Цитаты из книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»
Что выбрать
Библиотека
Подписка
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
- Главная
- Кадровый менеджмент
- ⭐️Джим Коллинз
- 📚От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
4 339
цитат
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
11 января 2018
Поделиться
Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими; они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
23 мая 2017
Поделиться
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
25 июня 2017
Поделиться
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
25 июня 2017
Поделиться
Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.
17 апреля 2017Поделиться
Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.
Гарри Трумэн
6 августа 2018
Поделиться
Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый: если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй: если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
10 мая 2017
Поделиться
Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
24 июня 2017
Поделиться
Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.
25 июня 2017
Поделиться
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
4 сентября 2018
Поделиться
Премиум
(793 оценки)
Читать книгу: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»
Джим Коллинз
123
…
434
О проекте
Что такое MyBook
Правовая информация
Правообладателям
Документация
Помощь
О подписке
Купить подписку
Бесплатные книги
Подарить подписку
Как оплатить
Ввести подарочный код
Библиотека для компаний
Настройки
Другие проекты
Издать свою книгу
MyBook: Истории
Конспект книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» / Хабр
Этот конспект я составлял для себя, но потом решил выложить его в надежде что он будет интересен кому-либо еще.
Читать такой конспект удобно и полезно, потому что можно понять основные мысли заложенные в книгу, не тратя время на ее полное прочтение.
Книга отвечает на вопрос: «Как средняя компания может стать великой?»
Далее перечислены основные факторы такого преобразования:
Во главе стоит руководитель пятого уровня
Отличительные признаки такого руководителя:
* Успех компании превыше личного эгоистического успеха
* Готовят толковых преемников
* Скромны, незаметны
* Фанатично преданы своему делу. Обладают исключительной целеустремленностью, готовы делать все необходимое для успеха компании.
* Усердие. Рабочая лошадка, а не породистый скакун.
* Успехи приписывают удаче и другим людям, а ответственность за неудачи берут на себя.
Принцип «Сначала кто, затем что»
* Сначала набрать нужных людей, и только потом решать в каком направлении плыть
* Люди важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
* Три принципа:
1) Если сомневаетесь — не нанимайте. Продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику — действуйте. Но сначала убедитесь что человек находится на своем месте — наиболее подходящей ему должности.
3) Отправлять лучших людей на наиболее перспективные области, а не на самые проблемные.
* Команда должна ожесточенно спорить по поводу важного решения, но когда решение уже принято — вся команда должна действовать единым фронтом для его осуществления.
* Платить людям столько, чтобы они не ушли.
* Ориентироваться в первую очередь на характер и способности человека, а не на его знания, опыт или образование.
Смотрите суровым фактам в лицо
* Если честно и изо всех сил пытаться понять ситуацию в которой находишься, то правильные решения становятся очевидными.
* Климат в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Как это сделать:
1) Руководить при помощи вопросов, а не ответов
2) Вовлекать в диалог и спор, но не конфликт
3) Обсуждать ошибки, но не обвинять
4) Использовать метод красных флажков, чтобы важную информацию было трудно игнорировать. (например позволить клиентам платить только если их устраивает продукт, таким образом не получится игнорировать недовольство клиента)
* Парадокс Стокдейла: Не терять веру в победу, но при этом открыто смотреть суровой правде в лицо.
* Если люди подобраны правильно, то они не нуждаются в мотивации. Поэтому все что нужно это исключить демативационные факторы.
Три пересекающихся круга концепции ежа
* Заниматься только тем, что:
2) В чем вы потенциально можете стать лучшими в мире
3) Приносит деньги
* Понять что является движущей силой бизнеса.
Найти такой показатель бизнеса, изменение которого увеличивает прибыль.* Может уйти несколько лет на выработку концепции ежа
* Великие компании похожи на ежей. Они знают что-то очень важное и всегда придерживаются этого. Средние компании похожи на лисиц. Они знают всего по немногу, хитры, активны, но непоследовательны.
Культура дисциплины
* Если правильна подобрана команда из дисциплинированных и компетентных людей, то бюрократия не нужна.
* Дуализм культуры дисциплины: Люди действуют в рамках системы и по правилам системы, но в то же время они свободны принимать решения и нести ответственность в рамках этой системы.
* Дисциплинированные люди -> дисц. мышление -> дисц. действия
* Добиваясь дисциплины силой — долгосрочных результатов не достичь
* Фанатично следовать концепции ежа, отказываться от возможностей которые в нее не вписываются
* Список того что нужно прекратить делать важнее списка того что нужно делать.
Технологии как акселераторы
* Не гнаться за модой на технологии
* Тщательно выбирать технологии соответствующие вашей концепции ежа
* Технологии — акселераторы роста, а не его причина.
* Технологии сами по себе не являются причиной роста или упадка компании
Маховик и порочный круг
* Становление компании как великой — длительный, поступательный процесс, а не результат резкого революционного преобразования
* Нужно следовать одному направлению, а не кидаться из стороны в сторону в поисках выдающихся результатов (порочный круг). Этап наращивания потенциала не миновать.
* Программы преобразований в великих компаниях не имели графика, названия, торжественной презентацииКраткое содержание книги
: От хорошего к великому
От хорошего к великому (2011) представлены результаты пятилетнего исследования Джима Коллинза и его исследовательской группы.
Они определили публичные компании, которые добились устойчивого успеха после многих лет посредственной работы, и выделили факторы, которые отличали эти компании от их тусклых конкурентов. Эти факторы были переработаны в ключевые понятия, касающиеся лидерства, культуры и стратегического управления.
«Величие не зависит от обстоятельств. Оказывается, величие — это в значительной степени вопрос сознательного выбора». — Джим Коллинз
Джим Коллинз и его команда изучили 11 публичных компаний, которые в течение 15 лет работали на уровне или ниже среднего по рынку, а затем превзошли рынок более чем в три раза в течение следующих 15 лет.
Коллинз сравнил эти «от хороших до великих» компаний с почти идентичными компаниями (такая же отрасль, размер и доступ к ресурсам), которые не смогли превзойти рынок. Коллин и его команда обнаружили, что компании «От хорошего к великому» овладели тремя концепциями, чего не смогли сделать компании сравнения.
Вы можете использовать эти три понятия, чтобы определить, могут ли компании, в которые вы инвестируете, компания, в которой вы работаете, или бизнес, которым вы владеете, превратиться из хороших в великие.
Краткое содержание
Жанры
Введение. Сделайте свою компанию лучше и лучше.
Поиск вашей «концепции ежа» даст вам четкий путь, по которому нужно следовать.
Успех приходит благодаря множеству крошечных постепенных толчков в правильном направлении.
Новую технологию следует рассматривать как средство ускорения достижения цели, а не как саму цель.
Руководители 5-го уровня проводят успешные преобразования из хороших в великие.
Правильные люди в нужном месте — основа величия.
Успех требует встречи с реальностью и никогда не теряет веры.
Лидеры должны создать среду, в которой суровые факты могут быть переданы без колебаний.
Воспитывайте культуру строгой самодисциплины, чтобы придерживаться простой концепции ежа.
Концепция ежа
Автобус
Уровень 5 Лидерство
Итоговое резюме
Об авторе
Видео и подкаст
Жанры
Предпринимательство, менеджмент, лидерство, социальные науки, библиотечный менеджмент, стратегическое бизнес-планирование, бизнес-профили компании
Введение.
Сделайте свою компанию лучше и лучше.Предыдущий бестселлер Джима Коллинза «Построенные навечно» объясняет, как великие компании поддерживают высокую производительность и остаются великими.
Но дело в том, что большинство компаний не являются «великими» — поэтому возникает вопрос: как компании превращаются из хороших в великие? И чем они отличаются от своих конкурентов, которые в лучшем случае остаются посредственными?
Чтобы ответить на эту загадку, Коллинз и его исследовательская группа изучили три группы публичных компаний США за пятилетний период.
Во-первых, они рассмотрели компании, которые достигли выдающихся результатов — компании, которые в течение 15 лет работали на уровне или ниже среднего уровня фондового рынка, прежде чем совершить переход к «великому». Что такое величие? По словам Коллинза, это компания, которая в течение 15 лет приносила совокупную доходность, по крайней мере, в три раза превышающую общий фондовый рынок.
Вторая группа изучаемых ими компаний представляла собой компании прямого сравнения.
Эти организации оставались посредственными или пришли в упадок, несмотря на то, что у них были примерно такие же возможности, как и у компаний, превратившихся из хороших в великие в переходный период.
И третья группа, неустойчивые компании сравнения, совершила недолгий переход от хорошего к отличному, прежде чем вернуться к уровню производительности, значительно ниже среднего по фондовому рынку.
В течение пяти лет исследований Коллинз и его команда изучили более 6000 статей в прессе и 2000 страниц интервью с руководителями, чтобы точно определить, что отличало компании от хороших к великим.
В этом обзоре результаты их исследований превращаются в практические шаги, которые помогут вашей компании совершить такой же скачок.
Обнаружение вашей «концепции ежа» даст вам четкий путь для следования.
У Джима Коллинза есть аналогия стратегии, которую используют крупные компании для уточнения своих бизнес-решений. Она звучит так:
Представьте себе хитрую лису, охотящуюся на ежа.
Каждый день лиса придумывает множество внезапных атак и хитрых тактик, чтобы поглотить его. И каждый раз ежик отвечает одинаково: сворачивается в колючий, непроницаемый клубок. Приверженность этой простой стратегии является причиной того, что еж день за днем побеждает.
Все компании, достигшие выдающихся результатов, находят свою собственную концепцию ежа, задавая себе три ключевых вопроса:
- В чем мы можем быть лучшими в мире?
- Чем мы можем быть увлечены?
- На каком ключевом экономическом показателе следует сосредоточиться?
В среднем после четырех лет итераций и дискуссий по этим вопросам компании, достигшие выдающихся результатов, в конце концов обнаруживают свою собственную простую концепцию ежа. С этого момента каждое решение, которое принимает компания, соответствует этой концепции – и за этим следует успех.
Концепция ежа заключается в том, чтобы познать себя как компанию, действовать в соответствии с этой идентичностью и иметь четкую цель.
Задавая эти вопросы и отвечая на них, вы можете целенаправленно, а не спорадически расти в нескольких направлениях.
Все дело в простоте.
Успех приходит благодаря множеству крошечных постепенных толчков в правильном направлении.
Когда вы смотрите на них со стороны, кажется, что компании, ставшие великими, переживают внезапную и драматическую трансформацию. Сами компании, однако, часто совершенно не подозревают, что они находятся в процессе изменений; их трансформация не имеет определенного слогана, стартового события или программы изменений.
Скорее, их успех — это сумма крошечных, постепенных толчков в направлении их простой стратегии. Как и в случае с маховиком, эти небольшие улучшения приносят результаты, которые мотивируют компании двигаться дальше — до тех пор, пока не будет набрана достаточная скорость для прорыва. Их непоколебимая вера и приверженность концепции ежа вознаграждаются благотворным кругом мотивации и прогресса.
Рассмотрим Nucor, производителя стали, который боролся с угрозой банкротства в 1919 году.
65.
Компания Nucor поняла, что может производить сталь лучше и эффективнее, чем кто-либо другой, используя мини-заводы — более дешевую и гибкую форму производства стали. Они построили мини-завод, получили клиентов, построили еще один, получили еще клиентов и так далее.
В 1975 году генеральный директор Кен Айверсон понял, что если они будут продолжать делать то же самое — продолжать двигаться в том же направлении — однажды они могут стать самой прибыльной сталелитейной компанией в США. На это ушло более двух десятилетий, но в конце концов компания достигла своей цели. Nucor превзошла общий фондовый рынок в пять раз.
Конкуренты компании не всегда стремились наращивать темпы в одном направлении. Вместо этого они пытались изменить свое состояние с помощью резких перемен и поспешных приобретений. Когда это не дало желаемых результатов, они разочаровались и снова были вынуждены изменить направление, что помешало маховику набрать обороты.
Как только вы сформулируете свою концепцию ежа, придерживайтесь ее.
Это единственный способ увидеть результаты.
Новую технологию следует рассматривать как средство ускорения достижения цели, а не как саму цель.
Добившиеся успеха компании в первую очередь используют новые технологии для ускорения своего движения в том направлении, в котором они уже движутся. Они никогда не позволяют технологии самой указывать направление. Для этих компаний технология является средством достижения цели, а не наоборот.
Когда компания, достигшая выдающихся результатов, размышляет о том, стоит ли внедрять ту или иную технологию, она сопоставляет ее с более крупными целями и направлением своей компании. Если эта технология может помочь им на этом пути, прекрасно — они станут пионерами в этом! В противном случае они либо проигнорируют его, либо будут соответствовать темпам своей отрасли в его принятии.
Компании по сравнению, с другой стороны, часто считают, что новые технологии представляют собой угрозу. Они беспокоятся о том, что могут остаться позади в технологическом увлечении, и изо всех сил пытаются внедрить технологию, не имея реального всеобъемлющего плана.
Сеть аптек Walgreens является прекрасным примером того, как лучше всего использовать новые технологии.
В начале бума электронной коммерции на фоне ажиотажа на рынке была запущена интернет-аптека под названием Drugstore.com. Простое ощущение того, что они медленнее осваивают онлайн-бизнес, стоило Walgreens 40 процентов стоимости ее акций, и на них оказывалось давление, чтобы они бросились на эту новую технологию.
Вместо того, чтобы уступить, Walgreens подумала о том, как присутствие в Интернете может помочь им в реализации их первоначальной стратегии: сделать аптеку еще более удобной и увеличить прибыль в расчете на одного покупателя.
Чуть больше года спустя они запустили Walgreens.com, который расширил свою первоначальную стратегию за счет новых функций, таких как онлайн-рецепты. В то время как Drugstore.com потерял почти всю свою первоначальную стоимость за год, Walgreens восстановилась и почти удвоила стоимость своих акций за то же время.
Лидеры 5-го уровня успешно превращают хороших людей в великие.
Все мы знаем, что лидерство в компании очень важно. Но благодаря своим исследованиям Коллинз обнаружил, насколько это критично.
Каждая компания, прошедшая путь от хорошей до великой, во время перехода имела лидерство 5-го уровня. Лидеры 5-го уровня — это не только отличные личности, члены команды, менеджеры и лидеры; они также целеустремленны и амбициозны от имени компании, фанатично стремятся к результатам и хотят, чтобы их организация продолжала работать еще долгое время после их ухода.
И еще: они скромные.
Лидеры 5-го уровня далеки от эгоизма, скромны и недооценены. Они не спешат приписывать себе заслуги своей компании. Они всегда ищут возможности похвалить свою команду, но быстро берут на себя вину и ответственность за любые недостатки.
Да, это звучит как волшебство, но великие компании создаются великими лидерами.
Возьмем, к примеру, Дарвина Смита, который превратил Kimberly-Clark в одну из ведущих мировых компаний по производству потребительских товаров на бумажной основе.
Он отказался культивировать образ себя как героя или знаменитости. Вместо этого он одевался как фермер, проводил каникулы, работая на своей ферме в Висконсине, и любил тусоваться с сантехниками и электриками.
Напротив, два из трех генеральных директоров сравниваемых компаний обладают огромным эго, которое контрпродуктивно для долгосрочного успеха их организации. Наиболее ярко это проявляется в отсутствии планирования преемственности.
Стэнли Голт — яркий тому пример. Легендарный тиранический (и успешный) генеральный директор Rubbermaid оставил после себя такую неглубокую управленческую команду, что при его преемнике Rubbermaid превратилась из самой уважаемой компании журнала Fortune в компанию, поглощенную конкурентом, всего за пять лет.
Правильные люди в нужном месте — основа величия.
Важность найма правильных людей выходит за рамки только генерального директора и высшего руководства. Коллинз обнаружил, что сосредоточение внимания на найме хороших людей во всей компании оказывает огромное влияние.
На самом деле вопрос «кто» важнее вопроса «что». Другими словами, превращение хорошего человека в великого всегда начинается с того, что в компанию приходят нужные люди, а из нее увольняются не те — даже до того, как будет определен четкий путь вперед. Это потому, что правильные люди в конечном итоге найдут путь к успеху.
Когда Дик Кули занял пост генерального директора (до скандала) Wells Fargo, он понял, что никогда не сможет предвидеть серьезных изменений, которые произойдут в результате дерегулирования банковской отрасли.
Но он рассудил, что если он привлечет в компанию лучших и умнейших людей, то каким-то образом вместе они найдут способ победить. Он был прав. Впоследствии Уоррен Баффет назвал руководителей Wells Fargo «лучшей управленческой командой в бизнесе», и компания процветала.
Хорошие компании уделяют больше внимания поиску людей с правильными чертами характера, а не профессиональными способностями. Они считают, что правильных людей всегда можно обучить и обучить, и создают среду, в которой трудолюбивые процветают, а ленивые уходят.
В топ-менеджменте люди либо уходят с корабля, либо остаются надолго.
Преуспевающие компании никогда не нанимают не того человека, даже если в этом есть острая необходимость. Но они нанимают столько нужных людей, сколько доступно, даже не имея в виду конкретных рабочих мест.
И когда успешные компании видят, что у них не тот человек, они действуют немедленно. Они либо увольняют этого сотрудника, либо пытаются перевести его на более подходящую должность.
Не откладывайте общение с неправильными людьми — это только расстроит остальную часть организации.
Для успеха нужно смотреть правде в глаза и никогда не терять веру.
Хорошие компании постоянно идут по пути парадокса Стокдейла, названного в честь американского адмирала, захваченного в плен во время войны во Вьетнаме.
Как высокопоставленный офицер, содержавшийся в печально известной тюрьме «Ханой Хилтон», Стокдейл неоднократно подвергался пыткам со стороны врага. Не зная, увидит ли он когда-нибудь снова свою семью, и, несмотря на ужасные обстоятельства, он никогда не терял веры в то, что каким-то образом вернется домой.
С другой стороны, он не предавался глупому оптимизму, как некоторые его товарищи по заключению, которые верили, что будут дома к Рождеству, и были убиты горем, когда этого не произошло. Позже Стокдейл приписал свое выживание своей способности противостоять фактам своей ситуации, сохраняя при этом веру.
Так поступают и великие компании. Они противостоят жестоким фактам своей реальности — и все же сохраняют непоколебимую веру в то, что в конце концов они каким-то образом одержат победу.
Независимо от того, сталкиваются ли они с жесткой конкуренцией или радикальными изменениями в законодательстве, компании, достигшие выдающихся результатов, соблюдают тонкий баланс, признавая эти реалии, не становясь при этом пораженческими. На самом деле, некоторые воспринимают это как вызов.
Например, когда компания Procter & Gamble вторглась на рынок бумажных товаров, два основных действующих игрока отреагировали совершенно по-разному.
Лидер рынка, компания Scott Paper, считала, что их игра окончена и что они никогда не смогут конкурировать с таким гигантом, как P&G.
Они пытались диверсифицироваться в категории, в которых P&G не конкурировала.
В то же время Kimberly-Clark наслаждалась возможностью конкурировать с лучшими. Они даже почтили минутой молчания P&G во время одной из своих встреч с руководителями.
Результат? Два десятилетия спустя Kimberly-Clark фактически владела Scott Paper и доминировала в P&G в шести из восьми товарных категорий.
Лидеры должны создать среду, в которой суровые факты могут быть переданы без колебаний.
Компания не может смотреть в лицо суровым фактам, если они никогда не озвучиваются. Таким образом, лидеры должны создать среду, в которой острые вопросы могут обсуждаться без колебаний. Сильный, харизматичный лидер может быть скорее помехой, чем активом, если это означает, что другие хотят скрыть от него неприятную правду.
На управленческих собраниях лидеры должны брать на себя роль сократовского модератора — задавать вопросы, чтобы выявить правдивые мнения, вместо того, чтобы давать готовые ответы.
Лидеры также должны поощрять бурные дебаты во время встреч, чтобы были достигнуты наилучшие возможные решения.
Когда совершаются ошибки, внимательно изучайте их, чтобы понять, что пошло не так, но не обвиняйте; это просто отбивает у людей охоту говорить правду.
Создайте механизмы сигналов тревоги, чтобы ваша команда могла сообщать о своих опасениях. Это поможет вам обратить внимание на правду, даже если ее трудно услышать.
Коллинз обнаружил, что у успешных компаний не было больше или лучше информации, чем у компаний сравнения. Они просто столкнулись с этим и справились с этим более честно.
Воспитывайте культуру строгой самодисциплины, чтобы придерживаться простой концепции ежа.
Давайте ненадолго вернемся к концепции ежа — идее о том, что, задав себе несколько вопросов как организации, вы можете создать компас, который поможет вашей компании превратиться из хорошего в великого.
Чтобы получить максимальную отдачу от этого метода ежа, вам нужна культура строгой самодисциплины.
Недостаточно просто знать направление, в котором вы идете. Вам нужно активно предпринимать шаги, чтобы добраться туда.
Культура самодисциплины — это не то же самое, что дисциплинарный тиран. Тиранические руководители иногда могут управлять временным периодом величия своих компаний. Но когда дисциплина в компании поддерживается тираном, она не может быть устойчивой. Люди воспользуются возможностью восстать в любое время, когда они не находятся под бдительным оком тирана. И как только тиран уйдет навсегда, дисциплина рухнет.
Это действительно произошло в Rubbermaid. За несколько лет после ухода самопровозглашенного «искреннего тирана» и генерального директора Стэнли Голта Rubbermaid потеряла 59 человек.процентов от его стоимости.
В компаниях, которые добились выдающихся результатов, работают люди с высоким уровнем усердия и интенсивности — люди, работающие над простой стратегией ежа своей компании.
Вспомним еще раз о Wells Fargo. Компания понимала, что эффективная работа станет важным фактором в дерегулированном банковском мире.
Они заморозили зарплаты топ-менеджеров, продали корпоративные самолеты и заменили столовую для руководителей дешевой службой общественного питания в студенческом общежитии. Генеральный директор даже начал делать выговоры людям, которые сдавали отчеты в дорогих папках. Все это, возможно, не было необходимо для того, чтобы Wells Fargo стала великой компанией, но это демонстрирует, что они были готовы пройти лишнюю милю.
Лидерство согласилось со всем этим, потому что они знали, что эти предметы роскоши не помогают им в их простой ежовой цели, и у них хватило самодисциплины пожертвовать этими удобствами.
Концепция ежа
«Лиса знает много, но ежик знает одну большую вещь». – Древнегреческая притча
У компаний «От хорошего к великим» была концепция ежа – основная стратегия; объединяющее видение, вокруг которого они упростили свой бизнес. Компании «От хорошего к великому» открыли для себя концепцию ежа, сосредоточившись на трех кругах.
Круг №1: В чем мы можем (и не можем) быть лучшими в мире?
Wells Fargo превзошла рынок в четыре раза с 1983 по 1998 год, «приняв (ред) истину, что она не может быть лучше, чем Citicorp в глобальном банковском деле. Затем Wells Fargo обратила свое внимание на то, в чем она могла бы стать лучшей в мире: управление банком как бизнесом с упором на западную часть Соединенных Штатов». – Джим Коллинз
Circle #2: Что является двигателем нашей экономики?
Как компания может получить больше прибыли на X, чем любая другая компания в отрасли (X может быть клиентами определенной демографической группы, например, новоиспеченными мамами, живущими на Манхэттене, работниками или магазинами)? Wells Fargo обнаружил, что, реструктуризировав свои филиалы, чтобы иметь больше банкоматов и меньше сотрудников, они могут получать больше прибыли на одного сотрудника, чем любой другой банк.
Круг №3: Чем мы увлечены?
Большая разница между Philip Morris (компания от Good to Great с 1964 по 1979 год) и другими табачными компаниями заключалась в том, что руководители Philip Morris искренне верили, что с сигаретами жизнь становится лучше, несмотря на долгосрочные риски для здоровья.
Вице-президент Philip Morris однажды сказал: «Я люблю сигареты, это одна из тех вещей, которые делают жизнь действительно стоящей».
Автобус
От хорошего к великому Компании тщательно следят за тем, кого пускать в свой автобус, быстро высаживают не тех людей из автобуса и постоянно перемещают нужных людей, пока не найдут нужное место.
Все от хороших до великих управляли своими людьми (т. е. своим автобусом), используя три принципа:
- Принцип № 1 : Если сомневаетесь, не нанимайте — продолжайте искать.
- Принцип #2 : Когда вы знаете, что вам нужно заставить людей измениться, действуйте. Коллинз говорит: «Позволять не тем людям болтаться рядом — несправедливо по отношению ко всем правильным людям, поскольку они неизбежно компенсируют недостатки не тех людей». Вы узнаете, нужно ли вам внести изменения, если ответ «нет» на любой из вопросов: «Наняли бы мы этого человека снова?» & «Если бы этот человек сказал нам, что уходит, чтобы воспользоваться новой захватывающей возможностью, были бы мы ужасно разочарованы?»
- Принцип №3 : Направляйте своих лучших людей на самые большие возможности, а не на самые большие проблемы.
Лидерство 5-го уровня
«По сравнению с высокопоставленными лидерами с большими личностями, которые попадают в заголовки газет и становятся знаменитостями, лидеры, достигшие выдающихся результатов, кажутся прибывшими с Марса… Они больше похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона или Цезаря. ». – Джим Коллинз
Все лидеры от хорошего до великого были лидерами пятого уровня – великими менеджерами с идеальным сочетанием смирения и стоической решимости сделать все возможное, чтобы сделать компанию великой.
Руководители 5-го уровня, с которыми беседовал Коллинз, обычно говорили что-то вроде: «Я не думаю, что могу приписать себе много заслуг. Мы были благословлены прекрасными людьми». Лидеры компаний, участвовавших в программе «От хорошего к великому», не заботились о том, чтобы быть известными или популярными; они заботились только о том, чтобы сделать свою компанию великой. Один хороший или великий генеральный директор семейной фармацевтической компании выкинул членов семьи из совета директоров, когда возглавил компанию, потому что это было необходимо для продвижения компании вперед.
Другой генеральный директор регулярно выступал против Уолл-стрит и придерживался своего видения даже после того, как аналитики с Уолл-стрит понизили рейтинг акций компании.
«Ищите ситуации, в которых есть экстраординарные результаты, но нет отдельных шагов, чтобы потребовать чрезмерный кредит. Скорее всего, вы найдете на работе потенциального лидера 5-го уровня». – Джим Коллинз
Заключительное резюме
Ключевой вывод здесь таков:
Компании, которые идут от хороших к великим, делают это, создавая простую концепцию ежа, нанимая нужных людей (особенно на уровне руководства) и преследуя свою стратегию с культурой строгости и самодисциплины. Несколько острых вопросов помогут вам сформировать концепцию ежа: в чем вы можете быть лучшим в мире? Чем вы можете быть увлечены? И на каком ключевом экономическом показателе следует сосредоточиться?
Об авторе
Джим Коллинз — студент и преподаватель того, что заставляет великие компании работать, а также сократовский советник лидеров делового и социального секторов.
Потратив более четверти века на тщательные исследования, он является автором или соавтором шести книг, которые были проданы общим тиражом более 10 миллионов экземпляров по всему миру. В их число входят «От хорошего к великому» , «Создано на века» , «Как великие падают» и «Великие по выбору» .
Движимый непреодолимым любопытством, Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую деятельность на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду за выдающиеся достижения в области преподавания. В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо.
В дополнение к своей работе в бизнес-секторе, Джим увлечен обучением и преподаванием в социальных секторах, включая образование, здравоохранение, правительство, религиозные организации, социальные предприятия и некоммерческие организации.
В 2012 и 2013 годах ему выпала честь служить на двухгодичной должности в качестве профессора 1951 года по изучению лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте.
В 2017 году Forbes назвал Джима одним из 100 величайших ныне живущих бизнес-умов.
Джим более сорока лет занимается скалолазанием и совершил однодневные восхождения на Эль-Капитан и Хаф-Доум в Йосемитской долине.
Узнайте больше о Джиме и его концепциях на его веб-сайте, где вы найдете статьи, видео и полезные инструменты. джимколлинз.ком
Видео и подкаст
Какую книгу Джима Коллинза прочитать в первую очередь — Moonshots Podcast: Learning Out Loud