобы генерировать значимые новые потоки доходов. Чтобы изменить это, компания использовала подход масштабирования для достижения ключевой бизнес-цели: создание и масштабирование прорывных технологий и бизнес-моделей из внутренних исследований и разработок в быстро растущие и приносящие доход предприятия.
Новая фабрика по масштабированию расположена в отдельном офисе и укомплектована специальной командой, большинство из которых были наняты для удовлетворения потребностей в специальных навыках и «мышлении стартапа». Новой компанией управляет ее собственное руководство и специальный внутренний совет директоров, а не руководители бизнес-подразделений. В то время как старшие руководители групп посвящают значительное время принятию стратегических решений и достижению целей и контрольных точек, они не участвуют в повседневном принятии решений на заводе по масштабированию.
Спустя два года предприятия, созданные фабрикой масштабирования, увеличились до более чем 100 сотрудников и уже стали значительным двигателем роста доходов для материнской компании.
Ключевые факторы успеха
- Большой поток идей «потенциального блокбастера» в материнской компании , которые были проверены и признаны коммерчески жизнеспособными
- Четкое финансирование и управление , чтобы установить ответственность за каждый проект, в котором представлены бизнес-подразделения и фабрики, устранить любую двусмысленность в утверждениях и финансировании (например, совместные подписи между фабрикой и бизнес-подразделениями) и заранее согласовать вехи для выпуска дальнейшего финансирования
- Сильные процессы обучения и распознавания образов — чем больше масштабов будет выполняться на заводе и чем лучше члены команды будут собирать и систематизировать знания, тем более эффективными станут процессы завода (основной вывод из нашего последнего исследования)
Почему построение бизнеса является новым приоритетом для роста
3.
Деловое здание «с чистого листа»В некоторых случаях руководители определили большую, многообещающую идею для нового бизнеса, выходящую далеко за рамки основной деятельности их организации, например, использование прорывной новой технологии или выход в новую отрасль. В этом случае подход с чистого листа работает лучше всего, когда новый бизнес обычно полностью принадлежит действующему оператору (или находится в совместной собственности с внешними инвесторами), а все таланты нанимаются извне.
Подобно фабрике по масштабированию, новый стартап обладает организационной независимостью, но обладает большей предпринимательской свободой. Скорость важнее совершенства процессов в таких областях, как управление персоналом, информационные технологии и закупки. Например, новый бизнес разрабатывает собственный технологический стек и исследует различные бизнес-модели, даже работая с традиционными конкурентами. У нее другие модели вознаграждения и найма, чем у материнской компании, а также собственные исследования и разработки и способность проникновения в суть для агрессивного тестирования совершенно новых рынков.
Традиционные компании, которым удалось стимулировать рост за счет построения бизнеса с чистого листа, часто начинают переходить на адаптацию принципов подхода масштабирования производства, описанного в предыдущем разделе.
«Привлечение» талантов (то есть наем всей команды или приобретение компании для доступа к ее талантам) можно использовать для ускоренного развития бизнеса в любом из трех подходов, описанных в этой статье, но он особенно подходит для ускорения чистой -slate строит, когда внутренние возможности ограничены. Acqui-hires предоставляет действующим лицам немедленный доступ к хорошо интегрированной команде с соответствующими способностями, которые могут взяться за дело без промедления.
Приобретение найма может работать только в том случае, если новое предприятие имеет сильную культуру, которая может быстро и успешно интегрировать приобретенную команду. Четкая коммуникация с руководством и четкое согласование стимулов, таких как вознаграждения в виде акций, распределяемые между всеми членами команды по развитию бизнеса, имеют решающее значение для привлечения новой команды и предотвращения потенциального недовольства со стороны членов существующей организации.
Использование подхода с чистого листа позволило одной из ведущих мировых инженерных компаний быстро создать инновационную платформу IoT для продажи программного обеспечения через магазин приложений. Первоначальное тестирование подтвердило концепцию, которая также получила сильную поддержку со стороны высшего руководства. Учитывая необходимость действовать быстро и отсутствие подходящих специалистов внутри компании, компания создала новый стартап с сильной финансовой поддержкой, отдельным офисом в нескольких сотнях миль от штаб-квартиры материнской компании и руководящей командой, нанятой из ведущих игроков в области технологий.
Руководители высшего звена головной организации сократили список из более чем 1000 правил, норм и процессов управления, которые обычно должны были внедрить новые подразделения, до примерно 50 наиболее важных. Чтобы установить нейтралитет нового бизнеса, компания создала новый отраслевой альянс и сотрудничала с внешними партнерами, некоторые из которых были прямыми конкурентами материнской компании, с первого дня.
Чтобы еще больше ускорить этот процесс, компания отказалась от постепенного найма разработчиков или переподготовки персонала. Вместо этого она наняла полную команду разработчиков из более чем 30 человек у крупного производителя программного обеспечения. Этот подход позволил построить очень сложное цифровое решение и процветающую экосистему с десятками партнеров с рекордной скоростью: первые продажи были получены менее чем через 15 месяцев после завершения аренды.
Ключевые факторы успеха
- Сильный акцент на культуре за счет значительных инвестиций в регулярные мероприятия по формированию команды, которые имеют решающее значение для интеграции команд и их объединения вокруг общей цели
- Основы для экосистемы партнеров, созданной на раннем этапе путем взаимодействия с внешними партнерами — даже конкурентами — сразу после создания нового бизнеса, чтобы рынок воспринимал его как нейтрального игрока; затем со временем создайте крупномасштабную экосистему
- Генеральный директор стартапа, полностью приверженный новому предприятию, за счет стимулов (капитал, структура бонусов и т.
