Читать онлайн «Эффективный подбор персонала. Практическое руководство для начинающих», Анна Казанцева – ЛитРес
© Анна Казанцева, 2020
ISBN 978-5-4474-0965-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
От автора
Дорогие читатели, уважаемые коллеги, рекрутеры, специалисты по подбору!
Если вы держите в руках эту книгу, значит, тема подбора персонала для вас актуальна.
Эту книгу я написала специально для тех, кто только начинает свой путь в сфере управления персоналом, а именно – в рекрутинге.
Это не теоретический курс. Здесь вы вряд ли найдете лекции из курса «Управление персоналом», размышления об актуальности профессии, а также о том, что должен и чего не должен знать управляющий персоналом. Скорее, это не учебник, а практическое руководство для тех, кто в данный момент занимается подбором и хочет повысить свою эффективность в этом нелегком деле.
Эта книга основана на многолетнем практическом опыте автора и содержит только практические рекомендации, методы и способы, которые вы с легкостью освоите и сможете применить в своей практической деятельности.
Это не описание того, как все должно быть. Я не буду говорить о том, как было бы здорово, если бы вы овладели самыми современными технологиями и методиками, не буду говорить о том, как принято делать на западе.
В книге описаны конкретные шаги, выполняя которые вы с легкостью научитесь закрывать вакансии «нужными людьми».
Более 13 лет своей жизни я посвятила работе в сфере управления персоналом. Естественно, значительную часть этого времени я уделяла поиску, подбору и найму квалифицированных сотрудников.
Когда я только делала первые шаги в рекрутинге, мне было достаточно сложно. Знаний, полученных теоретическим путем, было явно недостаточно для проведения качественного подбора. А практического опыта не было. Чтобы приобрести этот драгоценный опыт, необходимо было пробовать все на практике, наступать на «грабли», делать типичные ошибки, корректировать свои действия, осваивать или даже выдумывать новые методы и способы, адаптировать книжную теорию под нашу реальную реальность.
Конечно, со временем необходимый опыт накопился, появились свои правила и приемы, методы и секреты, которые позволили мне стать специалистом в своей области.
В этой книге я собрала только то, что реально работает в условиях нашего российского рынка труда. И я уверена, что это поможет многим начинающим рекрутерам, менеджерам по персоналу, специалистам по подбору научиться привлекать стоящих, подходящих кандидатов.
В книге я привожу множество примеров из жизни, из своей практики. В книге приведено множество практических упражнений. Читая и изучая это руководство, вы одновременно можете тренироваться и формировать свои навыки. А еще лучше, если вы сразу будете применять все на практике.
Введение
Специальность «Управление персоналом» в наши дни становится все востребованнее и популярней. Ежегодно ВУЗы выпускают тысячи специалистов по управлению человеческими ресурсами.
Но знаний, полученных за годы учебы в ВУЗе, не хватает для того, чтобы стать профессионалом и получить достойную перспективную работу.
Работодатели предпочитают брать на работу специалистов с опытом, а не просто с багажом теоретических знаний. Знания – это хорошо, но это только база для развития профессионализма. Когда вчерашний выпускник факультета «Управление персоналом» устраивается на работу, он на практике сталкивается с суровой реальностью. Возникает какая-либо нестандартная или сложная ситуация, а как ее решить – выпускнику неизвестно. Ведь в ВУЗе этому не учили.
И сразу возникают вопросы: а как быть в такой ситуации? А что с этим делать? А как решить эту задачу?
Конечно, в учебной программе невозможно предусмотреть все возможные ситуации, которые встречаются в практике каждого менеджера по персоналу. Остается только учиться на своих ошибках. Или на чужих.
Управление персоналом – это достаточно широкое понятие, включающее и подбор с адаптацией, и мотивацию сотрудников, и развитие корпоративной культуры, и оценку и аттестацию персонала.
Но, как правило, у начинающего HR-менеджера1 основной функцией является подбор и найм персонала.
Это первый, самый сложный шаг для тех, кто еще никогда не работал по специальности.
А если в компании еще и уровень текучки достаточно высокий, то до других аспектов управления персоналом руки вообще не доходят. Так и получается, что управленец остается рекрутером, постоянно привлекая, подбирая, отбирая и нанимая персонал.
В этой книге я затрагиваю лишь направление подбора персонала, а именно – организацию процесса привлечения кандидатов.
Я уверена, что если грамотно организовать входящий поток кандидатов, можно значительно оптимизировать работу специалиста по подбору и снизить временные и прочие затраты на закрытие вакансий.
Таким образом, грамотно организуя процесс привлечения и подбора персонала, рекрутер «убивает двух зайцев» – и штат укомплектован специалистами, и время свободное появляется. А уж свободное время можно использовать для развития компетенций в других сферах управления персоналом.
Глава 1.
Рекрутинг. Общие понятия
Прежде чем приступить к освоению практических инструментов рекрутера, необходимо дать определения некоторым понятиям и объяснить некоторые термины, которые вы встретите в этой книге.
И начнем мы с понятия рекрутинга.
Что такое рекрутинг? Вот что говорит об этом Википедия:
Рекрутинг, или подбор персонала – это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров и рекрутеров. Также рекрутинг – это основной вид деятельности кадровых агентств.
В словаре иностранных слов понятие «рекрутинг» объясняется как найм рабочей силы через специализированные агентства.
Вообще, понятие рекрутинг происходит от французского слова recruit, что означает нанимать, вербовать.
В переводе с английского рекрутинг означает вербовку, укомплектование личного состава.
Таким образом, рекрутинг – это процесс закрытия вакансии у компании-работодателя такими специалистами, которые соответствуют требованиям работодателя, предъявляемым к профессиональным и личностным компетенциям претендентов.
Но надо сказать, что рекрутинг – это не просто подбор персонала. Можно разместить объявление о вакансии на первом попавшемся сайте и просто ждать отклика от кандидатов, не предпринимая никаких попыток привлечь, завлечь, заинтересовать кандидатов.
Такой процесс закрытия вакансии является пассивным.
А рекрутинг – это все-таки «вербовка», это привлечение компетентных, высококвалифицированных, самых лучших специалистов. Такой процесс предполагает активное привлечение, «вербование»2. То есть вы тщательно прорабатываете и анализируете источники привлечения, знаете, чем зацепить соискателей и как «продать» им свою вакансию.
Рекрутинг включает в себя комплекс последовательных действий, направленных на привлечение, оценку, отбор и найм кандидатов на открытую вакансию.
Тот, кто занимается поиском, привлечением и подбором персонала, называется рекрутер.
Вообще, рекрутер – это универсальная профессия. Чтобы привлечь нужных людей, провести отбор и грамотно оценить кандидатов, рекрутер должен быть и психологом, и маркетологом, и консультантом, и менеджером по продажам, и социологом.
В книге мы будем называть рекрутером того, кто занимается подбором персонала в компании. В большинстве случаев это менеджеры по персоналу, но это могут быть также руководители отделов, руководители компаний, а также собственники бизнеса.
Основной задачей рекрутера является привлечение, отбор и найм квалифицированных, компетентных специалистов на вакантные позиции.
Не лишним будет определить, каким же должен быть рекрутер, чтобы качественно выполнять свою работу. Мы выделим несколько ведущих качеств и способностей, которыми обязательно должен обладать рекрутер.
Аналитический склад ума
Чтобы грамотно организовать процесс отбора и найма, и уж тем более, чтобы провести всестороннюю оценку кандидатов, рекрутеру необходимо проанализировать огромный массив информации и сделать определенные выводы. Необходимо понять, кто нужен компании, где искать таких специалистов, а главное чем их привлечь, чем их мотивировать. Для этого и требуется аналитический склад ума.
Системное мышление
В подборе персонала важна каждая мелочь, каждая деталь. Чтобы сделать правильные выводы о кандидате, нужно учитывать множество факторов. Системное мышление позволяет видеть не только разрозненные факты, но и всю систему целиком.
Самоорганизованность
Невозможно выстроить работу по привлечению и отбору персонала без высокой самоорганизованности, так как рекрутер практически всегда работает в условиях многозадачности. Способность грамотно организовать свою деятельность позволяет рекрутеру добиться больших результатов за определенный промежуток времени, при этом снизить физическую и эмоциональную нагрузку.
Согласитесь, когда все идет четко, по плану, тогда и успеваешь больше, и нервничаешь меньше.
Нацеленность на результат
Чтобы подбор персонала не превратился в бесконечный процесс, рекрутер должен ориентироваться в своей работе на результат, то есть на успешное закрытие вакансии. Занимаясь отбором и оценкой, необходимо помнить, ради чего предпринимаются все эти действия. Основная задача рекрутера – не отбор резюме, не проведение собеседований. Это формирование профессионального штата сотрудников, мотивированных и способных решать задачи компании.
Кроме того, для рекрутера очень важны самостоятельность в принятии решений и умение отстаивать свою точку зрения.
Эти качества позволят рекрутеру не только самостоятельно выбрать подходящих кандидатов, исходя их цели должности, задач компании и корпоративной культуры, но также грамотно презентовать их руководителю и объяснить, почему именно эти кандидаты лучшие.
И, конечно же, каждый рекрутер должен уметь выстраивать коммуникации на любом уровне – от руководителей до разнорабочих.
Для выполнения своих обязанностей3 рекрутер использует различные инструменты, с помощью которых он проводит привлечение и поиск кандидатов, отбор и оценку.
Инструменты можно условно разделить на три подгруппы:
Средства коммуникации. Это телефон, электронная почта, специализированные программы, то есть то, с помощью чего рекрутер добывает информацию и обменивается ей с другими участниками процесса подбора.
Инструменты поиска и привлечения. Это база кандидатов (кадровый резерв компании), сайты о работе, печатные СМИ, это аттрактивные объявления и коммерческие предложения, то есть все то, что помогает привлечь соискателей.
Инструменты оценки и отбора. К этой группе относятся все оценочные методики, интервью, тестирование, анкетирование и т. д. С помощью этих инструментов рекрутер получает полное представление о том, какой кандидат перед ним.
И отдельно хочется выделить такой инструмент, как Голова. Это самый главный инструмент рекрутера. Без правильным образом функционирующей головы все остальные инструменты, перечисленные выше, будут бесполезны.
Главное, что должен уметь рекрутер – это пользоваться своей головой, пользоваться своими знаниями, а также методами, методиками, техниками, позволяющими привлекать, выбирать и оценивать кандидатов.
Не лишним будет прислушиваться к своей интуиции, так как у большинства рекрутеров она достаточно развита и почти никогда не обманывает.
Если выводы, подкрепленные интуицией, сделаны на основе грамотно выстроенного процесса подбора и отбора, то вероятность найти именно «того», «своего», «самого подходящего» кандидата возрастает в несколько раз.
А как грамотно выстроить процесс подбора и отбора – читайте в следующих главах книги.
Глава 2.
Три слагаемых успешного подбора
Если вы занимаетесь подбором персонала, то вам известно, как появляется вакансия4. Причин ее возникновения может быть несколько.
В одном случае вакансия возникает, когда увольняется сотрудник.
И тут, казалось бы, все очень просто: ну разве сложно найти такого же? Вот же он, пример, перед глазами был. Но это только на первый взгляд кажется проще.
Во втором случае вакансия появляется в связи с расширением штата. Например, было в отделе два менеджера, а теперь по производственной необходимости нужен еще один.
В третьем случае компании необходим специалист, которого раньше вообще не было в штатном расписании.
Четвертый случай – когда сотрудник пошел на повышение, и ему нужна замена. И пока он вроде бы сам справляется, выполняя обязанности и новой должности, и предыдущей. Но это до поры до времени, и вскоре все равно придется искать человека.
И вот с какими проблемами сталкиваются обычно специалисты, которые занимаются подбором.
Проблема №1
Не понятно, кого искать. Заказчик сам не знает, кто ему нужен. Объяснить толком не может, да и без разницы ему, лишь бы работал много и качественно. И чтобы человек был хороший.
Проблема №2
Мало откликов от соискателей. Или совсем нет. Вакансия висит уже две недели, а пришло всего 2 резюме от кандидатов. И те «не наши».
Проблема №3
Кандидаты не те. Когда смотришь их резюме, складывается впечатление, что они требования вообще не читали. Не подходят. Не соответствуют вакансии. Но все равно отправляют резюме. А некоторые и по 2—3 раза.
А теперь вспомните, как в вашей компании чаще всего появляются вакансии? По какой причине?
А как вы узнаете, что вам нужно найти дворника, или бухгалтера, или менеджера?
Хорошо, если руководитель подразделения приходит к вам с заполненной и утвержденной заявкой на подбор. Вы обсуждаете условия, определяете ключевые характеристики будущего сотрудника, договариваетесь о том, как будет проходить процесс подбора, как вы будете взаимодействовать и кто за что будет отвечать.
Но как показывает практика, такое встречается лишь в крупных структурированных компаниях, где каждый процесс строго регламентирован, распределены зоны ответственности, прописаны стандарты и технологии…
А если компания небольшая, молодая, то вряд ли кому-то придет в голову заниматься подобной бюрократией.
Скорее всего, все будет выглядеть следующим образом:
Утро понедельника, начало рабочего дня. После выходных не успеваешь еще толком включиться в рабочий процесс, вспомнить, что там сегодня по плану, а руководитель отдела продаж уже требует вашего внимания и тоном, не терпящим возражений, заявляет: Нам нужен еще один менеджер продаж. Срочно.
Или начальник участка влетает в кабинет с озабоченным видом и сообщает, что Иван Иваныч увольняется, и до пятницы нужно срочно найти хорошего газоэлектросварщика, иначе производство встанет.
Невеселая картина, правда? А если учесть, что у вас помимо этого штук 10 открытых вакансий, то голова совсем кругом…
«Где же я их возьму, да еще и быстро, да еще и таких, каких надо», – задумчиво спрашиваете вы саму себя…
Да… С таким подходом к делу и до нервного срыва недалеко.
Стоп! Остановись, рекрутер, и руководителя останови!
Прежде чем вы начнете работать с вакансией, вам нужно узнать три главных составляющих успешного подбора. Чтобы процесс поиска и подбора не превращался для вас в бесконечную вереницу из резюме и анкет кандидатов, и близко не подходящих на вакантную позицию, чтобы время ожидания того самого, единственного, который подходит, не казалось вечностью, необходимо тщательно подготовиться.
Поверьте, потратив всего 2—3 часа на предварительную подготовку, вы сэкономите в процессе подбора гораздо больше времени.
Но вернемся к нашим трем составляющим успеха, или «трем китам», как я их называю. Ведь на них строится эффективный и результативный рекрутинг.
Первое слагаемое – профиль должности.
Прежде чем мы продолжим, ответьте себе на простой вопрос: а кого вы ищете? Инженера/уборщицу/бухгалтера, скажете вы.
Но как вы поймете, что перед вами именно тот, кто вам нужен?
В этом и помогает грамотно составленный профиль должности.
Если вы не знаете, кого вы ищете, вы никогда не найдете нужного человека.
Второе слагаемое – это источники поиска и привлечения.
После того, как вы поняли, кто именно вам нужен, стоит определить места (источники), где есть нужные вам кандидаты.
Где они водятся? Где вы будете их искать? Где вы разместите свое объявление?
От того, насколько верно вы выберете источники, во многом зависит, найдете вы своего кандидата или нет.
Согласитесь, нелепо искать рыболовные крючки в магазине нижнего белья. Не так ли?
Третье слагаемое – аттрактивное объявление.
Аттрактивное – значит привлекательное. То есть такое, которое привлечет нужных соискателей, соответствующих вашему профилю должности.
Такое объявление составляется с учетом специфики вакансии и характерологических особенностей потенциальных кандидатов.
Вот эти три простые вещи и гарантируют великолепный результат. В следующих главах мы подробно рассмотрим каждую составляющую успешного подбора.
Эффективный подбор персонала: как найти хорошего сотрудника | HR-elearning
Лариса Дубовикова, бизнес-тренер, психолог, менеджер работы персонала.
— Вы решили расширить штат Компании?
— Хотите найти эффективных сотрудников?
— Ищите персонал, который поднимет доходы Вашей Компании?
— Приемы, которые Вы использовали при отборе сотрудников, не дали результата?
— Не знаете, с чего начать?
С чего начать подбор персонала?
Предположим, что Вы ищете линейного менеджера среднего звена.
1. Составляем профиль вакантной должности, описав в нем портрет идеального кандидата.
Для этого максимально подробно опишите требования к образованию будущего сотрудника, опыту работу и знаниям, навыкам и умениям. В заключение подробно опишите условия работы, бонусы и бенефиты, которые получит Ваш будущий сотрудник. Описание вакансии готово.
Сегодня законодательство РФ запрещает включать сюда требования к личностным качествам кандидата и, тем более, ссылаться на них, отказывая в трудоустройстве.
Но не забывайте, что конкурсный отбор на вакансию никто не отменял.
Принято думать, что если Вы правильно составили описание, то в течение месяца к Вам должны обратиться 3 кандидата на одну вакантную должность. Если кандидатов меньше – Ваши запросы слишком завышены и не соответствуют реальной ситуации на рынке труда. Если же кандидатов пришло больше – текст вакансии чересчур непритязателен и нужно обозначить более высокие и конкретные требования.
2. Не будем подробно углубляться в вопросы поиска персонала. Скажем только о том, что для начала достаточно использовать бесплатные площадки по трудоустройству в Интернете. Если Вы задействуете порядка двадцати сайтов (пользуйтесь ключевыми словами при их поиске), то Ваша вакансия гарантированно окажется «на виду» у кандидатов. Размещение вакансии в Центре занятости населения также ничего Вам стоить не будет.
Если в течение месяца Вы не получите ожидаемого результата, задумайтесь о подключении платных ресурсов (сайты и кадровые агентства, поиск при помощи метода headhunting и составление креативного текста вакансии с размещением рекламы в СМИ) или же просто пересмотреть текст вакансии (см.
выше).
3. Запросите у кандидатов резюме – это рекламный проспект, который покажет, насколько соискатель владеет навыками самопрезентации. Если информации, представленной в резюме, недостаточно – перешлите соискателю бланк заранее составленной Анкеты кандидата с просьбой переслать Вам уже заполненный документ.
Так Вы сможете уточнить недостающую информацию. После этого можно провести непродолжительное интервью по телефону. Если резюме кандидата, заполненная им Анкета и телефонное интервью показали соответствие составленному Вами профилю должности, приглашайте кандидата на собеседование.
4. Как провести собеседование?
4.1. Проверьте документы (паспорт и документы об образовании). Отсутствие хотя бы временной регистрации на территории РФ не позволит Вам заключить трудовой договор с кандидатом. К тому же лично я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда соискатели не могли подтвердить заявленное образование соответствующим документом.
Попросту говоря, соискатель может солгать Вам, в расчете получить желаемую вакансию.
4.2. Если Вы собираете отзывы предыдущих работодателей, обратите внимание только ту информацию, которую подтвердят несколько организаций. Мне довелось столкнуться с организациями, которые дают отрицательные отзывы в надежде удержать кандидатов или отомстить им за «бегство» по причине длительной задержки выплаты заработной платы.
4.3. Результативное собеседование проводят в форме структурированного интервью, т.е. вопросы, которые Вы будете задавать кандидатам, должны быть составлены заранее. Во время интервью необходимо создать атмосферу раскованности и раскрепощенности, проявляя искреннюю заинтересованность к кандидату. Недопустимо отвлекаться или проявлять раздражение.
Схема проведения структурированного интервью при отборе персонала
Список вопросов для собеседования, с целью определения динамики развития кандидата.
1. Какие из Ваших прежних обязанностей позволят Вам хорошо работать в нашей Компании?
2. Как Вам кажется, за что Вы будете нести ответственность? (1-ый и 2-ой вопросы проверяют знание должностных обязанностей на рабочем месте).
3. Как долго Вы привыкали к своему прежнему месту работы?
4. Расскажите о причинах увольнений с предыдущих мест работы (3-ий и 4-ый вопросы выявляют особенности адаптации).
5. Какую самую серьезную ошибку Вы допустили на предыдущем месте работы?
6. Как Вы исправили ситуацию? (5-ый и 6-ой вопросы диагностируют уровень самораскрытия и способность к самоанализу).
7. Что на предыдущей работе Вам нравилось в общении с коллегами?
8. Что не нравилось?
9. С какими людьми Вам нравится работать?
10. С какими не нравится?(Вопросы с 7-го по 10-ый – проективная техника).
11. Вы предпочитаете находиться с коллегами в деловых или дружеских отношениях? (Выявляем направленность личности и мотивацию).
12. Опишите типичный конфликт в прежней Организации.
13. Что Вы предприняли?
14. Что бы Вы сделали сейчас?
15. Как Вы себя вели?
16.
Как бы Вы повели себя сейчас?
17. В какой момент Вы обратитесь за помощью?(Вопросы с 12-го по 17-ый – проективная техника и диагностика умения выходить из конфликтной ситуации).
18. Обычно, решая проблему, Вы действуете самостоятельно или привлекаете коллег?(Выявляем мотивацию).
19. Что является самым трудным в Вашей работе?
20. Как Вы с этим справляетесь?
21. Как Вы ведете себя в состоянии стресса? (Вопросы с 19-го по 21-ый диагностируют стереотипы поведения кандидата).
22. Какие из организаций, в которых Вы прежде работали, были Вам наиболее интересны?(диагностика мотивации).
23. Как Вы ведете себя, если ощущаете давление со стороны?
24. Что Вам особенно хорошо удается делать в трудной ситуации?
25. Что вам удается делать плохо? (Вопросы с 23-го по 25-ый выявляют стереотипы поведения).
26. Опишите лучшего из всех Ваших бывших руководителей.
27. Что именно Вам в Нем нравилось?
28. Опишите худшего из всех Ваших бывших руководителей?
29.
Что именно Вам в Нем не нравилось?(Вопросы с 26-го по 29-ый – проективная техника).
30. Что является для Вас наиболее важным в работе? (Определяем направленность личности).
31. Как Вы считаете, какие рекомендации Вы получите? (Диагностируем самооценку).
32. Вы планируете продолжать образование?(Определение динамики развития).
33. Как Вы думаете, что Ваш руководитель отнесет к числу Ваших самых сильных сторон? (Самооценка).
34. За какой срок Вы сможете показать себя на работе? (Особенности привыкания – адаптации).
35. Какие предметы в ВУЗе были у Вас самыми любимыми?
36. Чем именно они Вам нравились?
37. Какие предметы Вам нравятся меньше всего?
38. По какой причине?
39. Какими были Ваши оценки по самым любимым предметам?
40. А по самым нелюбимым предметам?
41. По какой причине Вы решили поступать именно в это учебное заведение?
42. Какие карьерные планы были у Вас при поступлении в ВУЗ?
43. На последнем курсе?(Вопросы с 35-го по 43-ий определяют динамик развития кандидата).
44. По какой причине мы должны принять на работу именно Вас? (Оцениваем предприимчивость и находчивость).
Как правильно использовать проективные методики?
В интервью часто можно видеть ссылку на проективные техники. Что это такое и как ими пользоваться правильно?
Феномен проекции – это механизм защиты, при котором внутреннее содержание психики человека ошибочно воспринимается нами как происходящее извне. Другими словами, каждый из нас приписывает другому человеку свои собственные мысли и чувства, мотивы и черты характера, объясняя это собственной интуицией.
Если что-то в собеседнике вызывает у нас позитивные или негативные эмоции (очень нравится или не нравится нам) – это показатель того, что мы видим в другом человеке, как в зеркале, отражение собственных качеств или же значимые для нас характеристики. Если же качества другого человека не являются нашими собственными – мы их просто не заметим. Во время собеседования кандидату задают как можно больше вопросов, провоцирующих его на оценочные суждения.
Внимание! При оценке и анализе суждений в процессе собеседования оцениваются ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ГЛАГОЛЫ И ПРИЛАГАТЕЛЬНЫЕ, которые использует собеседник. Иными словами, если Вы услышите рассказ собеседника о совершенном кем-то преступлении, это вовсе не значит, что перед Вами преступник. Описание самого факта к феномену проекции отношения не имеет!
Прошу Вас обратить внимание на правильное и осторожное применение техник психоанализа, т.к. далеко не все «гуру по оценке персонала» умеют пользоваться этой методикой и понимают механизм ее работы, хотя и пытаются «обучить» всех на свете ее применению. Не используйте эту технологию, если не до конца уверены, что сможете сделать это правильно.
Если Вы встретились с кандидатом, который пытается сознательно отклониться от любых оценок, рекомендую не рассматривать его, как ценного кандидата. Стратегия избегания ответственности вместо попытки показать свои достоинства говорит сама за себя.
3 совета по культуре для повышения эффективности на рабочем месте
У большинства организаций есть одна общая черта: они заинтересованы в улучшении своих результатов.
Одним из эффективных способов добиться этого является повышение эффективности рабочего места. Эффективность на рабочем месте означает, что сотрудники выполняют правильные задачи правильным образом с наименьшими потерями времени и усилий.
По сути, повышение эффективности на рабочем месте заключается в том, чтобы помочь сотрудникам работать умнее, а не усерднее. Таким образом, можно производить больше (т. е. помогать большему количеству клиентов, зарабатывать больше денег, предоставлять больше продуктов/услуг, развивать бизнес) с тем же объемом ресурсов. Эффективные сотрудники продуктивны. Они умеют организовать свое время и усилия для выполнения задач в срок.
Существует несколько факторов, влияющих на производительность и эффективность сотрудников на рабочем месте, таких как рабочая среда, лидерство, удовлетворенность работой, обучение, процессы и культура. Когда дело доходит до того, чтобы помочь сотрудникам научиться максимально эффективно использовать свое время, часто это сводится к улучшению вашей повседневной культуры.
Эффективность и культура — это долгосрочные стратегические задачи, и они идут рука об руку. Когда ваши сотрудники проходят обучение, необходимое им для индивидуальной эффективности, и структуру, необходимую им для групповой эффективности, вы можете создать культуру, которая максимально использует ваши ресурсы — как человеческие, так и финансовые.
Вот три совета по культуре повышения эффективности на рабочем месте:
1. Понимание управления личным временем
Мы живем в эпоху цифровых технологий. Благодаря доступным сегодня технологическим инструментам сотрудники могут получить доступ к большему количеству информации, чем когда-либо прежде.
На первый взгляд ускорение передачи информации кажется шагом к большей эффективности. Но есть компромисс: эта высокоскоростная информация сопровождается увеличением количества отвлекающих цифровых уведомлений и ожиданием быстрого ответа.
Поскольку внимание — это валюта цифрового мира, технологические компании делают все возможное, чтобы получить как можно больше внимания.
Недавний пример случайного перерыва в работе Facebook одного человека иллюстрирует принцип ограничения отвлекающих факторов: за десять дней, когда он не заходил на платформу социальной сети, Facebook отправил автору 17 электронных писем, пытаясь привлечь его внимание.
Сюда входили фотографии дальних знакомых, мем, которым поделились в группе более 600 человек, и другие обрывки тривиальной информации, которую он обычно прокручивал бы мимо, если бы был в своей ленте новостей на Facebook.
Почему такая незначительная информация так эффективно нас отвлекает? С технологиями, «экономящими» так много времени, легко поверить, что у нас будет быстрая секунда, чтобы не отставать от второстепенных задач и личных интересов, пока мы заняты более интенсивными проектами.
Но даже если технологии дают время одной рукой, другой они отнимают в виде незначительных отвлечений, и каждое из этих микроотвлечений требует больших временных затрат, чем несколько секунд, необходимых для проверки социальных сетей или ретвита мема.
: одно исследование из Калифорнийского университета в Ирвине показало, что возвращение к работе после одного отвлечения занимало до 20 минут.
Как отвлекающие факторы вписываются в общую картину баланса между работой и личной жизнью и производительности?
Возможно, вы помните отличный совет в этой статье о личном управлении временем для сотрудников, но вот более важный вопрос: как вы поощряете такие методы управления временем в своей организации?
Имея доступ к смартфонам, сложнее контролировать онлайн-отвлечения. Компании отказываются от мониторинга электронной почты, а суды США постановили ограничить перерывы в туалете до 9 часов.0 секунд является незаконным.
Если вы были так же шокированы, прочитав о политике 90-секундного перерыва в туалете, как и мы, это хороший знак; у вас есть хоть какое-то представление о том, что создает сносную рабочую среду. Это может быть экстремальным примером, но он показывает, как некоторые организации отдают приоритет фискальной эффективности всем остальным вопросам, включая опыт сотрудников.
Если ваши сотрудники собираются продолжать эффективно управлять своим временем, не оглядываясь через плечо, они должны владеть процессом и иметь возможность гибкости на рабочем месте. Поэтому вместо того, чтобы тратить время и деньги на то, чтобы руководство полиции использовало средства массовой информации, сосредоточьтесь на обучении своих сотрудников эффективному тайм-менеджменту. Это может быть так же просто, как разработка руководства по сортировке и фильтрации их рабочей электронной почты, или весело и увлекательно, как создание гильдии компании в этом приложении для геймификации привычек.
2. Развитие эффективного сотрудничества
Принципы эффективного управления временем распространяются и на командное обучение. Приоритизация возможностей для создания команды и обучение членов команды тому, как выявлять и предотвращать отвлекающие факторы на работе, немного помогает, потому что, в конце концов, не все уведомления приходят из Facebook.
Коллега, который просит о помощи, может прервать рабочий процесс человека так же, как и текстовое сообщение.
Здесь понимание принципов тайм-менеджмента пересекается с вашей культурой. Ваши сотрудники ожидают мгновенных ответов? Что происходит с сотрудниками, которые не реагируют сразу? Что происходит, когда запрос исходит от кого-то, занимающего руководящую должность? Как сотрудники расставляют приоритеты в своей дневной работе?
Со временем ваши сотрудники учатся отвечать на эти вопросы, думали вы об этом или нет. Люди найдут свой путь через смесь официальной политики и индивидуальных интерпретаций и попытаются оправдать ожидания.
Если руководство не сообщает об этих ожиданиях в полной мере, у сотрудников не остается иного выбора, кроме как учиться на собственном опыте, реагировать соответствующим образом и надеяться на лучшее.
Вместо того, чтобы реагировать, проявите инициативу, помогая своим командам научиться работать более эффективно. Важно делегировать полномочия внутри команд и понимать, какое влияние это может оказать на эффективность команды:
Во-первых, сотрудников попросили принять участие в «Дай пять», где они проводили первые пять минут каждого дня, перечисляя свои задачи, расставляя приоритеты для первой пятерки и отчитываясь перед партнером по подотчетности.
Эта ежедневная практика помогла сотрудникам сосредоточиться на самом важном, а не полагаться на то, что было в верхней части их почтовых ящиков, а процесс планирования дня заранее давал понять, когда возникает слишком много задач. Это помогло сотрудникам понять, нужно ли им делегировать задачи в начале дня, когда еще есть время, чтобы вписать их в ежедневное планирование, а не в перерывах во второй половине дня.
Во-вторых, мы попросили каждую команду определить, как их работа повлияла на подчиненную команду. Например, наш отдел разработки продуктов узнал, как их сроки влияют на планирование и рабочий процесс для нашего отдела маркетинга, который, в свою очередь, подготавливает материалы для нашего отдела продаж.
Каждая команда поставила цели по улучшению процессов, влияющих на нижестоящие команды, и, в свою очередь, узнала от своих вышестоящих команд, как лучше получать информацию о событиях, которые могут повлиять на их работу.
Эти простые задания помогли нашим сотрудникам извлечь больше пользы из своего рабочего дня и лучше понять, как их роли связаны с общей картиной.
Это также помогло развить текущие разговоры о наших многокомандных процессах.
Эти разговоры будут разными для каждой организации в зависимости от вашей миссии, видения и ценностей. Но чем больше сотрудники понимают структуру вашей организации, тем лучше они поймут, что задержки и изменения не предназначены для саботажа чьих-то усилий дальше по производственной цепочке. В Bamboo мы называем это «Предположением о лучшем», и это важная часть того, как наша культура влияет на эффективность нашего рабочего места.
3. Работайте на опережение, повышая эффективность
Два предыдущих совета посвящены активным действиям, направленным на развитие культуры доверия в вашей организации. Если первая половина доверия — это понимание, то вторая половина — это ответственность. Развитие этой ответственности ведет к третьему упреждающему шагу к повышению эффективности на рабочем месте: регулярному управлению производительностью.
Что эффективнее: предоставление подробной обратной связи раз в год или регулярное выявление проблем и реагирование на них в течение года? Раз в год график может быть эффективным для пересмотра вознаграждения, но чем дольше вы откладываете признание и отзыв, тем дольше вы допускаете, чтобы небольшие ежедневные неэффективности продолжались.
Регулярная оценка и информирование о производительности помогают решить проблемы, которые мешают сотрудникам применять принципы тайм-менеджмента и совместной работы.
Если сотрудник знает, что его работа оценивается независимо от других в его отделе, то он также знает, что нет причин играть в офисную политику. Или, если другой сотрудник знает, что может обратиться за поддержкой к своему руководителю, не ставя под угрозу свои шансы на продвижение по службе, тогда он также знает, что ему не нужно перекладывать вину, когда что-то пойдет не так.
Еще раз, разговор о том, как повысить эффективность на рабочем месте, должен быть сосредоточен на истинной движущей силе улучшения: развитии способностей и навыков ваших сотрудников. Это помогает правильно оценить затраты времени и ресурсов на управление эффективностью — как инвестиции в ваших сотрудников, а не как неэффективное использование средств.
Заключение
Применяя эти три совета, вы сделаете больше, чем просто продвинетесь вперед в своих усилиях по повышению эффективности на рабочем месте.
Вы разработаете единую и эффективную культуру, которая способствует отличной работе снизу вверх и сверху вниз.
10 лучших способов повысить эффективность сотрудников
Мир меняет методы работы, и компании ищут наиболее эффективные способы повышения эффективности своей рабочей силы. Исследование удаленной работы, проведенное за последний год, показало, что производительность при удаленной работе из дома выросла на 47%. Но не все компании придерживаются философии «сначала удаленно». Согласно опросу Workest, в котором приняли участие 1000 сотрудников малого бизнеса, 67% респондентов заявили, что их компания готовит возвращение в офис в этом году.
Итак, как лидеры и менеджеры могут повысить производительность сотрудников и при этом сэкономить время? Вот 10 вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить эффективность сотрудников .
1. Не бойтесь делегировать полномочия Хотя этот совет может показаться самым очевидным, часто его сложнее всего применить на практике.
Мы понимаем: ваша компания — это ваше детище, поэтому вы хотите иметь прямое отношение ко всему, что с ней происходит. Хотя нет ничего плохого в том, чтобы отдавать приоритет качеству (в конце концов, это то, что делает бизнес успешным), проверка каждой мелочи самостоятельно, а не делегирование полномочий, может привести к пустой трате драгоценного времени каждого.
Вместо этого возложите обязанности на квалифицированных сотрудников и верьте, что они хорошо справятся с поставленными задачами. Это дает вашим сотрудникам возможность приобрести навыки и опыт руководства, которые в конечном итоге принесут пользу вашей компании. Вы наняли их по какой-то причине, теперь дайте им шанс доказать вашу правоту.
2. Сопоставьте задачи с навыками Знание навыков и стилей поведения ваших сотрудников необходимо для достижения максимальной эффективности. Например, экстраверт, творческий, нестандартный мыслитель, вероятно, отличный человек, чтобы предлагать идеи клиентам.
Тем не менее, они могут столкнуться с трудностями, если им дадут задание с более интенсивным соблюдением правил и деталями.
Просить своих сотрудников быть лучшими во всем просто неэффективно. Вместо этого, прежде чем дать сотруднику задание, спросите себя: подходит ли этот человек лучше всего для выполнения этой задачи? Если нет, найдите кого-то другого, чьи навыки и стиль соответствуют вашим потребностям.
3. Эффективно общатьсяПросить своих сотрудников быть лучшими во всем просто неэффективно
Каждый менеджер знает, что общение является ключом к продуктивной рабочей силе. Технологии позволяют нам связываться друг с другом простым нажатием кнопки (или, лучше сказать, касанием сенсорного экрана). Это, естественно, означает, что текущие методы коммуникации максимально эффективны, верно? Не обязательно. Исследование McKinsey показало, что электронная почта может занимать почти 28% рабочего времени сотрудников.
Фактически оказалось, что электронная почта является вторым наиболее трудоемким занятием для работников (после их профессиональных задач).
Вместо того, чтобы полагаться исключительно на электронную почту, попробуйте инструменты социальных сетей (например, Slack), предназначенные для еще более быстрого общения в команде. Вы также можете поощрять своих сотрудников время от времени использовать более устаревшую форму контакта… голосовое общение. Быстрая встреча или телефонный звонок могут решить вопрос, на который ушли бы часы переписки по электронной почте.
4. Держите цели ясными и сфокусированными Нельзя ожидать, что сотрудники будут работать эффективно, если у них нет конкретной цели, к которой они должны стремиться. Если цель четко не определена и не достижима, сотрудники будут менее продуктивны. Итак, постарайтесь, чтобы задачи сотрудников были максимально четкими и узкими. Сообщите им, чего именно вы от них ожидаете, и конкретно расскажите, какое влияние окажет это задание.
Один из способов сделать это — убедиться, что ваши цели «SMART» — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные. Прежде чем назначить сотруднику задачу, спросите себя, соответствует ли она каждому из этих требований. Если нет, спросите себя, как можно изменить задачу, чтобы помочь вашим работникам оставаться сосредоточенными и эффективными.
Какова ваша самая большая проблема HR в 2022 году, которую вы хотели бы решить
Ответьте, чтобы увидеть результаты
Упрощение администрирования преимуществ Автоматизировать расчет заработной платы Улучшите нашу виртуальную адаптацию Оптимизация HR-процессов Автоматизируйте повторяющиеся и трудоемкие задачи Любой из вышеперечисленных 5. Стимулируйте сотрудников Один из лучших способов поощрить сотрудников быть более эффективными — дать им повод для этого. Признание ваших сотрудников за хорошо выполненную работу заставит их почувствовать, что их ценят, и побудит их продолжать повышать свою производительность.
Принимая решение о вознаграждении эффективных сотрудников, обязательно учитывайте их индивидуальные потребности и предпочтения. Например, одному сотруднику может понравиться публичное признание, а другой предпочел бы личное «спасибо». Помимо простых слов благодарности, вот несколько поощрений, которые вы можете попробовать:
- PTO: Вместо премии или повышения вы можете предложить своим сотрудникам дополнительный оплачиваемый отпуск без необходимости использовать отпуск или больничный.
- Пригласите их на обед: Вы можете пригласить команду на обед, ужин или в «счастливый час»… или, если вы практикуете социальное дистанцирование, отправьте подарочную карту GrubHub или DoorDash.
- Отправить рукописную записку: Отправка рукописной заметки показывает, что вы признаете большую работу, проделанную вашими сотрудниками, и что вы достаточно заботитесь о том, чтобы поблагодарить их за личное время.
- Купоны на ленивый понедельник: Другим вариантом является купон на ленивый понедельник, который позволяет сотрудникам опаздывать в понедельник утром.
- Сообщите своему боссу: Если вы отправляете электронное письмо команде или члену команды с благодарностью за их работу, подумайте о том, чтобы скопировать письмо ВАШЕГО начальника в электронном письме.
- Попробуйте программу оздоровления: Рассмотрите возможность реализации программы оздоровления на рабочем месте, чтобы сократить количество дней болезни и сократить общие расходы на медицинское страхование в вашей компании.
Если возможно, старайтесь не давать сотрудникам мелкие ненужные задачи, когда они сосредоточены на более крупной цели. Взгляните на распорядок дня команды и посмотрите, можно ли что-то сократить, чтобы дать сотрудникам больше времени, чтобы сосредоточиться на более приоритетных задачах.
Например, если сотрудники просят составлять ежедневные отчеты для своих начальников, но у начальников, как правило, нет времени их читать, рассмотрите возможность снижения требования к количеству слов.
Делать что-то просто как формальность — значит тратить драгоценное время, которое можно было бы использовать для достижения целей, которые действительно помогут вашей компании.
Сокращение обучения или полное его сокращение может показаться хорошим способом сэкономить время и деньги компании (в конце концов, обучение на рабочем месте считается эффективным способом обучения). ). Однако в конечном итоге это может иметь неприятные последствия. Заставлять сотрудников изучать свою работу на лету может быть крайне неэффективно.
Таким образом, вместо того, чтобы заставлять рабочих бессистемно пытаться выполнить задачу без руководства, выделите дополнительный день, чтобы обучить их необходимым навыкам для выполнения своей работы. Таким образом, они могут приступить к выполнению своих задач самостоятельно, а ваше время не будет потрачено впустую на ответы на простые вопросы или исправление ошибок.
Прошедшие первоначальное обучение, поощряйте дальнейшее развитие сотрудников.
Если вы поможете им расширить свои навыки, вы создадите гораздо более продвинутую рабочую силу, что принесет пользу вашей компании в долгосрочной перспективе. Есть несколько способов поддержать развитие сотрудников: индивидуальное обучение, мастер-классы, курсы, семинары, слежка или наставничество или даже просто увеличение их ответственности. Предложение этих возможностей даст сотрудникам дополнительные навыки, которые позволят им повысить свою эффективность и производительность.
Может показаться неэффективным, если ваши сотрудники будут работать из дома. Как вы можете гарантировать, что они по-прежнему будут работать продуктивно, если за ними никто не наблюдает? Однако на самом деле все обстоит наоборот (на самом деле, исследования показывают, что люди, работающие дома, более продуктивны, чем офисные сотрудники). Предоставление вашим сотрудникам возможности удаленной работы позволит им сэкономить время, которое в противном случае было бы потрачено впустую.
Например, предположим, что сотрудник чувствует себя слишком плохо, чтобы приходить на работу (или просто боится заболеть своих коллег), но все еще может быть продуктивным. Если вы не позволите им работать из дома, они будут вынуждены взять больничный и вообще пропустить работу. Или заставлять вашего сотрудника пропускать целый рабочий день, если ему приходится ждать от 2 до 4 часов, чтобы починить холодильник, просто неэффективно. Вместо этого позвольте своему сотруднику работать из дома, чтобы он мог максимально эффективно использовать свободное время.
9. Дайте друг другу обратную связьНет никакой надежды на повышение эффективности сотрудников, если они не знают, что они неэффективны с самого начала. Вот почему важны оценки производительности — оценивайте эффективность своих сотрудников, а затем проводите индивидуальные встречи, чтобы сообщить им, в чем они преуспели, и над какими областями им нужно поработать.
Повышение эффективности сотрудников заключается не только в том, что они могут сделать лучше — часть ответственности ложится и на вас.
Но, как и ваши сотрудники, вы не экстрасенс. Итак, просмотрев своих сотрудников, спросите их, что вы можете сделать, чтобы помочь им стать лучше. Возможно, они хотели бы получить немного больше указаний по определенным задачам или предпочли бы немного больше места для творческой свободы. Запрашивание отзывов не только дает вам четкие и немедленные способы помочь вашим сотрудникам стать лучше, но и поощряет культуру открытого диалога, которая позволит продолжать развитие с течением времени.
То, что сейчас может показаться вам неэффективным использованием времени, в долгосрочной перспективе может принести вам пользу. Итак, прежде чем наложить вето на очевидное злоупотребление временем, спросите себя, какую пользу это может принести вашей компании.
Инвестиции в программное обеспечение для управления персоналом сейчас могут сэкономить вашей компании и вашим сотрудникам бесчисленное количество часов в будущем. От автоматизированной регистрации до расчета заработной платы, внедрение технологии HRIS повысит эффективность, уменьшит разочарование и поможет вашему бизнесу расти.