Деструктивные и конструктивные конфликты: конструктивные и деструктивные последствия, способы урегулирования и разрешения

二 Оскорбляйте чувства других людей правильно. Стив считает, что компании нужно завести аккаунт в LinkedIn, а Джек, что в TikTok. Это конфликт позиций: позиция Стива состоит в том, что LinkedIn – это престижно, позиция Джека – TikTok используют потенциальные клиенты.

Если позволить этому конфликту течь в деструктивном ключе, то Стив скажет, что TikTok для когнитивно простых людей.

Джек посчитает, что это его назвали когнитивно простым и обидится. Джек ответит, что LinkedIn никто не использует и он для снобов, а Стив в этих словах услышит, что это его назвали снобом. Дальнейший виток приведет к новым оскорблениям и, в результате, и Стив и Джек будут злиться до конца дня, вечером жаловаться друг на друга женам, а потом – не разговаривать друг с другом до конца недели.

Трудность в том, что люди связывают себя и свою идею. Когда кто-то критикует идею, то человек думает, что критикуют его самого. Если сказать, что идея глупая, то человек невольно посчитает, что назвали глупым его. Для того, чтобы уменьшить этот эффект и не скатиться в болото гармонии, команде необходимо внедрить соответствующую ценность, например, такую:

Конструктивная Критика

Для того, чтобы найти лучшее решение, мы подвергаем конструктивной критике идеи друг друга, несмотря на то, что это может быть неприятно автору идеи.

Задача лидера команды – объяснить зачем это нужно и предложить эту или аналогичную ценность команде. Такая ценность поможет людям отделить себя от своей идеи. Для того, чтобы эта ценность работала хорошо, необходимо обсудить и внедрить парную ценность:

Уважение Чувств Коллег

Во время споров мы тратим дополнительные усилия на то, чтобы правильно подобрать слова для того, чтобы точно и вежливо передать мысль. Мы критикуем идею, а не человека.

Если вы рассказали команде об этих ценностях и команда их приняла, то, в дальнейшем, их следует отслеживать. Довольно просто принять такие красивые и звучные ценности. Труднее их соблюдать. Когда конфликт готов перерасти в деструктивный, вы можете напомнить коллегам об этих ценностях.

三 Никогда не Обвиняйте, никогда не Оправдывайтесь. Если кто-то из коллег совершил ошибку, то бывает трудно подавить желание обвинить его. Не надо. Если обвинять человека, то его естественной реакцией будет защита. И не важно, что человек ответит: будет ли он возмущаться, что у него много работы, будет ли пытаться перебросить ответственность на другого или же просто обвинит коллегу в ответ – в любом случае это первый виток деструктивного конфликта.

Конфликт никогда не может быть реакцией на ошибку другого человека, даже если эта ошибка обошлась команде дорого. Важно понять первопричину ошибки, предпринять меры для того, чтобы ошибка не повторялась и понять как уменьшить потери для команды. Вот это задача команды, а не бесполезное выяснение отношений в деструктивном конфликте.

На силу люди реагируют противодействием. Не злоупотребляйте ей без нужды. Источник изображения: Royal Mail

Вторая часть принципа, никогда не оправдываться, является предохранителем на случай, если кто-то не сдержится и бросит обвинение.

– Стив, из-за тебя мы потеряли ценного потенциального клиента.
– Верно. Предлагаю сконцентрируемся на том, что мы будем с этим делать.

四 Конфликты важны для Развития Команды. Они помогают найти лучшее решение, поднять вопросы, которые давно беспокоили команду, найти ошибки в работе и обнаружить свои заблуждения. Тем не менее, только конструктивные конфликты ведут к повышению эффективности, деструктивные ведут к злости, возмущению и обиде. Для того, чтобы избегать деструктивных конфликтов, опирайтесь на принцип «Никогда не Обвиняйте, никогда не Оправдывайтесь», а для того, чтобы поощрять конструктивные конфликты используйте принцип «Критикуйте Идею, не Критикуйте Коллег».

Статьи по теме

• Ассертивность в Командной Работе

  Что делать, если один из участников команды злится и не может сдержаться от нападок и обвинений? Читайте в нашей статье о том, что такое Ассертивность, зачем она нужна и как внедрить ее в работу команды.

• Как Использовать Ретроспективу для Развития Команды

  Поиск виновных – это естественная для человека, но неуместная с точки зрения бизнеса привычка. Как помогать людям признавать свои ошибки и учиться на них читайте в нашей статье о проведении Ретроспектив.

• Как Использовать Ценности для Создания Самостоятельной Команды

  Ценности хорошо смотрятся на деревянной дощечке в холле и на корпоративном сайте. Но Ценности еще можно использовать для того, чтобы управлять командой. Как это делать читайте в нашей статье.
  

КОНСТРУКТИВНЫЕ (ПОЗИТИВНЫЕ) И ДЕСТРУКТИВНЫЕ ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА, ЕГО СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ. ДИНАМИКА КОНФЛИКТА — Студопедия

Позитивная роль конфликта сторонниками диалектического подхода видится в следующем:

−конфликт помогает прояснить проблему;

−конфликт усиливает способность организации к изменениям;

−конфликты могут усиливать мораль, углубляя и обогащая взаимоотношения между людьми;

−конфликты делают жизнь более интересной, пробуждают любознательность и стимулируют развитие;

−конфликты могут способствовать самостоятельному повышению уровня квалификации и знаний;

−конфликты повышают качество принимаемых решений;

−конфликты способствуют производству новых созидательных идей;

−конфликты помогают понять людям, кто они есть на самом деле.

Деструктивные (негативные) функции конфликта, т.е. условия, мешающие достижению целей:

неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы коммуникаций;

абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;

увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти;

смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;

возможность подготовки к новому витку конфликта; закрепление в социальном опыте личности или группы насильственных способов решения проблем.

Однако, оценивая конструктивность и деструктивность функций конфликта, необходимо иметь в виду следующее:

−отсутствие четких критериев различий конструктивных и деструктивных конфликтов. Грань между конструктивными и деструктивными функциями иногда теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки последствий конкретного конфликта;

−подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и конструктивные, и деструктивные функции;

−степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития;

−следует учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого – деструктивен. В конфликте могут быть заинтересованы не сами противоборствующие стороны, а иные участники (подстрекатели, пособники, организаторы). Поэтому функции конфликта с позиций разных участников могут оцениваться по-разному.

Конфликт не возникает вдруг. Причины его накапливаются, зреют иногда довольно длительное время.

В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:

1. Скрытую стадию – обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный,политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина – стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборст-

вующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство. Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позицию сотрудничества, напряженность понижена при примиренческом подходе, очень сильна – при непримиримости сторон;

3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4. Стадию несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности.

Это собственно и есть конфликт.

Возникновение конфликта не исключает сохранения предыдущих стадий, так как скрытый конфликт продолжается по частным вопросам и, более того, возникают новые напряженности. Конфликт более или менее четко ограничен во времени и поэтому представляется возможным определить, какое событие считать началом (завязкой) собственно конфликта.

Первым этапом анализа конфликта считается его развитие во времени, от момента завязки до начала наблюдения за ним. Здесь необходимо изучить следующие проблемы:

предмет конфликта и его объект;

состав участников;

исторические корни;

непосредственный повод;

уровень напряженности в отношениях между сторонами в начальной точке конфликта.

В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными — возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». По-разному складывается продолжительность стадий. Но последовательность их в любых конфликтах одна и та же.

1. Предконфликтная ситуация

Это положение дел накануне конфликта. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно, под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в эту ситуацию фактора (например, в комнату неожиданно вошел посторонний человек и устроил скандал). Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта (даже в вышеприведенном примере — это, скажем, сама возможность появления в комнате постороннего человека).

Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго. Его называютпотенциальным, или латентным (скрытым) конфликтом

2. Инцидент.

С него, собственно, и начинается конфликт. Инцидент — это первая стычка конфликтантов. Он выступает как завязка конфликта. Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться. Но при «нормальном» ходе развития конфликта после инцидента наступает следующая его стадия.

3. Эскалация

На латинском scala — лестница. В фазе эскалации конфликт «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон.

4. Кульминация

Кульминация — это верхняя точка эскалации. Она обычно выражается в каком-то «взрывном» эпизоде (отдельном конфликтном акте) или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы.

5. Завершение конфликта

Здесь нам необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта( По А.Кармину).

6. Постконфликтная ситуация

Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию называется последействием конфликта. Это последействие может быть деструктивным,а может быть и конструктивным, позитивным.

CEO Tribe | Как справляться с деструктивным и созидательным конфликтом

Конфликт неизбежен. Всякий раз, когда в комнате находятся два человека в течение любого промежутка времени, неизбежно возникают разногласия и разногласия. (Даже когда в комнате находится один человек, мы все равно обычно находим способ создать конфликт. ) Если не остановить конфликт на рабочем месте, он может подорвать моральный дух, производительность и результаты или стимулировать инновации, продвижение и вовлеченность. Вопрос к лидерам: когда вы вмешиваетесь и останавливаете конфликт, а когда уходите с его пути?

Деструктивный конфликт против созидательного конфликта

Пионер разрешения конфликтов Мортон Дойч писал: «Конфликт имеет плохую репутацию… Однако он является корнем личных и социальных изменений; это средство, через которое проблемы могут быть переданы в эфир. и найденные решения». Он утверждал, что мы не должны пытаться «устранить» конфликт, а скорее задаваться вопросом: «Каковы условия, которые вызывают оживленные споры, а не смертельную ссору?»

Но прежде чем мы займемся этим вопросом, давайте посмотрим на «плохую репутацию» конфликта. Некоторые из них вполне заслужены! Деструктивный конфликт — тяжелое и дорогостоящее бремя:

• Американские рабочие тратят более 2,5 часов в неделю, пытаясь разрешить конфликт. Это приводит к совокупным убыткам компаний в размере 359 миллиардов долларов в год.
• 25% сотрудников сообщают, что избегание конфликтов привело к тому, что они пропустили работу.
• 10% сказали, что конфликт привел к провалу проекта.
• Замена сотрудника, который увольняется из-за конфликта на рабочем месте (распространенный ответ), стоит вам на 150-200% больше, чем его зарплата/пособия.

И если конфликт обходится дорого, то его избегание еще дороже. По словам Керри Паттерсона, Джозефа Гренни, Рона Макмиллана и Эла Свитцлера, авторов книги «Решающие разговоры: инструменты для разговоров, когда ставки высоки», сотрудники тратят в среднем целый рабочий день и 1500 долларов на каждый «важный разговор», которого они избегают. Их исследование обнаружили, что 95 % сотрудников организации «борются за то, чтобы высказаться» и используют «тактику избегания, истощающую ресурсы».0007

Итак, каковы «условия, порождающие» деструктивный конфликт? По моему опыту, это когда есть среда, в которой процветают личные нападки. Дело не в работе или проекте; это о том или ином человеке и наших чувствах к ним.

В других случаях конфликт возникает, когда люди просто не обдумывают то, что они хотят или должны сказать, прежде чем сказать это на самом деле. Независимо от того, приводят ли они факты в порядок или строят сообщение не так, как нужно, это может вызвать гнев, разочарование, недоверие и множество других негативных эмоций у других людей.

Какой бы ни была конкретная причина, разрушительный конфликт негативно повлияет на вашу команду. Если оставить гноиться, он распространится на другие области вашей организации. Закончи. Не избегайте этих важных разговоров.

Как лидер, вы обязаны сделать шаг вперед и помочь своим людям решить эти проблемы. Как говорит Патрик Ленсиони, автор книги «Пять пороков команды», «единственное, что хуже участия в конфликте, — это не вступать в него».

И когда держаться подальше: конструктивное поведение

Команде нужен конструктивный конфликт; именно так, как заметил Дойч, выявляются проблемы и создаются решения. Без него стагнация представляет собой явную и реальную опасность.

В Southwest Airlines, например, руководителей беспокоила «искусственная гармония», которую они обнаружили в своих сотрудниках. Люди были настолько полны решимости избежать конфликта, что создали этот идеальный фасад. Авиакомпания решила активно продвигать менеджеров, которые были готовы и способны урегулировать конфликты и найти решения. Затем этих будущих руководителей обучают тому, как уважительно вести «серьезные» разговоры.

Способность разрешать конфликты необходима на уровне всей организации, и, как доказывают такие работодатели, как Southwest; это полезно и для индивидуальной карьеры. По мере того, как компании становятся все более зависимыми от командной работы и сотрудничества, вам нужны люди, которые «проницательны в разрешении конфликтов, а не в том, чтобы уклоняться от них», — говорит Джудит Глейзер, автор Conversational Intelligence.

Заточка вашего организационного преимущества

Как заточить нож? Вы шлифуете его о сталь или камень. Вы подвергаете его трению о контрастную поверхность. Так вы оттачиваете свое организационное преимущество. Вы подвергаете трения идеям, проблемам, вызовам и людям. Когда это будет конструктивно и уважительно, вы станете острее и сильнее.

Уильям Ригли-младший, основатель знаменитой империи жевательной резинки, сказал: «Когда два человека в бизнесе всегда согласны друг с другом, один из них лишний». Вам нужно, чтобы эти умы работали вместе и в разногласиях, чтобы создавать инновационные решения и продвигать вашу организацию вперед.

Когда ваши люди вступают в подобные конфликты, уходите с дороги. Почувствуйте себя комфортно в конфликте, но не слишком комфортно! Вам все еще нужно это преимущество, эта безотлагательность, чтобы достичь желаемых результатов.

Худшее, что вы можете сделать, столкнувшись с разрушительным конфликтом, — это игнорировать его. Худший шаг, который вы можете сделать, столкнувшись с конструктивным конфликтом, — это остановить его. Научиться сводить к минимуму одно и поощрять другое — одна из самых важных обязанностей лидера. Когда вы сможете это сделать, вы сможете использовать неизбежный конфликт, а не «уравнивать его».

10 правил конструктивного конфликта

Виктор Уильям Харрис

«Мы все неполноценны. Так что смирись с этим!» — гласит наклейка на бампер, ставшая обычным явлением в некоторых районах США. Два шага к постоянному росту и развитию отношений: 1) осознать свои собственные дисфункции и 2) искоренить и преодолеть как можно больше наших дисфункций, приобретая знания и навыки для построения здоровых отношений. Избавление от многих наших собственных дисфункций, чтобы мы не передали их нашим детям, является одним из величайших даров и наследий, которые мы можем им оставить.

Полезная информация

Определение того, как мы справляемся с конфликтами — будь то конструктивно или деструктивно, — это хороший способ увидеть, насколько функционально или дисфункционально мы действуем в наших отношениях. Уделите минутку и пройдите тест ниже, чтобы узнать, как вы ведете конфликт: конструктивно или деструктивно. Это поможет вам понять, что у вас уже получается хорошо, а над какими навыками вы, возможно, захотите еще немного поработать.

Викторина «10 правил конструктивного конфликта»

Ответьте да или нет в тесте 10 ПРАВИЛ ниже, чтобы увидеть, конфликтуете ли вы конструктивно.

Рисунок 1. Как вы разрешаете конфликты?
Кредит: Изображение Марка Ярошки-Биава. СС BY-SA 2.0. http://flic.kr/p/5Synq

 

1. Нападаю ли я, обвиняю или обвиняю других и заставляю их защищаться, используя деструктивные тактики конфликта, такие как хлопанье дверями, придирки, критика, насмешки, передразнивание, обзывание, насмешки, закатывание глаз или предоставление людям молчаливое лечение?
2. Использую ли я конструктивные тактики конфликта, такие как успокоение, стремление говорить без защиты, использование мягкого голоса, призыв «тайм-аут», когда я чувствую, что могу использовать деструктивную тактику конфликта, стремясь достичь компромисса, или просто разрешение конфликта путем согласия или несогласия?
3. Смягчаю ли я конфликт, сначала конструктивно сосредотачиваясь на чувствах (например, «Вот что я чувствую, когда. ..»), а затем переходя к конкретной проблеме или жалобе?
4. Сосредотачиваюсь ли я на одной конкретной проблеме за раз и пытаюсь ли решить ее, прежде чем переходить к другой проблеме, чтобы конфликт не перерос в очернение?
5. Могу ли я определить модели деструктивного поведения и сосредоточиться на глубинных причинах этих моделей, таких как власть и контроль, приверженность, неудовлетворенные потребности, принятие, признательность и честность?
6. Считаю ли я взаимовыгодным и понимаю ли, что если один человек проигрывает спор, то оба человека в отношениях проигрывают?
7. Могу ли я успокоиться, когда я злюсь, расстроен или подавлен, и сопротивляться деструктивным тактикам конфликта, чтобы не говорить обидных слов?
8. Могу ли я успокоить своего партнера, говоря без защиты, подтверждая его или ее восприятие и чувства или используя юмор?
9. Должен ли я «говорить то, что я имею в виду» и «иметь в виду то, что я говорю» во время конфликта, уважая чувства и восприятие другого человека?
10. Стремлюсь ли я решить конкретную проблему как можно скорее, чтобы избежать постоянной обиды, разочарования или обиды?

вещей, которые можно использовать

Как дела? Каждый вопрос викторины соответствует одному из 10 правил конструктивного конфликта . Умение следовать 10 правилам конструктивного конфликта может иметь большое значение в любых отношениях.

10 Правил конструктивного конфликта

ПРАВИЛО 1: Откажитесь от использования деструктивной тактики конфликта

Осознание тактики, которую мы используем, когда спорим, является первым шагом в процессе изменений. Согласно Джону Готтману (1994a; 1994b), критика, демонстрация презрения, оборонительная позиция, отгораживание и оборонительная речь — все это деструктивные тактики конфликта.

ПРАВИЛО 2. Приобретайте навыки конструктивного конфликта

Конструктивный конфликт не случается сам по себе, он требует усилий и развития навыков. Успокоение, разговор без защиты, одобрение нашего партнера и чрезмерное обучение (т. е. постоянная практика и запоминание) — развитие этих навыков — самые важные уроки, которые мы можем усвоить на начальном этапе, чтобы помочь нам конструктивно разрешать конфликты (Gottman 19).94а, 1994б).

ПРАВИЛО 3: Сначала сосредоточьтесь на чувствах, а затем переходите к конкретной проблеме

Это важная часть обучения разговору без защиты. Если мы сможем смягчить подачу жалобы, вероятность того, что проблема будет обсуждаться эффективно, без оборонительной или каменной стены с любой стороны, гораздо выше.

ПРАВИЛО 4: Сосредоточьтесь на одной проблеме за раз

В пылу конфликта легко поднять несколько вопросов, не решив ни одного из них. Это правило побуждает сделать шаг назад в конфликте, чтобы указать, что другая проблема только что была поднята, в то время как текущая проблема еще не решена. Новый выпуск должен быть приостановлен , чтобы предотвратить деструктивную социальную и эмоциональную борьбу с грязью.

ПРАВИЛО 5. Определите модели поведения, раскрывающие первопричину

Изучение наших моделей конфликтов может раскрыть правду или основную причину наших проблем. Если мы продолжим фокусироваться только на симптоматических паттернах, то одни и те же конфликты будут возникать неоднократно. Готтман (1994a; 1994b) называет этот деструктивный паттерн «негативным циклом взаимности».

Например, если партнер испытывает стресс и критикует своего собеседника, это может привести к его/ее оборонительной позиции, что, в свою очередь, может привести к взаимному презрению и отчуждению. Готтман обнаружил, что вхождение в этот цикл происходит из-за того, как преподносится жалоба или конкретный вопрос. Вхождение в этот негативный цикл общения может быть связано с отсутствием конструктивных навыков или любой из множества проблем с властью и контролем.

ПРАВИЛО 6: Думайте обоюдно-выигрышно

Этот принцип был популяризирован многими учеными, и это ключевой образ мышления, который мы должны взять с собой при разрешении конфликтов. Если во время спора мы думаем о взаимовыгодном выигрыше, нам легче избежать оборонительных высказываний, атак посредством критики и презрения, перехода в оборону или загона партнера в угол, выдвигая ультиматумы.

ПРАВИЛО 7: Учитесь успокаивать себя

То, как мы пытаемся успокоиться и разговаривать с собой во время конфликта, жизненно важно для нашего успеха или неудачи. Заставляя себя расслабиться, успокоиться, объявить «Тайм-аут», позитивно подумать о своем партнере и т. д., мы можем уменьшить негативные мысли, эмоции и модели поведения, вызывающие стресс и являющиеся разрушительными во время конфликта.

ПРАВИЛО 8: Научитесь успокаивать своего партнера

Умение говорить мягко, улыбаться, использовать юмор или говорить без защиты, а также подтверждать потребности, восприятие и чувства нашего партнера — все это часть этого важного навыка. Это поможет разрядить негативный конфликт и направить общение в здоровую площадку для конструктивных переговоров.

ПРАВИЛО 9: Будьте конгруэнтны в своем общении

Если мы научимся «говорить то, что имеем в виду» и «иметь в виду то, что говорим», когда общаемся и конфликтуем (т. обида, пассивно-агрессивное поведение и мешковина (т. е. молчание о наших проблемах и жалобах, сбрасывая их в большой воображаемый мешок, который со временем становится все тяжелее и тяжелее, и его становится все труднее опорожнить).

ПРАВИЛО 10: Добиваться закрытия и решения конкретной проблемы как можно скорее

Один из распространенных мифов о конфликтах состоит в том, что мы никогда не должны ложиться спать злыми друг на друга. (Мы просто не можем отказаться от такого количества сна!) Часто лучший способ конструктивного конфликта — это дать обоим партнерам необходимый отдых, который позволит им успокоиться и более умело подойти к конфликту. Однако чем раньше конфликт может быть разрешен, тем больше вероятность того, что деструктивные тактики, такие как критика, презрение, «расстрелы», пассивно-агрессивное поведение, отгораживание и продолжающееся негодование, не будут использоваться и причинят ущерб во время конфликта. Когда объявляется «тайм-аут», важно договориться о времени в ближайшем будущем, когда обсуждение конкретного вопроса будет возобновлено, разрешено или прекращено. Некоторые проблемы никогда не могут быть решены, и поэтому вполне допустимо соглашаться или не соглашаться.

Следуя правилам

Отслеживание того, как мы регулярно следуем 10 правилам конструктивного конфликта , является важным способом измерения того, насколько мы функциональны в наших отношениях. Таблица 1 предлагает способ сделать именно это. После каждого конфликта, с которым вы столкнулись, найдите минутку и поставьте «+» или «–» рядом с каждым правилом, чтобы отслеживать, насколько хорошо вы следовали им во время конфликта. Возможно, вы заметили, что то, как вы следуете этим правилам, меняется в зависимости от различных ситуаций, в которых вы оказываетесь, и от разных людей, с которыми вы можете конфликтовать. Повесьте этот листок на дверцу холодильника как напоминание о том, как у вас дела. Когда вы научитесь постоянно конструктивно конфликтовать (произнесите последние три слова быстро три раза!), вы сможете помочь другим научиться конструктивно конфликтовать. Удачи!

Полезные сайты

Управление и разрешение конфликтов: можем ли мы договориться? – https://edis.ifas.ufl.edu/fy047

Национальный ресурсный центр здоровья и брака – http://www.healthymarriageinfo.org/

Крепкие браки – http://strongermarriage.org

Ссылки

Этот документ был синтезирован и адаптирован на основе исследований и экспертных знаний многих ученых и источников.

No related posts.