Экосистема в бизнесе это – Бизнес-экосистема — Википедия

Содержание

Бизнес-экосистема — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Начиная с начала 1990-х годов Джеймс Мурruen создал концепцию стратегического планирования бизнес-экосистемы, которая сейчас широко применяется в сообществе высоких технологий. Основное определение взято из книги Мура «Смерть Конкуренции» (англ. The Death of Competition)[1].

В июне 1993 года в научно-популярном журнале Harvard Business Review № 71[2] вышла статья Джеймса Мура под названием «Хищники и жертва: новая экология конкуренции» (англ. Predators and Prey: A New Ecology of Competition), в которой он предложил рассматривать экономическую деятельность, как экосистему, где покупатели и производители занимают взаимодополняющие роли, совместно эволюционируя в направлении, задаваемом компаниями, которые находятся в центре экосистемы[3][4]. Статья получила премию McKinse. А книга «Смерть Конкуренции» (англ. The Death of Competition) удостоилась внимания и похвал для того, чтобы его имя было включено в составленный американским деловым журналом «Business Week» краткий список «оригинальнейших новых стратегов» за 1996 год.

Мур определил «бизнес-экосистему» как:

Экономическое сообщество, которое состоит из совокупности взаимосвязанных организаций и физических лиц. Экономическое сообщество производит товары и услуги, ценные для потребителя, которые также являются частью экосистемы. В состав экосистемы любого предприятия также входят поставщики, ведущие производители, конкуренты и другие заинтересованные стороны. Со временем они коэволюционируют свои возможности и роли и стремятся соответствовать направлениям, установленным одной или несколькими компаниями-лидерами. Те компании, которые занимают руководящие роли, могут меняться с течением времени, но функция лидера экосистемы ценится сообществом, потому что она позволяет членам двигаться к общим видениям, ч

ru.wikipedia.org

Инновационные стартапы – это основа экономического развития.

     Инновационные стартапы сегодня являются одной из главных сил развития экономики. Инновационные стартапы способствуют не только научно-техническому прогрессу, но и реально внедряют новые продукты, услуги и технологии в нашу жизнь. Наиболее успешные и перспективные бизнес идеи очень быстро меняют вектор движения мировой экономики, открывают новые рыночные ниши.

                                     Вступление.

     Отслеживая и анализируя инновационные стартапы, мы можем прогнозировать какие рыночные ниши станут наиболее прибыльными в недалеком будущем.

     Но прежде, чем продолжить начатое повествование, следует остановиться на некоторых понятиях и определениях, без которых невозможно разобраться в любых вопросах, касающихся стартапов. Эти определения встречаются практически во всей литературе, описывающей инновационные стартапы и многие читатели желают разобраться в этих определениях.

                    Что такое «экосистема» в бизнесе.

     Прежде всего, что такое «экосистема». Есть много разных определений. Воспользуемся определением из Википедии. «Экосистема (или экологическая система) — это биологическая система, состоящая из сообщества живых организмов, среды их обитания, системы связей, осуществляющей обмен веществом и энергией между ними.»

     Экосистемы бывают природными (например: моря, горы, леса и т.д.) и искусственными, созданными человеком (например: сады, огороды, поля, искусственные пруды и т.д.)

     Аналогично экосистемы затрагивают и бизнес среду. Любая бизнес-система, или рыночная ниша является искусственной экосистемой. В последнее время совместное употребление экономических терминов «инновация», «предпринимательство», «бизнес» и биологической категории «экосистема» получило широкое распространение во всем мире.

     Первым совместно эти термины ввел в оборот Джеймс Мур в 1993 году. И сегодня термины «предпринимательская экосистема» и «инновационная экосистема» прочно вошли в лексикон бизнеса. Мур дал такое определение бизнес-экосистемы: «бизнес-экосистемы – это динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции».

     Т.е. под предпринимательской экосистемой можно подразумевать бизнес или сеть бизнесов, которые работают в единой рыночной нише (или соседних рыночных нишах), и взаимодействуют как между собой, так и с пользователями. Например, предпринимательскими экосистемами являются широко известные бизнесы Google, Amazon, Facebook.

     Многие экономисты подчеркивают, что та предпринимательская экосистема эффективна, где нет высоких барьеров между бизнесами и отдельными лицами, где, несмотря на конкуренцию, идет сотрудничество в разных сферах и секторах, где существует высокая предпринимательская культура.

                        Что такое стартап-экосистема.

     Разновидностью предпринимательской экосистемы является стартап-экосистема. Стартап-экосистема – это экосистема, которая стимулирует инновации и придают энергию начальному этапу бизнеса.      

    Стартап-экосистема, как и любая экосистема — это функциональное единство живых организмов и среды их обитания. Стартап-экосистема — это и стартапы, и существующие бизнесы, которые их поддерживают и взаимодействуют с ними. Это и инвесторы и носители идей. Это и среда, создаваемая государством и сообществом бизнесменов.

     В стартап-экосистеме свои особенности взаимодействия, взаимозависимость существования различных действующих организмов. Здесь, с одной стороны, инновационные стартапы чувствуют определенную поддержку, но попадают в среду жесткой конкуренции с другой. Поэтому, как и в малом бизнесе, выживают только сильнейшие. 

                     Что такое стартапы-единороги.

     Единороги – это мифические животные, которые известны нам из средневекового эпоса. Но в 21 веке эти мифические животные перекочевали из эпоса в реальный бизнес в качестве термина. Термин «единорог» был введен в обиход венчурным предпринимателем Эйлиной Ли.  В одной из своих статей она назвала «единорогами» стартапы, капитализация которых превысила 1 млрд долларов за пять лет. Термин очень быстро распространился и стал популярным. Очень быстро растет и число стартапов-единорогов. Если в 2013 году стартапов-единорогов было 39, то сейчас их число приближается к 250. Стать единорогом-мечта практически каждого стартапера. Но далеко не всем это удается.

     Характерно, что снижаются и сроки, за которые стартапы становятся единорогами. Например, мессенджеру «WhatsApp» понадобилось для этого около двух лет, «Uber» — около 2,5 лет, компании «Tesla» немногим более четырех лет.

     Практически, ни один малый бизнес не знает таких быстрых темпов развития. В обычном бизнесе успешные (повторяю – успешные) компании, в среднем, тратят порядка 20 лет, чтобы достичь капитализации в 1 млрд. долларов.

     Стартапы стали очень привлекательными для крупных инвесторов, потому что темпы их роста очень высоки, при не очень больших вложениях. Стартапы-единороги являются хорошим подтверждением этому.

Инновационные стартапы сегодня. Пример эффективной стартап-экосистемы.

     Первые стартапы появились в первой половине 20 века в Кремниевой долине в Калифорнии.

     Кремниевая долина и сегодня занимает лидирующие позиции в мире по созданию и продвижению успешных стартапов. И тому есть множество причин. Это, прежде всего, крупнейшая концентрация венчурных инвестиций на планете.

     Кремниевая долина привлекательна отличным климатом, как природным, так и климатом бизнес-экосистемы. Здесь царит атмосфера открытости, доверия, честности, высокоинтеллектуальных достижений, терпимости к неудачам. Здесь наблюдается скопление инвесторов, людей с идеями и людей с мозгами. Именно здесь инновационные стартапы очень популярны и быстро развиваются.   

Именно здесь были созданы стартапы, которые превратились в гигантов. Например, «Google», «Hewlett-Packard», «Intel», «Apple», «Facebook» и многие другие.

     Очень способствуют продвижению стартапов учебные центры, расположенные в Кремниевой долине. Это и Стэнфордский университет – колыбель многих известнейших предпринимателей и пионеров научно-технического прогресса. В долине находятся множество других университетов и технических колледжей, при которых создано множество бизнес-инкубаторов и рабочих помещений, где можно работать над новыми идеями.

     В Кремниевой долине постоянно проводится множество семинаров и других мероприятий по обмену опытом, новыми идеями.

     В США не только в Кремниевой долине созданы уникальные и развивающиеся бизнес-экосистемы.  Очень благоприятные условия инновационные стартапы получили в Бостоне, Нью-Йорке, Остине и др. городах.

malbusiness.com

Обзор новых бизнес-тенденций, или Экосистемы рынка труда / MBA Consult corporate blog / Habr

Когда вы слышите слово «экосистема», на ум, вероятно, приходит что-то из растительного мира. Но в отчете «Бизнес-тренды», недавно опубликованном Deloitte Consulting, обнаружилось, что экосистемы — уместная метафора для современного рынка труда, где все должно эволюционировать, чтобы сохранять работоспособность в рамках экосистемы.

Доклад, состоящий из 108 страниц, озаглавлен «Деловые экосистемы достигают совершеннолетия». В нем заявлено: все, ранее работавшее для организаций и лидеров: правила, наиболее удачные практики, бизнес-модели, ментальные установки — смещается.

Концепция деловых экосистем не нова. В 1993 году бизнес-стратег Джеймс Мур перенес эту идею из ботаники в бизнес.
Легко понять, почему метафора уместна. После оцифровки каждого бита данных и избавления от бумажных носителей информации, мировой бизнес-ландшафт превратился в сеть с тесными внутренними связями. Как заявлено в отчете:

«Экосистемы — динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции».

Сутью экосистемы является преобразование. В докладе Deloitte замечено: экосистемы выносливы и прочны, но они характеризуются постоянными внутренними изменениями. В то время как СМИ, ПО, торговля и т. п. двигаются в направлении все более четкой индивидуализации продукции, другие системы, например, технологическая инфраструктура, поглощают мелких игроков и создают крупные фирмы, предлагающие окружающим ресурсы, информацию и платформы. По данным отчета, существует экосистема для каждого из видов бизнеса: от малого до международного.

Исчезающие границы, открывающиеся возможности и новые испытания


Границы между секторами стираются. Покупатели превращаются в активных участников. Платформы поддерживают новые товары и сервисы. Доступ к общению с интеллектуалами и большему объему ресурсов ускоряет обучение и инновации. Также ожидается, что Интернет физических объектов в ближайшие 5 лет расширится, и будет включать от 26 до 75 млрд. связанных устройств (не считая смартфонов и планшетов). Исчезновение границ и расширение возможностей — это хорошая новость.

Но возможности без стратегического управления совсем не являются настоящими перспективами. Лидерам необходимо определять новый круг задач, направленных на усилие экосистем. Главные направления:

Информационная безопасность и данные


Одна из крупнейших экосистем — Интернет. В нем сосредоточен огромный объем информации, нуждающейся в защите. Поэтому поддержание открытой и надежной глобальной системы является масштабной задачей. Число зафиксированных кибератак увеличилось почти на 50%, и в 2014 году составило около 120 000 в день (!).

Действия хакеров разрушают общественное доверие, а зависимость компаний от данных возрастает. Это ставит в сложное положение лидеров, воспринимающих созданную совместно с клиентами информацию, как ценные активы.

Талант


Поскольку большая часть задач, выполняемых новичками и рабочими с низкой квалификацией, автоматизируется, традиционная структура персонала превращается из пирамиды в песочные часы, базирующиеся на узкоспециализированных сотрудниках.

По оценке Intuitreport к 2020 году более 60 млн. американцев превратятся во временных работников. На фоне перехода от постоянной занятости к контрактной системе 87% руководителей ведущих мировых кадровых агентств уже сменили стратегию поиска талантов на параллельный подбор временных работников и опытных сотрудников (или планируют так поступить). Это подразумевает перепоручение временной работы через фриланс-платформы (Odesk). Маркетинг и совершенствование товара происходят на креативных краудсорсинговых ресурсах (Tongal или Quirky). Подготовка к сдаче международных тестов осуществляется в онлайн-сервисах поиска репетиторов (TESTutor).

Стратегия


Поскольку штат сейчас набирается в Сети, стратегии успеха теперь зависят как от сотрудничества, так и от конкуренции. Обзор обнаруживает: необязательно обладать основными способностями или контролировать их напрямую, чаще требуется создавать новые бизнес-модели и повышать оперативность действий. Соответственно, упор будет сделан на установление внешних взаимоотношений, а также на крупные массивы данных и аналитику.

Больше возможностей — больше потенциальных решений


Благодаря развитию технологий, сегодня возможности установить связь между специалистами и остальными работниками шире, чем когда бы то ни было. Подобная экспертная группа, в свою очередь, ставит перед международными деловыми экосистемами задачи, связанные с разрешением комплексных проблем, например, распространением заболеваний или истощением ресурсов.

Эти вопросы отчет относит к «неприятным перспективам». Ясно, что поиск выхода из таких ситуаций требует участия большого количества людей.

Как заставить всех игроков сесть за стол и поработать на общий результат? Доклад Deloitte предполагает наличие организаторов, «управляющих всем», и создание пространства, необходимого для согласованных действий всех остальных. К примеру, Глобальный альянс по проблемам вакцин и иммунизации (GAVI) повысил иммунизацию в беднейших странах мира, объединив спрос развивающихся стран на вакцины и стабильное долгосрочное финансирование.

В отчете также отмечается: не должно быть одного наилучшего решения, исходящего от всех этих разных групп, собранных вместе. Иногда массовый подход с созданием полного списка потенциальных выходов является единственной возможностью достичь цели.
Есть и другие пути развития лидеров, ведущие к повышению их эффективности внутри экосистем.

Лидеры в большей степени заинтересованы в общественном влиянии


Руководителям необходимо выходить за пределы своего сектора и держать в голове полную картину проблем и решений. В связи с этим появляется новый вид лидера. Deloitte обнаружил: лучшие выпускники бизнес-школ, раньше сразу после получения диплома устраивавшиеся на работу в такие высокооплачиваемые сферы, как финансы или консалтинг, теперь вытесняются «жесткими целеустремленными людьми, которые, как ожидается, смогут совместить деловую хватку и общественное влияние».

Ведущие университеты предлагают больше курсов социального предпринимательства, инвестирования в социальную сферу и управления социальным предприятием, а общественные инновации создают комбинированный кадровый потенциал, свободно действующий в деловых и социальных областях.

В докладе отмечается:

«Руководители в ближайшие десятилетия станут «триатлонистами», способными управлять персоналом, взаимодействовать и влиять на результаты во всех сферах, и, используя термин гуру менеджмента, Питера Сенге, «системными лидерами», которые смогут ускорить изменение структур, над которыми у них нет формального контроля».

Самоконтроль лидеров


Передовые технологии и бизнес-модели не только создают новые экосистемы, но и проверяют ограничения, устанавливаемые существующими нормативными рамками (привет Lyft и Uber). Вместо того, чтобы полагаться на традиционное регулирование, перспективные бизнес-лидеры экосистем считают необходимым включать самоконтроль. Исследование Deloitte 2014 года, посвященное репутационному риску, обнаружило, что 87% опрошенных руководителей сочли риск потери деловой репутации более важным или значительно более важным, чем другие стратегические риски, с которыми они сталкиваются.
«В экосистемах острее чувствуется взаимозависимость субъектов и факт того, что любое слабое звено угрожает успеху целого»,
— отмечается в докладе. Примером тому служит открытость и наличие инструментов, контролирующих репутацию, в службах eBay. Социальные медиа также действуют как система, удерживающая корпоративное поведение в узде, поскольку любое нарушение может за нескольких минут распространиться как вирус.

Лидеры, как создатели ориентиров


Лучшие руководители одобряют проекты и понимают их ценность как для создателя, так и для участников. Наиболее легко настраиваемые платформы приносят пользу тысячам, если не миллионам независимых пользователей, которые получают все преимущества от специализации и гибкости. Возможность участников фокусироваться на действиях, с которыми они справляются лучше всего, и предоставление остальных аспектов другим, как в коммерческой платформе от Amazon, тоже имеют колоссальную ценность для всех.

Внутри более мелких групп, сложившихся на проекте, могут создаваться глубокие, основанные на доверии взаимоотношения, которые также будут способствовать установлению связей с более широкими структурами.

Грамотный руководитель поймет: величайшая возможность на платформе состоит в том, чтобы найти ориентиры, которые позволят получить большую часть создаваемых там ценностей. Обнаружение таких точек похоже на понимание того, где начинают концентрироваться отношения. Отслеживание этих ориентиров даст возможность заметить сигналы, предсказывающие грядущие тенденции и позволяющие лидерам работать на опережение. В докладе утверждается:

«Когда вы находитесь в центре потока, незначительное ловкое действие способно привести в движение крупные объекты».

P.S. Рекомендуем ещё одну статью по теме — Секреты создания команды руководителей.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult.

habr.com

«Концепция платформ умерла — на смену ей пришли экосистемы» — Офтоп на vc.ru

Самая интересная вещь, которую я услышал от Марка Цукерберга на апрельской конференции F8, был его рассказ о процессе разработки продуктов в Facebook. По словам руководителя, их подход начинается с создания новой технологии, которая «помогает людям делиться и связываться друг с другом». Затем они встраивают инновацию в продукт, который становится ценным для миллиарда пользователей по всему миру. И когда продукт готов, они создают вокруг него полноценную экосистему из разработчиков, предпринимателей и партнёров.

Я думаю, что описание Цукерберга отражает не только процесс разработки продуктов в Facebook. Это эволюция развития и распространения инноваций. Это то, что происходит сегодня.

От платформ к экосистемам

Последнее десятилетие в дизайне и разработке продукта доминировала концепция развития платформ — увеличение их функциональности без создания лишних вещей. Кроме того, компании создавали ценность, позволяя другим компаниям использовать их продукты или создавать новые продукты на основе своих сервисов. Благодаря этому подходу выросли Google, Facebook, Apple, Amazon, AirBnB, а также большинство нынешних крупных ИТ-компаний. Однако наступила новая эпоха.

Основная идея платформы заключается в том, чтобы позволить третьим лицам использовать вашу инфраструктуру в качестве средства для распределения ценности. Однако это создает очевидные ограничения. Что если однозначно хорошая идея не может быть реализована на существующих платформах, например на Android или на iOS? И что если платформа в принципе ограничивает обе стороны — своего создателя и разработчика продукта — и необходимо решение, которое может удовлетворить потребности людей?

Решение состоит в том, чтобы сократить эти ограничения. Не создавайте продукты. Не создавайте платформы, стройте экосистемы.

Создание экосистемы

Основная идея экосистемы — это взаимосвязь. Благодаря взаимосвязи элементы экосистемы растут. Каждая ее часть увеличивает шансы на выживание за счет связи с остальной экосистемой. В то же время, возможность выживания экосистемы возрастает с увеличением числа связанных с нею живых организмов.

Нечто подобное происходит и с ИТ-продуктами в наше время. Продукты эволюционируют в экосистемы. Точнее — в «хабы ценности», которые могут быть связаны с другими продуктами, что необходимо для их роста.

Подумайте о Slack, популярном корпоративном мессенджере, который считается самым быстрорастущим бизнес-приложением. Он запустился в августе 2013 года. На волне первого успеха его команда решила запустить собственную «Платформу», чтобы на ее основе разработчики могли создавать свои продукты. Однако классический формат платформы ограничил бы ее возможности, а также возможности разработчиков. Поэтому Slack создал экосистему.

Сейчас уже все знают о приложениях для Slack. С их помощью вы можете интегрировать Google Analytics и получать метрики со своего сайта, хранить и извлекать данные из «Google Диск», управлять проектами с помощью Howdy, напрямую получать информацию об упоминаниях вашего бренда с помощью Mention и даже общаться со своими клиентами напрямую благодаря интеграции Slack и инструмента клиентской поддержки вашего продукта.

Подобно Slack, продукты по мере развития открывают взаимозаменяемые интерфейсы, которые позволяют другим продуктам интегрироваться с ними, создавая ценность для людей.

Что такое ценность

Экосистема позволяет другим компаниям предлагать ценность своего основного продукта за счёт интеграции с вашим продуктом. Точнее, это позволяет другим продуктам использовать интерфейс вашего продукта в качестве посредника, который будет доставлять их ценность до конечного пользователя. Компании, обязанные предоставлять конкретное решение для удовлетворения потребностей людей, делают это с помощью вашего продукта. И это дает вам два преимущества.

Рост стоимости продукта

Cтоимость вашего продукта возрастает без усилий вашей команды. Пользователи могут использовать больше функций, а вам не придется выделять ресурсы для их разработки, поддержки, продвижения и постоянного улучшения.

Каждый раз, когда ваша команда решает создать дополнительную функцию, которая отличается от основного назначения вашего продукта, вы рискуете. Тем не менее, компании раньше шли на эти риски, ожидая вознаграждение.

По логике экосистем, создание ценности и получение прибыли разделяются. Давайте рассмотрим пример Trello — одного из самых популярных инструментов управления задачами, который используется в командах любого размера.

Благодаря упрощенной логике Trello позволяет с минимальными усилиями организовывать задачи и назначать им приоритет. Однако там не было одного из самых важных инструментов для менеджеров проекта — диаграммы Ганта.

Чтобы решить эту проблему, компания могла бы поручить своим разработчикам создать эту опцию. Или же предоставить возможность эту функцию сторонней команде. И Trello сделал именно это — вместе с Elegantt.

Формирование привычки

Как сказал писатель и предприниматель Нир Эйаль, благодаря экосистеме вы увеличиваете вероятность того, что ваш продукт войдет в привычку пользователей. Позволяя другим продуктам использовать ваш пользовательский интерфейс, вы даете пользователям новые функции. Это означает, что они учатся делать больше вещей, проводят в сервисе больше времени, оставляют данные, которые позволят вам сделать продукт еще лучше и превратить его в часть их повседневной жизни. И это именно то, что нужно продуктам, чтобы развиваться.

Позволяя другим продуктам интегрироваться с его основным пользовательским интерфейсом, Slack предлагает функции, которые в противном случае пришлось бы создавать его собственным разработчикам. Это значительно увеличивает ценность Slack для пользователей.

С его помощью они могут делать очень много вещей, ведь иначе им пришлось бы использовать другие приложения и сервисы. Но в этом нет необходимости. Пользователи могут читать аналитические отчёты, отвечать на запросы клиентов и даже вызывать Uber, используя всё тот же интерфейс. Привыкнув к логике команд Slack, они могут сделать практически все, что нужно. И у них формируется сильная привычка постоянно использовать Slack.

Соединять или не соединять

«Но в чём выгода для того, кто решит разработать приложение для Slack или улучшить Trello?», — это самый популярный вопрос от людей, которым я описывал концепцию экосистемы. Я твёрдо верю, что компании могут получить значительную выгоду за счёт интеграции с другими продуктами.

Во-первых, это блестящая стратегия выхода на рынок. Подумайте о стартапе, который хотел бы создать новое программное обеспечение для поддержки клиентов. Как правило, для этого потребуется разработать интерфейс и создать минимально разумный UX.

После этого необходимо предпринять маркетинговые усилия, чтобы повысить осведомленность потенциальных пользователей и убедить их попробовать этот продукт. Требуемые усилия и затраты могут отложить его запуск. Однако, решив создать приложение для Slack, разработчики могут сосредоточиться только на создании основных функций, и запустить его на месяцы или даже годы быстрее.

Во-вторых, этот подход открывает доступ к функциональности продукта через любимый интерфейс пользователя. Точнее, любой интерфейс. Очевидно, что люди хотели бы минимизировать время, которое они тратят на рабочие процессы в рамках повседневной жизни.

Абсолютно разумно, что они предпочли бы оставаться в той же среде, которую уже используют для многих других вещей. Это актуально для различных действительно ценных продуктов. В эпоху интеграции вы можете позволить им использовать интерфейс, который они сами предпочитают.

Например, команда Elegantt изначально занималась улучшением Trello, но сейчас она планирует интеграцию с рядом других популярных продуктов, таких как Asana и Basecamp.

Идея продуктовых экосистем описывает ценность, которую обеспечивает взаимосвязь продуктов, как для компаний, так и для пользователей. Это существенно влияет на процесс инновационного развития и распространения, а также предлагает неограниченные возможности для создания новых значимых продуктов.

Создатели таких продуктов и стартаперы могут добиться значительного роста, сделав эволюцию экосистемы приоритетной для развития своего продукта. Вам только нужно сделать одну простую вещь. Забудьте старые продукты. Создавайте экосистемы.

vc.ru

Экосистемный подход к бизнес-технологиям / Цифровые Экосистемы corporate blog / Habr

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами новых бизнес-технологий, техническим директорам необходимо адаптировать свои традиционные IT-подходы под возможности и вызовы возникающих технологических экосистем. Вот как это делается.

Роль IT в традиционном понимании — это фундамент для деятельности компании. Одна из основных функций направления состояла в защите операций компании с помощью фаерволов и шифрования, чтобы ограничить доступ для технологий извне. Однако с развитием технологий большое число возможностей и источников конкурентных преимуществ появляется за традиционными рамками бизнеса. Эти возможности объединяются во множестве новых экосистем.

Архетипы экосистем: взрывной рост

Подобные экосистемы часто пересекаются. Например, приложение для социальных платежей может быть частью экосистемы мобильных, социальных, информационных и банковских услуг. Интернет вещей (IOT) — это экосистема, в которой несколько приложений взаимодействуют друг с другом как сеть.

Подключившись к подобной экосистеме, компании могут получить доступ ко всей сети. Помимо прочего, они могут найти новых клиентов, подключиться к новым источникам данных и улучшить текущие бизнес-процессы.

Технические директора и IT-организации должны играть главную роль в использовании этих возможностей. Но они не смогут этого сделать, если будут продолжать вести дела «по старинке». В среде экосистем чрезмерный акцент на «самозащите» ограничит компанию в использовании новых возможностей. Чтобы адаптировать свою сложную бизнес-архитектуру к функционированию в мире экосистем, IT-директорам придется выяснить, как одновременно использовать внешние технологии и решать проблемы безопасности, управляя бурным потоком технологических инноваций.

IDC прогнозирует, что к 2018 году более 50 процентов крупных предприятий и более 80 процентов предприятий с передовыми стратегиями цифрового преобразования будут создавать отраслевые платформы или сотрудничать с уже существующими. В то же время, согласно данным Cisco, в 2020 году к Сети будет подключено более 50 миллиардов устройств.

Эти цифры подталкивают к радикальному переосмыслению того, что такое IT, и говорят о том, что технические директора должны управлять ими иначе: не как набором внутренних информационных технологий (IT), а как широкой сетью экосистемных технологий (ET). Для технического директора этот сдвиг также создает отличную возможность выстроить тесное сотрудничество с генеральным директором по бизнес-приоритетам и стать главным стратегическим партнером.

Что такое экосистемные технологии

ET включает в себя расширенный набор IT-возможностей и функций (Приложение 2). Техническому директору по-прежнему необходимо управлять «многоскоростными» IT-функциями, а также текущими двусторонними программами. Следующий уровень — ET — представляет новый набор возможностей, а также расширение существующих.

Технические директора могут определять и формировать свои экосистемы технологии тремя способами:

Открыть внутренние IT внешнему миру

Этот подход заключается в выстраивании архитектуры ИТ для связи внутренних систем и возможностей с внешними системами. Одним из примеров этого подхода в действии является мобильное приложение Delta Air Lines, которое взаимодействует с Uber, чтобы путешественники могли заказать такси сразу по приземлении. Kraft сделал из своего приложения рецептов инструмент для управления покупками, который создает список и легко передает его службе доставки продуктов Peapod. Воспринимайте это как продление пользовательского путешествия — и отношений компании с клиентом — через интеграцию с другими поставщиками услуг.

Многие компании уже предоставляют возможности для интеграции вышестоящим и нижестоящим партнерам — такие технологии, как EDI (электронный обмен данными), существуют уже несколько десятилетий. Однако эти точки интеграции часто остаются статичными. Это двусторонние связи с небольшой предварительно выбранной группой партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики. Такие точки интеграции задействуются редко и, зачастую, в комплексном режиме.

В будущем интеграция с внешними экосистемами заставит компании взаимодействовать со многими партнерами, охватывающими широкий спектр функций, от поиска клиентов до социальной рекламы и платежных решений. Это произойдет потому, что низкая стоимость технологий и динамичная среда стартапов привели к значительному увеличению скорости внедрения новых услуг. Таким образом, IT должно следовать «принципу Амазона», делая системные компоненты доступными в качестве сервисов, чтобы обеспечить интеграцию с экосистемой. Интерфейсы должны быть открытыми, динамичными и функциональными в режиме реального времени, чтобы они могли интегрировать партнеров, технологии и приложения по мере необходимости.

Одним из очевидных следствий этого процесса является необходимость разработки облегченной технологической архитектуры, основанной на микросервисах и интерфейсах прикладного программирования (API), чтобы позволить третьим сторонам легко подключиться к новой экосистеме. Техническим директорам необходимо мыслить категориями платформ и их архитектур, какие используют автопромышленные OEM-производители, чтобы в будущем осуществлять обновления во всей экосистеме. Возможно, им даже потребуется предоставить пользователям «магазин приложений», чтобы те смогли выбирать нужные возможности. Ну и, конечно, инфраструктура должна быть надежной и безопасной.

Пример того, как это может быть реализовано, можно найти у телекоммуникационных компаний, которые расширяют свой спектр взаимосвязанных услуг, включая в него e-commerce, музыку, страхование, услуги сфер здравоохранения, образования, средства массовой информации и умные дома. Все эти сервисы объединены в одну экосистему, предлагая клиенту несколько услуг через технологическую магистраль телекоммуникационной компании. AppExchange от Salesforce уже воплощает эту модель, создавая облачную среду, в которой разработчики могут создавать и выпускать собственные приложения.

Внедрить внешние технологии

Этот подход направлен на открытие внутренних IT-систем, чтобы бизнес мог включить внешние возможности в экосистему, для лучшего обслуживания собственных клиентов, поддержки своих сотрудников или создания новых продуктов и возможностей, часто предлагаемых через SaaS и API. Простым примером такого подхода является интеграция стороннего приложения для точек продаж (POS) во внутренние платежные системы компании, чтобы упростить процесс покупок в магазине. Или интеграция стороннего сервиса поддержки клиентов в веб-сайт компании. Или даже интеграция с Yammer (корпоративная социальная платформа) для повышения производительности труда сотрудников.

Этот подход явно меняет процесс того, как IT проектирует свои системы и управляет ими. Теперь речь идет не о покупке пакетов программного обеспечения и создании индивидуальных решений на месте или о работе с несколькими системными интеграторами для предоставления бизнес-решений. Теперь речь идет об освоении взаимодействия с клиентами на всей его протяженности и о том, как внешние и уже доступные услуги можно использовать в сочетании с внутренними решениями, чтобы сформировать полноценное, уникальное предложение. Компаниям необходимо будет дополнить внутренние навыки внешней специализацией, глубоко интегрированной в текущий процесс разработки IT-приложений и управления инфраструктурой. Речь идет о создании круглосуточно действующей среды, которая позволит предлагать продукты миллионам клиентов по всему миру.

Одна ведущая международная туристическая компания, чьи конкурентные преимущества были подорваны появлением множества стартапов в отрасли туризма, решила, что ей необходимо нарастить свой потенциал, чтобы провести необходимые преобразования. Важным компонентом ее стратегии было сотрудничество с вендорами из внешней экосистемы для обеспечения поддержки различных сервисов, таких как мобильное обслуживание, поисковые и платежные системы, CRM. Этот подход позволил им ускорить трансформацию, увеличить охват рынка и привлечь талантливых специалистов по мере развития технологий и роста спроса.

Модернизировать IT для соответствия инновациям

Мы часто слышим о том, насколько быстрым стал темп развития новых технологий. Но стоит помнить, что многие из новых инструментов могут кардинально изменить бизнес-модель компании, хотя на первый взгляд этот нюанс можно не заметить. Чтобы подготовится к этим переменам и занять более агрессивную конкурентную позицию, компании должны тестировать новые технологии и быть готовыми использовать их, как только ценность этих технологий будет доказана и они станут доступны для масштабирования. Это может осуществляться в форме «поиграться в новые технологии» (например, со стандартами оупенсорса) в специальных «песочницах», где можно протестировать связь между внутренними и внешними IT. Кроме того, лидеры в сфере IT должны будут активно создавать партнерства или альянсы с вендорами и поставщиками услуг, чтобы по-настоящему понять и оценить, как технология может использоваться в их бизнес-среде.

В действительности многие компании уже активно инвестируют в новые технологии. Например, большое количество финансовых компаний создали внутренние корпоративные венчурные фонды для инвестирования в такие технологии, как блокчейн и IOT. Однако компании продемонстрировали меньший прогресс и успех в интеграции этих технологий в свою существующую IT-инфраструктуру, равно как и в последующем распространении ценностного предложения среди своих клиентов. В стартапах, предлагающих инновационные решения, часто используются «незрелые» технологии, неспособные масштабироваться; они часто используют внешние облачные сервисы, которые могут быть несовместимы с облачной инфраструктурой компаний-заказчика. Поэтому для таких компаний важно продумать, как обеспечить плавную интеграцию новых инструментов как с технической стороны, так и со стороны рабочей культуры, чтобы в полной мере использовать продукты, предлагаемые стартапами. Если на данном этапе будут допущены ошибки, компания создаст очередную непроработанную «спагетти»-инфраструктуру.

Учитывая масштабы инноваций, не отстать от конкурентов будет возможно только в том случае, если технический директор наймет аналитиков или архитекторов, чья работа заключается в оценке и обеспечении совместимости внешних технологий. Например, DBS Innovation Group учредила должность вице-президента по финансовым технологиям, отвечающего за выявление, интеграцию и управление потенциальными членами экосистемы. Этот человек руководит финтех-проектами на местном и региональном уровнях и отчитывается перед главой глобального партнерства.

Независимо от того, какой способ или комбинацию способов формирования экосистемы выберут генеральный и технический директора, IT-специалисты выходят на передний план не только в области технологий, но и в инновации бизнес-моделей.

Начиная работу с экосистемой

Несмотря на то, что построение экосистемы является сложной задачей, основанной на многих взаимозависимостях, мы выяснили, что концентрация на следующих шести элементах позволит техническому и генеральному директорам получить максимальную отдачу:

Переосмысление бизнес-стратегии

Выбор способа или комбинации способов для взаимодействия с различными экосистемами (или для создания своей собственной экосистемы) зависит от трех вещей: стратегии компании, рыночной среды и общей склонности предприятия к риску. Это, в свою очередь, требует, чтобы технический директор работал в тесном сотрудничестве с генеральным директором и ведущими специалистами компании для того, чтобы помочь сформировать бизнес-стратегию путем выявления новых технологий и экосистем, которые могут резко поменять ситуацию на рынке, определить, где находятся будущие источники ценности, и разработать необходимые стратегические действия, чтобы преуспеть в их перехвате. Суть этого диалога заключается в постоянном двустороннем исследовании, где технология и бизнес-стратегия неразрывно связаны. Роль технического директора заключается не только в оценке осуществимости, но и в том, чтобы помочь бизнесу выявить те угрозы и возможности, которые несет в себе перспектива участия в экосистемах (см. статью «Экономические основы цифровой стратегии»).

Развитие инфраструктуры

Новая двунаправленная интеграция технологий носит динамический характер; она происходит в режиме реального времени с тысячами бизнес-партнеров или конечных потребителей. Такой процесс требует от компаний создания архитектуры интеграции следующего поколения, способной поддерживать эти процессы, и введения открытых стандартов, которые могут быть легко приняты внешними сторонами. Существующий в компании каталог управления основными данными также необходимо расширить, чтобы включить сторонние данные и учесть потенциальную интеграцию с внешними провайдерами основных данных. Чтобы системы работали, должна существовать четкая архитектура данных и схема управления для обеспечения их чистки, рационализации и стандартизации.

Переосмысление процесса и структуры управления клиентами

Когда клиенты обратятся в техподдержку, в условиях экосистемы будет сложно определить, где именно находятся точки неисправности: в системах компании, сторонних сервисах, облачных хранилищах, сети или в какой-то комбинации вышеперечисленного? Такая многоуровневая реальность потребует от компании фундаментального переосмысления процессов поддержки инфраструктуры.

Создание таких SLA (Соглашение об уровне предоставления услуги), которые четко определят протоколы эскалации и разрешения проблем и с которыми согласны все стороны, будет иметь решающее значение. Создание стандартных идентификаторов, или «триплетов», и их интеграция в участвующие в экосистеме сервисы партнеров и применяемые технологии станет важным шагом для быстрого обнаружения и решения возникающих технических проблем.

Однако установление подобных стандартов и соглашений не является предлогом, чтобы перебрасывать клиентов от одного партнера ко второму, третьему и т.д. Компании, работающей с клиентами, необходимо решать проблемы за кулисами, не усложняя навигацию по экосистемам партнеров для потребителей.

Определение параметров кибербезопасности, правовой базы и партнерства

В результате расширения инфраструктуры внутренняя политика и процессы, касающиеся кибербезопасности, должны будут охватывать сторонних партнеров и поставщиков. Следует определить и согласовать новый набор стандартов безопасности, который четко бы формулировал, как будет происходить интеграция и какими типами данных можно обмениваться по каким направлениям.

Работа с обширным кругом сторонних лиц поднимает и другие юридические вопросы: интеллектуальная собственность, ответственность, конфиденциальность, распределение прибыли и урегулирование сложностей могут серьезно ограничивать потенциальные выгоды от участия в расширенной экосистеме. Проблемы лицензирования уже возникали при взаимодействии между компаниями, предоставляющими облачные сервисы, и компаниями, работающих с локальными аппаратными и программными продуктами, из-за различных и конкурирующих бизнес-моделей. В частности, владение данными и управление клиентами будут иметь решающее значение, учитывая что компаниям необходимо иметь доступ к обеим этим областям.

Это потребует значительных навыков ведения переговоров, а также усилий по разработке и внедрению широкого набора стандартов во избежание постоянного выстраивания соглашений с нуля с появлением каждого нового партнера или поставщика. Подход маркета приложений, в котором четко указываются стандарты, предоставляются инструменты, а соглашения заключаются перед началом работы, может послужить полезной моделью.

Взаимодействие с сетью поставщиков также требует изменений в навыках сертификации и управлении их производительностью. Компании должны будут четко определить стандарты и процедуры, в соответствии с которыми должны работать поставщики, и обозначить руководящие принципы, которые определят, как именно поставщик будет включен в жизненный цикл доставки. Home Depot разрабатывает стандарты совместно с производителями своих продуктов, чтобы обеспечить совместимость с системой умного дома Wink. Компании, которые взаимодействуют с поставщиками наиболее эффективно, рассматривают отношения с вендорами как партнерство с высокой степенью прозрачности. Для этого необходимо реструктурировать процессы внутреннего снабжения и управления поставщиками, чтобы они были больше похожи на M&A, в результате чего компании смогут интегрировать новых партнеров или создавать новые альянсы быстро и эффективно.

Открытость внешнему миру

Технические директора обычно ориентированы на защиту систем и обеспечение их эффективной работы. Но новый цифровой мир требует более активного взаимодействия с внешним миром для понимания конкурентных угроз и источников стоимости. Техническим директорам следует разработать гораздо более гибкую IT-инфраструктуру и подумать о создании новых способов конструктивной интеграции внешних систем. Но тратить долгое время на создание слишком сложных «пуленепробиваемых» систем контрпродуктивно; тестирование приложения или новой платформы должно занимать несколько дней или недель.

Инвестирование в новые возможности

Поскольку компании все активнее используют технологии внешних экосистем, им требуются фулл-стек архитекторы и инженеры конвергентных инфраструктур, которые могут предоставить экспертные знания в области стороннего программного обеспечения, свободно владеть несколькими лучшими в своем классе технологиями и поделиться опытом интеграции нескольких технологий. Возможности «переводчика» также будут иметь решающее значение для преодоления разрыва между бизнес-целями и технологическими требованиями, предъявляемыми в экосистеме. Любая новая функция в архитектуре предприятия должна тесно взаимодействовать с бизнесом, чтобы понять, как внешние сервисы могут быть интегрированы с продуктами для расширения ценностного предложения клиента.

С развитием облачных вычислений и инфраструктуры программируемого ПО, необходимые ресурсы (например, сети, серверы, системы хранения, приложения и сервисы) теперь могут предоставляться быстрее, а также могут управляться и использоваться с минимальными усилиями. Для этого требуются DevOps (интеграция разработки и эксплуатации) и облачные инженеры, которые имеют опыт навигации по быстро меняющейся экосистеме облачных вычислений и программному обеспечению, а также специалисты по данным, инженеры по автоматизации и корпоративные архитекторы. Помимо того, компаниям нужно будет найти нескольких старших разработчиков, которые смогут установить стандарты разработки в магазине приложений.

Многие из этих возможностей компании часто передают на аутсорс. Но из-за возросшей важности навыков проектирования и автоматизации многие переосмысливают этот подход по мере того, как информационные технологии переходят от вспомогательно элемента к воздействующему.

Интеграция IT-компании со сторонними возможностями открывает новые пути получения существенных источников стоимости. Но до тех пор, пока информационные технологии не превратятся в экосистемные технологии, подавляющее большинство новых возможностей останется за пределами досягаемости.

habr.com

Бизнес-экосистема - Business ecosystem - qwertyu.wiki

Начиная с 1990 - х годов в начале, Джеймс Ф. Мур возникла стратегического планирования концепции бизнес - экосистемы , в настоящее время широко применяется в сфере высоких технологий сообщества. Основное определение исходит из книги Мура, Смерти конкуренции: Лидерство и стратегии в эпохе бизнеса экосистем .

Истоки концепции

Концепция впервые появилась в 1993 году мае / июне Мур Harvard Business Review статью под названием «Хищники и Prey: Новая экология конкуренции», и выиграл McKinsey Award за статью года.

Мур определил «экосистему бизнеса», как:

Экономическое сообщество при поддержке фонда взаимодействующих организаций и физических лиц-организмов делового мира. Экономическое сообщество производит товары и услуги ценности для клиентов, которые сами являются членами экосистемы. Организмы членов также включают в себя поставщик, ведущие производитель, конкурент и другие заинтересованные стороны. Со временем, они coevolve свои возможности и роли, и , как правило, присоединяются к направлениям , установленным одним или несколькими центральными компаниями. Те компании , владеющие ведущие роли могут меняться с течением времени, но функция лидера экосистем оценивается сообществом , поскольку она позволяет членам двигаться в сторону общих видений согласовывать свои инвестиции и найти взаимодополняющие роли.

Мур использовал несколько экологических метафоры , предполагая , что фирма вложена в (бизнесе) среде, что она должна coevolve с другими компаниями, и что «особая ниша бизнес занимает оспаривается вновь прибывшими видами.» Это означает , что компании должны занять активную позицию в развитии взаимовыгодных ( « симбиотические ») отношений с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

Использование экологических метафор для описания бизнес - структуры и операций становится все более распространенным , особенно в области информационных технологий (ИТ). Например, Д. Брэдфорд Делонг , профессор экономики в Университете Калифорнии, Беркли , написал , что «бизнес - экосистема» описывает «картина внедрения новых технологий , которые появились из Силиконовой долины ». Он определяет бизнес экологию как «более производительного набора процессов разработки и коммерциализации новых технологий», которая характеризуется «быстрого прототипирования, короткие циклы разработки продукта, раннее пробный маркетинг, опционами на основе компенсации, венчурное финансирование, в начале корпоративной независимости» , Делонг также выразил , что новый способ может выдержать « потому что это лучший бизнес экология , чем легендарна печальная модель рафинированной в Xerox PARC -a более производительного наборе процессов для быстрой разработки и коммерциализации новых технологий».

Mangrove Software, The Montague институт, Кеннет Л. Кремер, директор Университета Калифорнии, Ирвин «ы Центр по исследованиям в области информационных технологий и организаций и Стивен Аврамом, вице - президент микроносителей, Ltd., Том Грубер, соучредитель и технический директор из Intraspect Software, Винод К. Дара, управляющий директор Dar & Company, все выступали этот подход.

промышленности

Gruber объясняет , что более ста лет назад, Ford Motors было хорошо с использованием методов массового производства, сборочной линии и инсорсинг . Тем не менее, Ford начал аутсорсинг производства «[ж] курица экология развивалась.» Gruber (й) заявил , что такая эволюция в экологии делового мира «перемежается то и радикальными изменениями в окружающей среде» , и что « глобализация и Интернет являются эквивалентами крупномасштабных изменений климата. Глобализация устраняет традиционные преимущества крупной корпорации: доступ к капиталу, доступ к рынкам, а также экономии на масштабе».

Поставщик услуг приложений (ASP) промышленность движется в сторону отношений сетей и сосредоточение внимания на ключевых компетенциях. « В соответствии с Евангелием Cisco Systems , компании , склонные существовать вместе в пределах„экосистема“облегчают неминуемость интернет-доставки приложений».

Книги также использовать природные системы метафоры, не обсуждая интерфейсы между человеческим бизнесом и биологическими экосистемами.

Другая работа определяет бизнес экологию как «новое поле для устойчивого организационного управления и дизайна,» один «, который основан на принципе, что организации, как живые организмы, являются наиболее успешными, когда их развитие и поведение в соответствии с их основной целью и ценности - то, что мы называем "социальной ДНК".

Потребность компаний принять участие в экологическое здоровье обозначается следующим образом: «Бизнес экология основана на элегантной структуру и принципах естественных систем. Он признает, что для развития здорового бизнеса-экосистемы, лидеров и их организации должны видеть себя и свое окружение, через «экологические линзы».

Биологические экосистемы

Концепция экосистемы в экономике и бизнесе вытекает из концепции экосистемы в экологии . Некоторые экологи, однако, использовали «бизнес - экосистему» как способ говорить об экологических проблемах , как они относятся к делу , а не в качестве метафоры для описания возрастающей сложности отношений между компаниями. По словам Таунсенда, бизнес экология является изучение обратной связи между бизнесом и организмами и их окружением. Цель этого «бизнес экологии» является устойчивостью по полной экологической синхронизации и интеграции бизнеса с сайтами , которые он населяет, использует, и влияет.

Другие экологи считают , что экосистема метафора это просто способ для бизнеса , чтобы появиться «зеленый». По словам автора Алана Маршалла , метафора используется , чтобы сделать что - то работает бизнес , используя природные принципы , которые должны быть оставлены , чтобы работать без вмешательства со стороны правительства.

В Пестель -framework, экология или environmnet является одним из критериев для анализа внешних обстоятельств компании.

Смотрите также

Заметки

Рекомендации

  • Abe, Джозеф М .; Демпси, Патрисия Е .; Бассетт, Дэвид А. (1998). Бизнес Экология: Предоставление Вашей организации Natural Грань . Бостон: Butterworth-Heinemann.
  • Абрам, Стивен (2000). «Что впереди в 2000 году? Предсказания из 13 Информации промышленность * Лидеров» . Источник +6 Августе, 2002 .
  • Баскин, Кен (1998). Корпоративная ДНК: Изучение жизни . Woburn: Butterworth-Heinemann.
  • Делонг, Д. Брэдфорд (2000). «Почему долина Путь, чтобы остаться» . пункт. 1. Архивировано из оригинала на 10 сентября 2001 года . Источник +6 Августе, 2002 .
  • Коэн, Стивен; Делонг, Д. Брэдфорд; Zysman, Джон (7 марта 2000). «Инструменты для размышления: Что новое и Different о E-кономике» . Архивировано из оригинального 25 июня 2010 года . Источник Июня 20, +2010 .
  • Дар, Винод К. (1999). «Веб , как бизнес экология» . Архивировано из оригинального 20 -го августа 2002 года . Источник +6 Августе, 2002 .
  • Gruber, Том. «2021: массовое сотрудничество и действительно новая экономика» . Архивировано из оригинального 29 сентября 2007 года . Источник Ноябрь 1, 2 003 .
  • Хатчинсон, Колин (1995). Vitality и обновление: Руководство менеджера 21 - го века . Лондон: Адамантиновая Press.
  • Каминский, Айлин (2000). «ВРУ - Создание нового бизнеса Экология» . Архивировано из оригинала 5 июня 2002 года . Источник +6 Августе, 2002 .
  • Кремер, Кеннет Л. (1999). «UC Irvine Высшая школа профессора управления им в Taco Bell кафедры в области управления информационных технологий» . UCI Связь Офис . Источник +7 Августе, 2002 .
  • Мангровый (2001). «Наше видение - понимание экологии бизнеса» . Mangrove Software, Inc. архивации с оригинала на 16 сентября 2002 года . Источник +6 Августе, 2002 .
  • Мур, Джеймс Ф. (май-июнь 1993). «Хищники и жертвы: Новая экология конкуренции» . Harvard Business Review . стр. 75-86.
  • Мур, Джеймс Ф. (1996). Смерть конкуренции: Лидерство и стратегия в эпохе бизнеса экосистем . Нью - Йорк: HarperBusiness. ISBN  0-88730-850-3 .
  • Мур, Джеймс Ф. (2006). «Бизнес - экосистема и вид из фирмы» (PDF) . Антимонопольный Bulletin . 51 (1): 31-75.
  • Montague (1993). «Экология конкуренции» . Монтегю институт . Архивировано из оригинала 9 июля 2003 года . Источник Ноябрь 1, 2 003 .
  • Muegge, Стивен (2013). «Платформа, сообщество и бизнес - экосистема: уроки о предпринимательстве в взаимосвязанном мире» . Инновации Обзор технологии управления (февраль): 5-15.
  • Reinhardt, Энди (2000). «Новый Intel» . Архивировано из оригинального 23 июня 2002 года . Источник +7 Августе, 2002 .
  • Сенге Питер (1990). Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации . Нью - Йорк: Валюта / Doubleday.
  • Таунсенд, Эй К. (2006). Зеленый бизнес: пяти частей модели для создания экологически ответственной компании . Atglen, PA: Schiffer Publishing.
  • Таунсенд, Эй К. (2009). Бизнес Экология: Почему большинство зеленая деловая практика не работает ... и что с этим делать . Atglen, PA: Schiffer Publishing.
  • Yorque, Ralf; Уокер, Брайан ; Holling, CS ; Гундерсон, Копье Н .; Фольке, Карл; Карпентер, Стивен Р .; Брок, Уильям А. (2002). Гундерсон, Копье Н .; Holling, CS, ред. К интегративной синтеза . В Panarchy: Понимание превращения в человека и природных систем . Вашингтон, округ Колумбия: Island Press . стр. 419-438.

ru.qwertyu.wiki

“Умный бизнес”: деловые экосистемы

Все чаще руководители компаний мечтают о том, чтобы их фирмы превратились в масштабные платформы с миллиардной капитализацией. Если такая компания работает в традиционных сферах, её руководители в основном формулируют свои стратегии, в том числе и по созданию платформ, независимо от других игроков и без оглядки на сторонние факторы. В это же время сама идея деловых экосистем сводится к концепту «умной сети», которая развивается, чтобы решать запутанные проблемы пользователей. Такая концепция предоставляет возможности, отличные от ситуации, когда вы берёте на себя значительные риски, порождаемые созданием платформы. В этом отрывке из книги Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии, отобранном для BeInTrend, Минг Зенг, директор по стратегии китайской технологичной компании Alibaba Group, описывает три различных позиции, которых могут придерживаться компании, чтобы максимизировать свои возможности внутри экосистемы. Только одна из этих позиций строится на создании платформы.

Новая система координат: точки, линии и плоскости

Я часто спрашиваю лидеров или предпринимателей о том, где они видят себя в растущих экосистемах своих отраслей. Подавляющее большинство опрошенных неизменно говорит мне о мечтах о платформе. Они хотят создать платформы, которые будут расти и работать, опираясь на высокоприбыльные и масштабируемые бизнес-модели. Они хотят принимать решения, диктовать свои условия и грести лопатой деньги.

Big-E (настоящее имя Чжан Даи)

Тогда я спрашиваю их о другом. Меня интересует предпочли бы они быть Alibaba, чья рыночная капитализация в полтриллиона долларов зиждется на разросшейся и обескураживающе сложной организации десятков тысяч людей по всему свету, которые в свою очередь, управляют десятками миллионов продавцов и сторонних поставщиков услуг. И это я не говорю о стремительно растущих подплатформах, отвечающих за логистику, финансы и облачные технологии. Или же они хотят стать Big-E (интернет-знаменитость, которая использует возможности Alibaba для продвижения и продаж своего бренда, который популярен у её подписчиков – прим. BeInTrend), которая не владеет фабриками, получает примерно половину от прибылей, приносимых её брендом, а также зарабатывает миллионы на том, что путешествует по миру, размещая в социальных сетях фотографии в новой одежде. Третьей опцией, которая может найти отклик в сердцах бизнесменов, может стать желание стать писателем, дизайнером или чем-то подобным Toptal – компании, которая собирает воедино таланты. В этом случае можно оказывать поддержку другим фирмам, вдохновлять интернет-знаменитостей, размещать различные публикации в социальных сетях. При этом можно наслаждаться показательной открытостью, немедленным получением денег за свой труд и гибкостью процесса. Посмотрев на ситуацию под таким углом, человек может осознать, что его мечта о бизнес-платформе может стать уже не настолько привлекательной.

Тогда я задаю вопрос, переформулировав его: какую роль вы бы хотели играть в экосистеме или в сети?

КТО ВЫ?

В основе традиционной теории стратегии лежит концепт правильного позиционирования, который позволяет ответить на три фундаментальных вопроса, а именно: Кто твои клиенты? В чём заключается твоё конкурентное предложение? Чем твоё позиционирование отличается от позиционирования  конкурентов? В ответ на эти три вопроса, классическая стратегия, как её определяет Майкл Портер, предлагает три типа позиционирования: лидерство за счёт низких издержек, дифференциация продуктов или услуг и фокусирование на определённом сегменте рынка. Такой простой подход долгое время успешно применялся фирмами в оформлении их стратегий.

Тем не менее, сегодня всё большую роль в экономической активности играют разного рода «умные» сети. В этой связи компаниям следует определять своё местоположение внутри такой сети или системы взаимосвязанных сетей. В рамках внутрикорпоративных обсуждений стратегии в Alibaba мы обращаемся к трём базовым стратегическим позициям в экосистеме, используя геометрические метафоры: точку, линию и плоскость.

“Точки” – это индивиды, или компании, которые обладают определёнными навыками, но не способны эффективно функционировать самостоятельно. Небольшие партнёры Ruhan (компания-инкубатор интернет-знаменитостей, таких как Big-E,  отвечающая за продвижение, производство контента и операции по онлайн-торговле – прим.) яркий тому пример. “Точки” обеспечивают производственные услуги.

Линии”, такие как Big-E и Ruhan, — это фирмы, которые сочетают производственные функции со способностью создавать продукты и услуги, часто используя возможности, предоставляемые “точками” и “плоскостями”.

А “плоскости”, такие как Taobao (интернет-магазин – прим.) и Weibo (сервис микроблогов, – прим.) – это платформы, которые помогают новым “линиям” формироваться и расти, т.к. предоставляют инфраструктуру и дают импульс к росту “точек”.

У каждого игрока на рынке свои собственные конкурентные предложения, конкурентные преимущества и организационные способности. Стратегия каждой позиции уникальна. Эта таблица иллюстрирует наиболее важные различия между тремя базовыми типами позиций в рамках бизнес-сети.

Позиция

 

Признак

Точка   Линия Плоскость
Конкурентное предложение Продажа функции или способностей Создание продукта или услуги Соединение, связанных участников рынка
Конкурентное преимущество Экспертные навыки Польза, стоимость, эффективность

 

Эффективность подбора партнёров
Организационные способности Слабые. Отсутствуют сложные операции Упрощение и оптимизация Выстраивание систем и организаций, чтобы быть посредником в создании связей
Базовая стратегия Продвижение в растущую «плоскость» и нахождение своей ниши в быстрорастущей «линии».

 

Использовать ресурсы хорошо организованных «плоскостей», чтобы привлекать сильные «точки». Обеспечение роста «точек» и «линий».
Примеры Фабрики, дизайнеры одежды

 

Ruhan Taobao, Weibo

Вы предпочли бы создавать продукт или услугу в рамках сети, как это делает Big-E? В этом случае вы являетесь линией. Ваша стратегия заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами, которые предоставляют ваши партнёры по платформе, и эффективно ими применить их для создания своего продукта. Хоть вашей главной заботой является обслуживание целевой аудитории, одним из наиболее сложных стратегических вопросов является выбор платформы, к которой вы хотите присоединиться. Например, в Китае выбор компании, будь то Taobao или её конкуренты, в качестве главной операционной платформы имеет крупные последствия для бизнеса компании в будущем.

Вы являетесь специализированным участником сети, как т.н. модели Tao (девушки, которые рекламируют в своих соцсетях различные марки товаров. Они получили своё название из-за того, что они устанавливают связи со своими торговыми партнёрами на платформе Taobao – прим.)? А может вы дизайнер или фабрика, которая занимается производством одежды для интернет-знаменитости или другого ритейлера одежды? В этом случае вы «точка». Ваша гибкость прямо проистекает из простоты вашей бизнес-цели: сочетать ваши навыки с феноменом развивающихся сетей, а также присоединяться к платформам или использовать продукты, которые смогут в наиболее полной мере использовать ваши экспертные возможности. Найдите свою нишу, и вы сможете делать деньги, не беспокоясь о сложностях, которые сопровождают бизнес-операции. Возможности найти свою нишу появляются регулярно, а вам только надо быть готовым воспользоваться моментом, когда такая ситуация возникнет.

А может быть вы стремитесь к тому, чтобы у вас была целая сеть или платформа, такая как Taobao? Если вы дали положительный ответ на этот вопрос, то смело можете причислить себя к «плоскостям». Ваша цель в том, чтобы создавать рынки, которые бы соединяли разрозненных игроков, способствуя реализации их бизнес-моделей. Вы будете устанавливать правила и создавать системы взаимосвязей так, чтобы каждая отдельная компания, работающая на вашей торговой площадке, могла бы реализовывать потенциал роста. Если удастся пройти через долгий и мучительный период становления, вы сможете достичь поразительных объёмов рыночной капитализации. И всё-таки, ваша жизнь будет постоянной борьбой между принципами контроля и невмешательства, а также между вашими интересами и интересами «точек» вашей платформы.

Оценивая эти три позиции, компании должны понимать логику, лежащую в основе каждого из подходов, и понимать, как эти позиции связаны друг с другом. Компании также должны понимать, что каждая из этих трёх позиций представляет совершенно различное сочетание возможностей, которыми вам нужно обладать, чтобы быть конкурентоспособными. Хотя есть примеры того, как «точки» и «линии» могут «продвигаться» на более высокие ступени, такое амбициозное начинание требует радикальной трансформации, как в сфере позиционирования компаний, так и соответствующих технических возможностей. Во многих случаях, согласование стратегии на таком уровне может быть более сложным, чем переход в другую отрасль.

Не существует нормативных различий между этими тремя позициями и нет априорной причины предпочесть одну из них. Компании, находящиеся на разных стратегических позициях, непосредственно не конкурируют друг с другом, хотя они могут сталкиваться по некоторым вопросам, связанным с цепочкой добавленной стоимости. Я советую менеджерам и предпринимателям выстраивать своё позиционирование не только исходя из оценки, которой они вдохновляются, но также принимая во внимание миссию, видение и возможности компании.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Минг Зенг “Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии”

(Ming Zeng Smart Business What Alibaba’s Success Reveals about the Future of Strategy. Harvard Business Review Press, 2018)

 

trends.skolkovo.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о