Бизнес-экосистема Сбербанка: что надо знать
В одной экосистеме можно собрать, казалось бы, не связанные между собой сервисы — от онлайн-кинотеатра до каршеринга. Но их объединение облегчает задачи и бизнесу, и потребителю. Разбираем тренд на примере Сбербанка
Об эксперте: Андрей Ванин, старший вице-президент Сбербанка, руководитель SberX — дирекции по развитию экосистемы
Что такое бизнес-экосистема
Собственные экосистемы создают крупные компании по всему миру, но точного и универсального определения у этого термина до сих пор нет. На мой взгляд, здесь хорошо подходит описание из школьных учебников по биологии. Там говорится, что экосистема — это среда обитания, в которой организмы объединены между собой устойчивой системой связей.
Бизнес-экосистемы — как в b2b, так и в b2c-сегменте — очень хорошо укладываются в это определение.
Например, вертикально-интегрированный холдинг может иметь собственный банк, ретейл-компанию, сотового оператора. Если все эти активы работают по отдельности, под разными брендами, с разными ID и контакт-центрами, то речь идет просто о наборе самостоятельных сервисов и продуктов. Но когда они объединяются под общим брендом, а потребитель может пользоваться всеми сервисами по одному ID и получать поддержку в едином центре, то можно говорить об экосистеме.
Вице-президент ПАО «Сбербанк» Андрей Ванин (Фото: Александр Рюмин / ТАСС)
Экосистемы в бизнесе — это вертикали, соединенные в безопасную и бесшовную среду.
Внутри нее пользователь путешествует, иногда сам того не замечая. И при использовании любого из предлагаемых сервисов ему гарантировано качество и поддержка материнского бренда.
Как создать инновационную бизнес-экосистему: опыт Сбербанка, «Северстали» и МТС
Какие элементы входят в бизнес-экосистему
Прародителем сегодняшних экосистем можно назвать компанию Apple. Она собрала отдельные устройства и сервисы — карту и навигатор, фотоаппарат, записную книжку, телефон и мессенджер — в одном девайсе и тем самым произвела переворот в головах пользователей. В результате все эти сервисы получили многомиллионную аудиторию.
Но настоящий бум экосистем начался, когда технологические гиганты, включая Apple, Google и Samsung, начали развивать финтех-направление. Это было прямой угрозой традиционному банковскому бизнесу, и, конечно, банки не могли остаться в стороне.
К тому моменту, как мы начали создавать собственную экосистему, Сбербанк владел десятками компаний, не имеющих никакого отношения к банкингу.
Раньше мы не пытались связывать их между собой. Но когда поняли, что можно объединить их и таким образом сделать опыт клиентов более комфортным, бесшовным и безопасным, то начали активно пробовать.
Сегодня в нашей экосистеме уже более 50 компаний, напрямую не связанных с банковским бизнесом. Большинство из них не куплено, а создано с нуля на основе наших собственных компетенций.
Принимая решение о том, какой продукт или сервис включить в экосистему, мы ориентируемся в первую очередь на частотность потребления. Самые главные человеческие потребности и, соответственно, топовые по частоте использования индустрии, не меняются тысячелетиями. Людям всегда нужны хлеб, зрелища, возможность добраться из точки А в точку Б, купить-продать необходимые товары и услуги.
Кроме того, как публичная компания, которая платит большие налоги и дивиденды, мы учитываем объем доступного рынка и потенциальный доход от того или иного сегмента бизнеса. Поэтому наша экосистема состоит в основном из сервисов, которые потребляются каждый день и имеют большой рыночный потенциал.
Из чего состоит экосистема Сбербанка
- ХЛЕБ: «Сбермаркет», «Самокат», Delivery Club
- ЗРЕЛИЩА: видеостриминг Оkkо, аудиостриминг СберЗвук, медиа-приставки Okko Smart Box
- ДОБРАТЬСЯ: гиперлокальный поиск по картам 2ГИС, такси «Ситимобил», каршеринг YouDrive
- КУПИТЬ-ПРОДАТЬ: электронная коммерция на базе «Сбермаркета»
24 сентября 2020-го «Сбер» провел онлайн-конференцию, посвященную новинкам своей экосистемы
Первая продуктовая конференция «Сбера»: главные новинки бренда
Как элементы бизнес-экосистемы Сбербанка связаны между собой
Горизонтальные связи между бизнес-вертикалями в экосистеме обеспечиваются за счет сквозных объединителей — мы их называем энейблерами (от англ.
еnabler).
Второй важный энейблер — ID пользователя. Например, SberID родился в приложении «Сбербанк Онлайн». А сейчас по нему можно зайти в кинотеатр Оkkо, взять такси или машину в каршеринге, сделать заказ в «Сбермаркете» и воспользоваться другими сервисами.
Причем ID пользователей идут в паре с профайлами. На их основе мы делаем более релевантные предложения нашим клиентам, учитывая их предпочтения и поведение в digital-среде.
Для пользователей экосистемы также важна возможность получить помощь и поддержку по продуктам в одном месте, не разыскивая контакты того или иного сервиса. Поэтому еще одним объединителем становится единый контакт-центр.
Когда мы только приобрели компанию «Инстамарт» и переименовали ее в «Сбермаркет», то пользователи, увидев приставку «Сбер», стали звонить в контакт-центр Сбербанка с вопросами по доставке продуктов.
Этот кейс привел нас к тому, что поддержка пользователей тоже должна быть энейблером в нашей экосистеме. Ведь если мы даем продукту или сервису базовое название «Сбер», то, естественно, клиенту удобнее консультироваться и решать все вопросы в одном месте, а не в двадцати. Сегодня, если у вас возникают проблемы с заказом в «Сбермаркете», можно позвонить в тот же контакт-центр, который консультирует клиентов по банковским услугам, и получить всю необходимую информацию и поддержку.
Вице-президент ПАО «Сбербанк» Андрей Ванин (Фото: Александр Уткин / Росконгресс)Поскольку наш основной бизнес — банковский, то для нас важным объединяющим фактором экосистемы является безопасность.
Все наши сервисы, не только финансовые, мы обеспечиваем защитой на уровне банкинга и транслируем банковские стандарты безопасности на еду, транспорт, образование, здравоохранение и все остальные бизнес-вертикали.
Интервью Евгения Колбина о роли SberCloud в экосистеме Сбербанка
Что получают бизнес и потребители
Очень показательный пример — развитие «Сбермаркета». Всего за 12 месяцев не очень известная компания превратилась в игрока федерального уровня и обогнала «Утконос», который много лет лидировал в продажах продуктов через онлайн-каналы.
Можно ли было получить такой результат, когда компания называлась «Инстамарт» и ею владели частные предприниматели? Конечно, нет. Ребята сделали отличный продукт, но у них не было ни региональной сети для быстрой дистрибуции, ни сильного бренда за спиной. Все это мы им предоставили и буквально за год практически с нуля вырастили нового лидера рынка.
Александр Ведяхин, первый зампреда правления Сбербанка — РБК: «Пандемия стала мощным триггером инноваций»
Другой интересный кейс — онлайн-кинотеатр Оkkо. На момент покупки Сбербанком это был довольно устойчивый бренд, поэтому мы не стали переименовывать площадку.
Прошлой осенью, когда мы закрывали сделку, у Оkkо было 600 тыс. платных подписчиков. Этого показателя компания достигла за шесть лет, то есть примерная скорость развития составляла 100 тыс. клиентов в год.
Через четыре месяца после сделки количество платных подписчиков превысило миллион. По сути, скорость наращивания клиентской базы увеличилась примерно в 12 раз — со 100 тыс. в год до 100 тыс. в месяц.
Такой успех в основном связан с наличием у Сбербанка большой сети. 14 тыс. отделений по всей стране дают нам возможность не только продавать какие-то продукты, но и обучать потребителей по-новому смотреть фильмы, заказывать еду, слушать музыку и находить нужные товары и услуги.
Иногда экосистемы обвиняют в том, что они выжигают поле для конкуренции, скупая все бизнесы подряд.
На самом же деле ситуация скорее обратная.
Огромная клиентская база и связи внутри экосистемы делают ее проводником между миллионами потребителей и предпринимателей.
Например, пользователями Сбербанка сегодня является более 90 млн клиентов, это практически все экономически активное население России. Одновременно у нас обслуживается почти 2,5 млн юридических лиц из пяти миллионов, официально зарегистрированных в стране.
Внутри экосистемы можно обеспечить максимально точную стыковку между этими двумя аудиториями, предлагая пользователям те товары и услуги, которые нужным им в данный момент. И такой доступ к потребителям не уничтожает бизнесы, а напротив, позволяет им развиваться.
Что ждет рынок и пользователей
В ближайшие годы экосистемы будут быстро меняться вместе с самой цифровой средой. Причем в России скорость таких изменений даже выше, чем во многих других странах.
Еще десять лет назад Россия считалась аутсайдером мирового банковского сообщества.
А сегодня весь мир изучает кейсы Сбербанка, Тинькофф банка и Альфа-банка, потому что уровень цифровизации в стране — один из самых высоких в мире.
По сравнению с глобальным, российский рынок относительно небольшой. Но на нем уже конкурируют как минимум четыре экосистемы. Помимо «Сбера», есть еще Mail.ru Group, «Яндекс», МТС и другие менее крупные игроки.
Потребители и даже инвесторы пока этого не замечают, но экосистемы уже активно конкурируют между собой. Однако если раньше на рынке все решалось путем силы, мягкой или жесткой, то сейчас мы наблюдаем мощное интеллектуальное соревнование между игроками.
Для пользователей тоже многое изменится.
Сейчас основной площадкой для общения и получения информации потребителю служат мессенджеры и социальные сети. Поэтому многие сервисы и продукты стали smm- или мессенджер-центричными.
Но, по моим прогнозам, место мессенджеров и соцсетей уже в ближайшие три-пять лет займут личные цифровые ассистенты. Они будут выполнять массу разнообразных задач — от заказа билетов до подбора одежды — и станут главным связующим звеном между пользователем и экосистемой.
Читайте также:
“Умный бизнес”: деловые экосистемы
Все чаще руководители компаний мечтают о том, чтобы их фирмы превратились в масштабные платформы с миллиардной капитализацией. Если такая компания работает в традиционных сферах, её руководители в основном формулируют свои стратегии, в том числе и по созданию платформ, независимо от других игроков и без оглядки на сторонние факторы. В это же время сама идея деловых экосистем сводится к концепту «умной сети», которая развивается, чтобы решать запутанные проблемы пользователей. Такая концепция предоставляет возможности, отличные от ситуации, когда вы берёте на себя значительные риски, порождаемые созданием платформы. В этом отрывке из книги Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии, отобранном для BeInTrend, Минг Зенг, директор по стратегии китайской технологичной компании Alibaba Group, описывает три различных позиции, которых могут придерживаться компании, чтобы максимизировать свои возможности внутри экосистемы.
Только одна из этих позиций строится на создании платформы.
Новая система координат: точки, линии и плоскости
Я часто спрашиваю лидеров или предпринимателей о том, где они видят себя в растущих экосистемах своих отраслей. Подавляющее большинство опрошенных неизменно говорит мне о мечтах о платформе. Они хотят создать платформы, которые будут расти и работать, опираясь на высокоприбыльные и масштабируемые бизнес-модели. Они хотят принимать решения, диктовать свои условия и грести лопатой деньги.
Big-E (настоящее имя Чжан Даи)Тогда я спрашиваю их о другом. Меня интересует предпочли бы они быть Alibaba, чья рыночная капитализация в полтриллиона долларов зиждется на разросшейся и обескураживающе сложной организации десятков тысяч людей по всему свету, которые в свою очередь, управляют десятками миллионов продавцов и сторонних поставщиков услуг. И это я не говорю о стремительно растущих подплатформах, отвечающих за логистику, финансы и облачные технологии.
Или же они хотят стать Big-E (интернет-знаменитость, которая использует возможности Alibaba для продвижения и продаж своего бренда, который популярен у её подписчиков – прим. BeInTrend), которая не владеет фабриками, получает примерно половину от прибылей, приносимых её брендом, а также зарабатывает миллионы на том, что путешествует по миру, размещая в социальных сетях фотографии в новой одежде. Третьей опцией, которая может найти отклик в сердцах бизнесменов, может стать желание стать писателем, дизайнером или чем-то подобным Toptal – компании, которая собирает воедино таланты. В этом случае можно оказывать поддержку другим фирмам, вдохновлять интернет-знаменитостей, размещать различные публикации в социальных сетях. При этом можно наслаждаться показательной открытостью, немедленным получением денег за свой труд и гибкостью процесса. Посмотрев на ситуацию под таким углом, человек может осознать, что его мечта о бизнес-платформе может стать уже не настолько привлекательной.
Тогда я задаю вопрос, переформулировав его: какую роль вы бы хотели играть в экосистеме или в сети?
КТО ВЫ?
В основе традиционной теории стратегии лежит концепт правильного позиционирования, который позволяет ответить на три фундаментальных вопроса, а именно: Кто твои клиенты? В чём заключается твоё конкурентное предложение? Чем твоё позиционирование отличается от позиционирования конкурентов? В ответ на эти три вопроса, классическая стратегия, как её определяет Майкл Портер, предлагает три типа позиционирования: лидерство за счёт низких издержек, дифференциация продуктов или услуг и фокусирование на определённом сегменте рынка.
Такой простой подход долгое время успешно применялся фирмами в оформлении их стратегий.
Тем не менее, сегодня всё большую роль в экономической активности играют разного рода «умные» сети. В этой связи компаниям следует определять своё местоположение внутри такой сети или системы взаимосвязанных сетей. В рамках внутрикорпоративных обсуждений стратегии в Alibaba мы обращаемся к трём базовым стратегическим позициям в экосистеме, используя геометрические метафоры: точку, линию и плоскость.
“Точки” – это индивиды, или компании, которые обладают определёнными навыками, но не способны эффективно функционировать самостоятельно. Небольшие партнёры Ruhan (компания-инкубатор интернет-знаменитостей, таких как Big-E, отвечающая за продвижение, производство контента и операции по онлайн-торговле – прим.) яркий тому пример. “Точки” обеспечивают производственные услуги.
“Линии”, такие как Big-E и Ruhan, — это фирмы, которые сочетают производственные функции со способностью создавать продукты и услуги, часто используя возможности, предоставляемые “точками” и “плоскостями”.
А “плоскости”, такие как Taobao (интернет-магазин – прим.) и Weibo (сервис микроблогов, – прим.) – это платформы, которые помогают новым “линиям” формироваться и расти, т.к. предоставляют инфраструктуру и дают импульс к росту “точек”.
У каждого игрока на рынке свои собственные конкурентные предложения, конкурентные преимущества и организационные способности. Стратегия каждой позиции уникальна. Эта таблица иллюстрирует наиболее важные различия между тремя базовыми типами позиций в рамках бизнес-сети.
Позиция | |||
| Признак | Точка | Линия | Плоскость |
| Конкурентное предложение | Продажа функции или способностей | Создание продукта или услуги | Соединение, связанных участников рынка |
| Конкурентное преимущество | Экспертные навыки | Польза, стоимость, эффективность
| Эффективность подбора партнёров |
| Организационные способности | Слабые. Отсутствуют сложные операции | Упрощение и оптимизация | Выстраивание систем и организаций, чтобы быть посредником в создании связей |
| Базовая стратегия | Продвижение в растущую «плоскость» и нахождение своей ниши в быстрорастущей «линии».
| Использовать ресурсы хорошо организованных «плоскостей», чтобы привлекать сильные «точки». | Обеспечение роста «точек» и «линий». |
| Примеры | Фабрики, дизайнеры одежды
| Ruhan | Taobao, Weibo |
Вы предпочли бы создавать продукт или услугу в рамках сети, как это делает Big-E? В этом случае вы являетесь линией. Ваша стратегия заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами, которые предоставляют ваши партнёры по платформе, и эффективно ими применить их для создания своего продукта. Хоть вашей главной заботой является обслуживание целевой аудитории, одним из наиболее сложных стратегических вопросов является выбор платформы, к которой вы хотите присоединиться.
Например, в Китае выбор компании, будь то Taobao или её конкуренты, в качестве главной операционной платформы имеет крупные последствия для бизнеса компании в будущем.
Вы являетесь специализированным участником сети, как т.н. модели Tao (девушки, которые рекламируют в своих соцсетях различные марки товаров. Они получили своё название из-за того, что они устанавливают связи со своими торговыми партнёрами на платформе Taobao – прим.)? А может вы дизайнер или фабрика, которая занимается производством одежды для интернет-знаменитости или другого ритейлера одежды? В этом случае вы «точка». Ваша гибкость прямо проистекает из простоты вашей бизнес-цели: сочетать ваши навыки с феноменом развивающихся сетей, а также присоединяться к платформам или использовать продукты, которые смогут в наиболее полной мере использовать ваши экспертные возможности. Найдите свою нишу, и вы сможете делать деньги, не беспокоясь о сложностях, которые сопровождают бизнес-операции. Возможности найти свою нишу появляются регулярно, а вам только надо быть готовым воспользоваться моментом, когда такая ситуация возникнет.
А может быть вы стремитесь к тому, чтобы у вас была целая сеть или платформа, такая как Taobao? Если вы дали положительный ответ на этот вопрос, то смело можете причислить себя к «плоскостям». Ваша цель в том, чтобы создавать рынки, которые бы соединяли разрозненных игроков, способствуя реализации их бизнес-моделей. Вы будете устанавливать правила и создавать системы взаимосвязей так, чтобы каждая отдельная компания, работающая на вашей торговой площадке, могла бы реализовывать потенциал роста. Если удастся пройти через долгий и мучительный период становления, вы сможете достичь поразительных объёмов рыночной капитализации. И всё-таки, ваша жизнь будет постоянной борьбой между принципами контроля и невмешательства, а также между вашими интересами и интересами «точек» вашей платформы.
Оценивая эти три позиции, компании должны понимать логику, лежащую в основе каждого из подходов, и понимать, как эти позиции связаны друг с другом. Компании также должны понимать, что каждая из этих трёх позиций представляет совершенно различное сочетание возможностей, которыми вам нужно обладать, чтобы быть конкурентоспособными.
Хотя есть примеры того, как «точки» и «линии» могут «продвигаться» на более высокие ступени, такое амбициозное начинание требует радикальной трансформации, как в сфере позиционирования компаний, так и соответствующих технических возможностей. Во многих случаях, согласование стратегии на таком уровне может быть более сложным, чем переход в другую отрасль.
Не существует нормативных различий между этими тремя позициями и нет априорной причины предпочесть одну из них. Компании, находящиеся на разных стратегических позициях, непосредственно не конкурируют друг с другом, хотя они могут сталкиваться по некоторым вопросам, связанным с цепочкой добавленной стоимости. Я советую менеджерам и предпринимателям выстраивать своё позиционирование не только исходя из оценки, которой они вдохновляются, но также принимая во внимание миссию, видение и возможности компании.
Печатается с разрешения Harvard Business Review Press
Все права защищены
Минг Зенг “Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии”
(Ming Zeng Smart Business What Alibaba’s Success Reveals about the Future of Strategy.
Harvard Business Review Press, 2018)
Цифровые предпринимательские экосистемы: бизнес платформы как средство повышения эффективности (Денисов И.В.1, Положишникова М.А.2, Куттыбаева Н.Б.3, Петренко Е.С.21 Московский городской университет управления Правительства Москвы, Россия, Москва2 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Россия, Москва3 Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан, Караганда) / Вопросы инновационной экономики / № 1, 2020
Цитировать:
Денисов И.В., Положишникова М.А., Куттыбаева Н.Б., Петренко Е.С. Цифровые предпринимательские экосистемы: бизнес платформы как средство повышения эффективности // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 1. – С. 45-56. – doi: 10.18334/vinec.10.1.100662.
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42676075
Цитирований: 2 по состоянию на 06.02.2021
Аннотация:
В статье рассматриваются цифровые бизнес платформы, при этом особое внимание уделяется так называемым «единорогам», компаниям нового типа стоимостью более миллиарда долларов, которые одновременно разрушают существующий бизнес, при этом формируя новую экономику с компаниями большей стоимости.
Цифровые бизнес-платформы – это компании, которые работают в виртуальном пространстве, чтобы помочь двум или более различным группам пользователей найти и взаимодействовать друг с другом. В статье представлена концепция многосторонних платформ в целях лучшего понимания цифровой предпринимательской экосистемы. Концепция экосистем на основе платформ открывает новые возможности для управления платформами на основе информационных технологий и экосистемного управления.
Ключевые слова: цифровая бизнес платформа, экосистема бизнеса
Введение
В реалиях XXI в. в цифровой
формат переходят различные субъекты общественной, экономической и иных
сфер жизни и деятельности человека, такие как, например: электронное
правительство, транспорт, электронное образование, электронная коммерция, социальные
сети и т.д. Однако при общем восприятии актуальности и, возможно,
даже необходимости цифровизации все эти и другие субъекты цифрового рынка
могут иметь различные модели непосредственного воплощения.
В некоторых случаях это
просто предоставление услуг через интернет, например, заказ справок через
сервис государственных услуг, в других случаях – это более сложные
системы.
В настоящей статье рассматриваются цифровые бизнес-платформы, при этом особое внимание уделяется так называемым «единорогам», компаниям нового типа стоимостью более миллиарда долларов, которые одновременно разрушают существующий бизнес, создавая при этом новые, часто большей стоимости. Цифровые бизнес-платформы – это компании, которые работают в виртуальном пространстве, чтобы помочь двум или более различным группам пользователей найти и взаимодействовать друг с другом [1] (Evans, Schmalensee, 2016).
Для описания деятельности
цифровых платформ обычно используется термин, пришедший из английского
языка, – «матчмейкинг» – в дословном переводе – «сватовство» как
процесс сопоставления двух или более людей вместе, обычно с целью
вступления в брак. Это слово также используется в контексте
спортивных событий, таких как бокс, в бизнесе, в онлайн-видеоиграх, в подборе
доноров органов и т.п. Важным аспектом нашего рассмотрения является изучение
процесса создания добавленной стоимости цифровым бизнесом, а также сочетание
понятий «цифровая платформа» и «экосистема».
1. Экосистемы и платформы
Значительная часть
исследований в области экосистем рассматривает их организацию и существование
вокруг цифровой платформы. Это представление может быть визуализировано в виде
ступицы и спиц, образующих колесо. В научной литературе по этой теме основное
внимание уделено физическим или виртуальным платформам, связывающим одну группу
клиентов с другой группой клиентов, с упором на внешние сетевые
факторы [2, 3] (Rochet, Tirole 2003; Parker, Van Alstyne, 2005). Отметим
при этом, что экосистема не обязательно должна иметь платформу в своей
основе [4] (Autio, Thomas 2014), поэтому платформа не является
определяющей характеристикой экосистемы.
В статье представлена концепция многосторонних платформ в целях лучшего понимания цифровой предпринимательской экосистемы [1] (Evans, Schmalensee, 2016). Цифровой рынок включает в себя предпринимательские компании, которые являются матчмейкерами многосторонних платформ, бизнес которых помогает двум или более типам клиентов находить друг друга и заключать взаимовыгодные сделки. Пример схемы платформы «ДомКлик», принадлежащей Сбербанку, приведен на рисунке 1.
Рисунок 1. Платформа «ДомКлик»
Источник: https://2018.report-sberbank.ru/infographics/3-1 (дата обращения: 02.03.2020).
2. Многосторонние платформы
Эпоха бизнес-платформ
наступила в связи с развитием мощных информационных и коммуникационных
технологий, которые снизили стоимость и увеличили охват всех сторон
платформы [5] (Acs et al., 2002). Основным
глобальным интегральным показателем уровня цифровизации является ICT
Development Index – индекс развития информационно-коммуникационных технологий
(ИКТ), позволяющий ранжировать страны мира по степени развития данной
сферы.
По результатам измерений в 2019 г. имеют доступ в интернет
53,6 % мирового населения, в развитых странах число регулярных
пользователей составляет 86,6 %, в России и Казахстане значения
этого показателя сходны и равны 81 % и 78,9 %
соответственно. Динамика роста доли интернет-пользователей приведена на рисунке
2. Хорошо функционирующая цифровая инфраструктура позволяет цифровому
бизнесу привлекать пользователей и разработчиков на многостороннюю
платформу.
Рисунок 2. Доля интернет-пользователей
Источник: по данным Measuring digital development: Facts & figures 2019 International Telecommunication Union (ITU).
По данным [1] (Evans, Schmalensee, 2016), шесть новых и быстроразвивающихся
технологий привели к инновациям в матчмейкинге за счет снижения
стоимости, увеличения скорости и расширения масштабов соединений между
сторонами платформы.
К этим шести технологиям можно отнести: мощные чипы; интернет;
Всемирную паутину; широкополосную связь; языки программирования и облачные
операционные системы в сочетании с институциональной структурой,
которая устанавливает правила цифрового использования.
Сам по себе
матчмейкинг можно отнести, наверное, к одному из самых старых
бизнесов, которым занимается человечество. Новинкой является цифровая
технология, которая позволяет радикально снизить стоимость транзакций до совсем
незначительных величин, что позволяет фирмам снижать операционные издержки, в том
числе за счет интернализации деятельности организации. В этом случае
транзакционные издержки (Coase, 1937)
сокращаются даже без необходимости входить в состав фирмы. Матчмейкерами
являются такие компании, как Facebook, Visa, Uber, AirBnB и др. Цифровой бизнес в общем случае помогает
двум или более клиентам найти друг друга и наладить взаимовыгодное
сотрудничество.
Это, например, службы знакомств, рестораны и их
посетители, такси и пассажиры, арендаторы и владельцы квартир [7, 8] (Armstrong,
2006; Katz, Shapiro, 1985). Так, водители и пассажиры Uber осуществляют
свою деятельность на рынке при помощи многогранной платформы,
минимизируя транзакционные издержки.
В работе [9] (Sussan,
Acs, 2017) описывается простая модель, в которой представлены две стороны A
и B, где сторона A является поставщиком продукции, а сторона B – конечным
пользователем. Авторы ограничиваются тремя бизнес-моделями: единой продуктовой платформой,
реселлером (торговым посредником) и многосторонней платформой. Бизнес на единой
товарной платформе начинается с товарной платформы, которая закупает
различного рода ресурсы у поставщиков, превращая их в готовую
продукцию для клиентов стороны B. Торговый посредник покупает товары со стороны
A и продает их стороне B. И то и другое – обычный бизнес, основной
целью которого является привлечение клиентов со стороны B и продажа
им на выгодных условиях, однако при этом никогда не связывающий
сторону A со стороной B.
Многосторонние платформы, наоборот, должны
привлекать двух или более клиентов со стороны A и B (агентов и пользователей,
пользователей и пользователей, агентов и агентов), позволяя им
напрямую взаимодействовать или заключать сделки друг с другом на привлекательных
условиях. Матчмейкерами (или матчменами) называются многосторонние платформы,
потому что они обычно управляют физическим или виртуальным пространством,
которое помогает сторонам A и B собраться вместе. Многосторонняя платформа
соединяет обе стороны – A и B, а стороны A и B, в свою
очередь, соединены многосторонней платформой. Важной особенностью большинства
многосторонних платформ является то, что ценность платформы для клиентов,
как правило, возрастает с увеличением количества клиентов. Это называется
наличием косвенных сетевых эффектов.
Для того чтобы кто-либо
создал многостороннюю платформу, он должен привлечь миллионы клиентов.
Владельцы платформ или их спонсоры в этих отраслях должны решить
знаменитую проблему курицы и яйца [10] (Caillaud, Jullien, 2003).
Первопроходческая платформа представляет собой многостороннюю платформу,
которая является первой или одной из первых платформ, создающих компанию,
которая пытается решить эту проблему. Такая платформа обычно первой решает
проблему ценообразования, необходимого для развития платформы. Специалисты
по поиску партнеров сталкиваются с гораздо более сложными проблемами
ценообразования, чем традиционные компании, поскольку они должны уравновесить
интересы всех сторон, чтобы все стороны были включены в платформу и остались
на ней, а члены каждой группы при этом имели возможность
взаимодействовать с членами другой группы [1] (Evans, Schmalensee, 2016).
Когда многосторонняя
платформа стартовала, создатели начинают смотреть, как ее оценить. Многие из них
взимают с участников совсем небольшую плату, которая не покрывает расходы,
либо ничего не взимают и не платят вознаграждения за использование
продуктов. Например, пользователи игровых приставок платят за пульты
минимальную стоимость; пользователи кредитных карт не платят за транзакции
и иногда даже получают вознаграждение; поисковые системы не платят за поиск;
в ночных клубах женщины иногда заходят бесплатно или получают напитки по цене
ниже себестоимости.
3. Платформы и «единороги»
Еще одно явление,
появившееся сравнительно недавно и которое лучше всего можно объяснить
зарождающимся предпринимательским экосистемным подходом, – пространственно-неравномерный
рост единорогов (стартапов стоимостью более 1 млрд долл. США). Небольшая элита
в составе стартапов растет, создавая платформу, на которой другие
могут создавать и обмениваться ценностями [5] (Acs et al. 2016).
Бизнес-модели платформ отличаются высокой масштабируемостью, и большинство
единорогов основаны на бизнес-модели платформ [1] (Evans, Schmalensee
2016). Эти платформы позволяют стартапам за очень короткий промежуток
времени достичь больших масштабов и обеспечить рост собственной стоимости.
Многие единороги являются успешными создателями цифровых платформ, что находит
отражение в научной литературе по экосистемным стратегиям. Единороги
появляются в очень ограниченном числе мест по всему миру, что
является отражением различий в эффективности функционирования
предпринимательских экосистем (табл.
1).
Таблица 1
Лучшие страны и города, где базируются «единороги» мира
|
Ренкинг |
Страна |
Количество |
Ренкинг |
Город |
Количество |
|
1 |
Китай |
206 |
1 |
Пекин |
82 |
|
2 |
США |
203 |
2 |
Сан-Франциско |
55 |
|
3 |
Индия |
21 |
3 |
Шанхай |
47 |
|
4 |
Великобритания |
13 |
4 |
Нью-Йорк |
25 |
|
5 |
Германия |
7 |
5 |
Ханчжоу |
19 |
|
5 |
Израиль |
7 |
6 |
Шэньчжэнь |
18 |
|
7 |
Южная Корея |
6 |
7 |
Нанкин |
12 |
|
8 |
Индонезия |
4 |
8 |
Пало Альто |
10 |
|
8 |
Франция |
4 |
9 |
Бенгалуру |
9 |
|
8 |
Бразилия |
4 |
9 |
Редвуд Сити |
9 |
|
11 |
Швейцария |
3 |
9 |
Лондон |
9 |
|
12 |
Швеция |
2 |
12 |
Гуанчжоу |
8 |
|
12 |
Япония |
2 |
12 |
Бостон |
8 |
|
12 |
Сингапур |
2 |
14 |
Гурга́он |
7 |
|
15 |
Испания |
1 |
15 |
Маунтин-Вью |
6 |
|
15 |
Австралия |
1 |
16 |
Саннивейл |
5 |
|
15 |
Колумбия |
1 |
16 |
Сеул |
5 |
|
15 |
Ирландия |
1 |
18 |
Сан Пауло |
4 |
|
15 |
Финляндия |
1 |
18 |
Джакарта |
4 |
|
15 |
Аргентина |
1 |
18 |
Сан-Диего |
4 |
|
15 |
Мальта |
1 |
18 |
Атланта |
4 |
|
15 |
Филиппины |
1 |
18 |
Санта-Моника |
4 |
|
15 |
Эстония |
1 |
18 |
Париж |
4 |
|
15 |
Люксембург |
1 |
18 |
Берлин |
4 |
| | | |
18 |
Чэнду |
4 |
| | | |
18 |
Гонконг |
4 |
| | | |
18 |
Чикаго |
4 |
https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата обращения: 02.03.2020).Предпринимательские экосистемы могут быть местом размножения бизнес-экосистем. Теоретически это подтверждается тем, что знания и человеческий капитал сосредоточены в городах, а побочный эффект от знаний имеет локализованный характер [11] (Anselin et al., 1997). Количество единорогов может служить одним из значимых показателей эффективности (или качества) государственного регулирования экономики, поскольку показатель наличия предпринимательских экосистем представляется более объективной характеристикой, чем, например, самозанятость и создание новых фирм. Если в городе закрепилось значительное количество стартапов, то можно сделать вывод, что он имеет хорошо функционирующую предпринимательскую экосистему.
4. Производительность платформы
Предпринимательская
экосистема – это внешняя макроэкосистема сообщества вокруг стартовых экосистем
для развития поддерживающих элементов.
В обоих случаях целью является рост
производительности. В бизнес-экосистемах целью экосистемы является увеличение
стоимости цифровой платформы. В предпринимательской системе цель экосистемы
состоит в том, чтобы улучшить результаты экономической деятельности [12] (Mathews,
Brueggemann, 2015). Как
управлять цифровой предпринимательской экосистемой для улучшения
экономических показателей региона – это также активная сфера исследований для фирм,
частных лиц и регионов.
В 2007 г. компания Apple
приняла решение управлять своей экосистемой с целью повышения
производительности платформы. Компания объявила, что позволит третьим лицам
разрабатывать приложения для iPhone, выпустила свой комплект для разработки
программного обеспечения, запустила App Store в 2008 г. Разработчики
приложений могли получать свои приложения только через App Store, и Apple
принимала решение о доступности приложения для клиентов.
Компания
разработала строгие стандарты, процессы тестирования и проверки
приложений. Через год после запуска iPhone стал двусторонней платформой,
соединяющей пользователей смартфонов и разработчиков приложений на цифровом
рынке. Аналогичным путем последовал Google для телефонов на платформе
Android. Оказалось, что сторонние приложения были очень важны для того,
чтобы заинтересовать пользователей обоими новыми смартфонами: Android и Apple.
Использование смартфонов резко возросло после 2008 г.
Можно предположить, что с точки
зрения Apple, экосистема – это бизнес, институты и другие факторы, которые
положительно или отрицательно влияют на ценность, которую платформа может
генерировать для участников платформы. Это внутренний взгляд на экосистему,
или взгляд на нее с точки зрения добавленной стоимости, и она не ограничена
временем или пространством. И Apple, и Google необходимо управлять своими
экосистемами, чтобы добиться успеха.
Эти компании создали базовые платформы,
которые представляют собой многостороннюю цифровую платформу, предоставляющую
услуги другим многосторонним платформам и, следовательно, являющуюся платформой
для платформ.
5. Конкуренция и платформы
Понятие конкуренции
кардинально меняется с появлением платформ. Сегодня, например, компании
Ford не просто приходится беспокоиться о конкуренции с Apple или
Google, она также должна понять, как принять участие в экосистеме Apple,
чтобы не остаться в стороне, как в свое время случилось с Nokia
и Blackberry. Как с позитивной, так и с нормативной точки зрения,
двусторонние рынки отличаются от описанного в учебниках режима
многопродуктовой олигополии или монополии. Взаимодействие между двумя сторонами
приводит к возникновению сильных взаимодополняющих эффектов, но соответствующие
внешние эффекты не интернализируются конечными пользователями [2] (Rochet,
Tirole 2004). Стратегические соображения о признании конкуренции и ее
ключевого источника конкурентных преимуществ больше не являются очевидными.
Мы видели это на примере того, как Android неоднократно отгораживался от конкуренции
со стороны членов своей собственной экосистемы, таких как Samsung и Amazon.
Возвращаясь к теме
единорогов, отметим, что такие отрасли, как «электронная коммерция» и «финансовые
технологии» охватывают 31 % капитализации единорогов мира (табл.
2), за ними следуют «облачные вычисления» и «искусственный
интеллект». Единороги охватывают 25 отраслей, причем «большая пятерка
отраслей» составляет половину от общего объема. Р. Хугеверф (руководитель
исследования) говорит: «Это отрасли, которые разрушают мировую экономику,
инициируют Четвертую промышленную революцию и, по общему мнению, являются
ключом к будущему. Неудивительно, что многие из лучших молодых
талантов в мире хотят работать в этих секторах» [13].
В то время как Amazon может стать ведущей платформой электронной коммерции в мире, в этой сфере конкурирует множество стартапов электронной коммерции. Крупнейший в Южной Корее онлайн-ритейлер Coupang, американский онлайн-рынок Wish и CARS из Китая лидируют в отрасли с оценками в 9 млрд долл., за которыми следуют китайская Meicai и индонезийская Tokopedia (7 млрд долл.). Общая стоимость всех единорогов электронной коммерции в мире составляет 147,5 млрд долл., или 9 % от общей стоимости клуба.
Компании сферы Fintech совершают революцию в мировом финансовом секторе и подрывают спокойное поведение давно существующих банков. Самым «ценным» единорогом FinTech является Ant Financial (150 млрд долл.), за ним следуют онлайн-платформы управления активами Lufax (38 млрд долл.) и Stripe (23 млрд долл.). FinTech доминирует с 376 млрд долларов США, или 22 % от общей стоимости всех единорогов.
Облачная индустрия
занимает третье место с 7 % капитализации единорогов в списке.
Ведущими
компаниями облачных вычислений являются базирующаяся в США компания по разработке
корпоративного программного обеспечения Infor (50 млрд долл.) и поставщик
решений для IoT Samsara Networks (4 млрд долл.), за которыми следуют
базирующаяся в Австралии Canva (3 млрд долл.), Confluent (3 млрд долл.) и Rubrik
(3 млрд долл.). Общая стоимость всех облачных единорогов
составляет 116 млрд долл.
Таблица 2
Лучшие отрасли, в которых базируются единороги мира
| |
Промышленность |
Количество
единорогов |
%
от общей стоимости |
|
1 |
Электронная коммерция |
68 |
9 |
|
2 |
Финансовые технологии |
56 |
22 |
|
3 |
Облачные вычисления |
44 |
7 |
|
4 |
Искусственный интеллект |
40 |
5 |
|
5 |
Логистика |
34 |
6 |
|
6 |
Технологии здравоохранения |
27 |
3 |
|
7 |
СМИ |
24 |
9 |
|
8 |
Общая экономика |
22 |
11 |
|
9 |
Программное обеспечение |
21 |
1 |
|
10 |
Естественные науки |
18 |
3 |
|
10 |
Большие данные |
18 |
2 |
|
12 |
Электрические автомобили |
15 |
2 |
|
12 |
Технологии образования |
15 |
2 |
|
14 |
Недвижимость |
13 |
2 |
|
15 |
Потребительские товары |
12 |
4 |
|
16 |
Розница |
11 |
1 |
|
16 |
Блокчейн |
11 |
2 |
|
18 |
Энергетика |
10 |
1 |
|
19 |
Видео игры |
9 |
1 |
|
20 |
Информационная безопасность |
7 |
1 |
|
21 |
Мессенджер |
6 |
<1 |
|
22 |
робототехника |
4 |
1 |
|
23 |
Виртуальная реальность |
3 |
1 |
|
23 |
3D печать |
3 |
<1 |
|
23 |
Космическая техника |
3 |
2 |
https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата: обращения 2.03.2020).Заключение
Философская основа
готовности пользователей делиться информацией, вносить свой вклад, волонтерское
время и усилия в онлайновых сообществах становится основным элементом
изменения бизнес-моделей в процессе цифровизации [14] (Cusumano, Goeldi,
2013). При изучении литературы возникают три типа пользовательских
бизнес-моделей, которые произвели революцию в бизнес-моделях, основанных
на операционных издержках. Во-первых, некоторые многосторонние платформы
полностью полагаются на пользовательский контент (например, Facebook,
Instagram и Tripadvisor.com). В этой модели основная компетенция компании
связана с данными, которые она собирает у пользователей, и, таким
образом, доход предприятия получается от рекламы, но не от продажи
чего-либо клиенту. В этой модели, если все пользователи решат отказаться от добровольного
предоставления контента для бизнеса, бизнеса не будет.
Во-вторых,
компании, которые полагаются на пользователей, участвующих в экономике
совместного использования, делясь своими материальными активами [15] (Richter
et al., 2015), такими как, например, AirBnB. В этой модели основная компетенция
бизнеса представляет собой многостороннюю платформу, а доходность бизнеса
зависит от получения процента от долевого участия в услуге.
В-третьих, компании, которые полагаются на вовлеченных пользователей, и таким
образом потребители принимают участие в создании новых продуктов
(например, LEGO) с организациями и компаниями, опять же не собирающими
плату.
Концепция экосистем на основе
платформ открывает новые возможности для управления платформами на основе
информационных технологий и экосистемного управления. Это новый
значительный вклад в менеджмент, который был получен в результате
применения экосистемной концепции. Эта интегрированная модель может помочь исследователям,
проектировщикам и менеджерам экосистем понять элементы экосистемы.
1. Evans D. S., Schmalensee R. Matchmakers: The new economics of multisided platforms. – Harvard Business Review Press, 2016.
2. Rochet J. C., Tirole J. Platform competition in two-sided markets //Journal of the european economic association. – 2003. – Т. 1. – №. 4. – С. 990-1029.
3. Parker G. G., Van Alstyne M. W. Two-sided network effects: A theory of information product design //Management science. – 2005. – Т. 51. – №. 10. – С. 1494-1504.
4. Thomas L. D. W., Autio E., Gann D. M. Architectural leverage: Putting platforms in context //Academy of management perspectives. – 2014. – Т. 28. – №. 2. – С. 198-219.
5. Acs Z. J., de Groot H. L. F., Nijkamp P. (ed.). The emergence of the knowledge economy: A regional perspective. – Springer Science & Business Media, 2013.
6. Ronald C. et al. The nature of the firm //Economica. – 1937. – Т. 4. – №. 16. – С. 386-405.
7. Armstrong M. Competition in two‐sided markets //The RAND Journal of Economics. – 2006. – Т. 37. – №. 3. – С. 668-691.
8. Katz M. L., Shapiro C. Network externalities, competition, and compatibility //The American economic review. – 1985. – Т. 75. – №. 3. – С. 424-440.
9. Sussan F., Acs Z. J. The digital entrepreneurial ecosystem //Small Business Economics. – 2017. – Т. 49. – №. 1. – С. 55-73.
10. Caillaud B., Jullien B. Chicken & egg: Competition among intermediation service providers //RAND journal of Economics. – 2003. – С. 309-328.
11. Anselin L., Varga A., Acs Z. Local geographic spillovers between university research and high technology innovations //Journal of urban economics. – 1997. – Т. 42. – №. 3. – С. 422-448.
12. Matthews C. H., Brueggemann R. Innovation and entrepreneurship: A competency framework. – Routledge, 2015.
13. Hurun Global Unicorn List 2019, Hurun Research Institute. https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата обращения 2 февраля 2020 г.)
14. Cusumano M.
A., Goeldi A. New businesses and new business models //The Oxford handbook of internet studies. – 2013.
15. Richter C., Kraus S., Syrjä P. The shareconomy as a precursor for digital entrepreneurship business models //International Journal of Entrepreneurship and Small Business. – 2015. – Т. 25. – №. 1. – С. 18-35.
возможности и угрозы финансовых экосистем
Что такое бизнес-экосистема? Исходя из сложившейся практики, экосистема представляет собой набор собственных и партнерских сервисов в рамках одной или нескольких цифровых платформ, объединенных вокруг одной компании. Этот способ ведения бизнеса основан на получении максимально полного объема информации о потребностях и предпочтениях пользователей, что позволяет делать им персонифицированные предложения.
В основе модели — информационные платформы, обеспечивающие бесшовное взаимодействие участников платформы друг с другом. С одной стороны они являются поставщики материальных ценностей (товаров) и услуг.
Платформа позволяет им существенно расширить сферу сбыта своей продукции, выйти за рамки своего региона и улучшить продвижение товара к потребителю за счет использования инфраструктуры. С другой стороны, участники платформ — потребители товаров и услуг. Система дает им возможность удовлетворять потребности в продукции в рамках одной площадки, пользуясь одним приложением, причем делать это в бесшовном режиме.
Общие и нишевые. В зависимости от количества и видов удовлетворяемых потребностей различают общие (покрывают все потребности потребителя) и нишевые (удовлетворяют потребности в определенной сфере) платформы и экосистемы. Однако при этом потребитель не всегда получает максимально качественные товары и услуги по наиболее выгодным ценам, так как их предложение ограничено только поставщиками данной платформы.
Кроме того, наличие большого объема данных о поведении потребителя в одном месте позволяет владельцу такой информации управлять и манипулировать его поведением, подталкивая его к приобретению тех товаров и услуг, которые ему в принципе не нужны и зачастую по завышенным ценам.
Открытые и закрытые. Исходя их условий допуска участников и продуктов на платформу, различают открытые (допуск осуществляется с публичными критериями, раскрываемыми платформой, имеющими недискриминационный характер) и закрытые (допуск осуществляется в соответствии с непубличными закрытыми критериями) платформы.
Экосистема может включать в себя несколько платформ. При этом часть товаров и услуг предлагаются в рамках закрытых (как правило, это сервисы самого организатора платформы или экосистемы), а часть в рамках открытых моделей (сервисы партнеров и других участников).
Некоторые продукты и услуги, предлагаемые экосистемой, могут быть убыточными для их производителя или поставщика, но их наличие необходимо для максимально полного удовлетворения потребностей пользователей в рамках экосистемы. Убытки поставщиков перекрываются за счет прибыли, получаемой ими от реализации на платформе других их продуктов и услуг, или могут субсидироваться компанией – создателем экосистемы.
Доходные примеры. Мировыми лидерами в создании экосистем выступают США и Китай. Созданные у них глобальные экосистемы Google, Apple, Facebook, Amazon, Alibaba, Tencent, функционируют по гибридной модели и покрывают основные сферы жизнедеятельности и интересов потребителей (финансы, информационные технологии, электронную коммерцию и образ жизни).
В России экосистемы строятся вокруг банков и технологических компаний (Яндекс, Mail.ru Group, МТС).
«Подводные камни». Наличие нескольких конкурирующих между собой экосистем в целом положительно сказывается на развитии экономики. Однако деятельность любой экосистемы направлена на то, что удовлетворение всех запросов потребителя происходило в ее рамках и он не искал альтернатив в других местах.
Стремительное развитие экосистем ведет к тому, что по оценкам экспертов McKinsey к 2025 году на них может прийтись около 30% перераспределения глобального ВВП (60 трлн долл. США). При этом сфера их деятельности охватывает все новые рынки, зачастую монополизируя их за счет эффекта масштаба.
Основная угроза экосистем для государств состоит в проектах использования создаваемых ими собственных расчетных единиц, выступающих в роли денежных суррогатов. Это вызывает риски для развития национальных платежных систем.
Экосистемы также концентрируют внутри себя значительные финансовые ресурсы, что регулятором необходимо учитывать при проведении денежно-кредитной политики.
Максим Марков, доцент кафедры «Финансовые рынки» РЭУ им. Г.В. Плеханова
Что такое бизнес экосистема?
Бизнес-экосистема — это идея, используемая для описания всех факторов, как в природе, так и в бизнесе, которые способствуют успеху или провалу бизнеса. Этот термин чаще всего встречается в областях эволюционной экономики, также называемой экологической экономикой, которая является областью, ориентированной на сравнение предприятий с формами жизни и системами, встречающимися в естественной среде.
Эволюционная экономика рассматривает бизнес как форму жизни, созданную с целью получения прибыли.
В этой области используется метафора жизни и экосистемы для объяснения финансовых принципов и понимания экономических изменений. Сложная по структуре бизнес-экосистема состоит из множества частей, включая партнерские предприятия и организации, конкурентов в одной и той же области, а также законы и правительство, а также сотрудников, подрядчиков, наличие ресурсов, состояние окружающей среды и состояние окружающей среды.
Эволюционная экономика исследует взаимодействия компонентов бизнес-экосистемы, то, как компоненты экосистемы имеют тенденцию влиять на другие части экосистемы, и как эти взаимодействия изменяют бизнес-экосистему в целом. Многие теории, представленные в эволюционной экономике, противоречат классическим и неоклассическим экономическим теориям, которые утверждают, что свободный рынок автоматически работает, чтобы улучшить себя на благо людей. Сторонники использования метафоры бизнес-экосистемы, используемой в эволюционной экономике, утверждают, что экономическая система в целом не достигает большей цели.
Это означает, что, поскольку компании борются за часть доступных ресурсов, они не обязательно вместе стремятся к большему благу.
Компании обычно должны работать вместе, чтобы координировать производство, маркетинг и распространение продуктов и услуг. Как коммерческие формы жизни в бизнес-экосистеме, компании вынуждены конкурировать за ресурсы, которые им необходимы для поддержания жизнедеятельности и прибыльности бизнеса. Ресурсы могут включать в себя площадь земли, материалы, необходимые для производства продукта, или деньги, необходимые для поддержания бизнеса Предприятия, которые работают на одном и том же рынке, должны конкурировать за клиентов как ресурс.
В эволюционной экономике Земля считается частью экономической экосистемы вместе с компаниями. Изменения в каждой части системы влияют на многие связанные части экономической сети. Поскольку действия бизнеса начинают влиять на окружающую среду, с загрязнением, разливами нефти, обезлесением и истощением ресурсов, изменения в окружающей среде вызовут изменения в бизнесе, которые повлияют на финансовую экономику.
Если рыболовная компания подвергает рыбный промысел акватории океана и приводит к исчезновению рыбы, даже на какое-то время, исчезновение рыбы повлияет на экономику обширной сети взаимозависимых предприятий, от рыбаков, продавцов рыбы и продуктовых магазинов до производители продуктов питания, рестораны и потребители продуктов питания.
ДРУГИЕ ЯЗЫКИ
Зачем ритейлу IT-экосистема? Колонка Артема Шевченко, СЕО маркетплейса «Эпицентр»
Фото: Hubber
Артем Шевченко, руководитель маркетплейса «Эпицентр», а также сооснователь IT-компаний Scallium и Hubber, в колонке для Retailers рассуждает на тему построения больших экосистем в ритейле: чему стоит поучиться у Alibaba Group и как правильно выстроить все бизнес-процессы.
Материал подготовлен на базе доклада Артема Шевченко с конференции Promodo Partners 2021.
Плотность офлайн-магазинов, особенно в городах-миллионниках, очень высокая. Реалии — клиентов не становится резко больше; я считаю, что каждый новый магазин в ближайшем будущем не будет давать дополнительных денег в GMV (общий объем оборота). Деньги будут перераспределяться между магазинами одной сети.
Офлайн-ритейл растет на 12% год от года. Но это в гривне и без инфляции. Если учтем инфляцию, то окажется, что рынок никуда не двигается. Что делать? Искать новые подходы и строить IT-экосистему. Собственные экосистемы разрабатывают уже несколько крупных игроков в Украине, и «Эпицентр» тоже смотрит в эту сторону. Но давайте по порядку.
Какая потребность у покупателя?
Кажется, что у покупателя в Украине есть абсолютно выраженное желание купить товар по максимально выгодной цене. Но есть и другие потребности. Цена уже не главное.
Украинский ритейл почему-то полюбил именно эту потребность в акциях, поэтому всячески пытается ее удовлетворять. Если посмотреть на все предложения всех магазинов в Украине, то создается впечатление, что у нас Черная Пятница каждый день.
Но общие паттерны у покупателей меняются. Хочу зафиксировать 2 пункта:
-
Если взять платежеспособного клиента в Украине, то для него важна не только цена, но и уровень сервиса, скорость доставки, возможность купить все товары в одном месте. Именно эти факторы в ближайшие годы будут драйвить рынок. Бесконечно быть в ценовых и акционных войнах не получится. Где маржа? Она исчезает.
-
Покупатель по умолчанию не лоялен к бренду. Это важно осознать. По статистике, любой покупатель, который после работы двигается в сторону дома, посещает как минимум 3 точки продаж. Да, можно все купить в «Эпицентре» или другом торговом центре (в среднем один автомобиль находится на парковке «Эпицентра» 3 часа), но ведь ежедневно это делать невозможно. Поэтому мы посещаем разные точки продаж недалеко от дома, и наша лояльность к брендам от этих походов не увеличивается.
Потому что покупки происходят в разных местах.
Потому что покупки происходят в разных местах. Поведение покупателя меняется ежедневно. Все большее количество клиентов выбирают для себя единую точку продаж, где могут купить все. И при этом желательно, чтобы все покупки можно было оформить в телефоне.
Сегодня выигрывают те компании, которые могут предложить клиенту в телефоне максимальное количество товаров… и сервисов.
Предпосылки к созданию бизнес-экосистемы. Зачем нам это?
Посмотрите на рост времени, которое люди по всему миру тратят на приложения шопинга:
+49% часов в среднем во всем мире за первый квартал 2021 года к первому кварталу 2020 года. Мы начали тратить в 2 раза больше времени на онлайн-шопинг в мобильных приложениях за последний год. Соответственно, мы в 2 раза меньше коммуницируем с брендами в других точках продаж.
Главный вопрос — что дальше? Продолжать называть друг друга конкурентами, подглядывать друг у друга новые фичи, повторять их, бороться за лучшую акционную цену, или все-таки попытаться завоевать свое место у клиента в телефоне? Нужно расставлять приоритеты.
Что такое бизнес-экосистема?
Недостаточно быть просто интернет-магазином или маркетплейсом. Нужно строить экосистему. Под экосистемой я подразумеваю ряд собственных и партнерских сервисов, которые объединены под единой компанией.
Именно компанией, потому что брендов в экосистеме может быть много. Важный момент — деньги должны оставаться в этой единой системе, в одной среде, чтобы были возможности эту систему масштабировать и развивать. Цель — удовлетворить как можно больше потребностей в едином месте. И тут я говорю не только про потребность купить товар.
Приведу пример моей любимой экосистемы — Alibaba Group:
Тут есть все. От оптовой площадки Alibaba и розничной Aliexpress до сервисов, которые нацелены сугубо на китайский рынок. Тут есть аналог Youtube под названием YouKu, тут есть свой браузер, функциональная оболочка Alibaba Cloud, логистика, фулфилмент, и сервис Big Data, который характерно называется Alimama.
И это не полное количество брендов, но ключевая идея в том, что Alibaba закрывает весь цикл разных потребностей от разных типов клиентов. Все эти продукты делают возможным прикоснуться к товарам и сервисам Alibaba Group в рамках единой экосистемы.
Это идеальный пример того, как в современных реалиях нужно строить бизнес.
Kaspi и Monobank как примеры экосистем
Но вернемся к Украине. Все вы знаете, что в Украину заходит Kaspi. Все вы знаете, что Kaspi — это маркетплейс, и возникает мысль: а зачем? Я считаю, что Kaspi — это не маркетплейс, это экосистема. К нам в Украину пришла экосистема, которая помимо продажи товаров, предоставляет еще финансовые услуги. Вопрос не в том, получится у Kaspi что-то в Украине или нет, вопрос в том, что иностранная компания приходит конкурировать с неким набором сервисов, которые могут быть интересны украинскому клиенту.
Пример Monobank. Яркий представитель экономики впечатлений покупает Expirenza, сервис для работы с ресторанными отзывами.
И это путь к сильной экосистеме. Экосистеме впечатлений, куда, вероятно, хочет двигаться Monobank.
Какую экосистему может создать офлайн-ритейлер?
Давайте посмотрите на путь продавца:
Экосистема — это максимально расширенный и дополненный путь, костяк которого вы видите выше.
Дополните производителя сторонними мерчантами, склад — фулфилментом (за пользование которым вы берете дополнительные деньги), точки продаж — это вообще неоднозначный термин, ведь тут и офлайн, и онлайн-витрина, и приложение, и партнерские точки выдачи, и маркетплейс. Оплата, доставка, постпродажный сервис — все это может включать в себя много разных видов платных продуктов, в зависимости от того, какому участнику они предназначены.
И когда вы замыкаете всю цепочку, создавая на каждом этапе отдельный продукт, который может работать как сам по себе, так и в рамках общей цепи, у вас выстраивается экосистемная вертикализация бизнеса.
Вам не важно, что продавать и по чем. Важно то, что бизнес превращается в некий Business as a service, где есть вся инфраструктура для совершенно разных участников рынка. Которая дает зарабатывать не только вам, но и другим продавцам.
Ритейл-бизнес должен стать IT-компанией
Все сервисы и продукты нужно между собой связать. Как с точки зрения бренда, так и с точки зрения технологий.
Когда я говорю про технологии, я не имею в виду, что ваш IT-отдел должен научиться пользоваться новыми инструментами. Я говорю, что весь ваш ритейл должен превратиться в продуктовую IT-компанию.
И это на любых уровнях. Нельзя быть технологичным в приложении или предиктивном листинге, а потом все профакапить в доставке или на точке самовывоза. Все ваши касания с клиентом должны быть одинаково хороши. Это про подход.
А если говорить про технологии, то IT в ритейле — это всегда создание платформы. Да, легко создавать экосистему, если твой бизнес изначально продуктовый.
Если бизнес начинался с другого, перестроиться сложнее. Но от трансформации, если вы хотите развиваться, никуда не деться, меняться нужно. Я считаю, что трансформация в ритейле — это когда ваш категорийный менеджер, проработавший в компании 10 лет, перестает работать с товарной закупкой по наитию, а с помощью Data Scientist понимает, в какое время и какой ассортимент нужно предоставить покупателю. И работать с ассортиментом нужно в PIM-системе, а не в Excel.
Ключевая мысль — ритейл должен забыть, что IT-отдел существует как отдельное сервисное подразделение. Все у вас в компании — это IT. Любой бизнес-процесс должен быть построен на IT. Вы должны стать продуктовой компанией в ритейле.
А что такое продуктовая компания? Это когда все, что вы делаете, проходит по продуктовому циклу:
У вас есть гипотеза. Вы ее разрабатываете (создаете MVP), после тестируете ее на кластере покупателей или пользователей (в зависимости от того, какую часть экосистемы мы подразумеваем).
Затем получаете фидбек. И только после фидбека мы эволюционируем, дорабатываем гипотезу (если она прошла проверку) и снова возвращаемся к началу.
Хочу затронуть также больную тему дороговизны IT-специалистов. Многие говорят, что айтишники дорогие, и поэтому развиваться тяжело. В этом есть доля правды, но основная проблема в том, что ритейлеры часто не знает, что именно должны разработать для них программисты. Если у вас идеально прописаны бизнес-процессы, то к разработчикам приходит кристально чистая задача, и не требуется много времени, чтобы ее реализовать. Просто вы должны четко знать, что вы делаете. Это часть процесса.
У вас ценный опыт. Анализируйте!
Теперь про данные. Я считаю, что есть две роли, которые с точки зрения зарплат будут стоить в скором времени больших денег и будут очень дефицитными на рынке.
Это Data Scientist и Data Engineer. Эти 2 роли пересекаются на знании статистики, аналитики и программирования.
У вас ведь много данных о клиентах? Эти данные нужно использовать. Нужно уметь вычленять необходимую информацию, строить прогнозные модели и Use Cases.
Для ритейла это важно. И важно то, как вы интегрируете эти роли в свой бизнес. Каким образом вы будете меняться на каждом этапе на пути клиента:
NPS — ключевая метрика ритейл-экосистемы
Я считаю, что каждый ритейлер должен ввести в свой бизнес ключевую метрику — NPS (индекс потребительской лояльности). Другой метрики у вас быть не может.
Да, вы скажете, что торговый бизнес должен зарабатывать деньги и продавать товары. Я согласен, но сколько раз вы хотите продать свои товары одному пользователю? В США каждая первая продажа уже убыточна, с точки зрения ROMI (возврата вложенных средств на рекламу данного товара). Это факт. У нас пока еще нет, но все к этому движется. Юнит-экономика каждой продажи все еще плюсовая, но с каждым месяцам показатель падает.
Наша цель — LTV. Клиент должен прийти к вам, затем прийти еще раз, а затем остаться с вами навсегда. А когда клиент с вами останется? Когда с NPS будет все хорошо, когда клиенту будет нравиться соприкасаться с брендом в любых точках контакта, будь-то офлайн-магазин, маркетплейс, или мобильное приложение.
Джек Ма сказал, что нужно забыть о конкурентах и думать о клиенте. Все верно. Поведение клиента меняется каждый день, и если вы поймете, как оно меняется, с вашим бизнесом будет все хорошо. А если не поймете — клиент уйдет.
Клиенту сегодня нужна экосистема, которая закроет максимум его потребностей. И помните, что с первого раза, скорее всего, не получится. Начинаете тестировать гипотезу, проводите работу над ошибками, создаете руководство по новым процессам, масштабируетесь. Главное принять для себя идею того, что вы хотите менять бизнес согласно современным диджитальным условиям рынка.
Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.
Архитектура экосистем / Хабр
Термин Экосистема появился в бизнес-лексиконе в 1993 году. Американский ученый Джеймс Мур в статье «Хищники и жертва: новая экология конкуренции» так обозначил модель объединения компаний вокруг решения единой стратегической задачи. Последнее время термин особенно популярен. Упоминаемость экосистемной бизнес-модели на пике в деловых новостях, бизнес-публикациях, финансовых отчетах и программах развития корпораций. Бизнес-экосистемам посвящаются деловые форумы и конференции.
Экосистемная бизнес-модель обычно рассматривается и обсуждается в контексте конкурентного противостояния корпораций, продуктового и сервисного наполнения, клиентского опыта. Меньше внимания уделяется исследованию технических и организационных аспектов – ресурсам, инструментам, подходам и технологиям. Поэтому предлагаю совместно восполнить пробел — заглянуть за «фронтенд» экосистемы и обсудить архитектурную специфику этой бизнес-модели.
Для начала все-таки придется посвятить пару слов лирике — природе и этапам становления экосистем. Это поможет выровняться в понимании самого термина.
В ретроспективе 25-30 лет экосистемная бизнес-модель эволюционировала. На этапе зарождения этого понятия под экосистемой понималось в большей степени объединение вокруг одного продукта конкурирующих между собой поставщиков и производителей. Пример — разработчики клиентского ПО для компьютеров Apple или производители аппаратных компонентов для ПК IBM. Превалировала классическая платформенная модель, которая решала задачу расширения и максимизации ассортиментного состава клиентских продуктов или составных компонентов одного продукта. Сегодня экосистемы приобрели сложный – сетевой – характер. Бизнес-экосистема выполняет роль источника ресурсов и знаний для развития компаний-участников. Синергетический эффект от участия в экосистеме стал проявляться в намного большем объеме. Продукты и сервисы этой бизнес-модели обогащают друг друга технологиями, функциями и операционными данными.
Технологии — главный драйвер эволюции и становления экосистемной бизнес-модели. Тридцать лет назад в розничном бизнесе преобладал Product-centric подход. Главной задачей было грамотно сегментировать клиентскую аудиторию, правильно позиционировать товар, сформировать стратегию продвижения и дистрибуции. С ростом популярности персональных компьютеров, развитием телекоммуникаций, Интернет-технологий и появлением смартфонов возникла ориентация на каналы продаж — WEB-first, Mobile-first, Voice-first. Появилась электронная торговля и продвижение. «Золотая полка», статичная и ограниченная в размерах в офлайн-ритейле по причине расположения на уровне глаз покупателя, в электронных каналах продаж стала безграничной и кастомизируемой под каждого клиента. Бизнес представил взору клиента весь товарный ассортимент. Взрывной рост и отрыв от конкурентов получили компании, которые быстро освоили новые каналы продаж и переориентировались на платформенную электронную бизнес-модель. Netflix и Zappos вырвались вперед в конкурентной борьбе, когда предложили клиентам больший ассортимент через онлайн-каналы.
Крупнейшим розничным банкам взаимодействие через личные кабинеты клиентов помогло расширить набор финансовых продуктов.
Дальнейший рост вычислительных возможностей, доступности хранилищ данных и их логистики привели к появлению клиенто-центричного подхода в розничном бизнесе. Каждый клиент компании стал отдельным самостоятельным сегментом. Благодаря технологиям регистрации, обработки и анализа неструктурированных операционных данных, бизнес научился предугадывать клиентское поведение и предвосхищать ожидание клиента. Дополнительным катализатором послужило появление CEP (Complex Event Processing) и RTDM (Real-Time Decision Manager) -решений, которые обеспечили анализ информации «на лету». Большие данные перестали анализировать «по ночам». Интернет-компании за мгновения «узнают» пользователя и отображают таргетированную рекламу или цену товара уже после обращения к WEB-странице. Благодаря предиктивной аналитике физическое формирование посылки с товарами начинается одновременно с наполнением корзины на сайте — до момента оплаты товара клиентом.
А предложение международной страховки направляется клиенту финансовой компании сразу после оплаты покупки в аэропорту.
Скорость реакции на действия клиента, как фактор успеха розничного бизнеса, вышла на первый план. Часто стал побеждать не умный и лучший, а более быстрый.
Накопленные подходы и технологии позволили бизнесу создать новые способы конкуренции и, как следствие, новые бизнес-модели. Если раньше корпорации конкурировали с помощью технологий, то теперь — с помощью инновационных бизнес-моделей. Онлайн-магазины становятся Маркетплейсами, поставщики услуг и контента создают мультисервисные Онлайн-платформы, мобильные приложения трансформируются в Супераппы, а поставщики life-style сервисов объединяются вокруг клиента в единую электронную микросреду.
Эти «профильные» бизнес-модели и объединяет понятие Экосистема.
К текущему моменту сложилось две модели появления экосистем – Европейская и Американо-Китайская. Первая модель предполагает децентрализованное объединение компаний — чаще стартапов — на основе единых правил, утверждаемых глобальным государственным или межгосударственным регулятором – Центральным банком. Вторая модель предполагает объединение вокруг одного глобального финтех или бигтех игрока десятков меньших по объему бизнеса продуктов и сервисов. Примеры таких экосистем — Facebook, Amazon, Microsoft, Google, Apple (FAMGA) и Baidu, Alibaba, Tencent (BAT).
Не редко корпорации, которые реализуют экосистемную бизнес-модель, создают для себя принципиально новые источники дохода. Так, у крупнейших международных авиакомпаний, эффективно выстроивших программу лояльности и посредством начисления электронных миль окруживших клиентов экосистемой повседневных life-style сервисов, доход от программ лояльности может превышать доход от продажи пассажирских билетов. Посещая любимый ресторан или кинотеатр, приобретая одежду своего бренда, пользуясь услугами банка – клиент не только накапливает мили на бесплатный перелет, но и помогает авиакомпании извлечь выгоду от направления клиентского трафика в торговые и сервисные предприятия.
Трансформируясь в экосистемную бизнес-модель, корпорации научились зарабатывать на собственной клиентской аудитории. Как говорится, если вы не платите за продукт, значит вы и есть продукт.
Для экосистем характерен ряд свойств, которые отличают их от стратегических альянсов, а также вертикально- и горизонтально-интегрированных компаний:
Наличие больших ресурсов для регулярных исследований, опытов и развития решений
Использование новых технологий, архитектуры и подходов к разработке ПО
Регулярная работа с большими данными
Цифровые бизнес-процессы
Отсутствие бюрократии в производственном процессе, сокращенный Time-to-market
Но, пожалуй, главное отличие экосистемной бизнес-модели — это положительный клиентский опыт и бесшовное перемещение пользователя между сервисами. Благодаря превосходному клиентскому опыту экосистема привлекает большее количество участников, транслирует клиентские потоки во все продукты и создает сетевой мультипликативный синергетический эффект.
Для клиента такая бесшовная мультисервисная среда включает, например:
Возможность использовать единый логин и пароль в разных продуктах
Возможность не вводить многократно свои данные в профилях разных сервисов
Доступность нужных сервисов в разных интерфейсах (каналах, продуктах) экосистемы
Использование единого платежного инструмента, подписки, бонусной программы
Просмотр релевантного контента и предложений
Каждая экосистема стремится расширять набор решений, которые создают простой и удобный переход клиентов между продуктами — бизнес-доменами. Но реализация таких решений невозможна без внедрения сквозных – кросс-доменных – технологических сервисов. Они являются архитектурными доминантами, обеспечивающими сохранение превосходного клиентского опыта – главного преимущества и главного отличия экосистемной бизнес-модели.
Без использования кросс-доменных сервисов экосистема не будет таковой, а останется набором разрозненных самостоятельных клиентских продуктов.
Среди таких глобальных технологических сервисов и подходов можно выделить:
Сервисы обеспечения омниканальности.
Единую учетную запись.
Единый ID клиента и клиентский профиль.
Доступность основных сервисов и функций через API.
Централизованный клиентский биллинг экосистемы.
Ориентацию на событийную модель интеграции (Event-Driven Architecture).
Единый контакт центр и службу поддержки.
Единый аналитический и операционный CRM.
Рассмотрим некоторые из них подробней.
Омниканальность
Клиент должен иметь доступ к единому набору сервисов независимо от канала взаимодействия. Задача экосистемы не только в том, чтобы предоставить пользователю единый состав сервисов в разных интерфейсах — приложении для смартфона, на сайте, в информационном терминале или офисе продаж. Необходимо внутри одного сервиса обеспечить для клиента возможность обращения к релевантным функциям других продуктов экосистемы. Поэтому под каналом взаимодействия важно понимать не столько виды интерфейсов, сколько сами сервисы и продукты экосистемы. Например, возможность оплатить заправку или включить любимый трек, не выходя из приложения-навигатора.
Поэтому оптимальным является решение, когда омниканальные сервисы предоставляет единый фронтенд с набором микросервисов, отвечающих за необходимые бизнес-сценарии. При этом компоненты экосистемы должны предоставлять API-контракты для обращения к их основным функциям.
Для НСПК банковская карта — это одновременно продукт и канал обслуживания клиента. Омниканальный подход реализуется набором клиентских сервисов, которые поставляются Платежной системой внутри данного клиентского канала. НСПК выступает платформой, связывающей держателей карты Мир с поставщиками финансовых и около-финансовых сервисов. Например, с банками-эмитентами, компаниями-партнерами программы лояльности, сторонними сервисами лояльности, государственными организациями, с собственным продуктом MirPay.
Единая учетная запись
Продукты экосистемы включают большой набор профильных функций. Например, банковское приложение содержит ряд инструментов для работы с текущими счетами, а приложение для инвестирования той же финансовой организации — другой широкий состав доступных операций. Совмещение двух функционалов в одном приложении было бы нецелесообразным с точки зрения UX/UI. При этом вынуждать клиента использовать разные логин и пароль для двух и более сервисов было бы отступлением от принципов экосистемы. Поэтому клиенты экосистемы используют единый логин и пароль.
С точки зрения архитектуры важно использовать единый для продуктов экосистемы сервис аутентификации и авторизации. Это условие выглядит очевидным в случае, когда компоненты экосистемы создаются одновременно. Но часто сама экосистема «собирается» из разрозненных самостоятельных клиентских сервисов, которые уже располагают авторизующими решениями. В этом случае возникает дилемма. C одной стороны в разных сервисах уже зарегистрированы одни и те же клиенты, которые на момент регистрации не давали согласия и не ожидали, что учетная запись в сервисе A в какой-то момент заработает в сервисе B. С другой стороны, новым клиентам должна быть доступна регистрация сразу во всех бизнес-доменах экосистемы. Оптимальный вариант — создание дополнительного глобального – универсального для всей экосистемы – способа регистрации и аутентификации, доступного клиентам наряду со стандартной регистрацией в отдельных сервисах (продуктах).
Единый ID клиента и клиентский профиль
Как уже говорилось, важнейший принцип экосистемы — максимизация знаний о клиенте. Здесь важным является взаимный обмен данными о клиентах между сервисами. Эту задачу сложно решить без уникального идентификатора клиента, единого для всех информационных систем и сервисов экосистемы. Если одна информационная система «знает» клиента по номеру паспорта, а другая по номеру телефона, то синхронизация данных возможна только с реализацией справочников соответствий идентификаторов на стороне каждой из систем. Если информационных систем много, то задача репликации клиентских данных усложняется, а нагрузка на системы возрастает кратно. Поэтому важно формировать уникальный ID клиента централизованно и в момент его регистрации в любом продукте экосистемы.
По той же причине критически важно централизованное хранение клиентского профиля. Информационные системы бизнес-доменов должны сохранять пользовательские данные в едином хранилище. При этом само хранилище предоставляет данные и для онлайн-обслуживания клиента — например, для загрузки профиля в личный кабинет, и для офлайн-аналитики. Отдельной задачей здесь стоит обеспечение оперативного обновления клиентского профиля системами-источниками.
Для платежной системы Мир единый ID клиента и клиентский профиль важен по нескольким причинам. Во-первых, контакт-центр должен иметь возможность оказать поддержку держателю карты по различным вопросам – от начисления кэшбэка до токенизации карты в мобильном кошельке MirPay. Для этого информация о клиентских событиях должна сохраняться централизованно и привязываться к единому сквозному клиентскому идентификатору. Во-вторых, в рамках программы лояльности важно уметь предвосхищать клиентские ожидания и понимать, какие категории товаров и услуг интересны клиенту. Данные задачи как раз и помогает решать единый клиентский профиль, сквозной для всех доменов ID клиента и единый аналитический CRM. Новые клиентские продукты проектируются также с учетом использования кросс-доменных глобальных сервисов – ID, профиля, учетной записи.
Единый платежный инструмент и централизованный клиентский биллинг экосистемы
Использование одного продукта экосистемы упрощает клиенту пользование другими продуктами. Это справедливо и для способа финансовых расчетов. Участник экосистемы должен иметь возможность оплатить разные сервисы с помощью одного инструмента и получать финансовую выгоду от одновременного пользования продуктами экосистемы. Легкий способ решения задачи — привязка (токенизация) банковской карты к разным сервисам. В этом случае клиент действительно будет использовать единый платежный инструмент. Но становится практически нереализуемой задача создания механик финансовой мотивации к пользованию разными продуктами экосистемы. Пользователю сложно будет начислить повышенные бонусные баллы за приобретение ряда услуг, оформить единую подписку, показывать в разных сервисах актуальный баланс и единую историю операций, отслеживать пользование услугами, проводить тарификацию в режиме реального времени. Клиент потеряет в «бесшовности» финансовых выгод, а продукты экосистемы в синергетическом эффекте. Поэтому такие задачи решаются с помощью единого клиентского счета или кошелька, которые обслуживаются в централизованной биллинговой системе. AliPay – наиболее яркий пример такого финансового экосистемного сервиса.
Как уже упоминалось, платежная система Мир — это платформа, связывающая держателей карты и поставщиков сервисов и привилегий. Клиент может приобрести тур в Сочи, оплатить парковку, купить продукты в торговой сети-партнере программы и проехать на метро по карте Мир. Платежная система должна из всего потока операций держателя карты выбрать те, по которым необходимо начислить поощрение, рассчитать его и провести саму операцию начисления. Дополнительно к этому требуется произвести взаиморасчеты с компаниями-поставщиками привилегий. Проведение этих операций в разных системах или решениях было бы крайне трудоемкой и сложно сводимой задачей. Поэтому в случае ПС Мир роль централизованного биллинга экосистемы выполняет Центральный процессинг лояльности. Он регулярно обрабатывает десятки миллионов операций и производит необходимые расчеты.
Событийная интеграция систем (Event-Driven Architecture)
Используя «перекрестное» обогащение знаниями о клиенте компании создают сложные механики анализа клиентского поведения. Они помогают предвосхищать желания и потребности клиентов и предлагать релевантную продукцию – товары, контент, услуги. На таком подходе построены концепции Next Best Offer (NBO) и Next Best Action (NBA). В рамках этих решений определяется, какой товар клиент с высокой вероятностью приобретет в конкретный момент (или период) времени. И, соответственно, какое действие клиент будет готов совершить в следующий момент. Для принятия таких решений компании анализируют в режиме real-time до тысячи триггеров клиентского поведения – состав покупок, суммы, тип ТСП, запрашиваемый контент, проставленные в соцсетях лайки, среднее время просмотра роликов, контакты и многое другое. Но главное, решение на основе такого анализа необходимо принимать «на лету», так как спустя время готовность клиента к приобретению товара или действию может сильно снизиться и предложение станет не актуальным. Поэтому для такого рода задач важна событийно-ориентированная интеграционная архитектура. Каждый домен экосистемы (как совокупность информационных систем) должен уведомлять другие домены о «событиях» в жизни клиента. Поэтому необходима организация «супермаркета операционных данных» — решения, которое позволяет информационной системе в онлайн-режиме получать важные для себя данные (например, на базе брокера сообщений Apache Kafka). Прямая интеграция систем для получения данных «по запросу» или рассылки сообщений о событиях создаст спагетти-архитектуру и, как следствие: существенный прирост нагрузки на системы, более сложное сопровождение, а также предпосылки для большего количества доработок в случае расширения атрибутного состава клиентских данных.
Такие технологические кросс-доменные сервисы могут включать экосистемные бизнес-модели. Данный список не является полным. Но перечисленные инструменты и подходы позволяют крупнейшим международным экосистемам обеспечивать множество клиентских решений, которые в совокупности создают превосходный клиентский опыт. При этом сами продукты экосистемы посредством перечисленных сервисов достигают главной цели – получают синергетический эффект от взаимного обогащения знаниями и клиентской аудиторией.
Каждый бизнес-домен экосистемы — это канал привлечения клиентской аудитории для других сервисов. И в тоже время – элемент, который препятствует выходу клиента из экосистемы.
Поэтому включение нового клиента в экосистему происходит по заранее и детально спроектированному клиентскому пути (Customer Journey). А работа с одним сервисом упрощает клиенту работу с другими сервисами.
Резюмируя, стоит также отметить, что с точки зрения ИТ продукты экосистемы связывает и множество других сервисов и подходов. Например, синхронизация разработки и релизного цикла, унификация стандартов информационной безопасности, технологического стека, пользовательских интерфейсов и клиентского опыта, единая логическая модель данных, консолидация и аналитика данных и многое другое.
Что такое бизнес-экосистема и почему это важно | EY
Определение экосистемы
«Экосистема» — один из тех терминов, которые, если вы спросите сто человек, что это означает, вы, вероятно, получите сто разных ответов, большинство из которых находятся в одной и той же зоне, но различия будут значительными. Впервые я услышал слово «экосистема», вероятно, в классе естественных наук в начальной школе, где мы изучали «экосистему океана».
Экосистема — это концепция, которая признает, что в любой закрытой системе члены этой системы должны работать вместе и вокруг друг друга, чтобы поддерживать стабильность системы, в идеале оптимизируя коллективную выгоду.В мире природы мы видим множество свидетельств того, как сбалансированная экосистема приносит пользу всем участникам — и насколько разрушительным может быть дисбаланс в экосистеме.
Поскольку мы работаем в деловом мире, я подумал, что было бы полезно дать более точное определение экосистемы относительно цели создания ценности для бизнеса несколькими сторонами. Таким образом, мы определяем «бизнес-экосистему» следующим образом:
«Бизнес-экосистема — это целенаправленное деловое соглашение между двумя или более объектами (участниками) для создания и распределения коллективной ценности для общей группы клиентов.В каждой бизнес-экосистеме есть участники, и по крайней мере один из них выступает в качестве оркестратора участников. Все участники бизнес-экосистемы, будь то организаторы или участники, имеют свои бренды, представленные в ценностных предложениях «.
В этом определении есть изрядная сумма, которую нужно распаковать. Требование о том, что члены бизнес-экосистемы стремятся создать ценность для общего набора клиентов, признает, что без общих клиентов участники просто нацеливают ценность друг на друга.Суть нашего определения заключается в том, что бизнес-экосистемы существуют для коллективного создания более высокого уровня ценности, чем участники могут создать индивидуально, с учетом времени, капитала, разрешения бренда, доступа к рынку и других реальных ограничений. Члены бизнес-экосистемы продают друг друга общим клиентам. Они также могут продавать друг другу в других контекстах, но эта деятельность не является частью бизнес-экосистемы.
Концепция, согласно которой бизнес-экосистема требует, чтобы один или несколько участников действовали как оркестратор, признает, что должна быть сторона, ответственная за структуру и производительность бизнес-экосистемы, включая управление, коммерческие договоренности, координацию выхода на рынок, создание ценности механизмы, механизмы разделения ценностей и управление рисками.Возвращаясь к моему школьному примеру экосистемы океана, нет никакого оркестратора экосистемы океана. Эта экосистема возникает естественным образом, меняет баланс по мере внесения изменений, и существует не для того, чтобы служить общей цели для ее участников, кроме как для поиска стабильности среди них. Бизнес-экосистемы имеют всеобъемлющую цель — создавать коллективные ценности для общих клиентов и, следовательно, требуют согласования.
Наконец, требование присутствия всех брендов — это то, как мы проводим грань между бизнес-моделями экосистемы и стратегическими сетями поставок.Давайте проиллюстрируем это на простом примере из реальной жизни. Если вы водите машину, вы знаете, что у нее есть тормоза, но, вероятно, не знаете, где производитель вашего автомобиля взял эти тормоза. Эти тормоза были поставлены производителю вашего автомобиля через его стратегическую сеть поставок. Однако вы можете водить машину с тормозами «Brembo», и тот факт, что у нее есть фирменные тормоза, может усилить ваше восприятие стоимости автомобиля, предшествовавшего вашей покупке. Именно здесь Brembo перешла черту бизнес-экосистемных отношений с производителем автомобилей.По нашему мнению, ключевым фактором, способствующим развитию бизнес-экосистемы, является коллективная ценность брендов участников, особенно оркестратора, хотя бренды участников также важны. Отсюда оговаривается, что в ценностном предложении присутствуют все бренды.
Как отмечалось выше, для получения выгоды от бизнес-модели экосистемы важно иметь функцию экосистемы, которая обеспечивает как участие, так и оркестровку бизнес-экосистем. Существует определенная сумма общих накладных расходов на создание бизнес-экосистем, и каждая бизнес-экосистема будет иметь определенные затраты, связанные с фактами и обстоятельствами коммерческого соглашения.По мере того, как компании становятся зрелыми в этой функции, они смогут рассчитывать эти предельные затраты, которые могут быть значительными. Важно поддерживать строгую дисциплину затрат, поскольку вполне возможно, что создание дополнительной стоимости, реализуемой в бизнес-экосистеме, может не оправдать предельных затрат.
Почему экосистема важна
«Экосистема» — одно из тех терминов, которые, подобно цифровым, быстро становятся повсеместными в бизнес-среде. Мы видим, что университетское и аналитическое сообщества все чаще пишут об экосистемах.Мы видим, что самые ценные компании в мире все чаще становятся цифровыми аборигенами, которые используют бизнес-модели экосистемы для эффективного и быстрого создания ценности для клиентов. В моей работе клиенты все чаще спрашивают меня, как они могут сделать больше для создания ценности экосистемы в своих компаниях.
Я думаю, что теперь очевидны доказательства того, что мы вступаем в эру экосистемы, когда большинство компаний будут активно использовать бизнес-модели экосистемы для стимулирования инноваций, а также темпа и эффективности капитала, с которыми они создают ценность для клиентов.Иными словами, компании будут все больше отдавать предпочтение варианту «партнер» в системе принятия решений «строить, покупать, сотрудничать». Темпы изменений, спрос на инновации и демократизация капитала через частные рынки делают все труднее за отставанием. Строительство может занять слишком много времени, а покупка может занять слишком много капитала. Между тем, традиционные технические и операционные препятствия, затруднявшие создание партнерских моделей в прежние времена, резко снизились за счет облачной экономики.
Я не хочу сказать, что облако — это своего рода волшебная пуля, которая позволяет любой компании прыгнуть в пул экосистемы. Даже с облаком нелегко создавать стоимость в темпе и в масштабе с помощью моделей партнерства. Большинство компаний не структурированы для эффективного партнерства и не соответствуют культурным традициям. Компании, которые умеют «строить», обычно имеют очень зрелые подразделения НИОКР и инноваций, которые легко масштабируются до полного производства новых продуктов и предложений.Точно так же компании, специализирующиеся на «покупках», обычно имеют очень зрелые функции корпоративного развития и M&I для выявления и интеграции новых структур. Но за пределами определенных отраслей, таких как индустрия программного обеспечения, которая использует экосистемы на протяжении десятилетий, очень мало компаний, у которых есть зрелая экосистемная функция, не говоря уже о более широкой структуре операционной модели, оптимизированной для создания ценности экосистемы.
Хорошая новость для компаний, которые хотят использовать бизнес-модели экосистемы, но в остальном не имеют структуры и зрелости, заключается в том, что растет число передовых практик и все больше сотрудников, которые понимают практические элементы построения и эксплуатации эффективных функций экосистемы. .Компании, которые включают бизнес-модели экосистемы в свои корпоративные стратегии, теперь могут быть более уверены в том, что они могут успешно развить способность выполнять эти стратегии. Этого не было почти четыре года назад, когда я стал руководителем экосистемы в EY. Тогда было намного тяжелее.
Вам нужна бизнес-экосистема?
Продукт или сервисное решение демонстрируют высокую модульность, если его компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать с низкими (транзакционными) затратами.Например, производство iPhone из его компонентов (основной ввод / вывод, аккумулятор, дисплей, камера и т. Д.) Характеризуется низкой модульностью и должно выполняться OEM-производителем (в данном случае в иерархической цепочке поставок), в то время как использование iPhone путем объединения устройства, поставщика услуг связи и приложений демонстрирует высокую модульность и может быть выполнено отдельным потребителем.
Высокомодульные предложения поддаются модели открытого рынка. Однако есть некоторые ситуации, в которых заказчик явно выигрывает от более тесной координации между компонентами, и это сладкие места для бизнес-экосистем.Такая потребность в координации может иметь различные причины:
- Нелегко определить и сопоставить требуемых партнеров, что является ценным предложением большинства платформ для поиска партнеров.
- Роли и обязанности различных партнеров не определены полностью. Например, эффективные решения по управлению заболеваниями требуют четкого определения и разделения ответственности за лечение пациентов и обмен данными между страховыми компаниями, отдельными практикующими врачами, больницами, лабораториями, аптеками и технологическими компаниями.
- Интерфейсы между компонентами недостаточно стандартизированы, например, в конкурирующих технологиях аккумуляторов и зарядки для электромобилей.
- Спецификации системы или отдельных компонентов часто меняются, например, во многих ПК и мобильных операционных системах.
- Замена одного компонента требует замены других компонентов, чтобы понять его ценность, о чем свидетельствует совместная эволюция и постоянное устранение узких мест в системе полупроводниковой литографии за последние 60 лет.
Изменения в необходимости координации и в уровне модульности сигнализируют о необходимости изменения модели управления. Эволюция модели управления для системы ПК служит иллюстрацией. IBM начала разработку системы ПК в 1970-х годах. На начальном этапе низкая модульность и высокая потребность в координации между компонентами благоприятствовали вертикально интегрированной модели, поэтому IBM оставила почти все действия внутри компании, расширив свои исследования и разработки практически на все технологические драйверы производительности вычислений, от исследований стеклокерамики до разработка эффективных программных алгоритмов.После того, как был разработан базовый дизайн, потребность в такой тесной координации уменьшилась, и IBM начала отдавать на аутсорсинг разработку и производство некоторых компонентов (таких как микросхемы памяти, устройства хранения, операционная система и программные приложения), организовав иерархическую поставку. цепь. Однако IBM не заключала эксклюзивных соглашений на управление основными аппаратными компонентами (такими как микропроцессор Intel) и основными программными компонентами (такими как Microsoft DOS). Архитектура IBM стала общим достоянием и стандартом для всех ПК (кроме Apple).Растущая модульность системы ПК позволила создать модель открытого рынка, в которой производители клонов ПК использовали архитектуру IBM и закупали компоненты напрямую у Intel, Microsoft и других поставщиков. Модель открытого рынка стимулировала производство, коммерциализацию и внедрение ПК во всем мире.
Однако модель открытого рынка ограничивала инновации. Например, все более мощные микропроцессоры Intel давали пользователям лишь ограниченную пользу, пока другие производители компонентов не модернизировали свои продукты, чтобы воспользоваться преимуществами новых микропроцессоров.Этот потенциал для инноваций на системном уровне увеличивал потребность в координации, но модель открытого рынка ограничивала возможности и стимулы для развития общей архитектуры системы ПК. Чтобы восполнить этот пробел, Intel создала лабораторию архитектуры Intel (IAL), целью которой было стимулировать архитектурный прогресс в системе ПК, стимулировать и способствовать инновациям в дополнительных продуктах, а также координировать инновации сторонних фирм, чтобы стимулировать развитие новых возможностей системы. Ранним проектом IAL была инициатива по шине PCI (соединение периферийных компонентов), отвечающая за соединение многих компонентов системы ПК.Разработав шину PCI и сделав ее отраслевым стандартом, Intel устранила важное узкое место в производительности системы ПК и заняла позицию организатора экосистемы ПК.
Пример системы ПК иллюстрирует закономерность, наблюдаемую во многих отраслях промышленности. С одной стороны, стандартизация продуктов увеличивает модульность, поскольку доминирующие конструкции сокращают разнообразие потенциальных компонентов, а интерфейсы между компонентами становятся более четко определенными. Оцифровка еще больше упрощает эти интерфейсы, снижает транзакционные издержки и способствует модульности.С другой стороны, стандартизация процесса объединения компонентов для создания общего решения снижает потребность в координации, поскольку существует меньшее разнообразие действий, больший совместный опыт согласования действий и большее количество поставщиков, которые могут предоставить необходимые компоненты. Таким образом, многие отрасли естественным образом сходятся к модели открытого рынка, и цифровые технологии могут еще больше поддержать это развитие. Однако, как показывает пример системы ПК, прерывистые инновации могут снова увеличить потребность в координации, потому что они вводят новые компоненты или новые комбинации существующих компонентов, а изменение одного компонента может потребовать изменений в других компонентах для полной реализации преимуществ. на системном уровне.
Это наблюдение может также объяснить текущее внимание к бизнес-экосистемам: с одной стороны, оцифровка способствует модульности и позволяет создавать более открытые модели управления, с другой стороны, возникающий в результате бум инноваций бизнес-моделей увеличивает потребность в координации между игроками, что способствует развитию бизнеса. экосистемы — модель управления с преимуществами. Многие цифровые платформы повернули вспять широко распространенную тенденцию дезинтермедиации, заменив неэффективных и немасштабируемых посредников автоматизированными алгоритмами на основе данных и социальной обратной связью.Однако дальнейшее развитие технологий (таких как блокчейн), вероятно, могло бы бросить вызов этой тенденции повторного посредничества. По мере того, как технология, лежащая в основе многих платформ, становится все более стандартизированной и коммерциализированной, потребность в координации может уменьшиться, а вместе с ней и важность оркестратора. Некоторые экосистемы могут развиться в модели открытого рынка. Чтобы отреагировать на это давление на свои бизнес-модели, многие поставщики платформ начали предлагать услуги, выходящие за рамки поиска партнеров по обе стороны рынка.
Конечно, предпочтительная модель управления для данной бизнес-возможности и бизнес-среды часто бывает неоднозначной. Во многих отраслях мы видим конкурирующие модели управления. Подумайте о классическом примере операционных систем для ПК, в котором Apple следовала строго интегрированной модели, в то время как Microsoft построила экосистему независимых поставщиков программного обеспечения для своей платформы Windows. Точно так же в области электромобилей Tesla изначально следовала интегрированной модели, даже создавая собственное производство аккумуляторов и инфраструктуру зарядки, в то время как Better Place пыталась создать экосистемную модель, отделяя владение автомобилем от аккумулятора и предлагая зарядку и аренду аккумуляторов в качестве услуги.Better Place потерпел неудачу, но, вероятно, из-за чрезмерно оптимистичной стратегии расширения, а не из-за ошибочного дизайна бизнес-модели. Поскольку стандарты на продукцию и процессы для создания и эксплуатации электромобилей все чаще устанавливаются, мы можем ожидать обычной тенденции к большей модульности и меньшей потребности в координации. Действительно, большинство традиционных производителей автомобилей, которые недавно вышли на рынок электромобилей, используют иерархическую цепочку поставок для своих аккумуляторов, и даже Tesla все чаще использует экосистему партнеров (таких как отели, рестораны и торговые центры) для своей инфраструктуры зарядки.
Каковы преимущества и недостатки организации в бизнес-экосистеме?
Если есть определенная гибкость в выборе модели управления для данной бизнес-возможности, наш последний вопрос заключается в том, насколько экосистема является привлекательным способом организации. Каковы преимущества бизнес-экосистемы по сравнению с интегрированной моделью, иерархической цепочкой поставок или моделью открытого рынка и каковы потенциальные недостатки, которыми необходимо управлять?
Преимущества
Бизнес-экосистемы предлагают три важных преимущества: доступ к широкому спектру возможностей, возможность быстрого масштабирования, а также гибкость и отказоустойчивость.В частности, на этапе запуска модель экосистемы может обеспечить быстрый доступ к внешним возможностям, создание которых внутри компании может оказаться слишком дорогостоящим или трудоемким. Билл Джой, основатель Sun Microsystems, как известно, сказал: «Не все умные люди работают на вас». Однако, хотя найти и нанять умных людей сложно, они могут найти вас, если вы откроете свою экосистему и пригласите их к участию. Это особенно актуально, когда речь идет о скорости и широте «открытых» инноваций. Первоначально Стив Джобс был против того, чтобы открыть iPhone для сторонних разработчиков приложений, но только когда, примерно через восемь месяцев после запуска iPhone, был создан App Store, экосистема по-настоящему взлетела с появлением новых инновационных приложений.
После запуска экосистемы могут масштабироваться намного быстрее, чем другие модели управления. Их модульная структура с четко определенными интерфейсами упрощает добавление участников, а бизнес-модели с ограниченными активами, лежащие в основе многих платформ, позволяют быстро расти. Airbnb превосходит большинство крупных гостиничных сетей с точки зрения доходов и рыночной капитализации, не владея ни одной гостиницей. Более того, положительные сетевые эффекты могут способствовать взрывному росту транзакционных экосистем, решающих проблему курицы или яйца.Airbnb достигла своего доминирующего положения на рынке всего через десять лет после своего основания, траекторию, которую трудно было представить в традиционной, ресурсоемкой модели гостиничного бизнеса, и во многом ее можно отнести к самоусиливающейся динамике роста количества гостей и кроватей.
Наконец, привлекательность бизнес-экосистем отчасти объясняется их гибкостью и устойчивостью. Их модульная структура со стабильным ядром или платформой и стабильными интерфейсами — но при этом компоненты с большим разнообразием, которые можно легко добавлять или вычитать из системы, — позволяют развивать как большое разнообразие, так и высокую производительность.Таким образом, экосистемы особенно привлекательны, когда потребности и вкусы потребителей неоднородны или непредсказуемы, или когда технологические траектории динамичны или неопределенны. Рассмотрим операционную систему Windows. Благодаря созданию гибкой экосистемы Windows смогла оставаться доминирующей операционной системой для ПК на протяжении более трех десятилетий, несмотря на огромные изменения в базовой технологии и в требованиях клиентов.
Недостатки
Конечно, у экосистемной модели есть и недостатки.По определению, экосистема состоит из в значительной степени независимых экономических игроков, которые соглашаются сотрудничать, что подразумевает лишь ограниченный контроль над всей системой со стороны каждого участника. Даже оркестратор экосистемы имеет ограниченные средства для обеспечения или контроля поведения партнеров по сравнению с иерархической цепочкой поставок или интегрированной моделью. Google испытала это в Open Handset Alliance, где боролась с несколькими конкурирующими ветвями своей операционной системы Android — например, от производителей мобильных телефонов Samsung и Xiaomi.
Задача состоит в том, чтобы привлечь и организовать внешних партнеров без полной иерархической власти или контроля. Такое управление экосистемой может быть достигнуто за счет архитектуры экосистемы и четких правил, стандартов и норм, которые устанавливаются прозрачным, совместным и справедливым образом и корректируются по мере развития экосистемы. Однако определенное ограничение контроля — это просто цена открытых инноваций, гибкости и устойчивости, поэтому управление экосистемой должно быть тщательно сбалансировано, оставляя место для случайных открытий и самоорганизованной эволюции.
С проблемой ограниченного контроля связана проблема получения ценности. Природа экосистемы заключается в том, что общая ценность, которую она создает, должна распределяться между ее участниками. Основная компания в экосистеме решения или оркестратор платформы в экосистеме транзакций несет ответственность за обеспечение экономической привлекательности экосистемы для всех ее важных участников. Экосистема должна быть клубом, в который хотят вступить другие.Достижение этого может потребовать огромных инвестиций на этапе запуска и масштабирования, которые можно окупить только после того, как экосистема будет полностью сформирована. Многие крупные цифровые платформы, которые достигли высокой финансовой оценки, такие как Uber и Lyft, по-прежнему пытаются получить значительную прибыль. Однако ограниченное получение первоначальной стоимости может быть ценой возможности быстрого масштабирования и роста того, что может стать мощной олигополистической позицией. Такие компании, как Microsoft и Amazon, стали очень прибыльными после многих лет инвестирования в создание множества экосистем.
Чем более открыта экосистема, тем сложнее захватить ценность, как Google испытала на своей открытой экосистеме Android по сравнению с более жесткой Apple iOS. Компаниям необходимо найти новые и нетрадиционные способы монетизации стоимости своей экосистемы, помимо взимания платы за доступ или транзакций, таких как таргетированная реклама, взимание платы за расширенный доступ или дополнительные услуги, продажа данных или расширение смежных продуктов или услуг.
Наконец, огромный успех нескольких крупных игроков не должен закрывать глаза на то, что экосистемы могут потерпеть неудачу.Недавнее исследование BCG Henderson Institute показало, что менее 15% из 57 исследованных экосистем являются устойчивыми в долгосрочной перспективе. И это, вероятно, оптимистическая оценка, учитывая невозможность полностью устранить предвзятость выживаемости. Таким образом, шансы на успех с экосистемами не выше, чем у других моделей управления, а выгоды для тех, кто изначально преуспевает, часто временны, несмотря на впечатление, создаваемое успешными действующими игроками.
Основной причиной такой неоднозначной производительности может быть множество новых стратегических задач, которые ставят экосистемы: решение проблемы курицы или яйца во время запуска; обеспечение того, чтобы затраты не увеличивались во время масштабирования, которое может быть очень быстрым, когда начинают действовать положительные сетевые эффекты; предотвращение ухудшения качества во время роста; защита от конкурентов, которые используют низкие входные барьеры многих цифровых бизнес-моделей для копирования и улучшения вашей модели и поощрения ваших дополнителей или пользователей к созданию нескольких домов или даже к полному переключению на свои экосистемы.Эти требования новы и незнакомы многим компаниям. И даже если вы заняли прочную позицию на рынке, как только вы начнете терять долю, сетевые эффекты могут быстро измениться и работать против вас, о чем свидетельствует быстрый крах когда-то доминирующих экосистем BlackBerry и Myspace. Динамизм и гибкость экосистем обоюдоострые: модель можно развивать и масштабировать, но она требует постоянной корректировки. Устойчивый успех требует постоянного взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами, улучшения и расширения предложения, а также инноваций и обновления экосистемы.
Контрольный список бизнес-экосистемы
Когда вы размышляете о лучшей модели управления для данной бизнес-возможности, вам следует подумать о создании бизнес-экосистемы, если
- Вы столкнулись с непредсказуемой, но очень гибкой бизнес-средой, которая требует от вас сотрудничества с другими, чтобы сформировать или изменить отрасль. .
- Отдельные компоненты решения можно легко и гибко комбинировать, но требуется определенный уровень координации для определения необходимых партнеров, определения их ролей и согласования их действий.
- Вы можете получить выгоду от доступа к внешним возможностям, быстрого масштабирования, гибкости и отказоустойчивости, которые предлагает экосистема.
Если вы решили создать собственную бизнес-экосистему, убедитесь, что вы готовы к вызовам ограниченного контроля и ограниченного получения ценности, а также к стратегическим требованиям построения, роста и защиты такой экосистемы.
С другой стороны, если ваша бизнес-среда достаточно предсказуема или вы не можете ее сформировать, если ваша возможность требует высоко интегрированного решения или координация между поставщиками компонентов на самом деле не является проблемой, или если вы можете положиться на внутренние возможности для запуска, масштабирования и гибкой корректировки вашего предложения, другие модели управления, такие как вертикальная интеграция, иерархическая цепочка поставок или даже открытый рынок, могут быть лучшим выбором.
Существуют веские причины для нынешнего ажиотажа вокруг экосистем, но менеджеры должны сохранять спокойствие и беспристрастно оценивать, является ли бизнес-экосистема лучшим решением их проблемы.
Эта статья является первой в серии, посвященной бизнес-экосистемам. В следующих статьях будет рассказано, как создать бизнес-экосистему, как измерить ее успех с течением времени и как ею управлять.
Экосистемные предприятия меняют правила стратегии
Почему бизнес-экосистемы внезапно стали такой горячей темой? Это не значит, что это новая идея.Термин «экосистема» используется в бизнесе уже 20 лет. Компании, включая Volkswagen и Toyota, уже более 50 лет создают огромные сети поставщиков и дистрибьюторов. Lloyd’s of London, страховой рынок, представляет собой классическую экосистему, основанную в 17 веке.
Изменилось то, что большинство сегодняшних наиболее быстрорастущих компаний — от Amazon и Google, до Alibaba и Tencent, до Uber и WeWork — явно позиционируют себя как участников экосистемы, как центры внутри сетей клиентов, поставщиков и производителей дополнительные услуги.Наблюдатели и регулирующие органы наблюдают за ситуацией с интересом и беспокойством. Они хотят понять, разработали ли эти компании новый способ конкуренции, который может бросить вызов традиционному взгляду на то, как предприятия создают и получают ценность.
По правде говоря, мы еще не знаем, имеют ли эти так называемые оркестраторы экосистем долговременное преимущество. На каждый Google или Tencent, которые приносят огромную прибыль, есть Spotify, WeWork или Uber, которые продолжают терять деньги. Но независимо от того, насколько успешными они окажутся, важно понимать, что они играют по иному набору правил стратегии, чем традиционные фирмы.Вместо строительства рвов они используют турникеты.
Старые и новые правила конкурентного преимущества
Уоррен Баффет известен своими инвестициями в предприятия, у которых есть то, что стратеги называют «глубокими рвами». Ров — это то, что защищает бизнес от конкурентов. Иногда это основано на доступе к ограниченному ресурсу или владении патентом, иногда на лояльности клиентов и сильном бренде, а иногда это артефакт государственного регулирования.
Как построить ров? Один из подходов — умело позиционировать свой бизнес, найдя отрасль с высокими входными барьерами, а затем дифференцируя свой продукт, чтобы заинтересовать клиентов.Другой подход — сосредоточиться на ваших базовых активах и возможностях, инвестировать в те активы, которые являются редкими, ценными и которые трудно подражать конкурентам.
Эти два мировоззрения — позиционирование на рынке и взгляд на ресурсы — доминируют в нашем представлении о конкурентных преимуществах в течение 40 лет.
Но быстрый рост бизнес-экосистем в последние годы ставит под сомнение это мышление. Большинство этих организаторов экосистемы, таких как Google, Alibaba и Uber, не создают то, что продают; они существуют для того, чтобы связывать друг друга, и это делает старую логику, основанную на позиционировании, менее актуальной.И, конечно, активов у них тоже не так много. Они создают ценность через отношения и сети, а не через физические товары или инфраструктуру, поэтому аргументы, основанные на владении активами, не менее сложны. Эти фирмы также стремятся расширить рынок за счет увеличения потока людей и товаров, а не захватить как можно большую часть существующего рынка.
Другими словами, им наплевать на логику конкурентного преимущества, основанную на рве. Я думаю, что более подходящей метафорой для этих фирм может быть логика турникета: они хотят вовлечь в свою экосистему как можно больше игроков и заставить их взаимодействовать в соответствии с сформированными ими правилами.Конечно, есть много способов, которыми эти компании зарабатывают деньги — комитеты, членские взносы, продажи рекламы и так далее, — но ключевым моментом всех этих бизнес-моделей является то, что они работают лучше, когда экосистема больше. Вот почему метафора турникета полезна.
Этот переход от рвов к турникетам может быть трудным для понимания. Для большинства бизнес-стратегов защита существующих активов и сдерживание конкуренции — вторая натура. Но чистый оркестратор рад открыться конкуренции и делиться своей интеллектуальной собственностью, если это поддерживает рост экосистемы.Его цель — максимально увеличить количество людей, проходящих через турникет, а не увеличивать высоту забора или ширину рва.
Чтобы помочь стратегам понять, как применить эту логику турникета на практике, вот несколько советов, на которых следует сосредоточиться:
Поддерживайте приток клиентов. В большинстве секторов существуют конкурирующие экосистемы — например, Android или iOS — поэтому вам нужно дать людям повод для участия в вашей. Возьмем, к примеру, WeChat, приложение для социальных сетей, которое доминирует в Китае.В течение первых нескольких лет WeChat предлагал новые предложения, такие как функции Moments и Red Packets, которые привлекали людей. После создания приложение могло выбрать монетизацию своей пользовательской базы с помощью рекламы, как Facebook делал. Но он предпочитает не делать этого: даже сегодня пользователи видят только две рекламы в день, а WeChat зарабатывает деньги другими способами, в первую очередь комиссионными за транзакции. WeChat предпочитает, чтобы турникеты двигались, делая упор на качестве пользовательского опыта.И он продолжает расти, с более чем 1 миллиардом активных ежедневных пользователей.
Дайте людям повод задержаться. Яркая экосистема — это экосистема, в которой участники получают прибыль несколькими способами. WeWork сдает в аренду офисные помещения корпорациям, стартапам и частным лицам в лучших районах города. Он мог бы использовать мышление, основанное на рве, для обеспечения соблюдения жестких контрактов, которые блокируют его арендаторов. Но он предпочитает создавать гибкие контракты, которые дают людям возможность уйти, и предоставляет множество дополнительных услуг — сетевые мероприятия, советы для стартапов, услуги по образу жизни — которые вызывают у людей желание остаться.WeWork увеличила количество офисов в десять раз за последние пять лет; его текущая стоимость составляет около 47 миллиардов долларов.
Не крадите бизнес своих партнеров. Amazon начинала как интернет-магазин, но в 2000 году открылась для продажи сторонних товаров через свою торговую площадку. Здесь существует хрупкий баланс: Amazon хотела бы отдать приоритет продажам своих собственных продуктов, но если она слишком сильно продвигает эти продукты, это отпугивает сторонних поставщиков и теряет свою привлекательность в качестве универсального магазина.Рассмотрим альтернативный вариант — Alibaba, ответ Китая Amazon. В отличие от Amazon, Alibaba не производит собственные продукты и поэтому не конкурирует со своими поставщиками. Как говорится на веб-сайте компании: «Мы управляем экосистемой, в которой все участники имеют возможность процветать». Alibaba сознательно упускает некоторые возможности краткосрочного заработка в погоне за долгосрочным ростом. По состоянию на начало 2018 года его сторонние предприятия электронной коммерции выросли более чем в два раза по сравнению с Amazon — и достигли этого, имея штат всего в 66 000 человек по сравнению с 550 000 в Amazon — согласно готовящейся к выходу книге Питер Уильямсон и Арнуд де Мейер.
Продолжайте развиваться. Одно из огромных преимуществ оркестратора экосистемы — это привилегированный доступ к информации обо всей экосистеме. Вы видите, что хорошо продается, и видите, как рынок развивается раньше других. Хотя, опять же, может возникнуть соблазн использовать эту информацию, чтобы заработать больше денег в краткосрочной перспективе, более разумный подход состоит в том, чтобы поддерживать ход событий — открывать новые рынки и делать это быстрее, чем ваши конкуренты. Google иллюстрирует этот момент своим постоянным потоком новых аналитических услуг, как и Alibaba со своей платформой агрегации трафика Taobao Ke.WeWork тоже не стоит на месте; в последние годы были созданы лаборатории WeGrow, WeLive и WeWork.
Вызовы
Этот экосистемный подход к стратегии не для всех. Как способ работы, он по своей сути более стрессовый и хаотичный, чем более традиционный подход, основанный на рве. И это привлекает множество претендентов. Например, критики предположили, что бизнес-модель WeWork — это карточный домик. Amazon подверглась нападкам регуляторов за злоупотребление своим доминирующим положением.В Китае Tencent, владелец WeChat, столкнулась с правительственными ограничениями в отношении своего роста.
Чтобы еще больше усложнить ситуацию, разделение между мирами рвов и турникетов не является абсолютным. Например, Amazon не просто создает экосистему — она также работает в обычном мире логистики и розничной торговли. Alibaba явно продвигает свою экосистемную стратегию, а также создает сильные проприетарные возможности в области искусственного интеллекта. У Google есть собственные предложения для смартфонов, а также поисковая служба и бизнес по обмену видео.
Правила конкурентной стратегии не становятся проще. Но хороший первый шаг к навигации по ним — понять, что традиционная логика стратегии, основанная на рвах, плохо работает в мире платформ и экосистем. По-новому взглянув на то, как работают организаторы экосистемы, и, в частности, на их стремление увеличить поток трафика через свои турникеты, стратеги в устоявшихся отраслях смогут лучше конкурировать с ними.
Эта статья является частью серии, связанной с 11-м Глобальным форумом Питера Друкера.
Как построить или присоединиться к одному?
Бизнес-экосистема — важное понятие в стратегии.
Почему?
Это потому, что участие в экосистеме способствует как инновациям, так и росту.
(1) Помогает создавать новые ценностные предложения;
(2) Это трамплин для привлечения большего числа клиентов.
Из этой статьи вы узнаете, как реализовать концепцию экосистемы в своей бизнес-модели.
Что такое бизнес-экосистема?
Позвольте мне сначала объяснить, что означает бизнес-экосистема.
Бизнес-экосистема — это идея о том, что бизнес, как и любое животное, является частью более широкой системы.
Джеймс Ф. Мур ввел термин «бизнес-экосистема» в статье HBR « Хищники и жертвы: новая экология конкуренции» .
Бизнес-экосистема: термин, взятый из исследования биологии и социальных системВот как он описывает концепцию «бизнес-экосистемы»:
«В бизнес-экосистеме компании совместно развивают возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, внедрять следующий раунд инноваций.”
Как и в любой биологической системе, предприятия «эволюционируют».
Им выгодно существование других предприятий.
В этом примере профессор Гарвардского университета Марко Янсити показывает широту бизнес-экосистемы для компании:
«Ваша собственная бизнес-экосистема включает, например, компании, которым вы передаете бизнес-функции на аутсорсинг, учреждения, которые предоставляют вам финансирование, фирмы, которые предоставляют технологии, необходимые для ведения вашего бизнеса, и производителей дополнительных продуктов, которые используются в сочетании с твой собственный.Сюда входят даже конкуренты и клиенты, когда их действия и отзывы влияют на разработку ваших собственных продуктов или процессов. В экосистему также входят такие субъекты, как регулирующие органы и СМИ, которые могут иметь менее непосредственное, но столь же мощное влияние на ваш бизнес ».
Экосистема вашего собственного бизнеса выходит за рамки поставщиков и клиентов. Он охватывает все организации, которые могут повлиять на вашу стратегию, ваши продажи, ваши продукты или ваших сотрудников.
Почему это важно для
вашего бизнеса ?Важна концепция бизнес-экосистемы.
Включает в себя все организации, которые могут вам помочь:
- Осведомленность о конкретных потребностях и желаниях
- Привлечь новых клиентов
- Создавать новые продукты и услуги
- Сделайте ведение бизнеса проще и дешевле
- Работа с регуляторами
- Обучайте свою аудиторию
- Нанять подходящий талант
Это поле «Партнерство» на холсте бизнес-модели.
(Дополнительные сведения о Strategyzer’s Canvas см. В этой статье).
Знайте о различных типах бизнес-экосистем
Бизнес-экосистемы проявляются по-разному.
Мы можем взглянуть на бизнес-экосистему с точки зрения макро (уровень страны или отрасли) или микро перспективы (уровень компании).
Бизнес-экосистемы также могут быть локальными (например, район города) или глобальными (например, Linux и вся экосистема вокруг него).
Существует два уровня бизнес-экосистемы: макро- и микро-перспективаМакробизнес-экосистемы
Макробизнес-экосистема управляется группой организаций.
Это проявляется в таких инициативах, как отраслевые стандарты (например, Bluetooth) или в лоббировании с целью поощрения изменения правил.
Их общая цель обширна и сосредоточена на помощи отрасли или группе организаций, имеющих общие интересы.
Экосистемы микробизнеса
На микроуровне вы получаете два основных типа экосистем:
A зависимая бизнес-экосистема = одна компания возглавляет всю сеть вовлеченных людей и организаций
Важные решения по экосистеме централизованы.
Например, Apple возглавляет большую экосистему поставщиков, разработчиков приложений, компаний, производящих надстройки оборудования, розничных продавцов и пользователей. Большая часть того, что происходит в экосистеме, определяется структурами, созданными Apple (например, проверкой распространения приложения в AppStore).
Бизнес-экосистема Apple представлена в журнале Time Magazine. Существует еще один тип бизнес-экосистемы.
A децентрализованная бизнес-экосистема = экосистема саморегулируемая
Например, Ethereum работает на основе децентрализованного управления на основе консенсуса.
Децентрализованные бизнес-экосистемы, как правило, организованы вокруг определенной технологии с открытым исходным кодом. Так было в экосистеме Bittorrent или в различных экосистемах Blockchain.
Вдохновение: примеры бизнес-экосистем
Создание бизнес-экосистемы или участие в ней — стратегический выбор.
Это важный элемент, влияющий на вашу бизнес-модель.
Есть много способов добиться этого.
Экосистема цифрового бизнеса
Создание экосистемы цифрового бизнеса может стимулировать инновации.
WordPress — отличный тому пример.
Экосистема выигрывает от наличия сети из сотен тысяч разработчиков, которые создают плагины и темы, чтобы помочь пользователям создавать веб-сайты.
Пример:
Например, в GoudronBlanc мы используем WordPress + WooCommerce для запуска нашего магазина электронной коммерции. Через WordPress мы использовали множество цифровых продуктов, таких как Stripe, Yoast и Google Analytics.
— Для нас — пользователей — это упрощает и удешевляет создание магазина электронной коммерции.
— Для разработчиков упрощает поиск новых пользователей.
Сильной стороной WordPress является сильная экосистема разработчиков и пользователей, которые получают выгоду от участия друг друга.
Экосистема торговой площадки
Создание торговой площадки — это способ предложить широкий ассортимент товаров, извлекая выгоду из «длинного хвоста».
Etsy или eBay — типичные тому примеры. На этих торговых площадках можно найти почти все.
Как это работает?
Торговые площадки управляют экосистемой покупателей и поставщиков:
— Поставщики получают выгоду от инструментов и каналов распространения, которые помогают им продавать продукты и услуги.
— Покупатели извлекают выгоду из широты каталога или курирования, которое предоставляет торговая площадка.
Пример:
В качестве примера я использовал Leanpub (рынок электронных книг) для запуска The Value Mix.
Презентация The Value Mix опубликована на Leanpub. Причины?
(1) Leanpub дал мне инструмент для публикации книги как программы. Я могу выпускать новые версии книги всякий раз, когда улучшаю ее.
(2) Это также дает мне доступ к клиентской базе читателей, которые интересуются книгами о стратегии, инновациях и предпринимательстве.
Это пример того, как автор или фрилансер могут использовать существующую бизнес-экосистему.
Экосистема местного бизнеса
В экосистемах местного бизнеса есть одна интересная черта.
Как улучшение предложения в каком-либо месте может увеличить спрос.
Действительно, чем больше местный район может предложить, тем больше людей он привлекает.
Пример:
Хороший тому пример — High Line.
Этот проект помог застроить район в Манхэттене, Нью-Йорк.Железная дорога превратилась в зеленую зону.
Парк теперь каждые выходные собирает тысячи людей. Этот постоянный поток людей побуждал предпринимателей строить кофейни, магазины, жилые дома и т. Д.
Лучшее здесь?
Каждый магазин или кафе привлечет еще больше людей. Рост экосистемы способствует экономическому развитию области.
8 Измерения бизнес-экосистем
В динамических бизнес-экосистемах иногда могут появляться партнеры из конкурентов, по крайней мере, на короткое время.Когда BMW и Toyota необходимо разработать ключевые технологии, такие как аккумуляторы, они могут объединиться, а затем перейти к конкуренции на рынке.
Apple, Fitbit и Garmin создали экосистему, ориентированную на фитнес и приложения. В менее конкурентной экосистеме такие группы, как правительство, благотворительная организация и общественная группа, могут сотрудничать в области здравоохранения или государственной политики, потому что у каждой организации есть общие интересы и цели.
«Цифровой бизнес приводит к кардинальным изменениям в бизнес-экосистемах организаций, делая их более крупными, сложными и важными для стратегии», — говорит Бетси Бертон, вице-президент и выдающийся аналитик.«ИТ-директора и ИТ-руководители должны изменить и расширить свое мышление и подход, чтобы сосредоточиться на стратегии своей организации и ее реализации в рамках своих бизнес-экосистем с точки зрения извне».
Экосистемыпозволяют организациям реагировать и существовать во все более цифровом мире, предполагая, что ИТ-директора и старшие ИТ-руководители учитывают восемь аспектов при принятии стратегических решений о том, как участвовать и когда менять тактику.
Измерение 1: Экосистемная стратегия
Итог: Каждая организация существует в нескольких бизнес-экосистемах.Эти бизнес-экосистемы представляют собой динамические сети субъектов, взаимодействующих друг с другом для создания устойчивой ценности для участников и обмена ими. Задача состоит в том, чтобы решить, как ваша организация выживет и преуспеет в своей экосистеме.
Подробнее: экосистемы стимулируют цифровой рост
Знайте, что экосистемы могут возникать органически или намеренно. Органические бизнес-экосистемы создаются на основе развивающихся отраслевых, государственных и рыночных тенденций. Целенаправленные бизнес-экосистемы могут возникать более планомерно — например, экосистема Amazon, состоящая из продавцов, покупателей, рекламодателей и сотрудников.
Решите, какую роль ваша организация будет играть в этих экосистемах: лидер, нарушитель, нишевый игрок, оркестратор или что-то еще.
Измерение 2: Степень открытости
Степень открытости экосистем определяется стратегиями, общими целями и общими интересами. Экосистема может быть публичной, частной или гибридной. Многие организации фактически участвуют в гибридной государственной и частной экосистемах.
Открытость экосистемы имеет два значения.Степень изменений зависит от возможности появления новых участников и разрыва отношений и ценностей. Это также определит характер взаимоотношений в экосистемах и то, как они формируются и поддерживаются. Он определит характер сотрудничества и соревнований.
Измерение 3: Вовлечение различных участников
С расширением возможностей подключения организациям необходимо будет выяснить, как интегрировать такие вещи, как интеллектуальные советники и искусственный интеллект, в свои экосистемы.
ИТ-директора должны понимать, что разнообразие экосистемы и роли, которые играют люди, бизнес и вещи, будут меняться и развиваться в зависимости от ситуации. Например, основным лицом в экосистеме может быть бизнес-клиент, а затем внезапно умный советник возьмет на себя управление. Это постоянное изменение ситуации будет определять, как будут определяться и поддерживаться решения.
Измерение 4: Типы «взаимоотношений»
Когда к 2020 году к Интернету будут подключены 7 миллиардов человек и более 30 миллиардов устройств, взаимоподключение создаст проблему для экосистемы.Цифровые платформы, в которых участники с разными целями и задачами подключаются на комиссионной основе, — это то, как большинство компаний поддерживают отношения в экосистемах. Платформа предоставляет участникам базовые услуги интеграции, приложений и управления. Например, Outdoorsy объединяет владельцев кемперов с теми, кто хочет арендовать кемперы.
Подробнее: создавайте альянсы для процветания в бизнес-экосистемах
Измерение 5: Форма обмена ценностями
В дополнение к денежному обмену ценностями экосистемы могут динамически использовать информацию, репутацию, услуги и другие неденежные формы стоимости.Например, Boeing сотрудничал с 50 поставщиками для создания самолета 777. Экосистемы позволяют компаниям обмениваться продуктами и услугами для получения информации или аналитики. Важно понимать меняющееся определение «ценности», создаваемое экосистемами.
Измерение 6: Разнообразие «отраслей»
Расширение экосистемы может привести к неожиданным партнерским отношениям для организаций. Партнерами могут быть организации из основной отрасли, смежных отраслей или, что наиболее неожиданно, из дальних соседних отраслей за пределами отрасли (т.е. путешествия и здравоохранение).
Измерение 7: Сложность множественных экосистем
Крупные организации, скорее всего, будут задействованы в нескольких экосистемах. Ключевым моментом является понимание того, как эти экосистемы взаимодействуют, выявление потенциальных трещин и перекрытий, а также признание ограничений и последствий. Имейте в виду, что некоторые перекрывающиеся экосистемы создадут новую экосистему, в то время как другие перекрытия подчеркнут избыточность.
Введение: Бизнес-экосистемы достигли совершеннолетия | Deloitte Insights
Бизнесы выходят за рамки традиционных отраслевых разрозненных структур и объединяются в экосистемы с обширной сетью, создавая новые возможности для инноваций наряду с новыми проблемами для многих действующих предприятий.
В сентябре 2014 года китайская компания онлайн-торговли Alibaba Group провела первичное публичное размещение акций (IPO) — крупнейшее в истории. Это событие привлекло значительное внимание средств массовой информации, некоторые из которых, естественно, комментируют меняющийся баланс мировой экономики и растущее влияние цифровизации. 1 Однако в комментариях не было уделено должного внимания еще одному важному указателю в будущее. В проспекте эмиссии, который был составлен для описания своего видения, философии и стратегии роста, Alibaba использовала одно слово не менее 160 раз: «экосистема.” 2
Мы все знакомы с экосистемами в мире природы. Это слово было придумано в 1930-х годах британским ботаником Артуром Тэнсли для обозначения локализованного сообщества живых организмов, взаимодействующих друг с другом и их конкретной средой, состоящей из воздуха, воды, минеральной почвы и других элементов. Эти организмы влияют друг на друга и на свою территорию; они конкурируют и сотрудничают, совместно используют и создают ресурсы и совместно развиваются; и они неизбежно подвержены внешним потрясениям, к которым они вместе адаптируются. 3
Некоторые рассматривают рост экосистем как возможность создания новых мощных конкурентных преимуществ.
Заметив растущие параллели, бизнес-стратег Джеймс Мур внедрил эту концепцию во все более динамичный и взаимосвязанный мир коммерции. Как он писал в статье Harvard Business Review за 1993 год:
Успешные предприятия — это те, которые развиваются быстро и эффективно. Однако инновационный бизнес не может развиваться в вакууме.Они должны привлекать всевозможные ресурсы, привлекая капитал, партнеров, поставщиков и клиентов для создания сетей сотрудничества. . . . Я предлагаю рассматривать компанию не как члена одной отрасли, а как часть бизнес-экосистемы, охватывающей множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании совместно развивают возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, внедрять следующий раунд инноваций. 4
Мур проницательный — как раз на пороге эры Интернета, за 15 лет до появления смартфонов и революции мобильного доступа. Первоначально его концепция «бизнес-экосистем» была воспринята в первую очередь сообществом, которое само создавало преобразующие возможности связи и сотрудничества, которые позволяли им — технологический сектор США. Это по-прежнему критически важно на этой арене. Apple Inc. явно задумывала свои продукты и услуги как экосистему, которая предоставит клиентам беспрепятственный опыт; Facebook осознал, что акцент должен быть сделан на сознательном построении «экосистемы разработчиков»; некоторые аналитики больше не видят конкуренцию в технологиях и СМИ просто между фирмами, а только между экосистемами фирм, действующих в непрочном союзе. 5
Но эта идея теперь также прижилась далеко за пределами технологического сектора США. За последние несколько десятилетий, движимая в основном цифровыми технологиями и значительно увеличившейся связью, экономика вышла за рамки узко определенных отраслей, построенных вокруг крупных, вертикально интегрированных и в основном «автономных» корпораций. Повсюду развиваются новые средства создания ценности в форме все более плотных и богатых сетей связи, сотрудничества и взаимозависимости.
Компании по всему миру откликаются. Некоторые рассматривают рост экосистем как возможность создания новых мощных конкурентных преимуществ. Например, в июле 2014 года генеральный директор японского Softbank описал его стратегические намерения следующим образом: «Предоставляя всевозможные услуги и контент на (наших) платформах, мы стремимся создать комплексную экосистему, которую другие компании никогда не смогут реализовать. соперник.» 6 Несколькими годами ранее генеральный директор Nokia аналогичным образом описал ландшафт экосистем, каждая из которых включает в себя множество игроков: «Битва устройств теперь превратилась в войну экосистем.. . наши конкуренты не захватывают нашу долю рынка устройствами; они захватывают нашу долю рынка целой экосистемой. Это означает, что нам нужно будет решить, как нам создать, активизировать или присоединиться к экосистеме ». 7 Другие придерживаются несколько иной точки зрения. Южноафриканская компания SABMiller сделала своей приоритетной задачей «укрепление бизнес-экосистем», в которых она участвует, на благо местной и региональной экономики, в которой она работает. 8 Некоторые лидеры даже приветствовали конкурентов в своих экосистемах.Послушайте, как недавно назначенный генеральный директор MakerBot Дженни Лоутон ответила на новость о том, что Autodesk планирует более крупный толчок к 3D-печати: «Работа и мышление Autodesk необходимы для всей отрасли. . . Успех 3D-экосистемы и будущее 3D-печати можно ускорить ». 9 И некоторые сильные экосистемы возникают без отдельных влиятельных игроков: например, в Китае термин «шаньчжай» ранее описывал копии электронных товаров, но теперь его обычно называют «экосистемой шаньчжай», т.е. предприятия, ускоряющие предпринимательские инновации в таких областях, как смартфоны и умные часы следующего поколения. 10
Учитывая разнообразие использования этого термина, может возникнуть соблазн отвергнуть «экосистему» как еще одно модное слово менеджмента во все более и более перегруженной жаргоном деловой лексике. Конечно, этот термин до сих пор не поддается точному и общепринятому определению (несмотря на доблестные усилия многих ученых и теоретиков). 11 Но быстрое распространение и внедрение концепции указывает на практическую полезность, которую не следует недооценивать.
Как минимум, он предоставил многим предприятиям мощную метафору из мира природы.Метафоры имеют значение: они облегчают изучение и понимание абстрактных концепций и дают информацию об эвристиках принятия решений и ментальных моделях, которые руководители используют для принятия уверенных решений и своевременных действий. Исторически сложилось так, что наши бизнес-метафоры в основном заимствованы из машиностроения, войны и вооруженных сил, а также спортивных состязаний и игр. Они остаются уместными во многих отношениях, но во все более динамичных, совместных, взаимозависимых ситуациях они могут вводить в заблуждение так же, как и информировать.
Экосистемное мышление обеспечивает новые рамки и образ мышления, отражающие глубокие сдвиги в экономике и бизнес-ландшафте. Очевидно, что важность отношений, партнерства, сетей, союзов и сотрудничества не нова, но она растет. По мере того как фирмы становятся все более возможными для развертывания и активации активов, которыми они не владеют и не контролируют, для привлечения и мобилизации все большего и большего числа участников, а также для облегчения гораздо более сложной координации их опыта и деятельности, искусство возможного быстро расширяется. .
Пять способов думать об экосистемах
Отметив разнообразное определение и широкое применение термина экосистема, имеет смысл пояснить, как он используется в этом документе: Экосистемы — это динамичные и совместно развивающиеся сообщества различных субъектов, которые создают и захватывают новые ценности с помощью все более сложных моделей. как сотрудничества, так и конкуренции. Это определение учитывает тот факт, что экосистемы бывают самых разных форм, размеров и разновидностей, а также учитывает три основные характеристики, которые обычно присутствуют.Во-первых, экосистемы позволяют и поощряют участие разнообразных (больших и малых) организаций, а часто и отдельных лиц, которые вместе могут создавать, масштабировать и обслуживать рынки, выходящие за рамки возможностей любой отдельной организации. Это обеспечивает необходимое разнообразие для здоровой системы. Во-вторых, участвующие субъекты взаимодействуют и совместно создают все более изощренными способами, которые исторически было трудно формально координировать «сверху вниз», путем развертывания технологий и инструментов взаимодействия и сотрудничества, которые все еще распространяются и распространяются.Это означает, что существует динамизм и значительный скрытый потенциал для более продуктивного развития экосистем в предстоящие годы. В-третьих, участников — часто включая клиентов — связывает определенная комбинация общих интересов, целей и ценностей, которая побуждает их коллективно развивать, поддерживать и защищать экосистему как общее «достояние». Каждый вносит свой вклад, все выигрывают. Это увеличивает долговечность и устойчивость экосистем.
Отличительной особенностью многих экосистем является то, что они формируются для достижения чего-то вместе, что выходит за рамки эффективных возможностей и возможностей любого отдельного участника (или даже группы во многом схожих участников).
Наше определение здесь в целом согласуется с литературой и сегодняшним мышлением бизнес-лидеров, консультантов и ученых, которое продолжает развиваться по мере того, как экосистемы становятся все более важной единицей анализа. Но есть и другие закономерности и аспекты экосистем, которые теперь также становятся предметом более пристального внимания, поскольку мы рассматриваем новые возможности и проблемы для предприятий.
Экосистемы создают новые способы удовлетворения фундаментальных потребностей и желаний человека
Экономика — от самой примитивной до самой продвинутой — по сути, представляет собой систему, организованную для удовлетворения (и часто формирования) человеческих потребностей и желаний.Крупнейшие экономики, возникшие в течение последних двух столетий, развивались на основе лучших доступных и самых гениальных средств для достижения этой цели — наших давно знакомых отраслей. В Соединенных Штатах они были впервые кодифицированы в Системе Стандартной отраслевой классификации (SIC) 1937 года, которая хорошо отражала экономические и деловые механизмы, которые изменили нашу жизнь на протяжении большей части 20 -го -го века. Но эти структуры неизбежно меняются.
Человечеству не обязательно нужны были врачи, больницы и фармацевтика — мы хотели благополучия.Мы не особо нуждались в классах, учебниках и учителях — мы хотели учиться и добиваться успеха. Мы не требовали угольных шахт и добычи нефти и газа — нам нужна была энергия, выходящая за рамки мускулов людей и запряженных животных. Сегодня во многих отраслях экономики новые сквозные экосистемы начинают создавать новые средства для достижения наших желаемых целей.
Забегая вперед, давайте рассмотрим, например, автомобильную промышленность, которая значительно улучшила жизнь многих людей во всем мире. Конечно, можно представить себе появление совершенно иной экосистемы, удовлетворяющей потребность в быстрой, доступной, безопасной и удобной личной мобильности, но это также может значительно снизить привлекательность частных автомобилей.Уверенность может возрасти в отношении «автономных транспортных средств» или беспилотных автомобилей (возможно, технологическая компания Google, 12 поможет проложить путь?). Каршеринг, в свою очередь, может стать более привлекательным (поскольку автомобили получают возможность доставлять себя к вашей двери). Многие компании по аренде автомобилей и поездок уже экспериментируют, учатся и используют различные ценности поколения миллениалов. Для некоторых городов, по словам бывшего руководителя отдела исследований и разработок General Motors Лоуренса Бернса, «потребуется примерно на 80 процентов меньше совместно используемых скоординированных транспортных средств, чем личных транспортных средств, чтобы обеспечить тот же уровень мобильности с меньшими инвестициями. 13 Хотя такие кардинальные изменения, конечно, не неизбежны, вполне вероятно, что новые «экосистемы мобильности» могут объединиться вокруг автомобильной промышленности и включать в себя специалистов по городскому планированию, технологических и энергетических компаний, поставщиков общественного транспорта, регулирующих органов, участников инфраструктуры и строительства, страховые компании и одноранговые сети 14 — сотрудничество, адаптация и реагирование на действия друг друга, а также повторное преобразование и улучшение нашей жизни.
Экосистемы стимулируют новое сотрудничество для решения растущих социальных и экологических проблем
Отличительной особенностью многих экосистем является то, что они формируются для достижения чего-то вместе, что выходит за рамки эффективного объема и возможностей любого отдельного участника (или даже группы в целом схожих участников).В некоторых случаях они относятся к крупным социальным проблемам, которые ни одна отдельная организация не может или не заинтересована в решении. Примеры использования экосистемных подходов включают управление водными ресурсами, детскую бедность, насилие в городских районах и преступления с применением огнестрельного оружия, а также безопасность пищевых продуктов. Очевидно, что все они критически важны и — по крайней мере в некоторых областях — являются источниками растущего давления или угрозы.
Возьмем, к примеру, Глобальную инициативу по безопасности пищевых продуктов (GFSI), некоммерческую организацию, членами которой являются многие из крупнейших мировых производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев продуктами питания.Он помогает координировать глобальный совместный творческий подход к решению растущей проблемы глобальной продовольственной системы по обеспечению безопасности потребителей и защите репутации отрасли. Некоторые из ее членов жестко конкурируют на своих рынках, но также активно сотрудничают, чтобы обеспечить сертификацию, общие стандарты, превосходный мониторинг, а также совместное обучение и передовые методы, которые вместе создают более безопасную пищевую промышленность и повышают доверие потребителей. Это новое экосистемно-ориентированное поведение, при котором каждый участник извлекает выгоду из своих коллективных инвестиций в общие «общие ресурсы» — и признал это, говоря словами GFSI: «Безопасность пищевых продуктов не является конкурентным преимуществом.” 15
Экосистемы создают сообщества и служат им, используя их творческий потенциал и интеллект
Множественные и на первый взгляд весьма разнообразные дисциплины, изучающие состояние человека — от антропологических и археологических исследований древних культур «мудрости» через теологию и философию до современной поведенческой экономики и даже нейробиологии — сходятся вокруг нескольких ключевых основ. Люди хотят принадлежать, понимать и быть понятыми, достичь признанной компетентности в выбранной ими сфере и изменить свой мир к лучшему.Исторически сложилось так, что немногие люди могли полностью реализовать эти желания за пределами своих непосредственных и жестко ограниченных физических сфер. Сегодня технологии изменили способы и уровни, на которых может происходить такая самоактуализация, и многие экосистемы теперь извлекают выгоду из этого жизненно важного сдвига.
Наиболее очевидными иллюстрациями являются многочисленные бизнес-экосистемы, которые были разработаны специально для того, чтобы позволить нам находить и поддерживать связь с нашими собственными «племенами» — теми, которые окружают такие компании, как Facebook, Twitter и Yelp.Признавая важность своих лучших пользователей (самый плодовитый рецензент сайта написал более 8000 отзывов), 16 Yelp основал свою элитную программу, чтобы признать и вознаградить свое сообщество постоянных рецензентов эксклюзивными вечеринками и бесплатными подарками.
Но также рассмотрим три других примерных арены. Сегодня онлайн-игры — это бизнес с оборотом в 20 миллиардов долларов, который растет, и многие из самых успешных игр не только объединяют людей по всему миру, но и активно вовлекают их в постоянное развитие самих игр. 17 Движение за открытый исходный код, которое изначально привлекало выдающиеся — и часто неоплачиваемые — вклады сотен тысяч высококвалифицированных специалистов в программной среде, распространяется по всей экономике. Другие примеры теперь можно найти в различных отраслях и секторах. В средствах массовой информации бесплатная программа 3D компьютерной графики Blender с открытым исходным кодом использовалась для создания таких разнообразных результатов, как 3D-модели космических кораблей НАСА и раскадровки для Spider-Man 2. 18 В сфере образования OpenCourseWare Массачусетского технологического института обеспечивает цифровой доступ. к «практически всему содержанию курса MIT.” 19
А для решения более конкретных (а иногда и ограниченных по срокам) проблем в последнее время наблюдается значительный рост «краудсорсинга». Такие организации, как Kaggle, проводят соревнования, в которых участникам предлагается использовать науку о данных и алгоритмы для решения бизнес-задач. Другие, такие как XPRIZE, организуют грандиозные задачи, которые побуждают игроков сотрудничать для решения сложных социальных и экологических проблем. Результаты уже говорят сами за себя — примеры включают устройство, которое удаляет нефть с воды в три раза быстрее, чем существовавшие ранее технологии, 20 и программное обеспечение, которое может отображать тенденции в симптомах болезни Паркинсона у отдельных пациентов с течением времени. 21
Сегодня почти каждый бизнес может найти способы извлечь выгоду из этой растущей и глобальной возможности создавать, обслуживать и расти вместе — и с помощью — новых сообществ, которые часто будут включать клиентов, которые традиционно считались пассивными получателями, а не активными участников. LEGO Group, например, нашла новые способы связи с молодыми и старыми клиентами с помощью своего портала LEGO® Ideas, на котором фанаты с энтузиазмом представили и поддержали идеи, включая наборы игрушек Minecraft и Ghostbusters 30th Anniversary.Компании, которые могут задействовать изобретательность своих экосистем, не только откроют для себя новые точки интереса у своих клиентов, но и откроют для себя вселенную возможностей, как это сделала LEGO Group, когда она нашла вдохновение для своего блокбастера The LEGO Movie ™ из коллекции покадровых фильмов, созданных с использованием кубиков LEGO на YouTube. 22
Экосистемы часто существуют на базе новых мощных бизнес-платформ
«Платформа» — это мощный тип экосистемы, обычно создаваемый и принадлежащий одному бизнесу или субъекту, но специально разработанный для привлечения активного участия большого числа других участников.По словам ученого Йохая Бенклера, это «технический и организационный контекст, в котором сообщество может взаимодействовать для достижения определенной цели». 23 Некоторые из них предназначены в первую очередь для создания новых рынков путем установления связей между ранее разделенными потенциальными покупателями и продавцами; другие больше ориентированы на распределенную разработку новых продуктов, услуг и решений. Ранний наглядный пример объединил и то, и другое. В 1968 году Ди Хок работал в местном банке в штате Вашингтон и обнаружил проблему и возможность на заре потребительских кредитных карт. 24 Многие банки пытались выпустить свой собственный запатентованный продукт, каждый из которых сталкивался с трудоемким бременем регистрации продавцов, чтобы они принимали их, убеждения клиентов в их полезности и безопасности, заверения регулирующих органов и разработки протоколов и функций для нового продукта. Предложив общую платформу для решения всех этих трудных задач — которая в 1976 году стала VISA — он позволил им объединить ресурсы, а также сотрудничать и конкурировать на гораздо более простом в разработке и, следовательно, гораздо быстрее растущем финансовом рынке для кредит.
VISA, возможно, был ранним примером, но с тех пор к нему присоединились многие другие платформы, стимулированные оцифровкой и соединительными технологиями. eBay создал глобальную торговую площадку на основе аукционов, которая теперь объединяет миллионы покупателей и продавцов. Совсем недавно различные компании, основанные на новой платформе «экономики совместного использования», создали совершенно новые экосистемы, которые позволяют огромному количеству участников делиться доступом к своим ранее неиспользуемым или недостаточно используемым активам, создавая при этом значительную социальную и экономическую ценность.Некоторые из них, такие как Airbnb и Uber, подорвали существующие отрасли — и, скорее всего, это произойдет в будущем в дополнительных сферах экономики.
Между тем, появились другие платформы для ускорения и распространения разработки новых продуктов и услуг. Одним из первых примеров был успех моделей с открытым исходным кодом, которые преобразовали сектор программного обеспечения, пригласив огромное количество программистов для разработки таких продуктов, как Linux. Это проложило путь к взрывной, широко распространенной разработке новых приложений на поддерживающих платформах, созданных Apple, Facebook, Google, Samsung, Salesforce и другими.В последние годы были созданы буквально миллионы приложений, создающих новые решения и возможности как для потребителей, так и для предприятий. 25
Результаты были впечатляющими для некоторых создателей платформ. Согласно одной из оценок, четыре из пяти самых ценных мировых брендов в значительной степени основаны на платформенных бизнес-моделях. 26 Когда к ним присоединяются многие из самых быстрорастущих и известных новых компаний в мире, нет никаких признаков замедления этого явления. 27
Экосистемы ускоряют обучение и инновации
Философ Эрик Хоффер заметил, что «во времена перемен ученики наследуют землю, в то время как образованные оказываются прекрасно подготовленными, чтобы иметь дело с миром, которого больше не существует». 28 Необходимость обучения и превращения обучения в инновации для предприятий как никогда высока. 29 И, как признали многие руководители корпораций, самые умные люди не могут работать только в одной организации; Это, что важно, означает, что не все они работают на вас.
Экосистемыпредоставляют предприятиям доступ к острым умам и интеллектуальным ресурсам, независимо от того, находятся ли они у поставщиков, клиентов, исследовательских организаций или независимо. Например, пользователи InnoCentive подключаются к экосистеме, состоящей из тысяч новаторов и специалистов по решению проблем по всему миру. Один из руководителей Telstra однажды сказал, что ищет партнеров, которые будут продвигать новое мышление: «Когда мы ищем партнера, мы ищем его. . . инновации. . . вы ищете того, кто бросит вам вызов.Я не хочу, чтобы вы говорили мне, что я в порядке. Я хочу, чтобы ты сказал мне, что мне нужно делать по-другому, как я могу быть другим ». 30 Обучение — это в основном социальная деятельность; инновации очень часто являются результатом интеграции и связи между различными областями знаний и областей знаний; и поэтому оба они ускоряются в подвижных, ориентированных на обмен и созидательных сообществах, созданных экосистемами. Некоторые наблюдатели, в частности Джон Хейгел, предположили, что такие экосистемы окажутся наиболее устойчивыми и влиятельными и принесут наиболее устойчивые и важные выгоды тем предприятиям, которые их создают, возглавляют и участвуют в них. 31
Например, Mahindra Group, одна из крупнейших корпораций Индии с более чем 200 000 сотрудников по всему миру и огромной сетью поставщиков, недавно прославилась за то, что объединила поставщиков и внутренние предприятия в рамках совместных инициатив, направленных на то, чтобы «не принимать никаких ограничений, стимулировать позитивные изменения и продвигать альтернативное мышление ». Образовавшиеся в результате экосистемы сотрудничества принесли пользу самой Махиндре, активизируя и согласовывая обучение и творчество в разноплановой группе.Не менее важно, однако, то, что Махиндра считает, что подобные усилия способствуют широкому преобразованию во всех географических регионах, где сосредоточена деятельность Махиндры, 32 , как, например, Махараштра, второй по численности населения штат Индии и его крупнейший вкладчик в ВВП. 33 Динамизм и продуктивность таких локальных центров привели к тому, что во всем мире все большее внимание уделяется местным и региональным «экосистемам стартапов» и «инновационным экосистемам» — тенденции, активно поощряемой в ноябре 2014 г. рядом европейских руководителей высшего звена. бизнес-лидеры в открытом письме в Европейский Союз. 34
Мир вступает в эпоху, когда идеи и идеи приходят отовсюду, а толпы, облака, соавторы, соревнования и соавторы могут существенно помочь определить наше общее будущее. В результате бизнес-среда постоянно меняется.
Управление в мире бизнес-экосистем
Рост бизнес-экосистем коренным образом меняет ключевые факторы успеха ведущих организаций, заставляя их думать и действовать по-разному в отношении своих стратегий, бизнес-моделей, лидерства, основных возможностей, систем создания и захвата ценности и организационных моделей.Со временем мы узнаем больше, поскольку экосистемы продолжают раскрывать свои секреты. Этот продолжающийся процесс неудивителен. В конце концов, только в конце 1930-х годов мы создали стандартизированные классификации для отдельных секторов промышленной экономики, а затем начали отслеживать их совокупный выпуск с помощью показателя, называемого ВВП. Потребовалось еще почти 30 лет, чтобы разработать подробные, хотя и все еще развивающиеся стандарты для многих бизнес-профессий, 35 и почти 20 лет больше, чтобы раскрыть основные инструменты «стратегии». 36
Однако в этом отчете о тенденциях мы более глубоко погрузимся в то, что уже ясно видно по мере того, как бизнес-экосистемы достигают зрелости, — и поэтому может быть применено к бизнес-стратегии и операциям сегодня. В частности, мы рассмотрим следующие тенденции и связанные с ними способы, которыми формируют будущее лидеры:
- Преодоление исторических ограничений, когда несколько границ стираются и растворяются одновременно, чтобы создать новую ценность и переопределить «искусство возможного».(См. Размытые границы, неизведанные границы.)
- Участие в развивающихся экосистемах, которые формируют союзы для решения основных неотложных социальных проблем с помощью новых решений, приносящих одновременно прибыль и социальную ценность. (См. Нечестивые возможности.)
- Взаимодействие с областями регулирования и политики для поддержания эффективного баланса между защитой интересов общества и открытием новых рынков и решений, которые становятся возможными благодаря быстро развивающимся экосистемам.(См. Регулирование экосистем.)
- Переосмысление существующих цепочек поставок как «сетей создания ценности», которые пользуются большей автономией и доверием, учатся и вводят новшества вместе и вырабатывают устойчивые модели успеха, которые приносят пользу всем участникам. (См. Цепочки поставок и сети создания стоимости.)
- Реконфигурация активов для экономики, в большей степени основанной на отношениях и сотрудничестве, в которой владение и контроль имеют меньшее значение, а активация активов других имеет большее значение, изменяя в процессе стратегии слияний и поглощений.(См. Новый расчет корпоративных портфелей.)
- Создание новых корпоративных платформ, которые делают возможными предпринимательство, помогают высвободить и задействовать таланты бесчисленного множества других участников. (См. Сила платформ.)
- Научиться преобразовывать предприятия и организации, не разрушая их, извлекая уроки из того, как предприниматели используют минимально жизнеспособные продукты. (См. Минимальная жизнеспособная трансформация.)
- Освоение новых основных компетенций, особенно навыков, присущих миру дизайна, и переосмысление их управленческого мышления и практики.(См. За рамками дизайнерского мышления.)
БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМА — Сообщество игроков, работающих в определенной бизнес-среде
Определение бизнес-экосистемы
Бизнес-экосистема — это сообщество организаций и заинтересованных сторон (игроков), работающих в
конкретный
бизнес-среда, которая
сотрудничать и соревноваться в экономической паутине отношений.
Бизнес-экосистема — это сеть организаций, в которую входят поставщики,
дистрибьюторы, клиенты, конкуренты, государственные учреждения и т. д.
он участвует в доставке определенного продукта или услуги через оба
конкуренция и сотрудничество.
Каждая сущность в экосистеме бизнес-экосистемы влияет и на него влияют другие, создавая постоянно развивающуюся отношения, в которых каждая сущность должна быть гибкие и адаптируемые, чтобы выжить, как в биологической экосистеме.
Эти отношения развиваются со временем зависит от общих сил в деловой среде и конкретных ходы, сделанные сетью игроков. 1
Сегодня бизнес-экосистема заменила традиционные концепции отрасли и рынка с бизнес-сообществами взаимодействующие организации, которые вместе создают, доставляют и потребляют товары и услуги. Эти экосистемы представляют собой сложные сети игроков, которые далеко уходят. за пределами традиционных конкурентов, клиентов и поставщиков.Они включают сообщества организаций, которые сотрудничают и конкурируют в экономической сети отношения ». 1
5 Внешние драйверы Смена
Под руководством клиента драйверы изменений на рынке косметики, такой как поведенческие изменения спроса, изменения доходов или демографические сдвиги, которые меняют определения → ценность и удобство… Подробнее
Разработка стратегии
→ Корпоративная стратегия: 2 Логика
Формулирование стратегии — это процесс определение соответствующих направлений действий для достижения организационных цели и тем самым достижение организационная цель … >>>
.